化人力為資本課件

Transformingmanpowertohumancapitalthroughaligningcorporatestrategy、systemandpeople

化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人WIGC人力資源部經(jīng)理OSCAR2005年5月28日Transformingmanpowertohu目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊目錄組織管理整體框架2組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略組織架構(gòu)工作流程價值觀與行為準(zhǔn)則績效標(biāo)準(zhǔn)激勵制度組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程組織是3組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程業(yè)務(wù)流程123456市場與客戶分析愿景與戰(zhàn)略設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程信息技術(shù)管理財務(wù)與成本管理對外關(guān)系管理環(huán)境管理人力資源管理7891112固定資產(chǎn)管理10管理是一個有步驟的過程組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程業(yè)務(wù)流程1234目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊目錄組織管理整體框架5人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資本戰(zhàn)略的考慮要點包括：公司需要多少人，怎么樣的人？如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？怎樣激勵員工為公司目標(biāo)而努力？根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設(shè)計以下企業(yè)人力資本管理體系：人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵機(jī)制績效管理企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標(biāo)通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)：使命、價值觀、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)核心能力人力資本戰(zhàn)略人力資本管理體系人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資本戰(zhàn)略的考慮要點包括：6目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊目錄組織管理整體框架7人力資源管理系統(tǒng)框架能力素質(zhì)模型組織架構(gòu)與工作流程人力資源管理信息系統(tǒng)變革管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置績效管理薪酬福利人員發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略組織核心能力人力資源管理系統(tǒng)框架能力素質(zhì)模型組織架構(gòu)與工作流程人力資源管8企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個人行為技術(shù)支持績效管理人力資源管理系統(tǒng)框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置人員培訓(xùn)薪酬9營銷戰(zhàn)略組織與績效管理信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)框架信息系統(tǒng)支持流程流程部門C部門B個人績效考評人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能管理能力個人發(fā)展………...工作手冊績效管理檔案管理績效考核………...部門職責(zé)人事部日常工作月度工作………...崗位職責(zé)人事部總監(jiān)日常工作月度工作………...流程圖薪酬體系………...工資獎金福利期權(quán)戰(zhàn)略

藍(lán)圖部門績效考核系統(tǒng)指標(biāo)體系目標(biāo)值獎懲制度………...能力模型人事部總監(jiān)………...業(yè)務(wù)技能管理能力個人發(fā)展………...推動員工表現(xiàn)

不斷提升模型業(yè)務(wù)技能管理能力個人發(fā)展人事部總監(jiān)部門A營銷組織與績效管理信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)框架信息系統(tǒng)支持流10人力資本項目實施方法

評估企業(yè)人力資本改進(jìn)需求、客戶期望和未來可能的交付品，決定收集數(shù)據(jù)的方法根據(jù)企業(yè)目前狀況，結(jié)合行業(yè)最佳實踐，開展評估與比較階段III:評估與比較根據(jù)未來狀態(tài)要求，識別所存在的問題，進(jìn)行差異分析，并提出改進(jìn)建議階段IV:差異分析與建議對員工進(jìn)行培訓(xùn)，實施新方案階段VI:培訓(xùn)與實施對項目成果不斷進(jìn)行管理，對新出現(xiàn)的問題進(jìn)行評估，并及時予以協(xié)助階段VII:進(jìn)一步優(yōu)化和維護(hù)根據(jù)項目范圍收集各種數(shù)據(jù)階段II:收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)階段V:設(shè)計與發(fā)展階段I:總體需求評估設(shè)計方案與實施計劃，并說明對未來培訓(xùn)和員工配置的要求人力資本項目實施方法

