企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和流程描述

光正鋼結(jié)構(gòu)股份有限公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程描述審計(jì)部二○

一

一年八月培訓(xùn)提綱企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

1.1風(fēng)險(xiǎn)的定義

1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類

1.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)流程描述

2.1什么是業(yè)務(wù)流程

2.2什么是業(yè)務(wù)流程描述

2.3業(yè)務(wù)流程架構(gòu)

2.4為什么要描述業(yè)務(wù)流程

2.5業(yè)務(wù)流程描述的對(duì)象與內(nèi)容

2.6業(yè)務(wù)流程圖的描述方法和程序

2.7流程描述的原則性要求1.1風(fēng)險(xiǎn)的意義（定義）風(fēng)險(xiǎn)：是任何可能影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因素。危險(xiǎn)壞的事情發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果的不確定性不能滿足預(yù)期機(jī)會(huì)喪失機(jī)會(huì)1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類風(fēng)險(xiǎn)分類按應(yīng)對(duì)層面經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)違反法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)報(bào)告失真風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)安全受到威脅風(fēng)險(xiǎn)重要風(fēng)險(xiǎn)一般風(fēng)險(xiǎn)公司層面風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)按影響結(jié)果營(yíng)私舞弊風(fēng)險(xiǎn)按影響程度1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類—按影響結(jié)果（經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)）經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)：影響決策的時(shí)效、依據(jù)和質(zhì)量等。例如：預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際。沒能以合理的價(jià)格取得物資或服務(wù)。投資決策失誤導(dǎo)致投資失敗。產(chǎn)品不能及時(shí)滿足顧客的需求。1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類—按影響結(jié)果（違反法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)）違反法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：沒有全面執(zhí)行國(guó)家法律、法規(guī)和政策規(guī)定。例如：合同條款違法。偷稅。違法用工。產(chǎn)品質(zhì)量不符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范。募集資金使用不合規(guī)。1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類—按影響結(jié)果

（財(cái)務(wù)報(bào)告失真風(fēng)險(xiǎn)）財(cái)務(wù)報(bào)告失真風(fēng)險(xiǎn)：公司未完全按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、會(huì)計(jì)制度、上市公司信息披露等規(guī)定組織會(huì)計(jì)核算和披露信息，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告在完整性、準(zhǔn)確性等方面存在問題。例如：將資本化支出與費(fèi)用化的支出混淆。會(huì)計(jì)記錄錯(cuò)誤（金額、科目、期間錯(cuò)誤）。帳實(shí)不符。收入確認(rèn)、成本計(jì)算與結(jié)轉(zhuǎn)與工程施工實(shí)際進(jìn)度不符。1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類-按影響結(jié)果

（資產(chǎn)安全受到威脅）資產(chǎn)安全受到威脅：指因管理制度不健全或執(zhí)行不到位，企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)如設(shè)備、存貨、證券、資金和其他資產(chǎn)的安全受到威脅。例如：挪用現(xiàn)金。材料物資毀損或被盜。資產(chǎn)處置未經(jīng)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)導(dǎo)致資產(chǎn)流失。向工地發(fā)貨交接不清導(dǎo)致?lián)p失。1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類-按影響結(jié)果

（營(yíng)私舞弊風(fēng)險(xiǎn)）營(yíng)私舞弊風(fēng)險(xiǎn)：以故意的行為獲得不公平或非法的收益。例如：項(xiàng)目經(jīng)理與安裝隊(duì)合謀私自變賣工程材料。接觸現(xiàn)金的崗位挪用現(xiàn)金?？蛻艚?jīng)理與客戶合謀篡人為降低工程報(bào)價(jià)造成損失。采購(gòu)人員在采購(gòu)過程中與供應(yīng)商串通虛假報(bào)價(jià)謀取利益。1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類-按影響結(jié)果

