團(tuán)隊概述知識

團(tuán)隊概述知識1團(tuán)隊概述1.1團(tuán)隊為什么這么流行？1.2團(tuán)隊的出現(xiàn)1.3團(tuán)隊的涵義1.4團(tuán)隊的基本特征1.5團(tuán)隊的基本類型1.6團(tuán)隊的發(fā)展階段

內(nèi)容提要1.1團(tuán)隊為什么這么流行？1.2團(tuán)隊的出現(xiàn)1.2.1團(tuán)隊的產(chǎn)生與發(fā)展1.2.2團(tuán)隊管理的思想淵源1.3團(tuán)隊的涵義1.3.1團(tuán)隊的定義1.3.2團(tuán)隊與工作組的比較1.3.3團(tuán)隊的作用內(nèi)容提要（續(xù)）1.4團(tuán)隊的基本特征1.4.1互依性1.4.2異質(zhì)性1.4.3自主性1.4.4共享性1.5團(tuán)隊的基本類型1.5.1根據(jù)團(tuán)隊的目的、結(jié)構(gòu)、成員、持續(xù)時間來劃分團(tuán)隊類型1.5.2根據(jù)團(tuán)隊行為的自主性程度來劃分團(tuán)隊類型1.5.3團(tuán)隊的常見形式1.5.4高效團(tuán)隊的特點

內(nèi)容提要（續(xù)）1.6團(tuán)隊的發(fā)展階段1.6.1形成階段1.6.2震蕩階段1.6.3規(guī)范階段1.6.4運行階段1.6.5整休階段

1.1團(tuán)隊為什么這么流行？目前，80％的《財富》500強(qiáng)企業(yè)中，至少一半或一半以上的員工以團(tuán)隊方式工作。68％的美國小型制造公司，在生產(chǎn)領(lǐng)域中運用團(tuán)隊。

事實表明，如果完成某種工作任務(wù)時，需要多種技能、經(jīng)驗和判斷，那么通常由團(tuán)隊來做效果更好。管理層發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定構(gòu)成更為靈活、反應(yīng)也更迅速。團(tuán)隊能夠進(jìn)行快速的組合、配置、重新定位和解散。此外，團(tuán)隊能夠增強(qiáng)組織中的民主氣氛，提高工人積極性、主動性和創(chuàng)造性。

1.1團(tuán)隊為什么這么流行（續(xù)）以日本為例，團(tuán)隊的流行與20世紀(jì)60年代日本的經(jīng)濟(jì)騰飛有關(guān)，到70年代日本在產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面發(fā)展比較迅速，除了航天工業(yè)外，與美國幾乎不相上下，在光電技術(shù)、機(jī)器人、處理機(jī)等方面甚至超過了美國，這些都與日本的團(tuán)隊經(jīng)營模式有關(guān)。戰(zhàn)后，日本企業(yè)的單個員工與其他國家相比并不占有優(yōu)勢，但如果把凝聚力和對企業(yè)的歸屬感、忠誠度綜合起來考察的話，日本的企業(yè)是無與倫比的，日本企業(yè)中到處彌漫著團(tuán)隊合作的精神和氣氛。

優(yōu)秀團(tuán)隊舉例（1）在堪薩斯的TRW公司的一個工廠曾經(jīng)連續(xù)五年在規(guī)模縮小與裁員不可避免的情況下使用“團(tuán)隊”工作方式。他們的管理模式要求整個團(tuán)隊來做出決定，而不是由(某個人)決定誰該離開。整個團(tuán)隊需要進(jìn)行集體討論以決定哪個成員要離開。這種模式實際上考慮了每一個個體對整個團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，把對團(tuán)隊最有價值的成員保留下來。

優(yōu)秀團(tuán)隊舉例（2）在達(dá)拉斯的Otis工程公司主要從事用于油井表面和下層的安全設(shè)備的生產(chǎn)。在形成一個“自我管理”的團(tuán)隊模式之前，這個公司在闡釋這種新的模式中領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間的關(guān)系之外，還全面交流了這種模式中蘊涵的哲學(xué)理念。在這種“自我管理”的模式形成之后，他們成功地把制造產(chǎn)品的周期由原來的四個月縮短到十天，并在提高效率的同時使產(chǎn)品的質(zhì)量也有了提高。這個公司主管生產(chǎn)的副總裁認(rèn)為，提升團(tuán)隊的能力是公司生存的唯一選擇。

1.2團(tuán)隊的出現(xiàn)1.2.1團(tuán)隊的產(chǎn)生與發(fā)展團(tuán)隊的起源，有人認(rèn)為早在軍隊產(chǎn)生時就己出現(xiàn)。最早的含義是“一起拉”，16世紀(jì)演變?yōu)椤耙黄鹦袆拥囊蝗喝恕薄?/p>

20世紀(jì)40年代，英國塔維斯托克研究院研究了工人組成團(tuán)隊時對生產(chǎn)力的影響。50年代，通用食品的托皮卡廠以自主管理的團(tuán)隊做實驗，獲得很大成功。60年代，通用汽車公司發(fā)現(xiàn)，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的裝配線能提高產(chǎn)品質(zhì)量和員工工作滿意度，而且制造一輛汽車的時間仍保持不變。70年代，日本的質(zhì)量控制方法在美國大行其道，成為改善質(zhì)量、削減成本的重要方式。豐田和通用合資的心聯(lián)汽車制造公司的團(tuán)隊，在品質(zhì)和生產(chǎn)力方面都表現(xiàn)卓越。

