績效考核管理系統(tǒng)1127

第四章績效考核管理系統(tǒng)一、績效考核目的：1、實現(xiàn)客戶價值.2、達成企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門目標、崗位目標。3、引導員工行為,促進員工成長，實現(xiàn)共贏。4、改善經(jīng)營環(huán)境。5、有效衡量個人貢獻價值，實現(xiàn)合理分配、員工穩(wěn)定的目的。二、績效考核原則:1、差別性原則：企業(yè)優(yōu)勢資源向優(yōu)秀團隊傾斜,以結(jié)果區(qū)分優(yōu)秀、合格、不合格表現(xiàn)。2、嚴肅客觀性原則：以完全真實的實際結(jié)果衡量體現(xiàn)員工價值,每個數(shù)據(jù)體現(xiàn)都有依據(jù)與可查來源，符合規(guī)定要求,無弄虛作假與人為隨意調(diào)整現(xiàn)象。3、平等認同的合理性原則：標準定位符合邏輯性要求，具備充分依據(jù)與可行性措施通過努力可以實現(xiàn)，被考核人能平等認同。不能被平等認同的目標標準都是無效目標標準。4、一致性原則:崗位目標、任務考核指標與部門目標、企業(yè)戰(zhàn)略目標基本一致，部門所有崗位目標任務指標合計等于或大于部門目標，各部門目標任務指標合計等于或大于企業(yè)戰(zhàn)略目標，達到高度一致性。5、績效考核設計原則：5.1、圍繞企業(yè)目標達成設計：企業(yè)需要什么，考核什么。5.2、幫助員工實現(xiàn)自我夢想，完善自我。5.3、幫助員工設計實現(xiàn)夢想的方法與步驟，精確計算所得。5。4、公平公正衡量每位員工對企業(yè)的貢獻.5。5、將企業(yè)利益與個人利益緊密掛鉤：管理崗位必須與企業(yè)年度、季度戰(zhàn)略目標掛鉤，與部門任務掛鉤，與部門人才培養(yǎng)合格率、人才流失率掛鉤，與職務任免、晉升薪酬調(diào)整掛鉤,與服務年限掛鉤，與退出機制掛鉤.6、實施結(jié)果體現(xiàn)原則：績效考核實施結(jié)果，必須確保10％員工收入明顯增加（多勞多得，樹榜樣），10％員工收入明顯減少（淘汰不合格員工），50%以上員工略有增加（激勵大多數(shù)員工）.7、及時兌現(xiàn)原則：績效考核必須與獎懲標準聯(lián)用，依據(jù)確定的獎懲標準，及時兌現(xiàn)獎懲（獎懲標準必須合理,贏得認同，并且要具備較長期的穩(wěn)定性,不得朝令夕改。否則,將影響整個績效系統(tǒng)，甚至摧毀整個組織系統(tǒng)）。8、及時反饋原則：績效指標定位與績效結(jié)果必須與被考評人進行面談。9、簡單實效性原則:從多維性全面性角度,從根源著手梳理指標，緊扣關(guān)鍵性要求,指標少，易衡量、易操作，簡單實用有效.三、績效考核依據(jù)：1、績效考核指標梳理依據(jù)：指標來源基于客戶價值需求、企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位分析表、現(xiàn)狀表現(xiàn)差距四個維度梳理指標。2、績效考核指標定位依據(jù)：指標標準定位支撐依據(jù)企業(yè)年度增長率、股東投資回報率、客戶具體需求、現(xiàn)實基礎、企業(yè)戰(zhàn)略目標、團隊目標、崗位要求達成標準進行定位。3、績效考核結(jié)果體現(xiàn)依據(jù):3.1、內(nèi)部客戶評價（在流程上未配合到位的實際案例說明，由關(guān)聯(lián)人評分）3。2、財務提供的關(guān)鍵性指標數(shù)據(jù)（財務提供數(shù)據(jù),上級評分）3.3、計劃任務達成評價（經(jīng)上級審核確定的月度、季度工作任務計劃，對照個人實際表現(xiàn)結(jié)果說明，上級評分）3。4、職責履行評分（依據(jù)個人職責表現(xiàn)存在問題,選擇最嚴重的1—3個項目，定位評分標準,依據(jù)現(xiàn)實表現(xiàn)結(jié)果說明,上級評分）4、績效獎懲標準定位依據(jù):依據(jù)薪酬體系績效標準、考核指標直接效益、關(guān)鍵性指標要求、任務達標要求等，定位上限與下限標準,高于上限，以評估價值定位獎勵比例或標準額度，低于下限，定位個人績效額度比例與降職、降薪標準。四、績效考核管理系統(tǒng)建設流程與相關(guān)說明：?流程說明：1、績效考核系統(tǒng)設計前提：1。1、依據(jù)戰(zhàn)略管理要求，設計定位公司戰(zhàn)略目標。1.2、依據(jù)公司戰(zhàn)略目標，定位運營流程與財務核算體系，依此設計配套的組織架構(gòu)、劃分部門職能。1。3、依據(jù)部門職能,分解公司戰(zhàn)略目標，定位部門目標、劃分分支機構(gòu)目標、崗位目標，依此定崗定編。