管理學題庫及其答案

管理學題庫及其答案一、選擇。管理者出席社區(qū)的集會或參加社會活動時，所行使的角色是（A）。掛名首腦B.聯(lián)絡(luò)者C.發(fā)言人D.領(lǐng)導者TOC\o"1-5"\h\z被稱為科學管理之父的是（ C）。亞當?斯密B.亨利?法約爾C.泰勒D.馬克斯?韋伯對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要的是（ C）。A?技術(shù)技能B?人際技能C?概念技能D?勞動技能梅奧對其領(lǐng)導的霍桑試驗進行總結(jié)，認為工人是（B）。A.經(jīng)濟人B.社會人C.理性人D.復(fù)雜人斯密認為人是（ A）。A.經(jīng)濟人B.社會人C.理性人D.復(fù)雜人保證企業(yè)中進行的一切活動符合所制定的計劃和所下達的命令，這是管理職能中的（A）。A.控制職能B.組織職能C.領(lǐng)導職能D.計劃職能韋伯認為理想組織形式的權(quán)力基礎(chǔ)應(yīng)是（ A）。A.合理一合法的權(quán)力B.神授的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力D.領(lǐng)導的權(quán)力管理的首要職能是（ B）。A.組織職能B.計劃職能C.領(lǐng)導職能D.控制職能管理的核心職能是（C）。A.組織職能B.計劃職能C.領(lǐng)導職能D.控制職能管理者向董事和股東說明組織的財務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向時，所扮演的角色是（）。A.組織職能B.計劃職能C.領(lǐng)導職能D.控制職能TOC\o"1-5"\h\z管理的二重性是指（ ）。A.藝術(shù)性與科學性B.基礎(chǔ)性與邊緣性C.自然屬性與社會屬性D.普遍性與重要性12管理同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系而表現(xiàn)出的屬性是（ ）。A.自然屬性B.社會屬性C.科學屬性 D.藝術(shù)屬性科學管理中能體現(xiàn)權(quán)力下放，分權(quán)嘗試的原理是（ C）。A.差別計件工資制 B.職能原理 C.例外原理 D.工時研究法約爾認為企業(yè)六種基本活動中最核心的活動是（A）。A.管理 B.商業(yè) C.財務(wù) D.財務(wù)法約爾提出的組織中平級間的橫向溝通被稱為（C ）。A.等級原則 B.協(xié)商原則 C.跳板原則 D.秩序原則法約爾的代表作是（B）。A.《科學管理原理》 B.《工業(yè)管理和一般管理》C.《社會組織和經(jīng)濟組織理論》 D.《車間管理》17?著名的霍桑研究就是研究管理中的人際關(guān)系，其主要研究方法是（B ）。A.歸納法 A.歸納法 B.試驗法C.演繹法法約爾提出的管理五職能或要素是A、計劃、組織、決策、領(lǐng)導、控制C、計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制“管理理論之父”是指（B ）A、泰羅 B、法約爾D上匕較法B）B、 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制D、計劃、組織、決策、指揮、控制C、 韋伯 D、歐文20．被稱之為“組織理論之父”是指（B）A、泰羅 B、法約爾 C、韋伯 D、歐文（A）是泰羅的代表作。A、《科學管理原理》 B、《工業(yè)管理和一般原理》C、《社會和經(jīng)濟理論》 D、《工業(yè)文明的人類問題》馬克斯?韋伯在（B）一書中，提出了所謂理想的行政組織體系理論。A、《工業(yè)管理和一般管理》 B、《社會組織和經(jīng)濟組織》C、《科學管理原理》 D、《計件工資制》泰羅的科學管理理論的核心是（C）A、挑選“第一流的工人” B、實行計件工資C、提高生產(chǎn)效率 D、實行職能工長制24?美國切斯特?巴納德是（A）學派的創(chuàng)始人。A、社會合作系統(tǒng)學派B、經(jīng)驗主義或案例學派C、社會技術(shù)系統(tǒng)學派D、人際關(guān)系學派25.（C）把管理各個流派稱之為“管理理論叢林”A、泰羅 B、法約爾 C、孔茨 D、梅奧TOC\o"1-5"\h\z26?下面關(guān)于“管理理論叢林”的各種說法中，錯誤的說法是（D ）A、管理理論的各個流派叫管理理論叢林B、管理理論叢林中各個流派彼此相對獨立C、管理理論叢林至少可以劃分十個學派D、管理理論叢林中各個流派基本目的不同27.群體行為學派的最早代表人物是（A ）A、梅奧 B、泰羅C、貝克D、馬斯洛28.社會技術(shù)學派系統(tǒng)的創(chuàng)立應(yīng)歸功于（B）A、西蒙 B、特里司特C、李維特D、布萊特29.決策理論學派的人物是（C)A、赫茨伯格 B、穆頓C、西蒙D、馬斯洛30.溝通中心學派又被稱之為（B）中心學派。A、渠道 B、信息C、通訊D、運輸TOC\o"1-5"\h\z由梅奧進行的霍桑試驗的第四個階段是（ B）A、工場照明試驗B、接線板接線工作室實驗C、大規(guī)模的訪問與調(diào)查D、繼電器裝配室試驗未經(jīng)計劃的活動，是（D ）控制的。A、可以 B、較難 C、很難 D、無法在計劃的編制方法中，具有靈活性的、能適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃的編制方法是（B）A、運籌學方法B、滾動計劃法C、線性規(guī)劃法D、投入產(chǎn)出法表明企事業(yè)單位或其機構(gòu)的基本作用或使命的是（A）A、宗旨 B、目標 C、政策 D、規(guī)則計劃工作的第一步是（A）A、分析狀況 B、確定目標 C、確定前提D、做好預(yù)算36?計劃工作的最后一步是（C ）A、評價各種備選方案B、擬定派生計劃C、編制預(yù)算 D、修改方案37?計劃的程序可劃分成8個步驟，其中（C ）是制定計劃的關(guān)鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段。A、擬定可供選擇的方案B、評價各種備選方案C、選擇方案 D、擬定派生計劃38.計劃的權(quán)變原則（改變航道原理）適用于計劃的（A）。A.制定過程B.執(zhí)行過程C.前半部分D.后半部分39?計劃的靈活性原則適用于計劃的（B ）。A.制定過程B.執(zhí)行過程C.前半部分D.后半部分對主管人員來說，計劃工作中最重要的原則是（A）A、靈活性 B、改變航道 C、限定因素 D、許諾目標管理的主旨在于，用（B）代替“壓制性的管理”它使管理人員能夠控制他們自己的成績。A、行為控制的管理 B、自我控制的管理C、開放性管理 D、主動性管理MBO的首要要求是（A）A、明確目標 B、參與決策 C、規(guī)定期限 D、反饋績效MBO中的目標制定方法與傳統(tǒng)目標制定方法不同，這是指（D）。傳統(tǒng)的目標制定是自下而上的方式，而MBO中的目標則是決策層制定的。傳統(tǒng)的目標制定是自上而下的方式，而MBO中的目標則主要是下級制定的。傳統(tǒng)的目標制定是自下而上的方式，而MBO中的目標則是請專門機構(gòu)量身定做的。傳統(tǒng)的目標制定是自上而下的方式，而MBO中的目標則主要是上下級共同參與制定的。決策就是（B）方案。A、籌備 B、擬定 C、選擇 D、執(zhí)行將決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策，是按決策（C ）分類的。A、重要程度 B、重復(fù)性 C、決策的條件 D、依據(jù)決策樹法和另外一種方法是相同的，只不過它更加直觀形象，這里的另外一種方法是指（C）。A、概率 B、效用 C、期望值 D、邊際分析線性規(guī)劃法是（A）法中的一種。A、確定型決策B、不確定型決策C、風險型決策 D、以上都不是（C）型組織結(jié)構(gòu)是最早使用的，也是最為簡單的一種類型。A、職能 B、矩陣 C、直線 D、事業(yè)部制直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適應(yīng)于（B）A、大型的企業(yè)公司 B、沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織C、跨國的企業(yè)公司 D、跨地區(qū)的大公司管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)，叫做（）結(jié)構(gòu)。A、高聳 B、水平 C、扁平 D、交叉管理寬度又叫做管理（ A）A、幅度 B、長度 C、扁平D、交叉劃分部門的最原始最簡單的方法是按（D）劃分部門。產(chǎn)品B、設(shè)備C、職能D、人數(shù)（C）職權(quán)即通常所說的指揮權(quán)。A、決策 B、參謀 C、直線D、職能人力資源管理屬于管理中的（A）。