80年代，團(tuán)隊建設(shè)在西方進(jìn)一步推廣，并取得了顯著成效。漢偉公司規(guī)定所有的工廠都以團(tuán)隊方式運作。施樂公司鼓勵團(tuán)隊每天召開兩次討論會，集體解決問題。富豪汽車公司把傳統(tǒng)裝配線改為7-10個員工組成的自主管理系統(tǒng)，同時在其卡爾瑪分廠中建立團(tuán)隊，把不良率降低了90%。西屋家具系統(tǒng)的團(tuán)隊在3年內(nèi)使生產(chǎn)力提高了74%。山那多人壽保險公司的人員需求降低，工作量卻增加了33%。殼牌石油公司給團(tuán)隊賦予了這樣一種含義，即“需要相互合作，達(dá)到某種成果的一群人”。

90年代，佛羅里達(dá)電力公司成立了1900個質(zhì)量小組。施樂公司有7000多個質(zhì)量改進(jìn)小組。公民瓦斯及煤炭公司的團(tuán)隊一年的提案超過過去34年的總和。工業(yè)周刊的調(diào)查表明，北美25%的組織都在試行自我督導(dǎo)團(tuán)隊?？祵幮滦唾愯磋创蓮S的團(tuán)隊把不良率從每百萬件1800個減少到只有9個。通用面粉廠的團(tuán)隊將生產(chǎn)力提高了40%。丹納公司的活賽工廠依靠團(tuán)隊，把顧客下單到工廠交貨的時間從6個月銳減到6個星期。

1.2.2團(tuán)隊管理的思想淵源（1）20世紀(jì)50-60年代團(tuán)隊管理出現(xiàn)在日本①和魂洋才構(gòu)成日本企業(yè)獨一無二的團(tuán)隊形態(tài)。②團(tuán)隊意識構(gòu)成日本企業(yè)的中堅。③以人為本構(gòu)成日本企業(yè)團(tuán)隊文化的基礎(chǔ)。④模仿和精益生產(chǎn)的韌性形成了以團(tuán)隊為主要形式的管理模式。

（2）20世紀(jì)80年代后美國創(chuàng)造性地把團(tuán)隊模式發(fā)展到一個新的階段①引進(jìn)團(tuán)隊理念，與傳統(tǒng)方式?jīng)Q裂。②團(tuán)隊成為美國管理創(chuàng)新的最大“果實”。

1.3團(tuán)隊的涵義1.3.1團(tuán)隊的定義（1）Salas,Dickinson,Converse和Tannenbaum(1992)把團(tuán)隊定義為，“一群可區(qū)別的兩個或更多的人組成，他們?yōu)榱艘粋€共同的、重要的目的/目標(biāo)/任務(wù)而動態(tài)地、相互依賴地、適應(yīng)地交互作用，他們每個人都被指派有一個明確的角色或職能，他們有一個有限的生命周期?！?/p>

（2）Katzenbach和Smith（1993）認(rèn)為，“團(tuán)隊是由一小群有互補(bǔ)技能的人組成，他們?yōu)檫_(dá)到共同的目的和績效目標(biāo)，使用相同的方法并且相互承擔(dān)責(zé)任?！保?）Guzzo和Dickson(1996)認(rèn)為，團(tuán)隊“是由單個的個體組成，他們把自己而且別人也把他們看成是一個社會統(tǒng)一體，他們相互依賴，因為他們以群體成員的身份執(zhí)行任務(wù)，他們處在一個或多個更大的社會系統(tǒng)中（如團(tuán)體、組織），他們執(zhí)行與別人有關(guān)的任務(wù)（如顧客或工作合伙者）?！?/p>

（4）Cohen和Bailey(1997)基于Hackman(1987)的研究，給“團(tuán)隊”做出了如下定義：“團(tuán)隊是一群個體的集合，他們在任務(wù)方面互相依賴，他們對結(jié)果共擔(dān)責(zé)任，他們把自己看成是而且被人也看成是一個完整的統(tǒng)一體（當(dāng)處在一個或多個更大的社會系統(tǒng)之中時，如商業(yè)單位或企業(yè)），他們跨越組織邊界管理他們的關(guān)系。綜合上述學(xué)者對團(tuán)隊定義的表述，可以統(tǒng)一有關(guān)團(tuán)隊概念表述的基本內(nèi)容。主要內(nèi)容如下：第一，團(tuán)隊是由兩個或更多的人組成的群體。它是一個不可分割的整體，具有共同的愿景、目標(biāo)和價值觀，在團(tuán)隊內(nèi)部就有關(guān)問題容易達(dá)成共識。第二，團(tuán)隊具有共同的目的和績效目標(biāo)，需要全體成員共擔(dān)責(zé)任，共享信息、資源、權(quán)力等，充分發(fā)揮各自的積極性、主動性和創(chuàng)造性，努力實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。第三，團(tuán)隊成員熟悉共同的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識，同時又具有自己不同的專業(yè)特長，在專業(yè)知識和技能上可以形成互補(bǔ)性；

第四，團(tuán)隊成員在執(zhí)行任務(wù)的過程中需要使用共同的方法，這個“共同的方法”是指團(tuán)隊成員必須在誰做哪項具體工作、時間表該如何安排如何做到、需要發(fā)展哪些技能、怎樣才能得到榮譽稱號、決定如何修正等一系列問題上達(dá)成一致意見，特別是在工作的各個具體方面以及如何把個人的技能與提高團(tuán)隊績效聯(lián)系起來擰成一股勁的問題上取得一致意見?！肮餐姆椒ā笔窃诠ぷ鞯倪^程中磨合的。第五，團(tuán)隊是具有邊界的，能否管理好團(tuán)隊邊界直接關(guān)系到團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3.2團(tuán)隊與群體的比較團(tuán)隊和其他群體的區(qū)別在于：團(tuán)隊組織者觀察到，人們工作時存在潛在的相互依賴性，就有意識地把這些人組織在一起，讓每位團(tuán)隊成員互相配合，取長補(bǔ)短，從而更高效快捷地完成一項工作。