1.4、依據(jù)崗位目標要求，制定可行性方案、任務指標進度時限要求、措施、相關(guān)問題應對處理辦法，明確定位每個時間段工作任務標準。1.5、依據(jù)各項目標，分解部門、崗位任務指標，定位崗位事項、事項目標、達成事項目標的控制點與管控標準，完成崗位分析評估，梳理關(guān)鍵性考核指標與日常工作事項達標指標,構(gòu)建考核指標庫.1.6、依據(jù)目標導向流程，以邏輯關(guān)系評估組織中各項指標的關(guān)聯(lián)性與可能存在的漏洞問題，繪制戰(zhàn)略目標支撐管理結(jié)構(gòu)圖,確保戰(zhàn)略目標到崗位目標、崗位任務指標的一致性、可行性。2、績效考核實施方案設計:2。1、績效考核分類（具體分類詳見實施方案）。2。2、確定每項考核指標的考核周期：年度、季度、月度2。3、劃分每項考核指標的考核標準：分為三檔，即愿望目標、常規(guī)目標、基礎目標。2。4、定位考核權(quán)重：2.5、定位被考核崗位考核指標的考核負責崗位、關(guān)聯(lián)考核崗位、核準崗位2.6、確定考核方式：采用整體目標達成的系數(shù)均衡法、團隊組別排序的強制排序法、崗位考核的平衡計分法.2。7、設計考核指標量化模板，定位指標量化標準、評分標準、權(quán)重、考核人。所有考核指標以量化、質(zhì)化體現(xiàn).考核模板經(jīng)試行調(diào)整后固定，依據(jù)每月需要調(diào)整指標、考核標準的量化、質(zhì)化數(shù)據(jù)。3、績效考核實施管控：3。1、制定目標考評責任承諾書或月度考核標準，初步設計定位考核指標標準與對應的獎懲標準。3.2、進行績效指標定位面談,贏得被考核人充分理解、認同。3.3、 協(xié)同被考核人解決達成各項考核指標存在的問題。3.4、 被考核人承諾考核指標中的目標責任，簽字確認。經(jīng)簽字確認后的指標標準，除整體目標的構(gòu)成條件出現(xiàn)嚴重偏差可調(diào)整年度指標標準外，當下執(zhí)行的季度、月度指標，不得調(diào)整變更.3.5、 定位考核指標在執(zhí)行過程中的管控點，確定信息反饋標準要求與處理流程。3.6、 被考核人收集匯總沉淀考核指標相關(guān)數(shù)據(jù)與證明資料，在考核周期結(jié)束后，自評體現(xiàn)。3。 7、考核負責人、關(guān)聯(lián)人評分，依據(jù)被考核人的證明資料、數(shù)據(jù)，對照現(xiàn)實情況，進行核實評分與說明。3.8、績效評估須有數(shù)據(jù)來源，有具體操作流程與時限要求。4、績效考核結(jié)果兌現(xiàn)處理：4。 1、績效考核結(jié)果出來后，必須給被考核人確認4。 2、績效考核審核、核算、審批必須完全按照規(guī)定流程標準執(zhí)行。4。 3、績效考核結(jié)果確定后，考評負責人必須要對考核結(jié)果分析，找出被考核人的優(yōu)勢與存在的根源問題，與被考核人進行績效面談，肯定成績，指出問題，指導如何解決問題，并提出解決問題的執(zhí)行要求，讓被考核人明白問題根源，并承諾改進，接收監(jiān)督。4.4、通過績效結(jié)果分析，找出影響目標達成的因素。屬于被考核人的執(zhí)行因素或其職權(quán)范圍內(nèi)能予以解決的事項，在下階段，將這些問題定位為被考核人的考核指標；屬于外部環(huán)境因素，按照制度規(guī)定要求，著手改善環(huán)境或提出調(diào)整戰(zhàn)略目標、部門目標的調(diào)整方案.五、戰(zhàn)略績效管理體系建設與戰(zhàn)略目標管理考核一）、企業(yè)戰(zhàn)略根源：1、 企業(yè)愿景深化的企業(yè)遠景戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與之匹配的企業(yè)使命，分解為企業(yè)長、中、短期、年度戰(zhàn)略目標。2、 企業(yè)戰(zhàn)略的核心源點：實現(xiàn)客戶價值3、 企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì):解決如何賺錢的問題4、 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵：組織系統(tǒng)建設落地5、 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地的核心：責任體系建設落地.二）企業(yè)戰(zhàn)略設計制定原則1、 價值導向原則:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要貫徹和反映企業(yè)文化中蘊含的經(jīng)營理念、企業(yè)精神、宗旨與價值觀，以企業(yè)組織行為的價值體現(xiàn)為核心。