（小結(jié)）五類風(fēng)險(xiǎn)之間并沒有嚴(yán)格的界線，同一風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)應(yīng)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別。例如：挪用現(xiàn)金既影響資產(chǎn)的安全又涉及到營(yíng)私舞弊風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)報(bào)告失真風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)安全受到威脅、營(yíng)私舞弊風(fēng)險(xiǎn)這三類風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)報(bào)表的認(rèn)定有著直接的關(guān)系，統(tǒng)一稱為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)、違反法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)為非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類-按影響程度極小可能性較大影響中高（重要風(fēng)險(xiǎn)）低中極小影響較大可能性1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類-按應(yīng)對(duì)層面公司層面風(fēng)險(xiǎn)：是從公司整體角度對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)公司整體聲譽(yù)等方面產(chǎn)生負(fù)面影響或有利的因素。例如：組織架構(gòu)、權(quán)利和責(zé)任、反舞弊機(jī)制、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控、職業(yè)道德、高管基調(diào)等方面存在的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)活動(dòng)層面風(fēng)險(xiǎn)：是指與公司的主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及管理職能有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，包括：市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、工程施工、技術(shù)開發(fā)以及研發(fā)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。1.3企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理1.3.1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的概念1.3.2如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理1.3.2.1目標(biāo)設(shè)定1.3.2.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別1.3.2.3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.3.2.4風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)1.3.2.5控制活動(dòng)1.3.1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的概念企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：由公司董事會(huì)、管理層以及全體員工共同執(zhí)行，識(shí)別可能對(duì)公司產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)，并將風(fēng)險(xiǎn)控制在公司可以承受的水平以內(nèi)，為公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。1.3.2如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理的一般程序目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng)1.3.2.1如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提。公司必須首先設(shè)定目標(biāo)，在此之后，管理層才能識(shí)別和評(píng)估影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)并且采取必要的行動(dòng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。1.3.2.1如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理(目標(biāo)設(shè)定)目標(biāo)分解財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合規(guī)性目標(biāo)公司目標(biāo)1.3.2.2如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指查找和記錄公司各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中存在的影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的過程。風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別應(yīng)當(dāng)以一種系統(tǒng)方法來(lái)進(jìn)行，以確保公司的所有主要活動(dòng)及其風(fēng)險(xiǎn)都被囊括進(jìn)來(lái)，并進(jìn)行有效的分類。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一個(gè)重復(fù)的過程，需要針對(duì)環(huán)境的變化持續(xù)進(jìn)行。有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)當(dāng)?shù)玫接涗?，形成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)（風(fēng)險(xiǎn)清單），列明公司面臨的各種主要風(fēng)險(xiǎn)。

1.3.2.2如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方法問卷調(diào)查法內(nèi)部討論

訪談法案例分析法參考專業(yè)機(jī)構(gòu)咨詢意見征求專家意見風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別主要方法1.3.2.2如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)記錄工具—風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)（參考格式）一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程末級(jí)流程相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的類型重要風(fēng)險(xiǎn)

可能性C:完整性A:準(zhǔn)確性V:有效性R:接觸性運(yùn)輸管理運(yùn)輸調(diào)度貨物沒有送到指定的地點(diǎn)√

√

較大運(yùn)輸途中出現(xiàn)丟失損失

√

√

較大運(yùn)費(fèi)結(jié)算運(yùn)費(fèi)結(jié)算不完整、不及時(shí)√

√

√

較大運(yùn)費(fèi)計(jì)算不準(zhǔn)確√

√

√較大運(yùn)費(fèi)結(jié)算未經(jīng)有效審批√

√

較大1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是在收集信息和資料的基礎(chǔ)上，分析各類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響。包括：查找風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源、分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及其可能產(chǎn)生的影響。確定風(fēng)險(xiǎn)的重要性水平主要是以定性分析為主、定量分析為輔。評(píng)估現(xiàn)有控制或管理措施的有效性。1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估極小可能性較大影響中高（重要風(fēng)險(xiǎn)）低中極小影響較大可能性1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)在評(píng)估了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)之后，管理層應(yīng)確定如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和方案。應(yīng)對(duì)方案或策略一般包括：規(guī)避退出產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的各種活動(dòng)?？刂剖侵覆扇⌒袆?dòng)或控制措施減少風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響程。轉(zhuǎn)移是指通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，公司對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。承擔(dān)完全接受或在設(shè)定損失目標(biāo)和容忍水平的范圍內(nèi)接受風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因、風(fēng)險(xiǎn)重要性水平，考慮成本效益原則，選擇有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)應(yīng)對(duì)策略或方案一般包括：規(guī)避退出產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的各種活動(dòng)?？刂剖侵覆扇⌒袆?dòng)或控制減少風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響程。轉(zhuǎn)移是指通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，公司對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。承擔(dān)完全接受、設(shè)定損失目標(biāo)和容忍水平、設(shè)定并監(jiān)控關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、制定恢復(fù)計(jì)劃、準(zhǔn)備補(bǔ)救措施、事先籌措資金。1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—控制活動(dòng)