需要特別注意的是：（1）工作組注重個人，而團(tuán)隊注重整體。（2）團(tuán)隊比工作組更經(jīng)常舉行會議。（3）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的決策意見不是決定性的，而是供大家參考的。

1.3.3團(tuán)隊的作用（1）適應(yīng)變化（2）應(yīng)對速度（3）改進(jìn)質(zhì)量（4）減少成本（5）提高績效（6）加快創(chuàng)新

1.4團(tuán)隊的基本特征1.4.1互依性1.4.1.1互依性的涵義互依性是指團(tuán)隊成員在完成團(tuán)隊作業(yè)的過程中合作和交互工作的程度，即他們相互依賴的程度。

Marcus指出，互依性是團(tuán)隊區(qū)別于個體集合或小群體的一個重要特征?；ヒ佬灾饕?個方面的來源：（1）團(tuán)隊作業(yè)的輸入，如技能、資源、技術(shù)的分布；（2）團(tuán)隊成員執(zhí)行作業(yè)的過程；（3）成員工作目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成的方式；（4）對團(tuán)隊成員給付反饋和薪酬的方式。1.4.1.2互依性的分類根據(jù)上述不同來源，互依性可分為兩類：作業(yè)互依性和產(chǎn)出互依性。作業(yè)互依性來源于團(tuán)隊作業(yè)的輸入與執(zhí)行過程，而產(chǎn)出互依性則來源于團(tuán)隊作業(yè)結(jié)果的顯著程度，如目標(biāo)的達(dá)成以及成員可得的薪酬。作業(yè)互依性與產(chǎn)出互依性的來源不同，因此兩者有著概念上和經(jīng)驗上的區(qū)別，這兩者可以獨立存在于團(tuán)隊中。例如，當(dāng)執(zhí)行作業(yè)的方式?jīng)]有任何互依性的時候，產(chǎn)出互依性也可以存在，如銷售團(tuán)隊可能有一個團(tuán)隊目標(biāo)，但是每個銷售員只完成他們的個體作業(yè)，反之亦然。第一類：作業(yè)互依性20世紀(jì)80年代，組織理論的研究者將作業(yè)互依性看作是技術(shù)需求的產(chǎn)物，是不能受人為操縱的結(jié)構(gòu)化特征，他們認(rèn)為作業(yè)互依性就是一種作業(yè)本身固有的特征。而社會心理學(xué)研究者則將作業(yè)互依性看作是一種“合作需求”，認(rèn)為作業(yè)互依性是人在執(zhí)行工作的時候，其行為方式的一種特征。

20世紀(jì)90年代以后的很多研究都說明，即使存在相同的技術(shù)需求，團(tuán)隊在作業(yè)互依性的水平上差別也很大。因此，研究者們多執(zhí)“合作需求”的觀點，認(rèn)為作業(yè)互依性是團(tuán)隊協(xié)作的一種可操縱的結(jié)構(gòu)化特征，他們認(rèn)為作業(yè)互依性的水平是可以人為設(shè)計和操縱的。

A.根據(jù)團(tuán)隊成員之間的信息和資源的交換層次，可將作業(yè)互依性分為四種類型：①集合型（Pooled）互依性：團(tuán)隊成員之間沒有直接互動；②序列型（Sequential）互依性：一個成員的執(zhí)行必須先于其他成員的執(zhí)行，這種執(zhí)行是單向性的；③循環(huán)型（Reciprocal）互依性：成員A的輸出是成員B的輸入，反之，B的輸出也是A的輸入。④協(xié)作型（Teamwork）互依性：成員共同診斷、解決問題，協(xié)同完成作業(yè)，這種類型的互依性最為復(fù)雜。

B.根據(jù)作業(yè)互依性的不同來源，可將它分為兩類：①執(zhí)行互依性：執(zhí)行互依性是指每個成員本身作業(yè)的任何一個部分，必須為其他成員的作業(yè)執(zhí)行提供支持，如籃球隊成員打比賽；②資源互依性：資源互依性是指每個成員能夠完成他的那部分工作，但是諸如信息這樣的資源是分布在成員之間的，只有每個成員完成他們那部分工作后整個作業(yè)才能得以完成，如建筑設(shè)計團(tuán)隊完成一個建筑設(shè)計任務(wù)。

第二類：產(chǎn)出互依性產(chǎn)出互依性，即個體依靠他人的績效得到的顯著產(chǎn)出的程度。很多研究中涉及到的目標(biāo)互依性、薪酬互依性、反饋互依性都屬于產(chǎn)出互依性的范疇，它們都是產(chǎn)出互依性的不同形式。A.根據(jù)產(chǎn)出互依性的表現(xiàn)形式的不同，可分為目標(biāo)互依性、薪酬互依性、反饋互依性。目標(biāo)互依性是指目標(biāo)的達(dá)成是團(tuán)隊作業(yè)的一個顯著的產(chǎn)出。團(tuán)隊成員在團(tuán)隊水平的目標(biāo)下，其目標(biāo)互依性高，而在個體水平的目標(biāo)下，其目標(biāo)互依性低；薪酬互依性是指薪酬的給付是依據(jù)團(tuán)隊績效還是依據(jù)個體績效，薪酬互依性越低，就越多的針對個體績效付薪，相反，薪酬互依性最大的情況就是，只根據(jù)團(tuán)隊績效對成員個體付薪；反饋互依性是指基于績效反饋類型的互依性，團(tuán)隊水平的反饋反映了全體成員執(zhí)行策略的優(yōu)劣，提示成員是否應(yīng)該調(diào)整他們的協(xié)調(diào)工作，其反饋互依性高，反之，個體水平的反饋讓成員只關(guān)注自己的工作，將自己獨立于其他成員的行動，其反饋互依性低。