A. 組織職能B.計劃職能C.領(lǐng)導職能D.控制職能雙因素理論是由（ ）提出來的。A、梅奧B、韋伯 C、麥格雷戈D、赫茨伯格吉賽利在其著作( )中提出了領(lǐng)導性格8種個性特征和5種激勵特征。A、《管理才能探索》 B、《工業(yè)文明的人類問題》C、《經(jīng)理的職能》 D、《組織的科學原則》菲德勒權(quán)變模型指出：對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，采用以(A)取向型的領(lǐng)導者領(lǐng)導績效最好。A、關(guān)系B、關(guān)系和任務(wù) C、任務(wù) D、都不對在管理方格理論中，1.9型領(lǐng)導方式是( B)的領(lǐng)導A、專制型領(lǐng)導 B、俱樂部型 C、貧乏式D、理想型馬克斯韋伯的理論屬于(A)。A.理想行政組織體系理論B.人際關(guān)系理論C.科學管理理論D.行為科學理論古典管理理論階段的代表性理論是(A)。A.科學管理理論B.管理科學理論C.行為科學理論D.權(quán)變理論科學管理的中心問題是(D)。A.作業(yè)標準化B.計劃工資制C.心理革命D.提高勞動生產(chǎn)率法約爾在管理十四條原則中指出,“組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令”,屬于(A)原則。A.統(tǒng)一指揮B.統(tǒng)一領(lǐng)導C.集中化D.職權(quán)與職責提出管理的“十四條原則”的是(B)。A.泰羅B.法約爾C.馬克斯?韋伯D.切斯特?巴納德64?小斯隆在通用汽車公司采用了一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，以后成為大型企業(yè)普遍采用的典型的組織結(jié)構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是(A)。A.事業(yè)部制B.工廠制C.泰羅制D.包銷制上級管理人員把一般的日常事物授權(quán)給下級管理人員去處理，而自己只保留對例外事項的決策和監(jiān)督權(quán)，這是泰羅提倡的(B)。A.工作定額原理B.例外原則C.心理革命D.職能工長制霍桑試驗的結(jié)論指出新型的領(lǐng)導能力在于提高(C)。A.職工的福利水平B.職工的工資水平C.職工的滿足度D.職工的工資和福利企業(yè)中存在著“非正式組織”的觀點來源于(D)A.現(xiàn)代管理理論B.管理過程理論C.科學管理理論D.霍桑試驗結(jié)論主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學問題的學派是(A)A案例學派B管理過程學派C群體行為學派D溝通中心學派有人認為，通過分析、比較和研究各種各樣成功和去敗的管理經(jīng)驗，可以抽象出某些一般性的結(jié)論或原理，以有助于學習管理原理。這種觀點源自(D)。A.管理過程學派B.群體行為學派C.管理科學學派D.案例學派認為沒一成不變的、普遍使用的“最好的”管理理論和方法的是(B)。A.管理過程學派B.權(quán)變理論學派C.社會合作學派D.系統(tǒng)管理學派未來管理組織中的層次將會(B)。增加B.減少C.不變D.模糊在計劃的各項工作中，哪一以下工作規(guī)定了處理問題的例行方法、步驟，即辦事手續(xù)(D)。目標B.任務(wù)C.規(guī)則D.程序數(shù)字化的計劃是指(B)A規(guī)劃B預(yù)算C程序D任務(wù)預(yù)算也被稱為(C)。A.規(guī)劃B.規(guī)則C.數(shù)字化計劃D.控制開支手段在計劃表現(xiàn)形式中，有一個自由處置權(quán)的是指（C）。A程序B規(guī)則C政策D規(guī)劃強調(diào)在制定計劃時要留有余地,不能滿打滿算地計劃工作原理是（C）。A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理77?計劃執(zhí)行過程中應(yīng)具有應(yīng)變能力指的是（D）。A.限定因素B.許諾C.靈活性D.改變航道強調(diào)計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力的是（D）。A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理在計劃工作中,制定“彈性計劃”是運用計劃工作的（A）。A.靈活性原理B.許諾原理C.限定因素原理D.改變航道原理目標管理中的目標一般是指（B）目標。A.長期B.短期C.中期D.遠期目標管理被稱之為“管理中的管理”,主要是指目標管理適用于對（B）的管理A.組織機構(gòu)B.管理人員C.職工D.自身目標管理具有以下特征（C）A.強制管理B.政治管理C.自我控制D.價值管理我國習慣上稱之為“專家預(yù)測法”的是（C）A.因果法B.外推法C.德爾菲法D.頭腦風暴法越是組織的上層主管人員，所做出的決定越傾向于（C）A.戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的B.戰(zhàn)術(shù)的、非常規(guī)的、風險的C.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風險的D.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的提出“管理就是決策”的著名管理學家是（B）A.享利?艾伯斯B.赫伯特?西蒙C.享利?法約爾D.F?W?泰羅決策追求的是（C）A.最優(yōu)方案B.最理想方案C.最滿意方案D.可行方案職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點是（B）A.橫向協(xié)調(diào)差B.多頭領(lǐng)導C.不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導D.適用性差參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，主要是指（A）A.提供咨詢，建議B.進行決策，提供咨詢C.建議，進行決策D.控制進度集中決策，分散經(jīng)營”的管理原則體現(xiàn)于（C）A.直線——職能制結(jié)構(gòu)B.直線制結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.職能型組織結(jié)構(gòu)多頭領(lǐng)導，妨礙組織的統(tǒng)一指揮，這種缺陷明顯地存在于（B）A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.直線——職能型組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的管理原則是（B）A.實行專業(yè)化管理B.集中決策，分散經(jīng)營C.高度集權(quán)，全能管理D.統(tǒng)一指揮并發(fā)揮職能機構(gòu)和人員的作用管理的兩重性是指管理的（B）A.自然屬性和歷史屬性B.自然屬性和社會屬性C.經(jīng)濟屬性和技術(shù)屬性D.連續(xù)屬性與間斷屬性下列因素中對分權(quán)沒有促進作用的是（B）A.組織的規(guī)模B.政策的統(tǒng)一性C.培訓管理人員的需要D.活動的分散性下列不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點是（B）A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M行詳盡的指導C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性D.信息失真的可能性小矩陣式結(jié)構(gòu)的主要缺點是（ ）A.分權(quán)不充分B.多頭領(lǐng)導C.對項目經(jīng)理的要求高D.組織穩(wěn)定性差一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門（C）A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他（A）A.直接管理的下屬數(shù)量B.所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量D.所管理的全部部門數(shù)量在下述哪種情況下，管理幅度可以適當加寬（C ）。A.所處管理層次較高的主管人員B.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計劃完善D.不同下屬工作崗位的分布比較分散一位父親為了鼓勵小孩用功學習，向小孩提出：如果在下學期每門功課考試都在95以上，就給物質(zhì)獎勵。