控制活動(dòng)：指為降低風(fēng)險(xiǎn)，保證決策層和管理層的指令得到有效執(zhí)行的政策、程序。常見的控制活動(dòng)包括以下類型：會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制不相容職務(wù)相互分離控制授權(quán)批準(zhǔn)控制預(yù)算控制財(cái)產(chǎn)保全控制電子信息技術(shù)控制控制活動(dòng)1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—控制活動(dòng)不相容職務(wù)相互分離控制：要求單位按照不相容職務(wù)相分離的原則，合理設(shè)置相關(guān)工作崗位，明確職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制。不相容職務(wù)主要包括：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管、稽核檢查等職務(wù)。例如，公司應(yīng)當(dāng)將辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的崗位分別設(shè)立。1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—控制活動(dòng)授權(quán)批準(zhǔn)控制：要求公司明確規(guī)定涉及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，公司內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。一般來(lái)講，權(quán)責(zé)可分為：人事類權(quán)責(zé)、財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)、行政類權(quán)責(zé)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類權(quán)責(zé)、法律事務(wù)類權(quán)責(zé)等。為明確各類權(quán)責(zé)劃分及授權(quán)情況，公司應(yīng)應(yīng)梳理建立《權(quán)責(zé)劃分及授權(quán)指引表》。1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—控制活動(dòng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，要求公司充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的核算和監(jiān)督職能，包括：依據(jù)會(huì)計(jì)法和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，制定與本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相適應(yīng)的會(huì)計(jì)制度；明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序；建立和完善會(huì)計(jì)檔案保管和會(huì)計(jì)工作交接辦法，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制等。1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—控制活動(dòng)預(yù)算控制：通過加強(qiáng)全面預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制目標(biāo)。包括：明確預(yù)算項(xiàng)目和指標(biāo)體系；建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序；及時(shí)分析和控制預(yù)算差異，采取改進(jìn)措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—控制活動(dòng)財(cái)產(chǎn)保全控制：通過限制未經(jīng)授權(quán)的人員對(duì)財(cái)產(chǎn)的直接接觸等，確保各種財(cái)產(chǎn)的安全完整。包括：對(duì)現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y產(chǎn)采取有效的防護(hù)措施；定期盤點(diǎn)；對(duì)各類財(cái)產(chǎn)進(jìn)行記錄、賬實(shí)核對(duì)；財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等措施。1.3.2.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理—控制活動(dòng)電子信息技術(shù)控制：通過運(yùn)用電子信息技術(shù)手段建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制等信息系統(tǒng)，減少和消除人為操縱因素，確保內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的有效實(shí)施。公司要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)電子信息系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲(chǔ)存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制。培訓(xùn)提綱企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

1.1風(fēng)險(xiǎn)的定義

1.2風(fēng)險(xiǎn)的分類

1.3如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)流程描述

2.1什么是業(yè)務(wù)流程

2.2什么是業(yè)務(wù)流程描述

2.3業(yè)務(wù)流程架構(gòu)

2.4為什么要描述業(yè)務(wù)流程

2.5業(yè)務(wù)流程描述的對(duì)象與內(nèi)容

2.6業(yè)務(wù)流程圖的描述方法和程序

2.7流程描述的原則性要求2.1什么是業(yè)務(wù)流程（1）邁克爾·哈默(MichaelHammer)：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。2.1什么是業(yè)務(wù)流程（2）根據(jù)前述定義：“流程”包括了這樣六個(gè)要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客（廣義）、價(jià)值。2.2什么是業(yè)務(wù)流程描述（1）