B.根據(jù)產(chǎn)出互依性對團(tuán)隊成員的不同作用，可分為積極產(chǎn)出互依性和消極產(chǎn)出互依性。積極產(chǎn)出互依性促進(jìn)團(tuán)隊成員之間的合作，而消極產(chǎn)出互依性促進(jìn)成員之間的競爭。這兩個概念不是產(chǎn)出互依性這個連續(xù)變量的兩個極端，它們不是非此即彼的關(guān)系，而是產(chǎn)出互依性的兩個維度，團(tuán)隊成員是可以同時體驗到積極和消極的產(chǎn)出互依性的。

1.4.1.3互依性與團(tuán)隊績效的關(guān)系

在有關(guān)互依性的研究中，互依性與團(tuán)隊的結(jié)果變量之間的關(guān)系是研究者們最關(guān)注的焦點。對于總體互依性（整合了作業(yè)互依性和產(chǎn)出互依性）和團(tuán)隊績效的關(guān)系，一些研究者通過現(xiàn)場研究得出：總體互依性與團(tuán)隊績效呈曲線相關(guān)。

實例一：Wageman對技工團(tuán)隊的研究表明，在總體互依性最高或最低的時候，績效更好；而在總體互依性處于中等水平的時候，這種情況下的績效比團(tuán)隊（高）水平或個體（低）水平下的績效差得多。實例二：Stewart等人對生產(chǎn)團(tuán)隊進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)作業(yè)類型調(diào)節(jié)了互依性與團(tuán)隊績效的這種曲線關(guān)系：對于概念作業(yè)的團(tuán)隊，互依性與團(tuán)隊績效呈U型關(guān)系；對于行為作業(yè)的團(tuán)隊，互依性與團(tuán)隊績效呈倒U型關(guān)系。結(jié)論：上述研究結(jié)果表明：團(tuán)隊要達(dá)到高水平的績效，總體互依性不是越高越好，而是可能存在一種最佳的中間水平，同時作業(yè)類型對于確定這種最佳水平起到重要作用。

實例一：Rico等人研究發(fā)現(xiàn)，在對團(tuán)隊績效的影響上，作業(yè)互依性和溝通同步性有交互作用；在以下兩種情況下，即低作業(yè)互依性并且成員異步溝通，或高作業(yè)互依性并且成員同步溝通，虛擬團(tuán)隊的績效水平才最高。由此Rico等人提出，高級的虛擬團(tuán)隊績效可能發(fā)生在作業(yè)互依性和溝通形態(tài)兩者之間的匹配上。實例二：Mitchell等人研究了目標(biāo)互依性對團(tuán)隊績效的影響，結(jié)果顯示，在個體目標(biāo)（目標(biāo)互依性低）條件下，團(tuán)隊績效最差。分析顯示，在個體目標(biāo)條件下的團(tuán)隊成員，比在其他目標(biāo)條件下有更多的競爭和更少的合作。

實例三：Fan等人通過實驗探索了資源互依性、薪酬互依性和團(tuán)隊績效之間的關(guān)系，他們發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊績效在資源互依性水平高的情況下更好，在中等水平的薪酬互依性下最好。如果團(tuán)隊的薪酬互依性高，那么無論資源互依性處于什么水平，團(tuán)隊績效都沒有顯著差異。

實例四：Saavedra等人研究了作業(yè)互依性、目標(biāo)互依性和反饋互依性對團(tuán)隊績效的影響，他們發(fā)現(xiàn)，在作業(yè)互依性中等的情況下，團(tuán)隊績效顯著低于作業(yè)互依性高或低的情況；在目標(biāo)互依性高的情況下，團(tuán)隊績效顯著地高于目標(biāo)互依性低的情況。他還發(fā)現(xiàn)，高水平的團(tuán)隊績效只出現(xiàn)在作業(yè)互依性、目標(biāo)互依性、反饋互依性一致匹配的情況下：如在作業(yè)互依性低的條件下，只有目標(biāo)和反饋互依性都是低水平的時候，績效水平才最高；而在作業(yè)互依性高的條件下，只有目標(biāo)和反饋互依性都是高水平的時候，績效水平才最高。

結(jié)論：從以上研究結(jié)果可以看出，研究者不僅得出了各種互依性與績效的關(guān)系，同時還發(fā)現(xiàn)了不同類型互依性之間的交互作用和匹配性對團(tuán)隊績效的影響，這對實踐中有效提高團(tuán)隊績效來說非常有用。

1.4.2異質(zhì)性1.4.2.1異質(zhì)性的涵義

團(tuán)隊異質(zhì)性（或稱為團(tuán)隊構(gòu)成的多樣性）是指團(tuán)隊成員個人特征的分布情況,即團(tuán)隊成員在性別、年齡、種族、專業(yè)知識、價值觀和人格等方面的特征是比較接近還是相差很大。研究表明，團(tuán)隊的構(gòu)成能直接影響團(tuán)隊內(nèi)相互作用的屬性和頻率，團(tuán)隊異質(zhì)性對團(tuán)隊沖突、團(tuán)隊凝聚力、團(tuán)隊溝通與合作等團(tuán)隊過程變量產(chǎn)生影響?；谏鐣矸菡J(rèn)同的觀點，一些研究者認(rèn)為，團(tuán)隊中的社會分類將導(dǎo)致人們基于性別、種族、年齡和工作年限等形成內(nèi)團(tuán)體，團(tuán)隊中內(nèi)團(tuán)體的成員將經(jīng)歷積極的情感，而團(tuán)隊中未被納入內(nèi)團(tuán)體（即外團(tuán)體）的成員將產(chǎn)生消極的情感體驗。Kramer認(rèn)為異質(zhì)的團(tuán)隊缺乏內(nèi)團(tuán)體的身份認(rèn)同，因此也將缺乏團(tuán)隊成員間的溝通與合作；而同質(zhì)的團(tuán)隊中，有更高水平的內(nèi)團(tuán)體的身份認(rèn)同，因此有更多的溝通與合作行為。Wagner等人在早期就指出，組織中工作年限相似的成員擁有相似的價值觀和溝通模式，因此有更強(qiáng)的團(tuán)隊內(nèi)的身份認(rèn)同，更少的沖突和更多的溝通與合作。