階段III:階段IV:11目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊目錄組織管理整體框架12人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)功能模塊13人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組建跨部門的聯(lián)合工作團(tuán)隊，共同制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃惠普公司（H&P）鼓勵其他部門參與人力資源的管理項目和人力資源規(guī)劃的編寫過程中。IBM公司認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭激烈的市場和全球化的組織架構(gòu)，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致，被全員理解與實施。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作。小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組建跨部門的聯(lián)合工作團(tuán)隊，共同制定人力資源發(fā)14人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃謀求企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同一致AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商,公司采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲學(xué),使公司文化從命令式的、自上而下的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開放氣氛。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理采用調(diào)查、小組座談、獨立觀察者等方式評估公司內(nèi)部目前的經(jīng)營理念、價值觀。將評估結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)作差異性比較分析，明確未來的行動計劃，以縮短上述差異。調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實施計劃以支持新的企業(yè)目標(biāo)。通過影響并改變員工個人的價值觀及理念，支持企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃謀求企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間15人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃明確人力資源部應(yīng)如何支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何影響組織行為惠普公司（H&P）越來越多地將生產(chǎn)線管理和人力資源發(fā)展和管理結(jié)合，人力資源部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，將多余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域?qū)用嫔?。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理列出人力資源部目前的作用、職責(zé)，并評估其有效性。要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)。在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，視人力資源部為其他業(yè)務(wù)部門的平等合作伙伴。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃明確人力資源部應(yīng)如何支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、如16人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織行為現(xiàn)狀與未來發(fā)展目標(biāo)作差異性比較分析并制定縮短差距的具體策略一項為IBM公司所作的調(diào)查顯示：人力資源功能必須從獨立的部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司的競爭力，這些功能必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢和不足。根據(jù)現(xiàn)行的模式設(shè)計并發(fā)展出理想的模型，同時人力資源專家分析理想模型中對于能力的需求。設(shè)計戰(zhàn)略行動計劃來完成整個的轉(zhuǎn)變過程，其中應(yīng)注重的領(lǐng)域包括：招聘機(jī)制、員工培訓(xùn)及發(fā)展計劃、獎勵體系、價值觀與企業(yè)文化，公司政策與工作程序。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織行為現(xiàn)狀與未來發(fā)展目標(biāo)作差異性比較分析并17人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效途徑，保證員工具備實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的技能AEROJET公司為了實現(xiàn)團(tuán)隊式的工作方式，為每個在團(tuán)隊中工作的人員提供關(guān)于團(tuán)隊的培訓(xùn)。同時，制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源來達(dá)成既定的目標(biāo)。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取的能力與設(shè)備，完成人力資源的需求分析。根據(jù)人力資源需求分析，明確并制定為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源預(yù)算要求。成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資，對員工工作態(tài)度上的要求是“我們能承受不把工作做好的損失嗎?”。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效途徑，保證員工具備實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的18人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展核心競爭力管理人力資源信息，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識國內(nèi)一家大型證券公司人力資源部分三步進(jìn)行人力資源規(guī)劃設(shè)計：建立和維護(hù)公司現(xiàn)有人力資源；分析公司內(nèi)的人力資源流動情況；根據(jù)分析結(jié)果對公司未來一段時期內(nèi)可供的人力資源作預(yù)測性計算。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求相結(jié)合，使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關(guān)鍵指標(biāo)的考量。關(guān)鍵指標(biāo)分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，提供給相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為制定年度規(guī)劃時的信息依據(jù)，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點在全員范圍內(nèi)集思廣益，獲得全員的反饋。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展核心競爭力管理人力資源信息，促成人力資源19組織架構(gòu)設(shè)計與管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊組織架構(gòu)設(shè)計與管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊20組織架構(gòu)設(shè)計模型公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責(zé)獎懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細(xì)化落實限制組織架構(gòu)設(shè)計模型公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效21五大關(guān)鍵的組織變革趨勢以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu)運作職責(zé)授權(quán)公司總部的戰(zhàn)略角色信息技術(shù)運用虛擬化組織公司總部擔(dān)任了更強(qiáng)的戰(zhàn)略角色決策制定和組合管理職責(zé)集中化團(tuán)隊的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接從以部門為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu)以流程來進(jìn)行人員集中管理通過流程管理來達(dá)成公司目標(biāo)更扁平化和分散的組織架構(gòu)將運作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位但通過平衡分?jǐn)?shù)卡和績效合同來提高責(zé)任度(accountability)虛擬化組織/業(yè)務(wù)外包確定核心和非核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模/減員通過對信息技術(shù)的整合管理，強(qiáng)化信息技術(shù)對管理職能的使能作用，讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實的效益五大關(guān)鍵的組織變革趨勢以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu)運作職責(zé)授22總部對業(yè)務(wù)單元的管控模式價值來源核心關(guān)鍵的職責(zé)我們是誰（公司核心）模式1財務(wù)控股型模式2戰(zhàn)略控制型模式3專家介入型由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別低估的機(jī)會來創(chuàng)造價值生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人我們是投資公司由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略日程的進(jìn)行我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)單位利用公司專家意見，做出關(guān)鍵決定來創(chuàng)造價值通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值共同做出關(guān)鍵決定我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)模式4運營介入型總部對業(yè)務(wù)單元的管控模式價值來源核心關(guān)鍵的職責(zé)我們是誰模式123管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程流程關(guān)注點公司價值理念架構(gòu)特點功能部制

關(guān)注于這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個相當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運作的自主性降低。這個架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司適用公司矩陣式

關(guān)注于這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會提升業(yè)務(wù)單位的績效?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單位共同對業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，對于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。這個架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司，例如,埃克森石油和美孚石油等管理模式促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配運營介入型專家介入型管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程流程關(guān)注點公司價值功能部24管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程管理模式流程關(guān)注點公司價值理念架構(gòu)特點適用公司戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)注于價值的創(chuàng)造在于兩個方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要這個架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等財務(wù)控股關(guān)注于價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理公司總部只有很少員工。下屬的各個業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨立運作，擁有健全的部門設(shè)置，因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行適用于投資公司，如安然和KohlbergKravisRoberts&Company等公司促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程管理模式流程關(guān)注點公司價25以流程為中心的組織架構(gòu)優(yōu)點消除組織縫隙改進(jìn)合作與協(xié)調(diào)

縮短響應(yīng)時間

增加可信度

增強(qiáng)以客戶為核心的概念

豐富工作內(nèi)容缺點經(jīng)常需要重新設(shè)計設(shè)施需要變革傳統(tǒng)的部門文化

需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高物流產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理倉庫的管理財務(wù)管理流程擁有者執(zhí)行委員會首席執(zhí)行官客戶基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程項目管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者以流程為中心的組織架構(gòu)物流產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理倉庫的管理財務(wù)26公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型非正式以企業(yè)家為核心自然職責(zé)靈活低效率職能式架構(gòu)類似活動聚合功能卓越，專業(yè)型強(qiáng)不同功能部門間難以協(xié)調(diào)矩陣式不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應(yīng)多線匯報關(guān)系水平式組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運作流程最優(yōu)化以為客戶增加價值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)式內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換啟動增長成熟延續(xù)功能驅(qū)動運營職能式采購收款付款流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢矩陣式采購收款付款水平式關(guān)鍵流程驅(qū)動運營付款申請與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型非正式職能式架構(gòu)矩陣式27公司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán)運作職責(zé)被授權(quán)至各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位他們對自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù)業(yè)務(wù)流程例如匯報關(guān)系被簡化公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同清晰定義公司要求和協(xié)議公司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán)運作職責(zé)被授權(quán)至各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/28服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu)外包采購維護(hù)集中服務(wù)共享服務(wù)分散服務(wù)高低高外包內(nèi)部服務(wù)規(guī)模影響集中服務(wù)戰(zhàn)略績效管理資源配置