根據(jù)期望理論，小孩會因受到激勵而用功學習的情況有（D）A.平時成績較好，有可能各門功課都考90分以上B.獎勵的東西是小孩最想要的C.父親說話向來都是算數(shù)的D.上述三種情況應(yīng)同時存在下列關(guān)于強化理論的說法正確的是（D）A.強化理論是美國心理學家馬斯洛首先提出的B.所謂正強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失C.連續(xù)的固定的正強化能夠使每一次強化都起到較大效果D.實施負強化，應(yīng)以連續(xù)負強化為主在雙因素激勵理論中，滿意的對立面是（B ）A.不滿意B.沒有滿意C.沒有不滿意D.很不滿意需要層次理論認為，人的行為決定于（D ）A.需求層次B.激勵程度C.精神狀態(tài)D.主導需求AB兩人都是同一個企業(yè)的職工，兩人橫向比較的結(jié)果是：A的所得/A的付出VB的所得/B的付出，則B可能的表現(xiàn)是（D）A.要求增加報酬B.自動減少投入以達到心理上的平衡C.離職D.沒有任何改變中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但目前許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明（C）A.雙因素理論在中國不怎么適用B.保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的C.防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責任D.將獎金設(shè)計為激勵因素本身就是錯誤提出期望理論的是（C）A.馬斯洛B.亞當斯C.弗洛姆D.赫茨伯格從期望理論中，我們得到的最重要的啟示就是（D）A.效價的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B.期望值的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C.存在著負效價，應(yīng)引起領(lǐng)導者的注意D.應(yīng)把效價和期望值進行優(yōu)化組合提出公平理論的是（B ）A.馬斯洛B.亞當斯C.弗洛姆D.赫茨伯格四分圖理論指出，領(lǐng)導行為方式最佳的是（A）A.高組織高體諒B.高組織低體諒C.低組織低體諒D.低組織高體諒管理學問答題。1明茨伯格的管理者角色理論。（1）人際關(guān)系角色：掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者（2）信息傳遞角色：監(jiān)察者、傳播者、發(fā)言人（3）決策制定角色：發(fā)起者、麻煩處理者、資源分配者、談判者共三大類型，十種角色2根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)該具備哪些技能？（1）技術(shù)技能（2）人際技能（3）概念技能任何層次的管理者都要具備三種技能，不過隨著管理層次的變化而各有側(cè)重。計劃的作用和特征。（1）能夠給管理者和被管理者指明前進的方向。（指明方向，協(xié)調(diào)活動）（2）可以減少不確定性對組織的影響和沖擊。（預(yù)測變化，減少沖突）（3）減少無序和浪費。4）有利于管理控制計劃的程序。分析狀況、確立目標、確定前提條件、擬訂備選方案、評價備選方案、選擇方案、擬訂派生計劃和編制預(yù)算目標的性質(zhì)和作用。性質(zhì)：目標的層次性，多元性，次序性，時間性，明確性，協(xié)調(diào)性。作用：引導作用，激勵作用，凝聚作用，考核標準。決策的十大原則。（1）信息原則（2）預(yù)測原則（3）效益原則（4）客觀原則（5）優(yōu)化原則（6）智囊原則（7）法制原則（8）公正原則（9）動態(tài)原則（10）系統(tǒng)原則扁平結(jié)構(gòu)的利弊。利：（1）管理層次少，管理費用低。（2）信息交流速度快。（3）管理幅度大，成員有較大的自主權(quán)，因而滿足感增加弊；（1）主管不能充分有效的下屬進行指導和監(jiān)督。（2）上下級協(xié)調(diào)性差。高聳結(jié)構(gòu)的利弊。利：（1）管理嚴密。（2）分工明確，上下層易協(xié)調(diào)。弊：（1）管理層次多，管理費用高。（2）信息溝通時間長，可能失真。（3）由于管理嚴密。容易影響夏季人員的滿意感和創(chuàng)造性。授權(quán)的特點。（1）授權(quán)是通過組織職位進行的組織行為，不是管理者的個人行為。（2）授權(quán)不等于授責。（3）授權(quán)的形式是多樣化的。（4）授權(quán)不等于放棄或讓渡權(quán)力。（5）授權(quán)的目的是為了調(diào)動下屬的積極性，減輕管理者的工作負擔，不是上級對下級的權(quán)力施舍授權(quán)的作用。（1）可以減輕上級的工作負擔，利于領(lǐng)導從繁瑣的事務(wù)中解脫出來，集中精力抓大事。（2）利于調(diào)動下屬的積極性。（3）有助于培養(yǎng)下級管理人員。授權(quán)的原則。筆記：（1）重要原則（2）明責原則（3）適度原則（4）不可越級授權(quán)原則書上：1）因事授權(quán)；2）視能授權(quán)；3）按級授權(quán)；4）適度授權(quán)；5）適當控制；6）相互信賴；7）相對重要原則如何做到有效授權(quán)。（1）樹立正確的授權(quán)態(tài)度，掃清心理障礙。（2）必須清楚明確的闡述管理政策（3）因事?lián)袢?，視人授?quán)。（4）簡歷反饋控制機制。影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素。（1）決策的代價；（2）政策的一致性；（3）組織規(guī)模；（4）組織形成的歷史；（5）管理觀念；（6）中下層管理者的素質(zhì)和數(shù)量；（7）控制技術(shù)和手段是否完善；（8）環(huán)境影響（9）危機因素衡量組織集權(quán)與分權(quán)程度的標志。（1）決策的數(shù)量（2）決策的重要性（3）決策的范圍（4）決策的審核試述組織設(shè)計的原則。（1）目標原則2） 統(tǒng)一指揮的原則3） 以工作為中心的原則4） 勞動專業(yè)化與協(xié)作原則5） 控制管理幅度原則6） 權(quán)責對等原則7） 才職相稱原則8） 適應(yīng)性與穩(wěn)定性原則9） 因人設(shè)職與視人設(shè)職相結(jié)合原則管理者在溝通中應(yīng)該注意哪些問題？（1）以正式溝通為主，保證正式溝通渠道的暢通，以防止和減少非正式溝通的滋生和蔓延。（2）研究和利用非正式溝通，彌補正式溝通的不足。（3）采取適當?shù)拇胧┏吻搴拖钦綔贤ǖ奶摷傩畔?。?）領(lǐng)導者應(yīng)注意消除非正式溝通滋生的土壤和溫床。（5）領(lǐng)導者設(shè)法建立與下屬的相互信任關(guān)系。試述法約爾的14項管理原則。（1）勞動分工（2）權(quán)力與責任（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一指導（6）個人利益服從整體利益（7）個人報酬（8）集權(quán)（9）等級鏈（10）秩序（11）平等（12）保持人員的穩(wěn)定（13）團結(jié)精神（14）主動性試述泰勒的科學管理原理。（1）泰勒的科學管理理論的核心是提高效率（2）管理制度：a工作定額原理b選擇培訓提高工人的勞動技藝c標準化的管理方法d有差別的計件工資e計劃職能與執(zhí)行職能想分離f職能工長制g比例原則h實現(xiàn)科學管理的關(guān)鍵是改變工人。（3） 缺陷不足:a經(jīng)濟人的假設(shè)是一個重大的缺陷b科學管理從技術(shù)角度研究管理，過于僵硬，忽視了人群的社會特征c偏重于研究具體 作業(yè)的效率問題而沒有研究企業(yè)作為一個整體如何進行經(jīng)營和管理。。（4） 評價:泰勒是古典管理理論最為重要的代表，他的科學管理理論是管理思想史上的一個里程碑，其理論的誕生標志著管理從經(jīng)驗上升到科學。（5） 泰勒的主要貢獻：a以科學的方法研究管理問題。b確立了管理工作的地位法約爾管理思想的評價（1）法約爾與泰勒的管理職能理論互為補充，泰勒著眼于具體工作的效率，其理論注重細節(jié)和技術(shù)性。而法約爾的視野是企業(yè)的整體。其研究的系統(tǒng)性，理論性較強，（2）法約爾的在普遍的意義上對管理進行了研究，他提出的管理理論具有普遍性，可以應(yīng)用于各種組織之中，他闡明的管理概念，管理工作過程和管理應(yīng)遵循的原則，形成了系統(tǒng)的一般的管理理論。（3）法約爾的管理思想成為一門內(nèi)容比較全面的學科，對社會普及管理理論教育起到了積極作用。（4）其理論也有不足之處反映在他的管理過程和原則的剛性過強，缺乏對人性深入研究。