基于認(rèn)知資源整合的觀點，Jehn和Chadwick等人認(rèn)為，不同的教育背景、培訓(xùn)和工作經(jīng)驗給團(tuán)隊帶來多樣化的觀點導(dǎo)致團(tuán)隊中任務(wù)相關(guān)的爭論增加。不同維度的異質(zhì)性對不同類型的團(tuán)隊沖突產(chǎn)生不同的影響，教育背景、工作經(jīng)驗等工作相關(guān)特質(zhì)的異質(zhì)性導(dǎo)致團(tuán)隊成員產(chǎn)生關(guān)于任務(wù)內(nèi)容的不同意見（即任務(wù)沖突）,種族和任期的異質(zhì)性造成了成員間人際關(guān)系的緊張（即情感沖突），而年齡的異質(zhì)性將減少情感沖突。

1.4.2.2異質(zhì)性的分類團(tuán)隊構(gòu)成變量包含多種多樣的特質(zhì)，研究者們從不同的角度對團(tuán)隊異質(zhì)性的維度進(jìn)行了分類。（1）Jackson等將團(tuán)隊異質(zhì)性分為任務(wù)相關(guān)的異質(zhì)性和關(guān)系取向的異質(zhì)性，以及易觀察特質(zhì)的異質(zhì)性和深層特質(zhì)的異質(zhì)性。關(guān)系取向的異質(zhì)性包括人口統(tǒng)計學(xué)的變量，如年齡、性別和種族等方面的差異，它們主要影響人際關(guān)系的形成，但通常不直接對績效產(chǎn)生影響。任務(wù)取向的異質(zhì)性反映的是工作中所需要的知識、技能等能力相關(guān)的特質(zhì)，如工作年限、教育等。易觀察的特質(zhì)包括年齡、性別和種族，它們在某種程度上代表了個體的價值觀、信念和態(tài)度；而深層特質(zhì)異質(zhì)性則包括人格和態(tài)度等的差異。

（2）Pelled根據(jù)個人特征與團(tuán)隊任務(wù)的相關(guān)性，將團(tuán)隊構(gòu)成變量分為低工作相關(guān)的特質(zhì)和高工作相關(guān)的特質(zhì)。低工作相關(guān)的特質(zhì)指與所要完成的團(tuán)隊任務(wù)有較低相關(guān)的特征，如性別、年齡等，它更多的是與團(tuán)隊的社會關(guān)系而非客觀的任務(wù)目標(biāo)相連；高工作相關(guān)的特質(zhì)指與所要完成的任務(wù)有直接關(guān)系的特征，如教育水平、任職年限等，它更多地反映了與任務(wù)相關(guān)的經(jīng)驗、觀點的差異。（3）Jehn在研究中將團(tuán)隊異質(zhì)性分為社會類別異質(zhì)性、信息異質(zhì)性和價值觀異質(zhì)性。

在已有的團(tuán)隊異質(zhì)性研究中，關(guān)注最多的是性別異質(zhì)性、種族異質(zhì)性和年齡異質(zhì)性的問題。近來，研究者們又燃起了對深層特質(zhì)的興趣，開始關(guān)注人格的異質(zhì)性、態(tài)度的異質(zhì)性和其他深層特質(zhì)的異質(zhì)性。

1.4.2.3異質(zhì)性與團(tuán)隊績效的關(guān)系

對于團(tuán)隊異質(zhì)性與績效的關(guān)系，存在著兩種對立的觀點：一是認(rèn)為異質(zhì)性帶來沖突，影響績效；二是認(rèn)為異質(zhì)性能使團(tuán)隊成員獲得多種認(rèn)知資源，進(jìn)而提高績效。

Clement和Schiereck早期的研究發(fā)現(xiàn)，在實驗室背景下，性別異質(zhì)的團(tuán)隊在視覺信息探測任務(wù)中的成績比性別同質(zhì)的團(tuán)隊要差。近年來，Pazy等人的一些研究指出，性別異質(zhì)性對績效的影響與性別自身存在交互作用，性別異質(zhì)性影響對女性的績效評估，但是不影響對男性的績效評估。對于信息異質(zhì)性，多數(shù)研究者得到了較為一致的觀點，即認(rèn)為職能和教育背景的異質(zhì)性能提高團(tuán)隊績效。Pelled等人的研究表明，教育背景的異質(zhì)性與團(tuán)隊績效有顯著的正相關(guān)。Jehn的現(xiàn)場研究也發(fā)現(xiàn)信息異質(zhì)性對團(tuán)隊績效有積極的影響。

人格異質(zhì)性與團(tuán)隊績效的關(guān)系的研究大多集中在大五人格的五個維度（外傾性、隨和性、責(zé)任意識、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗開放性）對績效的影響上。Barry對自我管理團(tuán)隊的研究發(fā)現(xiàn)，在解決創(chuàng)造性問題上，外傾性與團(tuán)隊工作績效呈倒“U”關(guān)系，即團(tuán)隊成員中性格外向者過多或過少都不利于團(tuán)隊績效的提高。Neuman等人調(diào)查了82個零售團(tuán)隊后發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊中外傾性和情緒穩(wěn)定性的異質(zhì)性與團(tuán)隊績效有正相關(guān)，責(zé)任心、隨和性和開放性上的異質(zhì)性與團(tuán)隊績效負(fù)相關(guān)。

