常見的績效考核方法(企業(yè)管理制度績效考核參考版)

常見的績效考核方法從不同的分析角度來看,績效考核方法能列出50余種。但是比較系統(tǒng)的、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績效考核方法大致有五種:關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPl)、目標(biāo)績效考核(OKR)、平衡記分卡(BSC)、360度考核和目標(biāo)考核。這五種績效考核方法較之其他的考核方法有以下共同特點:第一,關(guān)注并考核顧客滿意、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程指標(biāo);第二,對公司績效考核工作歸口人力資源部進(jìn)行管理,落實考核管理責(zé)任;第三,建立嚴(yán)格的企業(yè)分級績效考核組織體系與流程,部門業(yè)績、員工業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績緊密掛鉤;第四,考核結(jié)果與部門、分公司、員工的薪酬福利待遇分配緊密結(jié)合;第五,關(guān)注企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展,注重全面提升企業(yè)核心競爭力指標(biāo)。雖然,五種考核方法有著相同之處,但是它們也各有側(cè)重、各有特點。企業(yè)醫(yī)院通過對上述各種績效考核體系進(jìn)行全面、系統(tǒng)的對比和分析,指出各種績效考核體系各自優(yōu)缺點及適用范圍，從而幫助企業(yè)在績效管理實踐中有效地借助五種考核體系實現(xiàn)人力資源管理效用最大化。一、KPI考核關(guān)鍵績效指標(biāo)考核它把對績效的評估簡化為對8個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。優(yōu)勢目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。劣勢1KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2KPI會使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3KPI并不是針對所有崗位都適用二、OKR考核目標(biāo)績效考核是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。優(yōu)勢1OKR考核:"我要做的事"，KPI考核:"要我做的事"，理解不同，但二者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo)，同時也需要有執(zhí)行力OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。KPI的思路也是先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個人目標(biāo)，然后對個人目標(biāo)進(jìn)行量化。2OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)KR(關(guān)鍵結(jié)果)的量化而O(目標(biāo))的量化，并且KR(關(guān)鍵結(jié)果)必須服從O(目標(biāo))，可以將KR(關(guān)鍵結(jié)果)看做達(dá)成O(目標(biāo))的一系列手段員工、團(tuán)隊、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR(關(guān)鍵結(jié)果)，甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR(關(guān)鍵結(jié)果)始終服務(wù)于O(目標(biāo))。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標(biāo)愿景的背離，也解決了KPI目標(biāo)無法制定和測量的問題。3OKR致力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是"監(jiān)控我要做的事"KPI則強(qiáng)調(diào)如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)，是"要我做的事"。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產(chǎn)能完全了解。OKR類似自由團(tuán)體的群起響應(yīng)，需要流程的參與者與組織同心同德。4OKR主要強(qiáng)調(diào)的是對于項目的推進(jìn)，而KPI主要強(qiáng)調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導(dǎo)性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團(tuán)隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么。劣勢沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個人只對自己的過程負(fù)責(zé)人的主觀能動性被壓抑結(jié)果高度依賴機(jī)器和管理者的指令三、BSC考核平衡記分卡BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC，可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。優(yōu)勢1BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，細(xì)化并具體化為形成具體可測的指標(biāo)2BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合劣勢1BSC實施難度大，工作量也大，操作及初期推動相對繁瑣。對企業(yè)推動人員素質(zhì)要求較高不能有效地考核個人3BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用四、360度考核全視角考核度績效評估法，又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化(通常是4或4個以上)，適用于對中層以上的人員進(jìn)行考核。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。優(yōu)勢打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的"光環(huán)效應(yīng)"、"居中趨勢"、"偏緊或偏松"、"個人偏見"和"考核盲點"等現(xiàn)象一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo))較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升劣勢考核成本高當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會"公報私仇"?？己伺嘤?xùn)工作難度大組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。五、目標(biāo)考核按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵。它是在整個組織實行"目標(biāo)管理"