業(yè)務(wù)流程描述：就是結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)控制要求，按照一定的架構(gòu)，將企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、相關(guān)要素及其關(guān)聯(lián)性以業(yè)務(wù)流程的形式反映出來(lái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理程序化的過程。誰(shuí)做什么怎么做證據(jù)制度業(yè)務(wù)活動(dòng)2.2什么是業(yè)務(wù)流程描述（2）業(yè)務(wù)流程描述的內(nèi)涵理解：流程描述要采取某種特定的方法，比如文本法、表格法和圖示法，把隱含在企業(yè)內(nèi)部的某一互有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)活動(dòng)以直觀的方式表達(dá)出來(lái)。流程描述要遵循一定的規(guī)范。流程描述不能人為地按照主觀意愿來(lái)表述，而突出風(fēng)險(xiǎn)和控制，盡可能使描述出來(lái)的流程更加符合業(yè)務(wù)實(shí)際和科學(xué)管理的要求。凡是納入一個(gè)業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)活動(dòng)均具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性，這些活動(dòng)可以是某一部門內(nèi)部的，也可以是跨部門的。業(yè)務(wù)流程描述的結(jié)果是形成一整套固化、可操作的業(yè)務(wù)流程體系。2.3流程架構(gòu)（什么是業(yè)務(wù)流程架構(gòu)）業(yè)務(wù)流程架構(gòu)：是對(duì)公司全部業(yè)務(wù)流程有機(jī)聯(lián)系的結(jié)構(gòu)化反映，具體包括流程的分類與分級(jí)。具體參見《光正股份有限公司基本業(yè)務(wù)流程目錄》2.3流程架構(gòu)（流程分類）（1）

按照國(guó)際通用型流程架構(gòu)，按照流程服務(wù)對(duì)象（顧客）不同，公司全部業(yè)務(wù)流程可劃分為戰(zhàn)略發(fā)展流程、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（核心業(yè)務(wù)）流程、管理支持流程三大類別。業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略發(fā)展流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程管理支持流程公司的利益相關(guān)者外部客戶與市場(chǎng)內(nèi)部各部門2.3流程架構(gòu)（流程分類）（2）戰(zhàn)略發(fā)展(SP)流程以公司的利益相關(guān)者為服務(wù)主體，是滿足企業(yè)業(yè)績(jī)、合規(guī)表現(xiàn)等要求的業(yè)務(wù)流程。主要包括：組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、信息披露、法律事務(wù)、安全管理、質(zhì)量管理、環(huán)境包括、風(fēng)險(xiǎn)控制等類流程。該類流程面向公司整體層面、體現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)與管控，實(shí)現(xiàn)從上至下的管控要求和執(zhí)行監(jiān)控，體現(xiàn)從下到上的承諾和目標(biāo)。該類流程關(guān)注公司全局的資源優(yōu)化配置，追求公司價(jià)值長(zhǎng)期最大化，滿足公司整體利益的全局性、協(xié)同性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和風(fēng)險(xiǎn)防范等戰(zhàn)略要求。2.3流程架構(gòu)（流程分類）（3）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)(KP)流程：以市場(chǎng)與客戶為服務(wù)主體，提供符合要求的產(chǎn)品與服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)流程。主要包括：市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工制造、工程施工、運(yùn)輸管理、銷售實(shí)現(xiàn)等類流程。該類流程直接面對(duì)市場(chǎng)與客戶，以端到端的形式，實(shí)現(xiàn)客戶的滿意、效率的滿足、質(zhì)量的改善、成本的優(yōu)化等目標(biāo)。2.3流程架構(gòu)（流程分類）（4）管理支持(MP)流程服務(wù)于內(nèi)部業(yè)務(wù)和各部門，通過為其提供所需的服務(wù)與資源，實(shí)現(xiàn)效率和效果的提升的業(yè)務(wù)流程。主要包括：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、存貨管理、資產(chǎn)管理、資本營(yíng)運(yùn)、信息系統(tǒng)等。該類流程強(qiáng)調(diào)并體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略發(fā)展流程提供管理支持和資源保障，面向內(nèi)部客戶，提供資源（人、財(cái)、物、科技、信息等）保障與管理服務(wù)，確保經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值增值最大化；關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理的效率與效果。2.3流程架構(gòu)（流程級(jí)次劃分）（1）業(yè)務(wù)流程的級(jí)次劃分是按照主體流程的順序，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行分級(jí)描述。分別從業(yè)務(wù)流程的類型、業(yè)務(wù)對(duì)象、業(yè)務(wù)實(shí)施過程與具體活動(dòng)步驟順序等進(jìn)行描述，反映公司全部業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行關(guān)系。按業(yè)務(wù)全景、分類業(yè)務(wù)和具體內(nèi)容等可將業(yè)務(wù)流程分解為多級(jí)流程。2.3流程架構(gòu)（流程級(jí)次劃分）（2）一級(jí)流程反映了整個(gè)公司流程體系和業(yè)務(wù)全景。二級(jí)流程是對(duì)各一級(jí)流程中每個(gè)具體業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)細(xì)分。末級(jí)流程是對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程具體活動(dòng)順序的描述。介于二級(jí)流程和末級(jí)流程流程之間的業(yè)務(wù)流程，是按照過程對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分和描述。只有末級(jí)流程才具體反映業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體操作步驟和控制內(nèi)容；其余級(jí)次的流程反映業(yè)務(wù)的分類、順序過程及業(yè)務(wù)全景。由于公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度和內(nèi)控關(guān)注程度不同，級(jí)次劃分?jǐn)?shù)量不盡相同，從需求和效率考慮最多分為五級(jí)。