團(tuán)隊異質(zhì)性對內(nèi)聚力、滿意度、團(tuán)隊承諾等情感反應(yīng)有消極的影響。Jehn和Northcraft的研究指出，團(tuán)隊人口統(tǒng)計學(xué)變量上的異質(zhì)性對團(tuán)隊士氣有積極的影響，而價值觀上的異質(zhì)性會減少成員的滿意感、繼續(xù)留在團(tuán)隊中的意愿和團(tuán)隊承諾。

1.4.3自主性1.4.3.1自主性的涵義

自主性(autonomy)，按詞義解釋就是不受他人的干涉和支配，自我判斷，自我行動。Kirmeyer&Shirom(1986)認(rèn)為，工作自主性就是在工作過程中由自己決定做什么和怎么做，主要表現(xiàn)為自主決策和自我管理。團(tuán)隊是一個次級組織，它的行為必然是自主性的，那些不能給團(tuán)隊以自主性的組織（指非團(tuán)隊基礎(chǔ)組織）是與團(tuán)隊的性質(zhì)相悖的，其結(jié)果不可能實現(xiàn)團(tuán)隊價值的最大化。

從心理授權(quán)的角度來看，自主性是授權(quán)行為帶來的員工受權(quán)心理（又稱“心理授權(quán)”）的主要表現(xiàn)之一。Thomas&Velthouse(1990)在有關(guān)心理授權(quán)的研究中指出，員工心理授權(quán)是一種內(nèi)在的工作動機(jī)，反映在工作意義、勝任力、自主性、影響力等四種認(rèn)知上，體現(xiàn)了個人對自身的工作傾向性。其中的自主性是指有權(quán)選擇開始和調(diào)整行為的個人意識。Spector(1986)和Spreitzer(1995)認(rèn)為，自我決策反映了在開始和進(jìn)行某項工作行為或程序中的自主性，如對某項工作的方法、進(jìn)度和花銷做出決定。Deci,Connell&Ryan(1989)認(rèn)為，自主性使人在面對逆境時不斷進(jìn)取，樂于工作，保持愉快的心情。

1.4.3.2自主性的分類

Hackman&Oldham(1975)在工作特征模型中提出了任務(wù)自主性概念,認(rèn)為任務(wù)自主性是核心工作維度之一,對工作績效有預(yù)測作用。Breaugh(1985)在綜合考察Hackman&Oldham(1975)的工作診斷問卷和Sims,Keller&Szilagyi(1976)的工作特征問卷之后提出，工作自主性可以從三個維度來考核，即方法的自主性、進(jìn)度的自主性和評價標(biāo)準(zhǔn)的自主性。

1.4.3.3自主性與團(tuán)隊績效的關(guān)系Thomas&Velthouse(1990)指出，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為對員工工作自主性有顯著的影響。為了深化對自主性發(fā)生機(jī)制的認(rèn)識，可以從授權(quán)和信任兩方面研究，并且已經(jīng)發(fā)現(xiàn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)既能增強(qiáng)員工工作前期的自主性，也能增強(qiáng)員工工作后期的自主性；（2）領(lǐng)導(dǎo)對下屬的本職信任能夠增加員工工作前期自主性，但對員工工作后期自主性有負(fù)影響。原因在于：領(lǐng)導(dǎo)在制定工作計劃、工作目標(biāo)等前期工作時，會比較傾向參考或聽取工作能力強(qiáng)的下屬意見，這類員工也會因此得到心理上的認(rèn)同感，感知得到了更多的工作自主性。由于領(lǐng)導(dǎo)對下屬的本職信任的主要影響因素就是下屬工作的能力，所以本職信任對工作前期自主性存在正向的顯著影響。雖然對于工作能力強(qiáng)的下屬，領(lǐng)導(dǎo)對其本職信任較高而能夠給與更多的工作自主性，但是本職信任是屬于較淺的信任，領(lǐng)導(dǎo)不會給員工過高的工作自主性，在具體的工作過程中還是存在著很多制約。然而，能力越高的員工在工作過程中往往會期望更高的工作自主性，這種心理上的反差，反而會使工作能力強(qiáng)的員工感知的自主性較弱，這就造成了本職信任對工作后期自主性有負(fù)向的影響。

（3）額外信任能夠增強(qiáng)員工工作后期自主性。額外信任是一種深層次的信任，在工作的具體實施階段，領(lǐng)帶會因此給與員工更高的工作自主性，因此額外信任對員工的工作自主性有顯著的正向影響。（4）在員工感知自主性的過程中，會有部分自主性一直貫穿工作始終，而有部分自主性只停留在工作前期，例如工作能力強(qiáng)的員工在工作前期能感受到工作自主性，而工作過程中，心理態(tài)度又會發(fā)生變化。

1.4.4共享性1.4.4.1共享性的涵義關(guān)于“共享”的涵義，Cookeetal.(2000)、Mohammed&Dumville(2001)、Cannon-Bowersetal.(1993)等進(jìn)行了界定，然而Cannon-Bowers&Salas(2001)在《關(guān)于共享認(rèn)知的思考》一文中對“共享”做出了更為詳細(xì)的解釋，認(rèn)為“共享”包括四個方面的內(nèi)容：①共享或重疊(sharedoroverlapping)②相似或一樣(similaroridentical)③相容或互補(bǔ)(compatibleorcomplementary)④分布(distributed)。