共享服務(wù)財務(wù)法務(wù)人力資本IT

分散服務(wù)項目新投資經(jīng)濟(jì)價值(業(yè)務(wù)和流程的)服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu)外包集中服務(wù)分散服務(wù)高低高外包內(nèi)部服29信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置提高公司總體管理能力和運作效率組織架構(gòu)管理效率管理創(chuàng)新建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過信息手段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶服務(wù)通過技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)縮短業(yè)務(wù)流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時間減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺只有對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行及時的跟蹤，才能實現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對實施項目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置提高公司總體管理能力和運作效率30崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置部門C部門B部門A流程圖流程流程戰(zhàn)略

藍(lán)圖崗位崗位崗位崗位的概念：一個“崗位”是由許多協(xié)調(diào)一致的任務(wù)所構(gòu)成的組群核心崗位基于戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置崗位不等于崗位上的人崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置部門C部門B部門A流程圖31崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則原則說明“因事設(shè)崗”原則設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)“因人設(shè)崗”；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不能顛倒專業(yè)性原則設(shè)置崗位時，需要考慮履行該崗位職責(zé)，更好地達(dá)到崗位目的所需具有的能力素質(zhì)/技能。當(dāng)兩個或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì)/技能也相關(guān)時，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負(fù)荷能力，可以為該崗位配置多名員工現(xiàn)實性原則考慮現(xiàn)實情況，如果因為資源約束，一時找不到合適的人選，則應(yīng)適當(dāng)考慮修改崗位設(shè)置扁平化組織原則既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則原則說明“因事設(shè)崗”原則設(shè)置崗位32人員配置人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人員配置人力資源管理系統(tǒng)功能模塊33不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同中高級干部普通員工廣告內(nèi)部推薦獵頭公司廣告人才市場校園招聘內(nèi)部推薦刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強(qiáng)的廣告建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫與幾家知名度高，信譽(yù)好的獵頭公司建立長期關(guān)系刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強(qiáng)的廣告與大城市人才市場建立合作關(guān)系與杰出的，針對性強(qiáng)的大學(xué)建立長期合作關(guān)系建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同中高級干部普通員工廣告內(nèi)34企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則“能力優(yōu)先”原則：對于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素“內(nèi)部化”原則：由于高級經(jīng)理必須對公司各個業(yè)務(wù)運作情況和運作習(xí)慣有所了解，因此建議高級經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員?！皡f(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團(tuán)隊合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評估準(zhǔn)則?！皝碜詷I(yè)務(wù)”原則：部門協(xié)作的實現(xiàn)需要與各個業(yè)務(wù)部門的溝通，在實施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級經(jīng)理直接來自于各個業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。示例：高級經(jīng)理招聘錄用的若干原則對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則“能力優(yōu)先”原則：對于崗位35人員配置原則10%70%20%表現(xiàn)優(yōu)良不能勝任不同表現(xiàn)的員工分布狀況根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20%員工，給予晉升的獎勵

淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10%鼓勵中間的70%，以保持整體團(tuán)隊的活力人員配置原則10%70%20%表現(xiàn)優(yōu)良不能勝任不同表現(xiàn)的員工36人員配置原則（續(xù)）從實際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗1分4分4分能力素質(zhì)轉(zhuǎn)崗保留業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算完成率業(yè)務(wù)開發(fā)預(yù)算完成率開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率目標(biāo)值實際值比值能力開拓創(chuàng)新誠實自律客戶導(dǎo)向團(tuán)隊合作人員發(fā)展行業(yè)知識規(guī)劃開發(fā)能力分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7晉升業(yè)績?nèi)藛T配置原則（續(xù)）從實際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決37績效管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊績效管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊38戰(zhàn)略性的績效管理體系戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一體系能夠驅(qū)動操作層和組織層的行為都致力于實現(xiàn)公司的整體績效目標(biāo)。平衡分?jǐn)?shù)卡就是戰(zhàn)略性績效管理體系的有效工具之一。戰(zhàn)略層的績效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略評估平衡分?jǐn)?shù)卡戰(zhàn)略反饋組織層的績效貢獻(xiàn)員工發(fā)展個人績效評估個人目標(biāo)設(shè)定薪酬體系運營層的績效貢獻(xiàn)計劃與預(yù)算基于網(wǎng)絡(luò)的績效報告目標(biāo)與行動計劃戰(zhàn)略性的績效管理體系戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解39戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略層面:前瞻性-關(guān)注驅(qū)動價值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性基于價值的模型-注重在能力和基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，以實現(xiàn)未來的財務(wù)收益集中-要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動戰(zhàn)略實現(xiàn)運營層面:將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連把戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單位的行動根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算組織層面:溝通-在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo)把業(yè)務(wù)單位、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略層面:40平衡分?jǐn)?shù)卡價值驅(qū)動模型平衡計分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導(dǎo)公司運作的一套體系。愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素平衡計分卡財務(wù)績效

客戶滿意內(nèi)部管理員工與學(xué)習(xí)2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&Prototype

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DeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks戰(zhàn)略行動愿景(Vision)－企業(yè)未來發(fā)展的方向？平衡計分卡的價值驅(qū)動模型戰(zhàn)略(Strategy)－企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來達(dá)成這樣的愿景？關(guān)鍵成功因素(CriticalSuccessFactors)－企業(yè)需要做好哪些工作，具備哪些因素來達(dá)成這樣的戰(zhàn)略？平衡計分卡(BSC)－企業(yè)怎樣來衡量部門與員工完成這些工作和達(dá)成這些因素的狀況？平衡分?jǐn)?shù)卡價值驅(qū)動模型平衡計分卡的模型是從愿景、策略分析得出41平衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系

團(tuán)隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)績效客戶滿意內(nèi)部管理員工學(xué)習(xí)/發(fā)展為了滿足股東的利益，我們怎樣來獲得財務(wù)上的績效？為了達(dá)成我們的財務(wù)績效，我們該如何面對我們的客戶？為了滿足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序？為了進(jìn)行有效的程序管理，我們應(yīng)該如何持續(xù)改進(jìn)員工的績效與技能水平？平衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系 團(tuán)隊建設(shè)高素質(zhì)高效率的高質(zhì)量的42績效管理循環(huán)設(shè)定績效目標(biāo)短期