2.3流程架構(gòu)（流程編碼）流程命名規(guī)則：“流程編碼”+（空格）+“流程名稱”。示例：MP02.2.4.2銀行賬戶管理。流程編碼規(guī)則：“業(yè)務(wù)分類代碼”+“一級(jí)流程編號(hào)”+“.”+“二級(jí)流程編號(hào)”+“.”+…+“末級(jí)流程編號(hào)”。示例：MP02.2.4.1。業(yè)務(wù)分類代碼：戰(zhàn)略發(fā)展流程：SP；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程：KP；管理支持流程：MP。2.4為什么要描述業(yè)務(wù)流程（1）是規(guī)范工作秩序、明確工作職責(zé)、提高工作效率的前提通過業(yè)務(wù)流程描述，可以將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)與崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、工作制度等諸因素結(jié)合起來(lái)，形成了一整套有著內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的工作程序。為什么設(shè)置這個(gè)崗位，這個(gè)崗位應(yīng)該從事哪些工作，依據(jù)的制度是什么，形成哪些證據(jù)，業(yè)務(wù)流程反映的一目了然非常清楚，有利于規(guī)范工作秩序。是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的前提風(fēng)險(xiǎn)存在于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面和全過程，但是如果離開了業(yè)務(wù)流程，風(fēng)險(xiǎn)將無(wú)法撲捉，也就無(wú)法控制。換句話說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)存在于具體的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，業(yè)務(wù)流程是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的具體載體。我們可以順著業(yè)務(wù)流程的脈絡(luò)梳理風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置控制措施。2.4為什么要描述業(yè)務(wù)流程（2）是分析評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制措施和風(fēng)險(xiǎn)管理水平的前提對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制要依托流程梳理來(lái)完成。分析控制措施以及分析風(fēng)險(xiǎn)管理水平首先要看流程梳理的水平，如果我們梳理出來(lái)的流程無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和管理，說(shuō)明流程描述工作需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。是進(jìn)行流程管理、內(nèi)控建設(shè)以及ERP建設(shè)的前提毫無(wú)疑問，流程梳理以及梳理工作的成果將成為流程管理的主要內(nèi)容，是做好企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的前提，也必將為公司進(jìn)行ERP建設(shè)奠定基礎(chǔ)。2.5業(yè)務(wù)流程描述的對(duì)象與內(nèi)容流程描述的對(duì)象是公司基本業(yè)務(wù)流程目錄中的末級(jí)流程中的業(yè)務(wù)活動(dòng)。對(duì)于末級(jí)流程以上的各級(jí)流程無(wú)需進(jìn)行詳細(xì)描述，一般只是對(duì)其進(jìn)行定義即可。業(yè)務(wù)流程描述的內(nèi)容就是對(duì)末級(jí)流程中的業(yè)務(wù)活動(dòng)從始點(diǎn)到終點(diǎn)，梳理發(fā)生在實(shí)際業(yè)務(wù)中的步驟節(jié)點(diǎn)、執(zhí)行的部門崗位、流轉(zhuǎn)的文件和記錄表單、風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的環(huán)節(jié)（風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)）、存在的控制措施，以及對(duì)該業(yè)務(wù)起到規(guī)范性要求的文件及規(guī)章制度等。2.6業(yè)務(wù)流程圖的描述方法和程序