第一種含義“共享或重疊”是指，團(tuán)隊成員需要具備一些關(guān)于環(huán)境(situations)的相同知識，而不是指團(tuán)隊成員都需要完全一樣的知識。醫(yī)生和護(hù)士就是一個典型的例子，即不是希望他們擁有完全一樣的知識，而是希望他們擁有部分相同的知識基礎(chǔ)。第二種含義“相似或一樣”本意上是指，團(tuán)隊成員需要具有相似的（如果不是一樣的）知識。這類知識直接指向共享態(tài)度/信仰，即團(tuán)隊成員必須擁有相似的態(tài)度/信仰以便得出相同的解釋。如果態(tài)度/信仰不能共享，那么產(chǎn)生的混亂和錯誤的預(yù)期就會對績效產(chǎn)生明顯的負(fù)面影響。當(dāng)?shù)诙N含義與第一種含義相關(guān)時，他們只有細(xì)小的區(qū)別。第一種含義暗示著有一種與作業(yè)相聯(lián)系的知識基礎(chǔ)，對團(tuán)隊成員來說這種知識基礎(chǔ)的一部分必須是相同的。在這種情況下，團(tuán)隊成員的態(tài)度和/或信仰要求必須是相似的以便產(chǎn)生有效的績效。

第三種含義是互補(bǔ)或相容的意思。正如討論所述，這不是指團(tuán)隊成員需要共享的或相似的知識，而是指這種知識必須導(dǎo)致團(tuán)隊成員對績效產(chǎn)生相似的預(yù)期。這不是說共享的或相似的知識不會導(dǎo)致相似的預(yù)期，只是說沒必要。而且，就特定的角色而言，可能是相容的（但又是不同的）知識可能對作業(yè)績效卻是至為關(guān)鍵的，如多學(xué)科團(tuán)隊即為每個團(tuán)隊成員都有各自的專業(yè)特長。在這種情況下，可能最重要的是團(tuán)隊成員對他們自己、隊友和指導(dǎo)行為的作業(yè)有準(zhǔn)確的預(yù)期。這樣的預(yù)期可能來源于不同的知識，導(dǎo)致互補(bǔ)性為的事實是我們將其包含在共享認(rèn)知的定義之中。

第四種含義是分布的意思。在這種情形下，問題是知識是否在成員之間有效地分布了。與其它幾種含義相比較，此處的意思是團(tuán)隊成員必須涵蓋作業(yè)知識。在許多高績效團(tuán)隊（如軍事戰(zhàn)斗隊）中，系統(tǒng)和任務(wù)如此復(fù)雜以至于任何一個團(tuán)隊成員都不可能掌握成功所要求的全部知識。在這種情況下，團(tuán)隊成員的知識要求是專業(yè)化的和分布式的。更為重要的事，團(tuán)隊成員被迫合作，因為作業(yè)成功要依賴于好幾個成員的知識。

綜上所述，“共享”的涵義不是單一的。事實上，在任何一個團(tuán)隊里，某些知識是需要共享的，有些知識是需要相同的，另一些知識是需要分布的或互補(bǔ)的。

1.4.4.2共享性的分類

Cannon-Bowers&Salas指出，共享內(nèi)容是以下四個方面之一，即作業(yè)特有的知識、作業(yè)相關(guān)的知識、團(tuán)隊成員的知識和態(tài)度/信仰。

第一類共享內(nèi)容是作業(yè)特有的知識。持團(tuán)隊成員需要共享作業(yè)特有的知識的理論指出，這類共享知識可以使團(tuán)隊成員在沒有公開溝通的情況下就能采取合作行動。按照Cannon-Bowers,Salas&Converse的觀點，這類共享知識可以使團(tuán)隊成員對團(tuán)隊績效形成相同的預(yù)期。在這種情況下，共享知識的本質(zhì)就是高度的作業(yè)特有性，涉及到執(zhí)行任務(wù)時必要的特定步驟、程序、行動、戰(zhàn)略。

第二類共享內(nèi)容是與作業(yè)相關(guān)的知識。這類知識是指團(tuán)隊成員需要具有與作業(yè)相關(guān)的過程的共同知識。Rentsch&Hall指出，團(tuán)隊成員需要具有相似的團(tuán)隊協(xié)作知識，這樣的知識有助于提高完成作業(yè)的團(tuán)隊能力，也有助于團(tuán)隊工作更有效。

第三類知識是指團(tuán)隊成員相互之間的知識。Cannon-Bowers(1993),Mathieu(2000)等學(xué)者認(rèn)為，團(tuán)隊成員需要相互了解——各自的偏好、優(yōu)勢、弱點、傾向等以實現(xiàn)績效最大化。這類共享知識通過幫助團(tuán)隊成員相互補(bǔ)強(qiáng)來提高作業(yè)績效、預(yù)測相互間的行動、在詢問之前提供信息以及按照成員的專長配置資源。隨著成員之間的進(jìn)一步熟悉，他們可以調(diào)整自己的行為以與他們期望的隊友行為相一致，如籃球場上一個球員向另一個球員“盲傳”主要就是依據(jù)他對對方可能會在哪個位置的預(yù)測能力。了解隊友的特性有益于做出類似上述的預(yù)測。

第四類是共享的態(tài)度/信仰。這意思是說，當(dāng)團(tuán)隊成員持有相似的態(tài)度/信仰的時候，就會使他們對任務(wù)/環(huán)境擁有相容的感知（compatibleperceptions），并最終達(dá)成有效的決定。共享態(tài)度/信仰這類知識不是作業(yè)特定的知識，甚至也不是與作業(yè)相關(guān)的知識，而是本質(zhì)上更為普遍的知識。當(dāng)團(tuán)隊成員具有相同的態(tài)度/信仰的時候，他們達(dá)成對環(huán)境的相容解釋，這能使他們做出更好的決策，從而產(chǎn)生更好的作業(yè)績效，凝聚力、激勵、一致性等也會得到改善。