馬斯洛的需求層次理論（1）人是一種有需求的動物。（2）人的需求是有層次的，由低到高為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要。（3）人行為的產(chǎn)生的原因是未滿足的需要。案例11993年，上海市某紡織廠中年女工媽媽老王下崗了，她自立自強，籌集幾萬元資金辦起了一家“媽媽凈菜店”。街區(qū)政府、婦聯(lián)對媽媽的精神和舉動給予了輿論上的肯定、宣傳和稅收、場地租金等方面的大力支持，街坊鄰居也常來買菜，生意紅紅火火，菜店不斷壯大。出于對下崗姐妹的同情和為報答社會的關(guān)心與支持，媽媽決定本店只安排下崗女工就業(yè)，年菜店鼎盛時擁有4家連鎖店和30多位女工。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，許多管理問題逐步顯現(xiàn)。外部環(huán)境：政府稅收、場租優(yōu)惠逐步減弱。街坊鄰居對媽媽的同情心和對凈菜的新鮮感下降。宏觀經(jīng)濟緊縮。內(nèi)部經(jīng)營:下崗女工大多人在中年，上有老下有小，家庭負擔過重，經(jīng)常因家庭困難遲到、請假甚至缺勤，影響經(jīng)營。下崗女工素質(zhì)普遍較低，經(jīng)營理念落后，市場意識淡薄。出于同情，員工隊伍擴張?zhí)?，且對員工的管理不嚴，懲罰更無法下手。媽媽凈菜店終于在1997年倒閉關(guān)門了。北方某醫(yī)院傳染病科主任最近焦頭爛額，事因一位患者不相信醫(yī)院對自己的化驗與診斷結(jié)果，查閱了化驗單，發(fā)現(xiàn)化驗結(jié)果被醫(yī)生更改，沒病變成有病，住院花了大筆錢，一怒之下將醫(yī)院告上法庭。主任心里清楚，科里醫(yī)生采取不正當?shù)氖侄问咕驮\者沒病變有病、小病變大病的現(xiàn)象確實存在，目的是為了提高科里的營業(yè)收入。因為醫(yī)院明文規(guī)定：各科室的年終獎金和浮動工資與營業(yè)收入掛鉤。是恪守醫(yī)生的道德良知，還是只考慮員工薪酬而棄職業(yè)道德于不顧，主任陷入了兩難境地。媽媽與主任都想不通，到底錯在哪里？開個玩笑，調(diào)該醫(yī)院院長去開菜店，換媽媽來當院長也許能解決問題。因為他們錯在：醫(yī)院用營利性組織的理念來經(jīng)營，凈菜店卻走向了非營利性組織。而這是一個根本性的問題。案例2案例分析甜美的音樂馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市，被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴?弗雷德里克?馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽。那么，公司成功的關(guān)鍵是什么呢？一個重要的原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量，即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種。基于對顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克?亨利?馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的年代。例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65％。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！瘪R丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。根據(jù)卡茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最重要。因為他必須制定指導性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導性計劃和發(fā)展前景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他可以雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。a當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；b當馬丁評估新型吉他的有效性時；c當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導者、傳播者和監(jiān)聽者。當馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領(lǐng)導風采時，他在扮演領(lǐng)導者；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)察者。當馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和麻煩處理者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機會，帶領(lǐng)公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演麻煩處理者。當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導者，他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導和控制職能意味著什么？這里，馬丁實際上是強調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領(lǐng)導和控制等所有職能的履行中進行變革與創(chuàng)新。案例3：美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教如何更好地執(zhí)行計劃的方法。利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高50％。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！笔嫱咂沼昧思s5分鐘時間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了約5分鐘做完。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其他的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第二項、第三項……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票?！币粋€月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點等，當然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則。如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領(lǐng)導在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛德華?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機會，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管理當局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進行生產(chǎn)。但到那時，不斷擴張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美國市場上出售。1981年，當施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進口并且在美國市場上以施溫商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司?！钡?984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車廠商，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標出售的。而施溫公司怎么樣了？當它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產(chǎn)。試回答以下問題按上述影響計劃的權(quán)變性因素，公司在20世紀60、70、80年代的計劃應(yīng)該是怎樣的？