（流程圖的描述方法）

本次對(duì)于業(yè)務(wù)流程的描述和管理決定采取圖示法，即：使用MicrosoftOffice組件Visio軟件對(duì)流程進(jìn)行統(tǒng)一描述。2.6業(yè)務(wù)流程圖的描述方法和程序

（流程圖模板）標(biāo)準(zhǔn)流程圖模板（參見審計(jì)部流程圖）：模板應(yīng)用Visio中垂直跨職能流程圖，由流程圖和文本背景兩部分組成。文本背景：文本背景中包涵8個(gè)要素：?jiǎn)挝?、編制人、業(yè)務(wù)主管部門、業(yè)務(wù)參與部門、流程名稱、流程編號(hào)、最后更新時(shí)間、版本。流程圖：流程圖描述采用縱向垂直方式，自上而下表示流程發(fā)展的時(shí)間或邏輯等順序。橫向以職能帶區(qū)代表單位或職能部門，單位順序從左至右按級(jí)別排序。2.6業(yè)務(wù)流程圖的描述方法和程序

—模具圖例及說(shuō)明（1）

序號(hào)模具模具使用說(shuō)明1負(fù)責(zé)人員：填列負(fù)責(zé)該工作的崗位；工作：簡(jiǎn)要填列具體實(shí)施的工作步驟，如：填寫費(fèi)用報(bào)銷單。2流程目錄中已經(jīng)明確的具體業(yè)務(wù)流程，此圖例表示對(duì)其他流程的引用3該圖例表示以文本形式存在的文件、制度、表單等，內(nèi)容為文件、表單的全稱4此圖例在存在判斷/決策時(shí)使用，內(nèi)容中填列判斷的具體事項(xiàng)2.6業(yè)務(wù)流程圖的描述方法和程序

—模具圖例及說(shuō)明（2）序號(hào)模具模具使用說(shuō)明5表示頁(yè)碼索引，內(nèi)容填列索引的頁(yè)碼編號(hào)

6用來(lái)連接兩個(gè)工作步驟7表示業(yè)務(wù)流程步驟中存在的風(fēng)險(xiǎn)，標(biāo)識(shí)在存在風(fēng)險(xiǎn)的步驟的左下角，同時(shí)用數(shù)字進(jìn)行編號(hào)，如1,2……8表示業(yè)務(wù)流程步驟中針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)，標(biāo)識(shí)在實(shí)施控制的步驟的右下角，編號(hào)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)編號(hào)對(duì)應(yīng)，如1.1M、1.2M…2.6業(yè)務(wù)流程圖的描述方法和程序

—模具圖例及說(shuō)明（3）序號(hào)模具模具使用說(shuō)明9表示流程開始（起點(diǎn)）10表示流程結(jié)束（終點(diǎn)）2.6業(yè)務(wù)流程圖的描述方法和程序

（流程梳理程序）第一步：要確認(rèn)部門、崗位名稱。為保證同一部門、崗位名稱在不同流程中使用的一致性，描述的流程中涉及部門、崗位的名稱必須與《光正股份有限公司組織機(jī)構(gòu)描述表》一致。第二步：針對(duì)流程目錄中的每一項(xiàng)末級(jí)流程，理清該流程的起點(diǎn)、終點(diǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中的步驟節(jié)點(diǎn)。第三步：根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)行情況，確認(rèn)和記錄每一個(gè)步驟節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的操作部門、操作崗位。第三步：確認(rèn)每一個(gè)步驟所對(duì)應(yīng)的實(shí)施證據(jù)（填寫全稱）。第四步：識(shí)別、確認(rèn)流程中涉及的適用風(fēng)險(xiǎn)，將該流程對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)注到每一個(gè)相關(guān)的流程步驟上。第五步：責(zé)任部門安排人員初步繪制流程草圖和填寫《業(yè)務(wù)流程梳理表》，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后報(bào)審計(jì)部。2.7流程描述的原則性要求（1）

整體性要求將本公司作為一個(gè)整體對(duì)業(yè)務(wù)流程加以描述，而不是以部門為單位。如果只片面地關(guān)注本部門、本崗位的業(yè)務(wù)，未對(duì)整個(gè)流程有全局的考慮，將使流程描述喪失了整體性，各步驟間喪失了邏輯性和連