1.4.4.3共享性與團(tuán)隊績效的關(guān)系

許多學(xué)者研究表明，共享認(rèn)知可以導(dǎo)致更好的作業(yè)績效、更好的團(tuán)隊過程、更好的組織結(jié)果和/或更積極的態(tài)度。因此，有必要搞清楚共享認(rèn)知是在什么時候、以什么方式、為什么以及在什么條件下影響各種結(jié)果的。就預(yù)期的結(jié)果來說，有關(guān)研究中有好幾種觀點：第一種是期望共享認(rèn)知能直接導(dǎo)致更好的作業(yè)績效，進(jìn)而產(chǎn)生良好的組織績效。在這種情況下，諸如準(zhǔn)確性、效率、產(chǎn)出質(zhì)量、容量、時效性等問題就顯得很有趣了。這些結(jié)果表現(xiàn)為作業(yè)特有的。第二種觀點認(rèn)為共享認(rèn)知導(dǎo)致更好的團(tuán)隊過程，這又會導(dǎo)致更好的作業(yè)績效。在這個時候，我們使事情出于這樣一種境況，即更好的溝通、更準(zhǔn)確的期望和預(yù)測、一致性、相似的解釋、更好的合作等。所有這些結(jié)果都是與作業(yè)相關(guān)的。

1.5團(tuán)隊的基本類型1.5.1根據(jù)團(tuán)隊的目的、結(jié)構(gòu)、成員、持續(xù)時間來劃分團(tuán)隊類型團(tuán)隊的分類方法很多，最簡便的方法就是根據(jù)以下四個特點來劃分團(tuán)隊：目的、結(jié)構(gòu)、成員、持續(xù)時間(見表1-3)。

需要特別說明的是：（1）團(tuán)隊的目標(biāo)或目的可以十分不同。（2）團(tuán)隊可以是長期的也可以是短時的。（3）團(tuán)隊成員可以是功能同一的也可以是功能交叉的。（4）團(tuán)隊可以是受人監(jiān)控的也可以是自我管理的。1.5.2根據(jù)團(tuán)隊行為的自主性程度來劃分團(tuán)隊類型表1-4顯示出根據(jù)自主性的多少劃分的不同團(tuán)隊的類型。左邊的團(tuán)隊更為傳統(tǒng)，有較少的決策權(quán)，在直接監(jiān)督控制下；而右邊的團(tuán)隊更為自主，有決策權(quán)，自我指導(dǎo)；從左至右顯示，員工會有越來越多的參與性。當(dāng)公司的團(tuán)隊達(dá)到真正的自我管理時，會得到低成本，高團(tuán)隊生產(chǎn)率、高質(zhì)量、高顧客滿意度的結(jié)果。

1.5.3團(tuán)隊的常見形式（1）功能團(tuán)隊功能團(tuán)隊(functionalteams)是由一名管理者及來自特定職能領(lǐng)域的若干下屬組成。由于在同一職能領(lǐng)域中，因此職權(quán)、決策、領(lǐng)導(dǎo)以及交互作用這些問題相對來說簡單明了。功能團(tuán)隊經(jīng)常在他們的特定職能領(lǐng)域中進(jìn)行著改進(jìn)工作活動或解決具體問題的努力。功能團(tuán)隊經(jīng)常存在于功能部門（如市場、生產(chǎn)、財務(wù)、核算、人力資源等職能部門）中。

（2）問題解決團(tuán)隊問題解決團(tuán)隊(problem-solvingteams)關(guān)注于他們責(zé)任范圍中的特殊問題，發(fā)展?jié)撛诘慕鉀Q問題方案，經(jīng)常被授權(quán)在一定范圍中采取措施。這樣的團(tuán)隊時常要面臨質(zhì)量或成本的問題。團(tuán)隊成員來自于特定部門，他們每周有1--2次的會面，每次會面持續(xù)1-2小時。團(tuán)隊有權(quán)利來實施自己的解決方案，如果他們并不要求改變基本工作程序而影響其他部門或要求全新資源支持的話。問題解決團(tuán)隊不能從功能上重組工作或改變管理者角色。實際上，管理是將某些問題和決策責(zé)任授予團(tuán)隊。這種方式相當(dāng)于將權(quán)力和特定任務(wù)授予個人一樣。

（3）交叉功能團(tuán)隊交叉功能團(tuán)隊(cross-functionalteams)將各種工作領(lǐng)域具備不同知識技能的人們聚在一起以識別和解決彼此的問題。交叉功能團(tuán)隊是具有各種專業(yè)和作用的員工集合，通過解決跨部門和跨功能的問題來達(dá)成目標(biāo)。一些交叉功能團(tuán)隊是持續(xù)存在的，其他的交叉功能團(tuán)隊在問題解決和目標(biāo)完成后即被解散。交叉功能團(tuán)隊在需要適應(yīng)性、速度和對客戶要求做出迅速反應(yīng)的情境中最有效。他們或許會設(shè)計和引進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)程序和新技術(shù)，接洽客戶和供應(yīng)商來提高輸人和輸出，將分散的功能(如市場、財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源)聯(lián)系起來增進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)革新。

（4）自我管理團(tuán)隊自我管理團(tuán)隊(self-managedteams)通常由10～15人組成，隊員之間或者是工作業(yè)績息息相關(guān)，或者是從事相互依賴性的工作。他們承擔(dān)了很多以前由主管承擔(dān)的責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括：