應(yīng)當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？權(quán)變變量要求包含以下四個因素：組織的層次、組織文化、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度等。從本案例來看，施溫公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計劃。60年代，公司占有美國自行車市場25％的份額。可以說組織進入高速成長期。這時隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應(yīng)該更具有明確的目標，因此應(yīng)該重視制定短期的計劃，保持市場地位和市場份額。70年代，公司已進入成熟期，則應(yīng)制定長期性、具體的可操作性計劃。對當前的市場環(huán)境進行有效分析，富于遠見地不斷投資進行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。應(yīng)適時修改計劃以適應(yīng)市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領(lǐng)導地位。80年代，公司產(chǎn)品已進入衰退期，“市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走”。這時計劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導性，目標要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃應(yīng)該是短期的，更具指導性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標，重整施溫公司雄風。應(yīng)力圖收購巨人公司，而非扶持。更有效的長期計劃將會挽救施溫公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請破產(chǎn)”的境地。主要從以下三方面論述。（1）長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標，只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來、預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當?shù)膶Σ?，以迅速對不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動挨打、被人牽著鼻子走的被動局面。（2）施溫自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境制定一個有效的長期計劃。從案例中看出，施溫自行車公司“在70年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉(zhuǎn)變了……”。該公司也有它的基礎(chǔ)，是假定未來的時代將比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進入80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而公司則“錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機會”，使市場份額開始迅速地被更其他自行車制造商奪走。施溫公司在70年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中，著眼于被動地應(yīng)付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請破產(chǎn)”的困窘境地。這整個的過程充分說明施溫公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。（3）制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理過程共包括9個步驟，它們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評價的過程。下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細分析施溫公司：確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略。在60年代施溫公司占有美國自行車市場25%的份額時，公司則不應(yīng)僅局限于當時的良好局面，而應(yīng)更深入地對環(huán)境進行分析，確定企業(yè)當前的目標和戰(zhàn)略，促使管理者仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機會。同時，也應(yīng)該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產(chǎn)生。這樣分析后，也就不會導致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“施溫公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了它們自己的商標。重新評價組織的宗旨和目標，制定戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略。施溫公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機會，重新評價公司的宗旨和目標。在進行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。在戰(zhàn)略實施過程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，施溫組織不是與員工進行談判，而是關(guān)閉了工廠”。評價結(jié)果。當戰(zhàn)略實施后，管理者應(yīng)對實施效果進行評價,施溫公司能如前所述，進行戰(zhàn)略管理過程，糾正存在的偏差。如果制定更有效的長期計劃，相信應(yīng)該能夠避免當前的困境。樂凱彩卷從誕生的第一天起，就注定了要與眾多國外品牌相抗衡，撐舉民族感光工業(yè)希望的運。在中國市場柯達與富土一直有著默契，都是以“短期貼錢，長期占市場”為目的，采取低價策略銷售彩卷等產(chǎn)品。在美國本土，柯達膠卷零售價每個5美元，富士也在此價位；國際批發(fā)價則柯達3美元，富士3美元。而在中國，1994年以來柯達的到岸價僅為1.3美元（海關(guān)統(tǒng)計）。樂凱集團是國家重點扶持的512家企業(yè)之一。國家在項目審批、資金投入、股票上市、稅收等方面給予重點扶持。1999年國家對樂凱直接投入8個億，加之32個億的無息貸款也將逐步到位；1998年1月22日，樂凱股份公司在上交所掛牌并募得4．32億元。這44億資金將進一步擴大樂凱的規(guī)模。中國樂凱一直在努力，這是有目共睹的。進人市場初期，樂凱膠卷在色彩的還原度和清晰度上與先進的柯達，富士產(chǎn)品有一定的差距，技術(shù)指標只相當于富士公司80年代初期的水平。為此，樂凱公司集中了財力、物力，在質(zhì)量管理、晶牌樹立、服務(wù)完善上下了一番大功夫。新科研產(chǎn)品的開發(fā)、質(zhì)量的不斷提高，讓人們對這個昔日感光行業(yè)的“小弟弟”刮目相看。樂凱的“超近100讓許多消費者用得愛不釋手，相紙的質(zhì)量業(yè)已和進口彩卷難分伯仲。為了進人市場，取得競爭的勝利，樂凱產(chǎn)品采取低價策略，保持產(chǎn)品低價位，以適合中國人的消費水平。在中國市場上，樂凱彩色膠卷在質(zhì)量、性能與一流的富士、柯達產(chǎn)品大致相等的情況下，銷售價格大大低于富士、柯達產(chǎn)品，使得富士、柯達產(chǎn)品在中國市場的銷售價格達到低于其在本土的銷價。目前樂凱產(chǎn)在中國大陸地區(qū)平均占有率已經(jīng)提升至25％—30％（局部地區(qū)如西北部省已達到40％，而在其老家河北省更達60％），但仍落后于柯達的39％和富士的35％。如何打破這種格局是樂凱膠卷下一步發(fā)展的關(guān)鍵。如果單純以價格方面進行比較，樂凱仍掌握著主動。在今后的國內(nèi)市場競爭中，柯達與富士的降價空間已經(jīng)不大。而樂凱膠片在98年以前的主營利潤率一直保持在17％左右，99年猛增至31．2％，也就是說，即使樂凱產(chǎn)品降價10％，仍會保持20％以上的利潤率，這是公司未來提高市場占有率最有力的武器。營銷策略方面，向跨國公司看齊。