2、 流程導向原則：從遠景戰(zhàn)略規(guī)劃目標到現(xiàn)實基礎條件，具有清晰明確的流程，目標分解與責任管控落實、資源條件支撐，組織系統(tǒng)導入運行，促使企業(yè)戰(zhàn)略與組織系統(tǒng)相匹配，能達到高度的一致性。3、 現(xiàn)實化原則：符合企業(yè)現(xiàn)實基礎、內(nèi)在條件；立足現(xiàn)有基礎，定位適度戰(zhàn)略目標，經(jīng)目標方案分解融通，確實可行。4、 前瞻性原則：預測達成企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標的增長率標準、達成增長率的支持條件、要素，評估未來規(guī)劃期內(nèi)社會、經(jīng)濟、科技、環(huán)境、人口、市場諸多方面的重大變化的影響，制定應對方案與策略，符合發(fā)展規(guī)律要求。5、 個性化原則：立足企業(yè)內(nèi)外的經(jīng)營環(huán)境，定位企業(yè)特色，形成自身獨特模式.6、 組織參與原則：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，先初步設計遠景戰(zhàn)略目標、階段性戰(zhàn)略目標，交由組織系統(tǒng)分解,分部門研討,引導全員參與，達到明確、融通、愿景目標導向的目的,樹立共同愿景。7、合理分配原則:明確價值鏈內(nèi)外利益共同體的利益目標,短期利益與長遠利益結(jié)合、個體利益、局部利益與整體利益兼顧，分配機制清晰明確，讓各方利益體能明確清晰的計算其貢獻價值與回報.8、穩(wěn)定性原則：企業(yè)戰(zhàn)略目標定位需經(jīng)全方位論證,確保穩(wěn)定性、持久性、嚴肅性,非不可抗事件，已確定的戰(zhàn)略基本不會出現(xiàn)頻繁修改與調(diào)整的現(xiàn)象，也不因人事變動而否定。三）企業(yè)年度戰(zhàn)略目標定位依據(jù):1、依據(jù)企業(yè)現(xiàn)實運營基礎與存在根本性問題進行定位2、依據(jù)企業(yè)三年內(nèi)的平均增長率定位3、依據(jù)企業(yè)三年內(nèi)的投資回報率定位4、依據(jù)企業(yè)量本利平衡點定位5、依據(jù)企業(yè)遠景戰(zhàn)略規(guī)劃目標定位6、依據(jù)企業(yè)過往三年中企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織匹配情況定位7、依據(jù)行業(yè)發(fā)展規(guī)律與外部環(huán)境變化規(guī)律定位8、依據(jù)客戶價值需求與未來需求定位四）企業(yè)戰(zhàn)略方案設計：1、企業(yè)戰(zhàn)略目標分類：1.1、按戰(zhàn)略階段區(qū)分：遠景戰(zhàn)略目標、中期戰(zhàn)略目標、近期戰(zhàn)略目標、年度戰(zhàn)略目標1。2、按執(zhí)行結(jié)果區(qū)分：基礎戰(zhàn)略目標、常規(guī)戰(zhàn)略目標、愿景戰(zhàn)略目標1。3、按戰(zhàn)略目標內(nèi)容定位區(qū)分：1。3.1、財務指標：利潤額度、利潤率、總產(chǎn)量、銷售額、年度增長率、投資回報率、成本控制率、超出量本利平衡點的利潤超標率1。3.2、品牌指標：市場占有率、業(yè)內(nèi)品牌知名度、客戶滿意度1.3.3、管理指標：戰(zhàn)略目標達成率、戰(zhàn)略任務指標達成率、管理成熟度（戰(zhàn)略高、財務清、行政快、產(chǎn)品精、營銷強）2、戰(zhàn)略目標定位：2.1、遠景、中期、近期戰(zhàn)略目標：2。1.1、按照前面所述的戰(zhàn)略依據(jù)要求，初步定位公司的近期、中期、遠景戰(zhàn)略目標，依據(jù)階段目標分解戰(zhàn)略目標達成的任務指標，組織各部門參與制定、論證戰(zhàn)略目標可行性，依據(jù)論證結(jié)果調(diào)整定位。切忌企業(yè)高層單方面定位企業(yè)戰(zhàn)略目標（缺乏組織認同的戰(zhàn)略是無效失敗的戰(zhàn)略）2。1。2、以上階段性戰(zhàn)略目標，只定位愿景戰(zhàn)略目標,基礎目標、常規(guī)目標依據(jù)階段達成目標的基礎,到實施時方可是設立定位。2。1.3、愿景目標以銷售額或利潤額或總產(chǎn)量體現(xiàn)，匹配研發(fā)、銷售、管理指標。具體標準由公司組織落實定位，另以獨立的戰(zhàn)略規(guī)劃方案體現(xiàn).2。2、年度戰(zhàn)略目標:2。2。1、按照前面所述的戰(zhàn)略依據(jù)要求，初步設定公司年度戰(zhàn)略目標，分解支撐目標達成的各項匹配任務指標，組織各部門負責人參與制定、論證戰(zhàn)略目標與各項任務指標的可行性，完成初步調(diào)整后,由各部門負責人組織部門人員參與制定、論證部門任務指標的可行性，制定相關(guān)職能部門匯總后，再次調(diào)整定位年度戰(zhàn)略目標標準與匹配的任務指標標準。