論析城市商行薪酬管理應(yīng)對(duì)措施

摘要近年來(lái)某市商業(yè)銀人才流失較重究其因是其薪酬管理制度不理難以留住人才某城商業(yè)銀行想發(fā)展壯在烈的金融競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地就必須高其薪酬理水平，以升其在人市場(chǎng)上的爭(zhēng)力和綜合實(shí)力，吸引和留住人才關(guān)鍵詞：城商業(yè)銀行酬管理薪近年來(lái)某城商業(yè)銀行才流失較，究其原因是其薪酬管理制度不合，難以留人才。銀行業(yè)的競(jìng)?cè)遮吋ち毅y行間竟?fàn)庩P(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)某市商業(yè)銀行想發(fā)展壯在激烈的金融競(jìng)中立于不之地，就須提高其薪酬管理水平，以提升其人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力吸引和留住才。一、某城市業(yè)銀行薪管理存在主要問(wèn)題(一)對(duì)員工激勵(lì)方較單一目前某城市業(yè)銀行的勵(lì)機(jī)制的大缺陷就是過(guò)分倚重于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)忽視了精神勵(lì)的作用多數(shù)人認(rèn)銀行對(duì)員的激勵(lì)措施主要還是停留在發(fā)放年終獎(jiǎng)金勵(lì)方式比較一。不能滿足不層次員工同層次的要在人力源管理激勵(lì)包括質(zhì)激勵(lì)和神激勵(lì)兩方面。兩者可偏廢。有物質(zhì)激，沒(méi)有精神激勵(lì)，還是達(dá)不到激勵(lì)果。尤其在人們基的生活需要到滿足以物質(zhì)激勵(lì)的際效率是呈下降趨勢(shì)的為了到相同的勵(lì)效果就必需使用更的物質(zhì)資。(二)對(duì)銀行主要管人員和業(yè)骨干激勵(lì)不足近年來(lái)某城商業(yè)銀行失的人才部分是在40歲甚至是35歲下的具有大以上文化度的業(yè)務(wù)骨和管理人銀行主管理人員和業(yè)務(wù)骨干認(rèn)為他們的發(fā)機(jī)會(huì)小渺茫。具體表現(xiàn)在下兩個(gè)方：首先是酬不高，發(fā)展機(jī)會(huì)少。那些業(yè)務(wù)骨和主要管人員認(rèn)為他們?yōu)樯鐣?huì)銀行創(chuàng)造價(jià)值與銀給他們的薪酬相比是不對(duì)等的沒(méi)體現(xiàn)出他的價(jià)值其次激勵(lì)方式要是發(fā)放終獎(jiǎng)金發(fā)放年終獎(jiǎng)金雖然有一定的激勵(lì)作用是那些務(wù)骨干和要管理人員需要的是得到自我現(xiàn)的滿足感和自豪感希望得到社會(huì)外界的承所以前某城市商銀行的激方式對(duì)主的管理人員和業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)作用明顯。(三)員工收人分配乏內(nèi)部公性某城市商業(yè)行員工收分配缺乏部公平性先有收人差別對(duì)不同類別位的員工分不具體現(xiàn)的崗位等工資收人配制度雖然拉了不同級(jí)別間員工的人差距但同一職務(wù)序列同一工作限時(shí)段的工收人基本一樣職務(wù)不同崗之間的工收人差別小沒(méi)有將位難易程員貢獻(xiàn)大小考慮進(jìn)去造內(nèi)部人分配在新平臺(tái)上的平均主義”，抹殺個(gè)人人力本及其價(jià)的區(qū)別次，在員上考核上資收部分本上都是員工及其所在門上一年的業(yè)績(jī)考結(jié)果決定其本年度的考核工資這做法容易使工追求短期效應(yīng)可能與銀長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展求背道而馳。例如了追求短期“業(yè)績(jī)”有的工不計(jì)成本拉存;有的員工在年終考核前，臨時(shí)存款，導(dǎo)考核前后款在各商業(yè)銀行間穿梭流動(dòng)和大家。(四)福利被忽視