彩色膠片是價格彈性很小的商品，營銷網(wǎng)點對彩色膠卷業(yè)務(wù)特別重要，目前進口品牌的專營店超過萬家，而樂凱膠片只有千余家。盡管樂凱公司在發(fā)展上已經(jīng)步入正軌，它所面對的現(xiàn)實卻是不容我們盲目樂觀的。走私始終是感光業(yè)最大的敵人。據(jù)海關(guān)總署公布的數(shù)字，90年代以來在中國市場銷售的進口彩卷具有報關(guān)完稅手續(xù)的不到10％，絕大部分是走私品?？梢哉f，樂凱開始重視在極其困難，不公平的條件下與零關(guān)稅的國外強手競爭。另外．雖然樂凱膠卷銷量連續(xù)兩年以20％的速度遞增，但其底蘊對于面臨具有國際級優(yōu)勢的品牌來說還太過薄弱。很多國人寧可多花10塊錢買國外膠卷，這種現(xiàn)象應(yīng)該引起樂凱的反思。此外，隨著全球數(shù)字時代的來臨，數(shù)碼相機進入大眾消費市場，將是原有感光市場的增速放緩，樂凱與柯達、富士都將受到?jīng)_擊，在以數(shù)字化產(chǎn)品為核心的新影像產(chǎn)品到來之前，樂凱準備好了嗎?問題：試用SWOT分析法分析樂凱公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)，并在此基礎(chǔ)上提出有效的經(jīng)營策略。優(yōu)勢:國家重點扶持;產(chǎn)品研發(fā)能力提高;產(chǎn)品質(zhì)量提高;價格優(yōu)勢;本土產(chǎn)品和民族情懷等劣勢：品牌價值低于柯達和富士;市場占有率低于柯達和富士;技術(shù)水平和研發(fā)能力低于柯達和富士;產(chǎn)品質(zhì)量也低于柯達和富士等機會:數(shù)字化時代的到來,為企業(yè)發(fā)展提供了一個新的契機等.挑戰(zhàn):走私產(chǎn)品的巨大沖擊;數(shù)碼相機對于感光市場的沖擊等.可供選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略:堅持低成本戰(zhàn)略,加強技術(shù)開發(fā),提高產(chǎn)品質(zhì)量為數(shù)字化時代到來作必要的準備進一步健全銷售系統(tǒng),可考慮采用電子商務(wù)的方法加強宣傳攻勢樹立良好的品牌形象等案例1誰的方式更有效高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領(lǐng)導不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴密監(jiān)督和控制。我認為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業(yè)務(wù)上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。高總是一位（）領(lǐng)導。A.專制型B.民主型C.放任型D.中間型高總對員工的看法是基于（）。A.泰勒制B.人際關(guān)系學說C.Y理論D.超Y理論李燕對員工的看法屬于（）假設(shè)。A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人根據(jù)領(lǐng)導生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導類型基本屬于（）。A.高關(guān)系，低工作B.低關(guān)系，高工作C.高關(guān)系，高工作D.低關(guān)系，低工作當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話馬上請他們走人。這種強化手段屬于（）。A.正強化B.負強化C.懲罰D.自然消退高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通B.環(huán)式溝通C.平行溝通D.口頭溝通根據(jù)卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）。A.人際技能B.技術(shù)技能C.概念技能D.領(lǐng)導技能銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）管理人員。A.基層B.中層C.高層D.專業(yè)你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會產(chǎn)生效果高總的方案和李燕的方案都會奏效高總的方案更可行，沒有嚴格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會有保證李燕的方案更可行，再嚴格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導權(quán)變理論，請結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導方式才有效？10.分析要點根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導權(quán)變理論，領(lǐng)導方式S=f（L，F(xiàn)，E），據(jù)此，領(lǐng)導的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導環(huán)境。而領(lǐng)導環(huán)境又具體可劃分為：上下級關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取的是專制型或任務(wù)導向型的領(lǐng)導方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導權(quán)變模型，從領(lǐng)導環(huán)境的三個因素（上下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導向型的領(lǐng)導方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導方式不是很有效。案例2藍天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術(shù)開發(fā)公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)。第一次“危機”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午4點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！辈少彶拷?jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜'的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！钡珰W陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領(lǐng)導下恢復(fù)了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。歐陽健進入藍天公司時采取了何種領(lǐng)導方式？這種領(lǐng)導方式與留任的董事長的領(lǐng)導方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導方式將作何改變？為什么？藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領(lǐng)導嗎？試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？答案:哈佛商學院著名教授、世界知名的領(lǐng)導科學和組織行為學權(quán)威約翰科特認為：“當人類邁向21世紀的時候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導者?！弊x罷此案例，想必讀者會與科特發(fā)出類似的感嘆！此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領(lǐng)導行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識點主要包括：領(lǐng)導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內(nèi)容。通過本案例的教學，旨在使學生能較好地掌握具有代表性的激勵與領(lǐng)導理論及其在管理實踐中的應(yīng)用，同時更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導環(huán)境、強化、期望值、效價等概念。結(jié)合案例中的思考題，簡要分析如下：歐陽健進人藍天公司時采取了何種領(lǐng)導方式？