2.2。2、年度戰(zhàn)略目標標準與匹配的任務指標標準,分別設立基礎目標、常規(guī)目標、愿景目標.2.2。2.1、基礎目標依據(jù)三年的平均數(shù)據(jù)進行定位.2.2。2。2、常規(guī)目標依據(jù)三年的平均數(shù)據(jù)+三年的平均增長率+年度增加的投資回報率進行定位.2.2。2。3、愿景目標為經(jīng)各部門討論確定的年度目標與相關(guān)任務指標標準.2.2.3、年度戰(zhàn)略目標標準，具體在獨立的年度戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)體現(xiàn)，另訂。3、年度戰(zhàn)略目標管理實施檢驗標準（具體數(shù)據(jù)依據(jù)目標東偉標準討論確定）3.1、愿景目標達成80％以上3.2、各項匹配的年度愿景任務指標達成90％以上3.3、年度任務指標達成最低短板標準:不得低于愿景目標的70％3.4、各關(guān)鍵崗位確定的年度愿景目標與任務指標,達成80％以上4、戰(zhàn)略目標實施方案設計流程、說明：?流程說明:4。1、戰(zhàn)略初步設想由企業(yè)最高層設計，符合企業(yè)愿景、使命、宗旨與戰(zhàn)略設計原則、依據(jù)的要求。4。2、戰(zhàn)略設想經(jīng)部門討論后，定位企業(yè)戰(zhàn)略目標標準、匹配的各職能部門任務指標標準。4.3、依據(jù)戰(zhàn)略目標與各項指標標準，分部門制定實施方案,實施管控規(guī)定，實施操作流程，匹配資源條件，然后匯總后，以主體流程權(quán)衡梳理,補充漏洞,匯編戰(zhàn)略規(guī)劃實施4.4、依據(jù)戰(zhàn)略目標標準、任務指標標準與戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案，定位關(guān)鍵崗位的目標責任書，通過指標面談,解決目標相關(guān)問題，落實簽署關(guān)鍵崗位目標責任承諾書。4.5、建立戰(zhàn)略監(jiān)督管控匯報流程與相關(guān)規(guī)定，督促進度目標達成情況，輔助短板提升達標。4。6、制定戰(zhàn)略目標與任務指標的過程與結(jié)果的考核標準與獎懲標準，對過程中不達標的情況，及時處理調(diào)整。4。7、依據(jù)執(zhí)行過程與結(jié)果的考核情況，兌現(xiàn)獎懲，并進行戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)術(shù)調(diào)整資源匹配調(diào)整等，確保戰(zhàn)略目標達成。五）、年度戰(zhàn)略目標與任務指標達成獎懲：1、公司年度戰(zhàn)略目標達成獎懲：1.1、考核期內(nèi)低于基礎目標，第一負責人取消月度或季度績效工資；主要職能部門負責人影響個人績效工資的50%,其他部門負責人與主要職能機構(gòu)二級機構(gòu)負責人，影響30％，其他二級機構(gòu)負責人,影響20％，公司其他非計件崗位，影響5%.1.2、考核期內(nèi)達成結(jié)果在基礎目標與常規(guī)目標之間,按比例計算.1.3、達成結(jié)果在常規(guī)目標與愿景目標之間，按以上比例給予獎勵.另對一級機構(gòu)的部門負責人，按照超出常規(guī)目標的額度，核算為毛利潤，共計提10％的毛利予以獎勵.1.4、超愿景目標，按照超出愿景目標的的額度，核算為毛利潤，共計提30%的毛利給予公司第一負責人以外的所有人員進行獎勵。2、年度任務指標達成獎懲：2.1、年度任務指標占關(guān)鍵崗位考核的80%，其他指標占20％；非關(guān)鍵崗位，關(guān)鍵任務指標占0-60％，其他指標占40%—100％。2。2、年度任務指標對應崗位績效工資，每項指標定位三個標準：基礎標準、常規(guī)標準、愿景標準.每項任務指標評分標準為100分，低于常規(guī)標準評分為0,達到常規(guī)標準為100分，達到愿景標準為150分。3、年度戰(zhàn)略目標與年度任務指標，分年度、季度、月度考核.與績效對應的，在月度、季度內(nèi)體現(xiàn),全年度達到愿景目標標準，將扣罰部分經(jīng)過核算后返還給個人。4、超目標標準的獎勵，月度發(fā)放40%，季度發(fā)放30%，年度發(fā)放30%。年度按整體目標統(tǒng)計，已經(jīng)發(fā)放的不需退還,不足的部分，公司給予補發(fā)。六）、戰(zhàn)略目標導入：1、定位企業(yè)宗旨、愿景、使命、核心價值觀，以明確的文字表述其能用現(xiàn)實行為表現(xiàn)的內(nèi)涵。