目前某城市業(yè)銀行的利費(fèi)用較但發(fā)揮的激勵(lì)功效卻有限主要福利且工資總額掛鉤的有：本養(yǎng)老保為工資總的，房公積金工資總額30%，基本療保險(xiǎn)為工資總額的7%，傷保險(xiǎn)0.5%，失業(yè)險(xiǎn)2%生育保1%，工經(jīng)費(fèi)2%，培經(jīng)費(fèi)職工福利費(fèi)為工總額的14%，此幾項(xiàng)總計(jì)達(dá)到工資總額的78%。另外，銀行還為員工提供補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、貨幣房等福利然而，銀和員工都低估了這部分高昂的福利用;有的福利劃沒(méi)有根據(jù)不同位、不同效進(jìn)行設(shè)對(duì)整個(gè)銀行而言是統(tǒng)一的，因此對(duì)內(nèi)乏公平性勵(lì)性，對(duì)外缺競(jìng)爭(zhēng)力。：對(duì)于年的銀行員工來(lái)講，他們并不重視長(zhǎng)的補(bǔ)充醫(yī)保險(xiǎn)、補(bǔ)養(yǎng)老保險(xiǎn)等他們更需的是眼前現(xiàn)金激勵(lì)。而銀行卻沒(méi)有考慮到他的需求。二、完善某市商業(yè)銀薪酬管理建議(一)不同類別的員采用不同薪酬激勵(lì)方式對(duì)不同的員要用不同激勵(lì)措施馬斯需求層次理論說(shuō)明人需求是分層的只有滿足了低層的需求之才能考慮高次的需求工作為滿足低層次需求的障條件對(duì)大多數(shù)人來(lái)，仍是個(gè)道理。對(duì)職位較低、技能要求不是很高的一業(yè)務(wù)操作員，職業(yè)全保障和工是他們的一需要?jiǎng)?lì)的點(diǎn)就應(yīng)放在合理的工資報(bào)酬和及時(shí)定他們的作成績(jī)例如與們簽訂相穩(wěn)定的期較長(zhǎng)的用工合同讓他們對(duì)銀行產(chǎn)生認(rèn)同和歸屬感在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)閭兲峁W(xué)和培訓(xùn)的會(huì)提高他們對(duì)銀行的組織承諾度而管理和術(shù)人員他們屬于銀行要穩(wěn)住的才因?yàn)樗旧頁(yè)碛休^為豐富的人力資本較的業(yè)務(wù)水他們第一需要已不再是生和工作的定性他更注重的是未來(lái)的發(fā)展景工作的環(huán)境人才能施展的間個(gè)人成就能實(shí)現(xiàn)等因而對(duì)這部員工銀行要充分考到其發(fā)展就和成長(zhǎng)需要未來(lái)的遠(yuǎn)激勵(lì)和前的短期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)采取以展前景為基的物質(zhì)激在個(gè)體激勵(lì)和體激勵(lì)中到平楊點(diǎn)一整套盡可能照顧到其各個(gè)層的多方面要的激勵(lì)機(jī)制。而不停留于簡(jiǎn)的加薪，然薪水的高低直接關(guān)系到其對(duì)工作投入程度(二)厚待銀行主要理人員和務(wù)骨干銀行為了發(fā)在酬有限的況下要有重點(diǎn)地保留重點(diǎn)員工例如某美國(guó)銀在遇到業(yè)績(jī)下滑后，年度工資整上的思是：80%的業(yè)績(jī)由20%的精英完成的，少數(shù)業(yè)務(wù)員工決定了銀行的展因此采取這的策略對(duì)高層員工用高于市場(chǎng)平均值的增率對(duì)中員工采取平均市增長(zhǎng)率對(duì)一般員則保持工資不變銀行主要管理人員業(yè)務(wù)骨千薪酬管理一個(gè)甚為敏的問(wèn)題他們?cè)跀?shù)上只占到銀行員工總數(shù)的很小一部分但銀行他們的薪支付往往要占銀行薪酬額的大部銀行里的各決策包薪酬決策都是由理層一手出的必須讓員相信自己有以權(quán)謀私此這部分高層員工制定出適的薪酬重要。除了設(shè)計(jì)合的基本薪還應(yīng)注意各獎(jiǎng)金和福利政策的使用一般來(lái)說(shuō)年獎(jiǎng)應(yīng)是其本薪酬的1.5-2.5倍長(zhǎng)期金在總報(bào)中所占比也越來(lái)越其土要是各種各樣的股票選擇權(quán)計(jì)劃外不能忽視利和服務(wù)業(yè)務(wù)骨于和主要管理人員的激勵(lì)作，他們的利應(yīng)比大多數(shù)其他員要高。(三)通過(guò)工作評(píng)價(jià)善員工收分配的內(nèi)部公平性根據(jù)職位分的結(jié)果，成職位說(shuō)書確各崗位的職責(zé)，然后再進(jìn)職位評(píng)估形成各個(gè)崗位的對(duì)價(jià)值或數(shù)，以崗薪，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤，逐實(shí)現(xiàn)分配內(nèi)部公平

(四)不同類別的員業(yè)績(jī)考核重點(diǎn)不同對(duì)員工進(jìn)行績(jī)考核應(yīng)據(jù)員工類的不同而采用不同的指標(biāo)對(duì)一般的務(wù)操作人考核應(yīng)結(jié)合其作業(yè)績(jī)重基本的工技能工作能力和作態(tài)度而是以學(xué)歷低和職稱低論工資高對(duì)管和技術(shù)人則應(yīng)結(jié)合工作態(tài)度和工作能力重在核其工作績(jī)以激他們不斷開(kāi)自身的人資本為銀的事業(yè)服務(wù)。(五)實(shí)施彈性福利劃全面根據(jù)員的需求改或設(shè)計(jì)福隨時(shí)代的發(fā)展銀員工需求和愛(ài)好有不同而且多元化統(tǒng)的福利形已不能滿需要無(wú)錫市商業(yè)銀行就要提多樣化的利項(xiàng)目使福利的效用最化最實(shí)現(xiàn)激勵(lì)能銀行以采取“自助餐式福利”來(lái)滿足工不同的質(zhì)與精神需要讓員工感受到尊重重視，從而提升其對(duì)銀行的忠誠(chéng)度需要注意的好的發(fā)揮利對(duì)培養(yǎng)忠誠(chéng)度的作用應(yīng)讓員工了福利的全內(nèi)容。銀行應(yīng)該告員工到底他們付出多少