這種領(lǐng)導方式與留任的董事長的領(lǐng)導方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導方式將作何改變？為什么？歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領(lǐng)導方式，而留任的董事長的領(lǐng)導方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導者要求下屬絕對服從，并認為決策是領(lǐng)導者個人的事情；后者指領(lǐng)導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導權(quán)變理論，領(lǐng)導者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導方式，取決于領(lǐng)導者的特征、被領(lǐng)導者的特征和領(lǐng)導環(huán)境等因素。領(lǐng)導環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當領(lǐng)導環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導方式，而當領(lǐng)導環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導方式是有其理論根據(jù)的。藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。有效激勵有哪些要求？生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力=效價x期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標任務(wù)的期望值為1,而采購部經(jīng)理認為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵的程度就大不相同。有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領(lǐng)導嗎？持這種觀點的人通常會采用任務(wù)型的領(lǐng)導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關(guān)系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導方式就是最好的例證。另外，領(lǐng)導的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領(lǐng)導行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產(chǎn)部門采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導方式，而對研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導方式又變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導方式。可見歐陽健的領(lǐng)導方式是復(fù)合型的。試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應(yīng)用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。你認為藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？綜合上述分析，藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領(lǐng)導有方，激勵有力，管理卓有成效。案例三湖北某高校系全國著名的重點大學，該校于1997年正式通過“211工程”立項，成為國家“十五”期間重點建設(shè)的大學之一。學校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長期以來，學校走教學與科研相結(jié)合的路子，教員既是教學骨干，又是科研人員。大家雖然累一點，但都安居樂業(yè)。1998年10月的某天，王校長突然一連收到了幾封來自學生的匿名信。信中抱怨授課教師水平差，又不負責任，講課時眼睛紅腫，無精打采，一個學期下來，幾乎聽不到一些有名的教師授課。看完信，王校長馬上打通了主管教學的劉副校長的電話，詢問有關(guān)教學工作情況，并將有關(guān)學生匿名信的事告訴了他。劉副校長分明感到了校長對他的工作很不滿意。他來不及仔細思索，通過電話責成教務(wù)處長兩天內(nèi)將教師不愿上課的原因及學生的反映調(diào)查清楚，并向他匯報。調(diào)查的結(jié)果是這樣的，從1995年開始，由于學校工資水平較低，正副教授中有的下海，有的一心撲在科研上，對教學和青年教師的培養(yǎng)過問較少，而部分青年教師對教學缺乏熱情，有的到外面兼職，有的講課是應(yīng)付差事。學生對此反應(yīng)強烈。于是劉副校長和王校長一起探討可能解決問題的辦法，決定搞教師專聘制。學校認為，為了體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的分配原則，設(shè)置上崗教師崗位，崗位設(shè)置數(shù)約為全校教師總數(shù)的三分之一……這一決定受到學校各單位的一致好評，但就崗位設(shè)置數(shù)量問題各二級單位反應(yīng)不一，有的認為可行，有的認為三分之一的數(shù)量太少，特別是那些較年輕的院系，如管理學院和外語系。但學校只是在細節(jié)問題上做了修改，三分之一的專聘制仍決定執(zhí)行。頓時整個校園沸騰了，大家對此表示了極大的關(guān)注，各院系在具體實施過程中遇到了前所未有的阻力?！締栴}】案例中的專聘崗位制能否起到調(diào)動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優(yōu)缺點？用有關(guān)的激勵理論談?wù)勅种坏膶Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？【案例分析】案例中的專聘崗位制能否起到調(diào)動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優(yōu)缺點？本案例中的“專聘崗位制”這種做法對不對？不好一概而論，從總體上來講，其思路與出發(fā)點是好的，如果做得到位，能充分體現(xiàn)績與效的掛鉤，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得，按勞分配的科學分配原則，起到調(diào)動老師的教學與科研積極性的目的。但在具體運作過程中，能否起到預(yù)期的激勵目的，取決于兩個方面：專聘崗位制的本質(zhì)是部分人的工資會有一定額度的增加。那么“工資”對員工來講是否是激勵因素；二是這一定的額度對三分之一的員工而言是否起到激勵作用，與其所要付出的勞動相比，這一定的額度標準定得是否恰當。用有關(guān)的激勵理論談?wù)勅种坏膶Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？需要考慮的第二個問題是專聘崗位比設(shè)置為“三分之一”是否合適？從現(xiàn)實情況來看，身邊的不少組織都在實行定編定崗制度，但不同的單位采用的具體標準不同，就該案例中的高校而言，三分之一的標準意味著全校只有約300人進崗，700多人將被“編外”。這對學校的教學、科研以及各項工作的開展是否有利？同時還要考慮的是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點，個體無法完成全部工作，這就會牽涉到崗內(nèi)崗?fù)獾呐浜蠁栴}。最后要考慮的是任何一項工作的目的性，學校采取相關(guān)措施的目的非常明確：希望廣大教員，尤其是年青的教員，回到教學和科研工作中來，全心全意投入到教學與科研工作中，但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教員排斥在外，因為無論從資歷還是學術(shù)水平，年青教員短期內(nèi)無法與老教員相比，一刀切的結(jié)果是老的留下了，年青的將更加賣力地出去兼職。如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？顯然專聘崗位的指導思想盡管是對的，但具體的做法不盡人意。原因是在制定崗位數(shù)之前，沒有把握住員工的需要，沒有深入了解教員尤其是年青教員的最迫切需要是什么？