2、依據(jù)上述要求,確定遠景、中期、近期戰(zhàn)略目標,與組織系統(tǒng)相匹配。3、完成目標與系統(tǒng)的匹配實施方案設計.4、第一負責人擔任總傳教士、總教練員角色，時常傳播組織遠景，贏得組織核心成員的全力支持，指導相關(guān)負責人達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵性技巧、方法。各部門負責人擔任傳教士、教練員的角色，將遠景戰(zhàn)略與達成目標的實施方案，在部門團隊中100％能明確表述，正確理解，每個成員都清晰明確，與部門、個人相關(guān)的任務指標要求，100%能復述出來.5、面談、確定、簽署關(guān)鍵崗位目標責任承諾書（需要定位具體的關(guān)鍵崗位,列表，然后依照崗位的具體任務指標，定位標準，具體模板參照附件？）。6、結(jié)合流程要求、崗位要求,梳理崗位考核指標庫，定位所有指標的考核標準。7、對所有影響個人薪酬的因素與如何影響的相關(guān)制度規(guī)定，對全體員工培訓，讓所有崗位都100%明白影響個人薪資的具體因素與標準。8、按照流程要求，執(zhí)行落地、考核、調(diào)整。七）、戰(zhàn)略目標管理、操作程序與調(diào)整修訂原則1、成立戰(zhàn)略管理委員會：1.1、委員會機構(gòu)：主任：董事長成員：公司董事、總經(jīng)理、各一級機構(gòu)職能部門總監(jiān)1。2、戰(zhàn)略管理委會職責:1.2。1、初步討論定位公司遠景戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、近期戰(zhàn)略、年度戰(zhàn)略.1。2.2、審核公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案，確定各階段戰(zhàn)略目標。1.2.3、討論確定公司戰(zhàn)略與公司組織系統(tǒng)、執(zhí)行體系匹配問題.1。2.4、對戰(zhàn)略方案實施結(jié)果,定期分析，調(diào)整任務指標。1。2。5、對不可抗因素下，組織調(diào)整戰(zhàn)略目標。1.2.6、審核戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，討論確定戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果獎懲，并依據(jù)執(zhí)行結(jié)果，討論確定組織機構(gòu)、執(zhí)行體系調(diào)整定位。2、 制定戰(zhàn)略執(zhí)行督導機制與督導程序，授權(quán)督導、整改。3、 確定戰(zhàn)略調(diào)整修訂原則.（這兩項需要細化）六、績效考核實施、導入：一）績效考核分類:1、依據(jù)時間段分:1。1、年度考核：年度目標、年度任務指標、人才培養(yǎng)達標考核、品德價值觀考核、關(guān)鍵崗位目標責任承諾書1.2、季度考核：分解在季度內(nèi)的年度目標、任務指標、技能級別考核、管理勝任力考核1。3、月度考核：月度目標、任務考核、崗位日常工作事項達標考核1。4、轉(zhuǎn)正期考核：依據(jù)轉(zhuǎn)正管理規(guī)定進行考核。2、依據(jù)考核內(nèi)容分：2。1、公司年度、季度、月度戰(zhàn)略目標考核、任務指標考核（在年度戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)體現(xiàn)）2.2、部門年度年度、季度、月度目標考核、部門任務指標考核在年度戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)體現(xiàn)）。2。3、崗位工作年度、季度、月度目標考核、崗位工作任務指標考核、崗位事項操作考評（年度標準在關(guān)鍵崗位的目標責任承諾書內(nèi)體現(xiàn),依據(jù)年度目標任務分解到季度、月度；關(guān)鍵崗位其他指標與非關(guān)鍵崗位考核指標，在考核指標庫內(nèi)體現(xiàn)）.2.4、轉(zhuǎn)正、晉升考核:技能考核、行為考核、品德價值觀考核、管理勝任能力考核、管理崗位人才培養(yǎng)達標考核（以附件體現(xiàn)）。二）各崗位月度績效考核操作實施方案：1、月度考核指標依據(jù)平衡計分卡設計：1.1、目標任務（財務角度）：圍繞達成企業(yè)戰(zhàn)略設定并以財務數(shù)據(jù)體現(xiàn)的公司目標、部門目標、崗位目標1.2、客戶關(guān)聯(lián)指標（客戶角度）：圍繞滿足客戶需要，關(guān)于服務、質(zhì)量、性能、時間、成本的指標。