長期克服績效障礙獎勵與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略聲明客戶營運服務(wù)需要采取什么行動？監(jiān)控與評估表現(xiàn)表揚承認(rèn)平衡分?jǐn)?shù)卡異常報告行動計劃確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計/職業(yè)道路規(guī)劃愿景使命人員

技術(shù)

企業(yè)流程企業(yè)在完善業(yè)績指標(biāo)體系的同時，應(yīng)把工作重點放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面，而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績的唯一杠桿缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為職責(zé)的明確度績效管理循環(huán)設(shè)定績效目標(biāo)短期長期克服績效障礙獎勵與指導(dǎo)43績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績效管理溝通反饋修正執(zhí)行個人績效與獎金分配

績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)44個人績效管理工作方法你的發(fā)展目標(biāo)是什么？績效期望書期望你存在些什么困難？定期的溝通和交流反饋你做的怎么樣？績效期望書評估你如何實現(xiàn)你的目標(biāo)？日常工作指導(dǎo)和監(jiān)督行動一個持續(xù)不斷的過程一個界定績效、提高績效、評估績效的過程包括對業(yè)績和能力的期望強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展和參與個人績效管理工作方法你的發(fā)展目標(biāo)是什么？績效期望書期45個人績效指標(biāo)建立的主要考慮因素優(yōu)點缺點關(guān)鍵績效指標(biāo)能力素質(zhì)模型可以量化，對績效結(jié)果的判斷比較客觀只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值，對工作表現(xiàn)重視不足，對個人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用定性描述，可能不盡全面且比較主觀組織對員工績效提出明確的行為表現(xiàn)要求員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)個人績效管理*對能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評價對業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況的評價對員工個人職業(yè)生涯設(shè)計的考慮*以關(guān)鍵績效指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)的履行狀況個人績效指標(biāo)建立的主要考慮因素優(yōu)點缺點關(guān)鍵績效指標(biāo)能力素質(zhì)模46薪酬管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊薪酬管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊47薪酬哲學(xué)的四大要素

能力素質(zhì)總體績效崗位價值市場定位崗位價值指在企業(yè)內(nèi)的相對重要性，應(yīng)直接與其薪酬水平相聯(lián)系相關(guān)人才市場的相應(yīng)崗位的供求情況與薪酬水平員工的量化績效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司整體、部門和個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)來制定，而員工實現(xiàn)績效目標(biāo)的程度應(yīng)在個人薪酬中直接體現(xiàn)出來能力素質(zhì)是描述員工怎樣實現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競爭力相關(guān)，因而也須與薪酬掛鉤薪酬哲學(xué)的四大要素能力素質(zhì)總體績效崗位價值市場定位員工的48薪酬戰(zhàn)略—基于績效的薪酬體系基于績效的薪酬體系優(yōu)勢/劣勢示例確保關(guān)注公司整體的績效；確保公司個業(yè)務(wù)單元的效益營造公司的競爭氛圍確?？冃И剟畹馁Y金源與公司增長的利潤如果個體績效與整體績效相差較大，可能會影響激勵的效果將目標(biāo)細(xì)分至個體的層面增加團(tuán)隊合作，鼓勵并獎勵協(xié)作行為避免單獨的行為提供了清晰的個人績效考核方案，如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴性，則效果最好是員工績效的直接驅(qū)動力利于公司局部目標(biāo)的實現(xiàn)Nucor總是利用高一級的指標(biāo)考核下屬部門部門負(fù)責(zé)人：NucorROE

處經(jīng)理：所屬處的ROA

計時員工：整個班組的工作質(zhì)量EmersonElectric部門負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理部門產(chǎn)出（如：銷售）個人的目標(biāo)公司的整體績效PepsiCo每個員工有3-5個業(yè)務(wù)指標(biāo)同時還有7個針對員工個體的目標(biāo)年終獎基于每個業(yè)務(wù)單位的績效表現(xiàn)公司業(yè)務(wù)單位/團(tuán)隊個人績效關(guān)注點薪酬戰(zhàn)略—基于績效的薪酬體系基于績效的薪酬體系優(yōu)勢/劣勢示例49薪酬戰(zhàn)略—基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬體系總體能力級別一總體能力級別二總體能力級別三總體能力級別四明白客戶的需求和面臨的問題負(fù)責(zé)解決問題評估潛在的客戶需求成為客戶所信任的顧問客戶服務(wù)發(fā)展團(tuán)隊在團(tuán)隊的績效表現(xiàn)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)角色帶領(lǐng)團(tuán)隊解決日常問題支持團(tuán)隊不斷達(dá)成目標(biāo)能組織團(tuán)隊解決復(fù)雜的問題客戶服務(wù)付總監(jiān)47,700付總監(jiān)51,000客戶服務(wù)總監(jiān)47,700生產(chǎn)總監(jiān)51,000銷售經(jīng)理63,100生產(chǎn)經(jīng)理58,200區(qū)域經(jīng)理70,600工廠經(jīng)理75,000工資增長42，00054，00066，00078，000無增長Yr3Yr4Yr1Yr2工資增長每個崗位群的能力素質(zhì)模型(5–8能力素質(zhì)）必須受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心組織能力的驅(qū)動薪酬區(qū)間一個崗位的整體區(qū)間；每一類能力表現(xiàn)各有一個子區(qū)間個人薪酬評估每個員工的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位置薪酬戰(zhàn)略—基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬體系總體能力級別一50不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略行業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的主要能力人才戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略個人財務(wù)服務(wù)私人銀行投資銀行分銷提高員工的分銷技巧固定工資以及越區(qū)銷售的獎勵建立與績效掛鉤的指標(biāo)體系并給達(dá)到/超越績效標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊給予激勵對能與客戶構(gòu)建良好業(yè)務(wù)關(guān)系，并以此獲取利潤的員工給予補(bǔ)償提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才運用高額的激勵方案獎勵績效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工內(nèi)務(wù)工作效率與個人構(gòu)建長期、深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)開發(fā)–具備及時、深入的分析能力提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率提高員工的客戶關(guān)系管理能力發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結(jié)果預(yù)判等）提高員工的交易成功率并促使利潤最大化的能力不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略行業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的主要能力人才戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略51不同形式的薪酬組合不同形式的薪酬組合Nucor–公司管理層和部門負(fù)責(zé)人注重公司績效和團(tuán)隊協(xié)作PepsiCoFrito–Layexecutives公司ROE股票期權(quán)（1/3獎金）部門ROA現(xiàn)金獎勵（2/3獎金）個人績效評估工資增長公司績效股票期權(quán)業(yè)務(wù)單位績效現(xiàn)金獎勵25–75%個人績效評估工資增長（0-12%）個人績效個人行為/能力獎金可為基本工資的2-3倍不同形式的薪酬組合不同形式的薪酬組合Nucor–公司管理52薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構(gòu)成薪酬與獎勵全面現(xiàn)金薪酬一次性獎勵固定收入可變收入基本工資(12個月)固定獎金(X個月)午餐/交通津貼變動獎金(平均X個月)業(yè)務(wù)傭金專項獎金公司業(yè)績異常好突出的貢獻(xiàn)其它特殊情況崗位補(bǔ)貼強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計概念，讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策、結(jié)構(gòu)與側(cè)重薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構(gòu)成薪酬與獎勵53企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式結(jié)合年終薪金調(diào)整不同地區(qū)薪金級別行政專業(yè)薪金級別設(shè)制固定落實到部門落實到個人浮動長期