也沒有充分認識到激勵措施的激勵力到底有多大。因此，在進行有關(guān)激勵政策的制定之前，首先應(yīng)該了解員工的需要，以便有的放矢。其次要意識到政策的落實能否產(chǎn)生激勵力，能產(chǎn)生多大的激勵力，是否有利于組織目標的實現(xiàn)。案例25副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好?！締栴}】從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導風格？為什么？從本案例中你可以獲得哪些啟迪？你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？【案例分析】從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導風格？為什么？屬于9.9型團隊型。因為老總對工作和下屬的關(guān)心都達到了較高點。從本案例中你可以獲得哪些啟迪？作為領(lǐng)導者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領(lǐng)導工作卓有成效。你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？基本贊同。但覺得應(yīng)在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。案例26一次戰(zhàn)略方案制定引起的風波天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展迅猛，然而，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。公司總經(jīng)理鄧強為了提高企業(yè)的競爭力，在以人為本，創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導下，制定了兩個戰(zhàn)略方案：一是引人換血計劃，年底從企業(yè)外部引進一批高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內(nèi)部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調(diào)整現(xiàn)有人員配置，內(nèi)部選拔人才。鄧強向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經(jīng)理張建波，小楊對他低聲說道：“最新消息，公司內(nèi)部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊?！边@些話恰好又被財務(wù)處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。鄧強經(jīng)過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負責人把兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發(fā)展更好。謝謝！關(guān)于此次方案的具體內(nèi)容，歡迎大家向我提問。”通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運作效率和經(jīng)營效益也因此大幅度地增長?！締栴}】案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特點。案例中鄧強的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會引起如此大的風波？如果你是鄧強，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓？【案例分析】案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特點。（一）正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例中鄧強將自己對戰(zhàn)略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關(guān)系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導、協(xié)調(diào)和評價下屬，帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經(jīng)理鄧強召集所有員工來討論戰(zhàn)略方案，這屬于組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對簡單問題最有效率。（二）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關(guān)人員；財務(wù)處會計小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的偶然型方式，即按偶然機會將消息隨機地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。案例中鄧強的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會引起如此大的風波？非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風波的最主要的原因。正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。如題1所述，鄧強將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標，以形成與組織目標一致的觀點加以協(xié)調(diào)。鄧強對兩個戰(zhàn)略方案的構(gòu)想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略目標，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強在下行溝通過程中不到位，沒有表達清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風波的直接導火線。此外，員工對信息盲目地接收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風波中也起了推波助瀾的作用。如果你是鄧強，從中能吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓？教訓：一是管理者應(yīng)對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充。同時還應(yīng)積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態(tài)，以便及時避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經(jīng)理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見，避免中間環(huán)節(jié)。經(jīng)驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領(lǐng)導和員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救。同時不應(yīng)過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒。結(jié)論：管理溝通是一個復(fù)雜的過程，某一信息的傳遞常常會受到各種因素的影響，致使溝通質(zhì)量不高，為此，作為管理者要堅持及時、適量、靈活、有效的溝通原則；了解關(guān)注、理解、接受、行為四個溝通步驟；發(fā)展雙向性、支持性、重復(fù)性、綜合性四種溝通方法；提高說、寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。案例27這位主管該怎么做小張在工作中任勞任怨，與同事們相處也不錯，因此獲得上司的賞識而被提拔為部門主管。該部門的員工均為精兵強將，個個認為自己不比小張差，因此小張上任后與同事們的關(guān)系卻有些微妙。同事們都對他很客氣，但小張卻感到得不到同事們的支持。另外，由于是新上任的主管，小張與同級其他部門主管之間原先并不太熟，其他部門主管對小張的部門也遠不如以前那么支持。此時，上司又交給他的部門一項時間性很強的工作，這位小張主管應(yīng)該如何去完成此項任務(wù)呢？【問題】對