如:客戶滿意度、成本降低率、響應時間降低率等1.3、內(nèi)部建設指標（內(nèi)部運營角度）：圍繞達成企業(yè)戰(zhàn)略目標與滿足客戶需求的關(guān)聯(lián)指標要求，設定相關(guān)流程的管控指標、執(zhí)行指標、系統(tǒng)完善指標、創(chuàng)新指標等。如:執(zhí)行系統(tǒng)流程完善、執(zhí)行工具完善、流程執(zhí)行漏洞、事項處理及時性。1.4、學習成長指標（學習成長角度）：圍繞達成企業(yè)戰(zhàn)略目標與滿足客戶需求的關(guān)聯(lián)指標要求，設定相關(guān)部門、崗位事項操作的目標標準，依據(jù)標準定位事項指標.如：崗位認知提升率、崗位工作效率提升率、部門效能提升率、崗位事項目標達成率、工作技能技巧提升結(jié)果。2、考核對象與指標權(quán)重：2.1、公司整體月度目標、任務指標（標準數(shù)據(jù)來于總經(jīng)理的目標責任承諾書的年度指標分解），考核公司總經(jīng)理（占權(quán)重100％），其結(jié)果影響公司全體員工績效獎懲,具體執(zhí)行標準詳見《年度戰(zhàn)略目標與任務指標達成獎懲》.試行階段暫不執(zhí)行.2.2、部門月度目標、任務指標、管理指標,考核部門第一負責人，占部門第一負責人權(quán)重的70％-80％，內(nèi)部建設指標與成長創(chuàng)新指標占20％—30％（前期內(nèi)部流程制度建設基礎薄弱，可依據(jù)現(xiàn)實需要調(diào)整增加比例）。部門二級機構(gòu)負責人，部門月度目標占其考核權(quán)重比例為30％，二級機構(gòu)部門的月度目標、任務指標占40%，日常管理工作和崗位工作占30%。2。3、二級機構(gòu)部門負責人以下崗位權(quán)重，部門目標占10%，個人月度工作目標、任務指標占20%-60%，成長創(chuàng)新指標占30％-70％（最基層崗位，基本屬于日常工作，沒有個人的月度計劃目標與任務指標）。3、月度考核指標設定：每個崗位,月度考核指標為5-8個，選擇關(guān)鍵指標考核。月度工作目標、任務指標評分設定三個標準：基礎目標、常規(guī)目標、愿景目標;內(nèi)部建設指標與成長創(chuàng)新指標標準分為5個：分為1級、2級、3級、4級、5級。4、月度考核指標來源:4.1、月度目標，由公司、部門年度目標的分解;4。2、任務指標，由年度任務指標分解在月度計劃內(nèi)體現(xiàn)的指標標準;4。3、內(nèi)部建設指標：由企業(yè)運營系統(tǒng)建設需要、流程、制度執(zhí)行漏洞體現(xiàn)；4。4、成長創(chuàng)新指標，來于崗位工作分析表中相關(guān)事項在實際表現(xiàn)的嚴重問題，或在每個時間段必須體現(xiàn)的崗位事項目標要求，從績效考核指標庫內(nèi)提?。ㄈ缙髽I(yè)未訂立年度目標，未梳理考核指標庫，可先暫定三個月目標，制定季度工作計劃任務，分解落實，并依據(jù)現(xiàn)狀表現(xiàn)問題，列出每月常規(guī)工作任務指標，各部門自行組織制定,統(tǒng)一匯總審核確定標準。不能及時制定，可暫不執(zhí)行，延遲一個月落實）。5、月度績效考核標準確定：5。1、參照年度目標標準分解確定。5。2、參照部門月度關(guān)鍵任務確定.5。3、參照現(xiàn)實表現(xiàn)關(guān)鍵問題確定。5.4、參照崗位職責履行達成標準確定。5。5、以量化、質(zhì)化標準確定。如質(zhì)化為時限、次數(shù)、個數(shù)、審批通過等.（前期缺乏目標數(shù)據(jù)支撐,以現(xiàn)實需求與現(xiàn)狀問題提取目標,評估、協(xié)商定位標準）6、定位每個崗位的考評負責人、關(guān)聯(lián)考評人與評分權(quán)限：6。1、總經(jīng)理崗位，依據(jù)董事會確定的年度戰(zhàn)略目標與任務指標,直接以財務數(shù)據(jù)考評（每年度定位一次,董事會代表與其面談。前期暫不執(zhí)行）。6。2、其他各崗位，考評負責人為崗位的直接上級，關(guān)聯(lián)人依據(jù)流程確定3—5名,實施時要具體定位關(guān)聯(lián)崗位人員，便于檢查監(jiān)督。6.3、評分權(quán)重：自評占10％,關(guān)聯(lián)人占30%，直接上級占60%。7、設計定位一份月度績效考核模板，培訓指導填寫。7.1、由被考核人參照模板，依據(jù)崗位目標、上級要求、現(xiàn)狀問題填寫考評指標、初步量化指標、定位考核評分標準與指標權(quán)重。7。2、由上級審核、調(diào)整指標、評分標準、權(quán)重。8、績效指標實施、管理:8.1、績效指標定位面談：所有績效考核指標定位，必須進行績效面談。