薪酬短期長期公司股票養(yǎng)老金住房薪酬升降職獎勵薪酬、獎勵表彰企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式結(jié)合年終薪金調(diào)整不同地區(qū)薪金級別行54企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位公司在市場中的位置薪酬市場競爭壓力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市場高位市場中位市場低位RMB基本年薪崗位等級企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位公司在市場中的位置薪酬市場競55每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900級別寬幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬最小值中位值最大值11390056在各管理等級之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)歷等加以區(qū)分根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績效直接決定其所在管理級在同一管理級中，根據(jù)員工服務(wù)年限、學(xué)歷、對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同有相應(yīng)的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為8級區(qū)間當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到提升到上一級標(biāo)準(zhǔn)時，工資的基礎(chǔ)中位值也提高了在各管理等級之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)歷等加以區(qū)分根據(jù)員工的57每個崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權(quán)重每個崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權(quán)重58人員發(fā)展人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人員發(fā)展人力資源管理系統(tǒng)功能模塊59人員發(fā)展的多種方式衡量技能/能力個人發(fā)展計劃指導(dǎo)/輔導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計工作輪換培訓(xùn)重點培養(yǎng)人才第三梯隊主管和

員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向年終評估衡量每位干部/員工能力/技能針對員工

需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗職業(yè)生涯設(shè)計讓專業(yè)員工了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時可保留人才指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點培養(yǎng)

人才，為各級人才提供特殊提撥渠道計劃加強(qiáng)對關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展人員發(fā)展的多種方式衡量技能/能力個人發(fā)展計劃指導(dǎo)/輔導(dǎo)職業(yè)生60根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道建議崗位等級結(jié)構(gòu)根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道建議崗位等級結(jié)構(gòu)61設(shè)計培訓(xùn)系統(tǒng)一個企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪：企業(yè)需求分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃的設(shè)計與開發(fā)培訓(xùn)實施培訓(xùn)效果的加強(qiáng)與轉(zhuǎn)移培訓(xùn)的評估與反饋分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達(dá)成績效目標(biāo)，從而挖掘培訓(xùn)的需求。根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，設(shè)計和開發(fā)培訓(xùn)計劃。分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、達(dá)成企業(yè)運營目標(biāo)的障礙。以多種培訓(xùn)的方式和手段進(jìn)行培訓(xùn)工作的實施。加強(qiáng)培訓(xùn)的效果，指導(dǎo)員工將培訓(xùn)中的知識學(xué)習(xí)向工作中進(jìn)行轉(zhuǎn)移。對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估，了解培訓(xùn)工作的反饋，以改進(jìn)未來的工作。設(shè)計培訓(xùn)系統(tǒng)一個企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實施可以通過以下步驟來描62培訓(xùn)可以是多種方式的結(jié)合職業(yè)生涯崗位能力需求分行行長信貸部經(jīng)理信貸主管信貸員非常需要需要專業(yè)能力培訓(xùn)管理能力培訓(xùn)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)崗位輪換培訓(xùn)可以是多種方式的結(jié)合職業(yè)生涯崗位能力需求分行行長信貸部經(jīng)63重點人才培養(yǎng)是總體培訓(xùn)發(fā)展的重要組成部分安排在總經(jīng)理崗位的干部輪換觀察在不同部門工作表現(xiàn)培養(yǎng)機(jī)會提供更多的培訓(xùn)時間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn)如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓(xùn)培訓(xùn)安排符合條件的干部作為重點培養(yǎng)人才的輔導(dǎo)員輔導(dǎo)員需要經(jīng)常性與重點培養(yǎng)人才進(jìn)行個人發(fā)展計劃的討論指導(dǎo)/輔導(dǎo)根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權(quán)薪金/獎金人力資本部統(tǒng)籌安排重點人才培養(yǎng)是總體培訓(xùn)發(fā)展的重要組成部分安排在總經(jīng)理崗位的干64勝任素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)功能模塊勝任素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)功能模塊65能力素質(zhì)模型的定義能力素質(zhì)模型的定義：知識、技能和能力素質(zhì)的合成體，可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察和衡量。知識指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識。知識也包括了那些通過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗積累所得的實施、信息和了解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復(fù)的培訓(xùn)或其他相關(guān)的經(jīng)驗積累來獲得的品質(zhì)指個人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。品質(zhì)可以通過教授或?qū)W習(xí)來獲取的，同時也可以改善的行為表現(xiàn)知識技能品質(zhì)能力素質(zhì)模型的定義能力素質(zhì)模型的定義：知識、技能和能力素質(zhì)的66以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競爭力個人能力素質(zhì)基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀配置發(fā)展考核獎懲以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競67以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系培訓(xùn)與發(fā)展考核與評估報酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人能力評估結(jié)果評估員工是否達(dá)到個人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”能力素質(zhì)模型以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系培訓(xùn)與發(fā)展考核與評估報68變革管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊變革管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊69變革管理框架未來狀況目前狀況設(shè)計實現(xiàn)探索領(lǐng)導(dǎo)能力個人和團(tuán)隊能力轉(zhuǎn)變架構(gòu)溝通與交流績效管理企業(yè)文化實現(xiàn)-進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變，評估結(jié)果并確定變革計劃的調(diào)整設(shè)計-制定變革計劃來縮短差距。確定在變革過程中的主要任務(wù)和活動。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制導(dǎo)入-設(shè)計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果結(jié)束-理解變革對個人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗，為潛在的損失作好準(zhǔn)備探索-克服恐懼和抗拒心理，嘗試變革并確認(rèn)新的角色開始-建立新的價值觀、態(tài)度和識別標(biāo)志，并了解變革實施所帶來的切實益處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€轉(zhuǎn)變結(jié)束入導(dǎo)開始變革管理框架未來目前設(shè)計實現(xiàn)探索領(lǐng)導(dǎo)能力個人和團(tuán)隊能力轉(zhuǎn)變70了解人們對于變革的反映不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實施變革過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對變革的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對變革積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。了解人們對于變革的反映不了解情況漠視反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀71變革管理目標(biāo)的實施完成時間