由績效考核負責人與被考核人,面談確定月度考核指標（解決為什么要定這些指標的問題）,協(xié)商確定每項指標標準、權(quán)重比分（解決指標如何達成問題與資源支持匹配約定問題）。面談確定指標標準后，簽字確認。8。2、每人每天對個人績效指標達成進度必須進行總結(jié)、分析。上級每三天內(nèi)必須對下級指標達成進度進行檢查，督促進度，協(xié)助下級解決進度問題，協(xié)調(diào)流程關(guān)聯(lián)事項達標，指導達成進度目標要求。8.3、督導部門每周檢查各部門目標進度達成情況,匯總統(tǒng)計流程關(guān)聯(lián)崗位配合未達標情況，并協(xié)調(diào)落實關(guān)聯(lián)崗位配合達標.對進度問題與關(guān)聯(lián)配合問題，提出解決建議,反饋上級,并要求上級在規(guī)定時限內(nèi)批復處理，依據(jù)批復意見執(zhí)行處理。9、績效指標評分：9。1、各崗位績效考評標準的每項指標,均按100分為標準。9。2、目標任務指標評分,低于基礎目標，為0分，達到常規(guī)目標，按100分計算，達到愿景目標，按150分計算，中間值按比例計算;9。3、內(nèi)部建設與成長創(chuàng)新指標，為五個等級標準評分：9.3.1、明星級別：為最高極限目標標準，評分結(jié)果分值范圍為120—150分；9。3.2、優(yōu)秀級別：為努力目標標準,評分結(jié)果分值范圍為100—120分；9.3.3、合格級別:為常規(guī)上稍作努力的目標標準，評分結(jié)果分值范圍為80-100分；9.3.4、較差級別：現(xiàn)實表現(xiàn)距合格標準有一定距離，評分為60-80分;9。1.5、不合格級別：表現(xiàn)評分在60分以下,為不合格級別。9。4、評分程序：首先自評，將評分數(shù)據(jù)與評分說明備注清楚；評分負責人將個人自評表發(fā)關(guān)聯(lián)人評分,并跟進關(guān)聯(lián)人限期評完回復,負責人評分并備注說明后匯總.9.5、過高或過低評分，必須有備注說明，完全符合實際表現(xiàn)結(jié)果.9.6、所有評分必須經(jīng)績效考核部門審核，對于評分不符合要求的，打回重評并限期完成。9。7、各部門月度績效評分，需在次月8個工作日內(nèi)完成評分,并提交績效考核部門審核；績效考核部門需在次月16號前，完成所有崗位評分結(jié)果的審核、匯總，20號前提交財務審核,核算績效;財務部門必須在25號前完成績效審核、核算,并提交總經(jīng)理審核審批。10、績效考核獎金核算：10.1、評分結(jié)果為60-150分，對應個人績效標準；60分以下對應個人績效標準的30％。10.2、在次月10日前，由財務核算出公司目標達成系數(shù)。10.3、采取強制均衡法，確定組別內(nèi)崗位排名系數(shù)（需討論確定組別）。10。3.1、組別排名系數(shù)：明星級占10%，系數(shù)為1。4，優(yōu)秀級占15％，系數(shù)為1。1，良好級占60%，系數(shù)為1，合格級占15%，系數(shù)為0.9,較差級占10%,系數(shù)為0.6。（如組別內(nèi)無法按照此比例操作，可按中間三個等級操作。如果一個組別是三人，優(yōu)秀、良好、合格各一人，組別為4-5人,優(yōu)秀、合格各一人,中間2—3人）10.3。2、公司績效組別分為：總監(jiān)組、經(jīng)理組、后勤組、銷售組、財務組、基層組、生產(chǎn)組等組別（除總經(jīng)理外,所有被考核崗位都列入組別內(nèi)）。10。4、采取難度均衡法確定組別內(nèi)各崗位難度系數(shù).10。4.1、組別難度系數(shù)調(diào)整幅度范圍：0。5-1.510。4.2、各組別難度系數(shù)調(diào)整，由組別的直接上級負責調(diào)整，說明調(diào)整理由。10。4。3、難度系數(shù)調(diào)整確定，需經(jīng)績效考核部門審核，薪酬績效考核委員會討論通過,總經(jīng)理批準方可。10.5、請假人員按實際請假天數(shù)從個人對應的級別績效獎金中扣除后，再核算個人當月績效獎金。10。6、績效獎金核算公式:個人績效額度＊實際出勤天數(shù)/滿勤天數(shù)*目標系數(shù)＊排名系數(shù)＊難度系數(shù)＊個人月度評分結(jié)果。11、績效考核結(jié)果分析：11.1、調(diào)查評估績效考核有效性、員工滿意度11.2、統(tǒng)計組織效能提升比率、崗位效能提升比率、員工成長情況11。3、統(tǒng)計戰(zhàn)略目標達成進度提升率、計劃任務達成率11.4、分析組織系統(tǒng)、執(zhí)行操作表現(xiàn)與戰(zhàn)略匹配性，找出存在問題，制定方案定人現(xiàn)實解決.11。