業(yè)績實施開始AB使A最小化:初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績下降時期使B最小化:最初階段的業(yè)績下降程度使C最大化:實施之后業(yè)績上升高度使D最大化:業(yè)績的持續(xù)提供CD變革管理目標(biāo)的實施完成時間72變革管理方法論總體架構(gòu)了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀歸納分析

變革要素擬定變

革計劃推進(jìn)變

革計劃檢驗變

革效果了解現(xiàn)狀有三種方式：變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey），焦點小組（FocusGroup），訪談（Interview）；每種方式各有其優(yōu)缺點，最終采用何種方式要根據(jù)公司的具體情況來決定。三種方式對現(xiàn)狀的分析結(jié)果有所區(qū)別，調(diào)查問卷得出的是定量分析結(jié)果，焦點小組和訪談得出的都是定性分析結(jié)果；焦點小組得出的是對特定群體的定性分析，而訪談是匯總個人意見的定性分析。編制變革計劃，包括變革管理促成計劃，溝通計劃，和培訓(xùn)計劃；采用調(diào)查問卷的方式需要根據(jù)最終定量分析的分值高低來擬定變革計劃；焦點小組和訪談要根據(jù)訪談的進(jìn)行是否順利及被訪者的態(tài)度來擬定變革計劃。將擬定好的變革計劃推進(jìn)到項目的實施中去，組織相關(guān)的系列活動；利用多種方式包括研討會、座談會、培訓(xùn)等等，以促成變革計劃在項目中的貫徹推進(jìn)。在項目結(jié)束后或是項目進(jìn)行的各主要階段，再次通過三種方式對變革效果進(jìn)行檢驗，查看計劃擬定是否準(zhǔn)確，計劃的推進(jìn)是否順利；將檢驗結(jié)果反饋到擬定變革計劃的階段，對變革計劃作出適當(dāng)調(diào)整。促成變革有六大要素：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，個人及團(tuán)隊能力，績效管理，架構(gòu)和流程變革，文化協(xié)調(diào)；這一階段的任務(wù)是將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去并進(jìn)行分析。變革管理方法論總體架構(gòu)了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀歸73階段一：了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀三種主要方法了解公司變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀，分別是變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）、焦點小組（FocusGroup）、訪談（Interview）。變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）概念調(diào)查問卷的目的是為了收集有關(guān)整個公司變革準(zhǔn)備度的一些定量數(shù)據(jù)，一般由以下幾個方面構(gòu)成：公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力及對變革的支持度、內(nèi)部溝通的有效性、個人能力與發(fā)展、實現(xiàn)變革的架構(gòu)、組織變革準(zhǔn)備度、企業(yè)文化、組織設(shè)計和員工績效、變革愿景，以及關(guān)于對此次項目的看法。

焦點小組一般由8-12人組成，在一名主持人的引導(dǎo)下對某一主題或觀念進(jìn)行深入討論。焦點小組調(diào)研的目的：在于了解和理解某個特定群體的想法及其原因。調(diào)研的關(guān)鍵是，使參與者對主題進(jìn)行充分和詳盡的討論。參與者之間的互動作用可以激發(fā)新的思考和想法。對個人的一對一的訪談，了解個人對變革的想法心態(tài)及其原因。特點人數(shù)覆蓋面較為全面得到的結(jié)論客觀性最高總參與時間成本比較高，但是容易取得有效的覆蓋技術(shù)要求中等（需要抽樣技巧，問題設(shè)計技巧，但可以依賴標(biāo)準(zhǔn)方法論）組織難度較高結(jié)論比較客觀（但是參與者的個別參與表現(xiàn)可能會影響得到的結(jié)果）總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技術(shù)要求高（需要抽樣技巧，設(shè)計問題技巧，主持焦點小組的技巧，平衡各參與者的參與，控制內(nèi)容、氣氛和時間，倚重個人技巧）組織難度高結(jié)論比較主觀（續(xù)後工作安排的理據(jù)支持相對薄弱）總參與時間在參與人數(shù)少時，成本比較低，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技術(shù)要求中等（需要訪談技巧，控制訪談的內(nèi)容和時間，較多地倚重個人技巧）組織難度中等階段一：了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀三種主要方法了解公司變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀74了解現(xiàn)狀到分析現(xiàn)狀變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段一：了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀對問卷的分值結(jié)果進(jìn)行分析比較，最終得出定量的分析結(jié)果，是對公司情況的總體把握定性分析，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，提出建議，掌握特定群體的心態(tài)想法對訪談結(jié)果進(jìn)行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果焦點小組訪談報告訪談記錄階段一的成果主持人編寫焦點小組訪談報告，解釋調(diào)研目的，描述小組參與者的個人情況，并說明征選參與者的過程，總結(jié)歸類小組成員的交談內(nèi)容和觀點，最后使用小組成員的真實記錄（逐字逐句的記錄）進(jìn)一步闡明主要觀點。發(fā)放調(diào)查問卷給公司相關(guān)人員，完整正確填寫后回收有效問卷。階段二：分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀預(yù)先設(shè)定訪談內(nèi)容框架，在訪談的過程中記錄下被訪者的想法。了解現(xiàn)狀到分析現(xiàn)狀變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點75階段二：分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）統(tǒng)計調(diào)查問卷的回收情況；說明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì)；對每個問題的平均分和方差進(jìn)行統(tǒng)計，調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意，并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示。采用調(diào)查問卷的形式可以從整體上對公司情況有所掌握，是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結(jié)果，客觀性較強(qiáng)。根據(jù)焦點小組訪談報告，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即收集定性的信息，對參與者的觀點和看法作出定性分析，并提出建議，采用焦點小組的方式可以掌握特定群體的心態(tài)和想法。對訪談結(jié)果進(jìn)行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果。階段二：分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點76分析現(xiàn)狀到變革要素最佳實踐和評估變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段二：分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀將調(diào)查結(jié)果與最佳實踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評估結(jié)果將調(diào)查結(jié)果與最佳實踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評估結(jié)果將調(diào)查結(jié)果與最佳實踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評估結(jié)果階段二的成果特定群體的分析結(jié)果和建議定量的分值統(tǒng)計和分析結(jié)果階段三：歸納分析變革要素匯總個人的意見，得出分析結(jié)果和建議分析現(xiàn)狀到變革要素最佳實踐和評估變革管理調(diào)查問卷（CMSu77階段三：歸納分析變革要素促成變革有六大要素，分別是：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，個人及團(tuán)隊能力，績效管理，架構(gòu)和流程變革，文化協(xié)調(diào)。變革要素最佳實踐要素的影響管理層的認(rèn)同和承擔(dān)高級行政人員層擁有成功實施變革的能力，并對變革計劃設(shè)計與實施有足夠的參與和承擔(dān)提供帶領(lǐng)人交流與溝通制定溝通計劃以提高員工對變革目標(biāo)的認(rèn)識，在推行進(jìn)程中進(jìn)行即時交流，并建立員工對變革成功的使命感排除疑慮，確立共同方向個人及團(tuán)隊能力采取足夠的措施以提高個人及團(tuán)隊的能力，使之可以在新的工作環(huán)境下有效工作，促成變革愿景的實現(xiàn)配備實行能力績效管理構(gòu)建針對變革項目的績效考評體系，提升員工對項目實施的參與程度和熱情，確保時間、人力資源和其他資源的保障誘發(fā)目標(biāo)行為架構(gòu)和流程變革制定明晰的變革架構(gòu)與計劃，對變革流程中的各項工作與所需資源進(jìn)行合理規(guī)劃建立系統(tǒng)化的解決方案文化協(xié)調(diào)對現(xiàn)有企業(yè)文化與未來文化的差異進(jìn)行評估，推行新的價值取向和行為規(guī)范以推動變革的成功確立一體化的企業(yè)文化無論是問卷調(diào)查的方式，還是焦點小組和訪談，在設(shè)計問題的最初階段就必須考慮問題要涵蓋六大變革要素中的內(nèi)容將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去，所不同的是，問卷調(diào)查的分析結(jié)果是定量結(jié)果，焦點小組和訪談的分析結(jié)果均為定性分析階段三：歸納分析變革要素促成變革有六大要素，分別是：管理層的78變革要素最佳實踐和評估到擬定變革計劃變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段三：歸納分析變革要素將調(diào)查結(jié)果與最佳實踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評估結(jié)果將調(diào)查結(jié)果與最佳實踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評估結(jié)果將調(diào)查結(jié)果與最佳實踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評估結(jié)果階段三的成果將定量的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析階段四：擬定變革計劃將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析分析報告分析報告變革要素最佳實踐和評估到擬定變革計劃變革管理調(diào)查問卷（CM79階段四：變革計劃的擬定根據(jù)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，制定具體的變革計劃，畢博設(shè)計了變革管理計劃、項目溝通計劃以及項目培訓(xùn)計劃，具體如下：變革計劃計劃內(nèi)容內(nèi)容說明變革管理計劃公司現(xiàn)存問題目標(biāo)主要變革管理活動活動實施者、時間等公司現(xiàn)存問題：細(xì)化變革準(zhǔn)備度調(diào)查結(jié)果中較為突出的各方面問題目標(biāo)：具體問題解決后的理想狀態(tài)主要變革管理活動：為達(dá)成理想目標(biāo)，解決具體問題所采取的措施活動實施者：相應(yīng)變革管理活動的實施方項目溝通計劃溝通渠道形式運作頻率與時間活動實施者、時間等溝通渠道：項目雙方日常進(jìn)行溝通和交流的主要途徑形式：溝通為雙向或單向的方式運作頻率與時間：根據(jù)項目情況，溝通渠道的有效性以及變革管理準(zhǔn)備度結(jié)果分析，制定溝通的頻率和進(jìn)行時間項目培訓(xùn)計劃培訓(xùn)內(nèi)容形式培訓(xùn)資料培訓(xùn)反饋或掌握度檢驗培訓(xùn)參與人員、時間培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)項目需要，對關(guān)鍵技術(shù)使用人員進(jìn)行培訓(xùn)培訓(xùn)反饋：對培訓(xùn)結(jié)果通過測驗等方式進(jìn)行檢驗，是否達(dá)到了知識轉(zhuǎn)移的有效性階段四：變革計劃的擬定根據(jù)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)80變革計劃推行的準(zhǔn)備工作項目啟動后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行項目里程碑變革管理計劃培訓(xùn)計劃溝通計劃根據(jù)項目不同階段的工作內(nèi)容以及時間的具體安排，合理的將變革管理計劃、溝通計劃和培訓(xùn)計劃中設(shè)計的行動安排在項目的不同階段推行，最大程度實現(xiàn)其效能，達(dá)到計劃制定的預(yù)期效果變革計劃推行的準(zhǔn)備工作項目啟動后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行變革管81階段五：變革計劃的推進(jìn)項目變革貫穿于整個項目的過程中，變革計劃的制定需要根據(jù)項目具體情況和不同階段的特點而定項目管理變革管理計劃項目啟動后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行項目里程碑項目培訓(xùn)計劃項目溝通計劃變革計劃進(jìn)行項目變革管理準(zhǔn)備度調(diào)研、溝通計劃以及培訓(xùn)計劃的制定工作識別主要項目風(fēng)險制定規(guī)避風(fēng)險的相應(yīng)策略項目日常溝通，如：項目收益交流等完成項目關(guān)鍵技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移變革管理成果檢驗匯總變革管理準(zhǔn)備度調(diào)研結(jié)果，分析對組織變革成熟度，明確現(xiàn)狀分析重點項目關(guān)鍵技術(shù)技能培訓(xùn)，進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移項目日常溝通，如：例會、團(tuán)隊建設(shè)等變革計劃的不斷調(diào)整根據(jù)項目后續(xù)支持活動，相應(yīng)進(jìn)行補(bǔ)充訪談階段五：變革計劃的推進(jìn)項目變革貫穿于整個項目的過程中，變革計82變革計劃推進(jìn)過程中的信息收集在項目進(jìn)行中，需要通過不同渠道，即時對于變革計劃中活動的實施情況進(jìn)行收集，即時了解企業(yè)上下對項目產(chǎn)生變革的反映，以配合在項目階段結(jié)束時進(jìn)行變革效果的檢驗溝通與交流變革管理行動培訓(xùn)項目變革項目進(jìn)行過程中公司日常產(chǎn)生的問題問題包括組織、管理、人員、運作等各方面不同溝通渠道的有效性分析溝通過程中了解到的項目相關(guān)信息通過各種途徑了解客戶對項目培訓(xùn)內(nèi)容的意見和建議項目培訓(xùn)效果測試結(jié)果的匯總分析變革計劃推進(jìn)過程中的信息收集在項目進(jìn)行中，需要通過不同渠道，83階段六：變革效果的檢驗與反饋變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）對比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進(jìn)行調(diào)整對比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進(jìn)行調(diào)整對比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進(jìn)行調(diào)整將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較分析報告分析報告項目各階段結(jié)束，需要再次采用前期進(jìn)行的變革管理調(diào)查、焦點小組以及訪談方式對變革行動的效果進(jìn)行階段性檢驗。將檢驗結(jié)果進(jìn)行匯總分析，并同前期調(diào)研結(jié)果作對比分析，在此基礎(chǔ)上對變革計劃進(jìn)行不斷調(diào)整。將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較階段六：變革效果的檢驗與反饋變革管理調(diào)查問卷（CMSurv84階段六：變革效果的檢驗與反饋