5、由部門負責人分析部門每個崗位的執(zhí)行結(jié)果,找出存在問題與下階段工作方向，指導、跟蹤、解決問題.12、績效結(jié)果面談：12。1、對照每個項目指標標準，將存在問題與執(zhí)行偏差,明確告知被考核人。12.2、引導被考核人認知問題，認同考核結(jié)果12.3、指導被考核人解決問題的技巧、方法、措施，落實被考核人承諾解決期限，并跟蹤落實解決問題。13、下階段績效指標制定:參照上階段考核結(jié)果與前面所述的績效考核標準制定程序，制定落實.三）季度、年度績效考核操作實施方案：1、年度關(guān)鍵指標標準:1.1、產(chǎn)量指標或營業(yè)額指標，每年度遞增?%1.2、毛利潤額度指標，年度增加？%1.3、運營成本控制指標標準為年度營業(yè)額的?%2、依據(jù)戰(zhàn)略績效管理體系建設要求，定位年度目標與任務指標，并完成年度戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案設計,結(jié)合組織系統(tǒng)分解為季度、月度目標與任務指標。3、依據(jù)執(zhí)行情況與外部環(huán)境因素變化,對季度目標與任務指標進行微調(diào)，并針對微調(diào)情況,制定季度戰(zhàn)略目標匹配的執(zhí)行監(jiān)控方案，定位每個時間段達成的任務目標,梳理存在問題，指定相關(guān)人員限時解決.4、督導部門對季度執(zhí)行方案的每個執(zhí)行階段進行跟蹤，監(jiān)控每個步驟落實到位,并對異常問題及時反饋,提出建議處理方案，經(jīng)領(lǐng)導批復后執(zhí)行落實.5、依據(jù)季度、年度考核標準,及時落實考核，得出考核結(jié)果。由績效考核部門對照晉升系統(tǒng)標準，及時統(tǒng)計匯總，提交季度、年度獎懲定位資料，報總經(jīng)理審批后，落實晉升、降級、淘汰、獎懲金額兌現(xiàn)（具體晉升、降級、淘汰標準詳見公司晉升系統(tǒng)）.6、管理崗位職位晉升必須進行管理勝任能力考核、第二梯隊人才培養(yǎng)考核、品德價值觀考核。品德價值觀考核不合格,一票否決。四）績效考核體系導入：1、第一步：落實完成企業(yè)愿景、使命、價值觀及其內(nèi)涵的設計與戰(zhàn)略目標設計定位。2、第二步：完成定崗定編、培訓導入組織改革理念.3、第三步：完成崗位分析表模板設計，導入崗位分析表事項目標與指責權(quán)，完成組織所有崗位的崗位分析表。（前三步在前期沒有設定,后續(xù)補充完善,可以直接從第四步開始導入）。4、第四步：完成薪酬系統(tǒng)方案、績效考核系統(tǒng)方案設計，經(jīng)討論確定。5、第五步：成立薪酬績效管理委員會，確定管委會職責.6、第六步:依據(jù)年度戰(zhàn)略目標，梳理定位公司季度戰(zhàn)略目標與任務指標，分解落實實施方案，討論確定，并依此制定季度目標責任承諾書。同期完成薪酬系統(tǒng)方案，討論確定，定位出績效工資與季度戰(zhàn)略目標獎懲標準.7、第七步：完成組織一級機構(gòu)負責人的戰(zhàn)略目標面談，匹配薪酬體系與季度戰(zhàn)略目標標準。8、第八步:制定部門負責人月度績效考核指標，完成績效面談，承諾簽名。9、第九步：培訓相關(guān)試行方案，部門負責人先試行2個月.同期完成各崗位績效考核指標梳理，建立績效考核指標庫，并完成其他所有崗位薪酬體系匹配、模擬、導入。10、第十步：依據(jù)部門負責人試行考核存在問題，調(diào)整績效考核系統(tǒng)方案與相關(guān)標準，制定公司非計件崗位全體導入績效考核的試行方案。并進行培訓,指導相關(guān)人員具體操作。11、第十一步：導入薪酬系統(tǒng)、績效系統(tǒng)，對所有進行績效考核的崗位試行考核三個月，并完成調(diào)查、評估、調(diào)整,確保達成績效激勵效果，促進組織效能。12、第十二步：以紅頭文件公布，強制執(zhí)行.督導部門嚴格督查。七、績效考核管理：1、成立薪酬績效管理委員會1。1、委員會機構(gòu)：理事長：總經(jīng)理;副理事長：總經(jīng)理助理或運營總監(jiān)；成員：人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、工廠廠長。1.2、薪酬績效委員會職責:1.2.1、審核公司薪酬系統(tǒng)、績效系統(tǒng)方案,確定通過.1.2。2、討論確定公司遠景目標、中期目標、近期目標與年度目標，以及匹配的任務指標、實施方案，年度目標的組織匹配、分解、支撐數(shù)據(jù).1。2.3、討論確定年度目標達成結(jié)果的獎懲標準，定位相關(guān)崗位的影響比例。1。2.4、審查個別薪酬級別調(diào)整及整體薪酬調(diào)整方案和建議，并行使審定權(quán).1。2.5、對薪酬績效體系實施有效性定期分析評估