推行變革計劃

擬定變革計劃檢驗變革計劃在項目某階段完成或進(jìn)行到某里程碑時，再次通過變革管理調(diào)研、焦點小組和個人訪談等方式，了解企業(yè)變革效果，并進(jìn)行結(jié)果分析根據(jù)再次進(jìn)行的變革管理調(diào)研、焦點小組以及訪談結(jié)果，重新審視變革計劃，對有效性差的計劃內(nèi)容作相應(yīng)調(diào)整并及時運用，在項目后續(xù)階段進(jìn)行有效推行項目變革計劃的制定和執(zhí)行不是一次性的過程，而是在項目運作過程中不斷修改和調(diào)整的階段六：變革效果的檢驗與反饋推行變革計劃擬定變革計劃檢驗85不以物喜，不以己悲

不以物喜，不以己悲

86千淘萬碌雖辛苦，吹盡黃沙始到金WIGC人力資源部經(jīng)理OSCAR2005年8月28日武漢千淘萬碌雖辛苦，吹盡黃沙始到金87Transformingmanpowertohumancapitalthroughaligningcorporatestrategy、systemandpeople

化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人WIGC人力資源部經(jīng)理OSCAR2005年5月28日Transformingmanpowertohu目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊目錄組織管理整體框架89組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略組織架構(gòu)工作流程價值觀與行為準(zhǔn)則績效標(biāo)準(zhǔn)激勵制度組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程組織是90組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程業(yè)務(wù)流程123456市場與客戶分析愿景與戰(zhàn)略設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程信息技術(shù)管理財務(wù)與成本管理對外關(guān)系管理環(huán)境管理人力資源管理7891112固定資產(chǎn)管理10管理是一個有步驟的過程組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程業(yè)務(wù)流程12391目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊目錄組織管理整體框架92人力資源管理