S的實(shí)施效果與戰(zhàn)略管理體系

6S管理體系——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇李書文6S是什么6S的運(yùn)行6S的發(fā)展與透視6S帶來(lái)的酸甜苦辣……預(yù)算管理系統(tǒng)1、6S的定義2、6S的運(yùn)行3、6S的實(shí)施效果戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4、6S戰(zhàn)略管理體系5、6S的戰(zhàn)略性思維6、6S的酸甜苦辣講義提綱發(fā)展

6S管理體系是華潤(rùn)公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：利潤(rùn)中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系

(Profitcentermeasurementsystem)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系

(Profitcenterauditsystem)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問(wèn)題，如以往經(jīng)營(yíng)中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問(wèn)題。6S是什么6S是什么

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開(kāi)薪酬檔次，同時(shí)通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。6S管理體系的基本思路之一——利潤(rùn)中心編碼體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱為一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

利潤(rùn)中心編碼體系在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行五年前，當(dāng)華潤(rùn)的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無(wú)序的時(shí)候，寧總提出了6個(gè)體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的利潤(rùn)點(diǎn)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報(bào)表，相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)和評(píng)價(jià)考核。1999年，這一看似簡(jiǎn)單而普通的制度組合的背后，卻蘊(yùn)含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤(rùn)集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。今天看來(lái)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說(shuō)波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團(tuán)推動(dòng)，利潤(rùn)中心也主動(dòng)參與。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)利益格局的調(diào)整，不說(shuō)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。利潤(rùn)中心編碼體系在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行

比如在確定一級(jí)利潤(rùn)中心時(shí)，廣告展覽公司作為集團(tuán)二級(jí)法人企業(yè)，與其他二級(jí)公司處在同一個(gè)管理層面，只不過(guò)是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來(lái)較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來(lái)劃分，將其并入華潤(rùn)物業(yè)屬下管理可能更為精簡(jiǎn)高效，同時(shí)也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤(rùn)超市原在五豐行屬下，而要重點(diǎn)發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級(jí)利潤(rùn)中心，轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級(jí)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部要與每一家利潤(rùn)中心協(xié)商劃分利潤(rùn)點(diǎn)并設(shè)計(jì)管理報(bào)表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報(bào)表的深入。不過(guò)這并不表明華潤(rùn)的經(jīng)理人缺乏覺(jué)悟，而是在當(dāng)時(shí)多元化經(jīng)營(yíng)慣性和業(yè)績(jī)文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運(yùn)行模式無(wú)異于一場(chǎng)革命。

在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)利潤(rùn)中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。6S管理體系的基本思路之二——利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系

管理報(bào)告體系的在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例華潤(rùn)勵(lì)致洋行家私（珠海）有限公司管理報(bào)告（2004年7月）重慶分行一、公司簡(jiǎn)評(píng)1、銷售收入分析2、費(fèi)用分析3、應(yīng)收帳款分析4、庫(kù)存分析二、市場(chǎng)分析（由總經(jīng)理匯報(bào)）三、主要業(yè)績(jī)明細(xì)備注：所有分析須細(xì)化到每個(gè)明細(xì)科目。在利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心分分類類的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，全全面面推推行行預(yù)預(yù)算算管管理理，，將將經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)落落實(shí)實(shí)到到每每個(gè)個(gè)利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心，，并并層層層層分分解解，，最最終終落落實(shí)實(shí)到到每每個(gè)個(gè)責(zé)責(zé)任任人人每每個(gè)個(gè)月月的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)上上，，這這樣樣不不僅僅使使管管理理者者對(duì)對(duì)自自身身業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)有有較較長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)和和透透徹徹的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)，，還還能能從從背背離離預(yù)預(yù)算算的的程程度度上上去去發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題題，，并并及及時(shí)時(shí)加加以以解解決決。。預(yù)預(yù)算算的的方方法法由由下下而而上上，，由由上上而而下下，，不不斷斷反反復(fù)復(fù)和和修修正正，，最最后后匯匯總總形形成成整整個(gè)個(gè)集集團(tuán)團(tuán)的的全全面面預(yù)預(yù)算算報(bào)報(bào)告告。。需需要要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)的的是是，，預(yù)預(yù)算算管管理理對(duì)對(duì)于于一一個(gè)個(gè)多多元元化化集集團(tuán)團(tuán)企企業(yè)業(yè)尤尤顯顯重重要要，，如如果果沒(méi)沒(méi)有有預(yù)預(yù)算算，，集集團(tuán)團(tuán)將將難難以以預(yù)預(yù)計(jì)計(jì)下下一一個(gè)個(gè)年年度度乃乃至至今今后后幾幾年年能能夠夠達(dá)達(dá)到到什什么么樣樣的的目目標(biāo)標(biāo)，，也也就就不不可可能能在在資資金金安安排排、、投投資資決決策策、、人人力力資資源源等等方方面面進(jìn)進(jìn)行行總總體體規(guī)規(guī)劃劃。。6S管理體系系的基本本思路之之三——利潤(rùn)中心心預(yù)算體體系預(yù)算體系系的在華華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)的運(yùn)行行實(shí)例備注：預(yù)預(yù)算在每每年的9月開(kāi)始編編制。預(yù)算執(zhí)行行情況需需要進(jìn)行行評(píng)價(jià)，，而評(píng)價(jià)價(jià)體系要要能促進(jìn)進(jìn)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。根根據(jù)每個(gè)個(gè)利潤(rùn)中中心業(yè)務(wù)務(wù)的不同同，度身身訂造一一個(gè)評(píng)價(jià)價(jià)體系，，但總體體上主要要是通過(guò)過(guò)獲利能能力、過(guò)過(guò)程及綜綜合能力力指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)。每一一個(gè)指標(biāo)標(biāo)項(xiàng)下再再根據(jù)各各業(yè)務(wù)點(diǎn)點(diǎn)的不同同情況細(xì)細(xì)分為能能反映該該利潤(rùn)點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)及整整體表現(xiàn)現(xiàn)的許多多明細(xì)指指標(biāo)，目目的是要要做到公公平合理理，既可可以兼顧顧到不同同業(yè)務(wù)點(diǎn)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況，，又可以以促進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)進(jìn)提高，，加強(qiáng)管管理。其其中有些些是定量量指標(biāo)，，有些是是定性指指標(biāo)，而而對(duì)不確確定部分分集團(tuán)則則有最終終決定權(quán)權(quán)。集團(tuán)團(tuán)根據(jù)各各利潤(rùn)中中心業(yè)務(wù)務(wù)好壞及及其前景景，決定定資金的的支持重重點(diǎn)，同同時(shí)對(duì)下下屬企業(yè)業(yè)的資金金使用和和派息政政策，將將根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展方向統(tǒng)統(tǒng)一決定定，不實(shí)實(shí)行包干干式資金金管理。。而對(duì)利利潤(rùn)中心心非經(jīng)營(yíng)營(yíng)性的資資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓讓或會(huì)計(jì)計(jì)調(diào)整的的盈虧，，則不能能與經(jīng)營(yíng)營(yíng)性業(yè)績(jī)績(jī)混在一一起評(píng)價(jià)價(jià)，但可可視具體體情況給給予獎(jiǎng)懲懲。6S管理體系系的基本本思路之之四——利潤(rùn)中心心評(píng)價(jià)體體系6S評(píng)價(jià)體系系與綜合合計(jì)分卡卡(BalancedScorecard)綜合記分分卡（BSC）也稱平平衡計(jì)分分卡，是是近年來(lái)來(lái)較流行行且較有有代表性性的一套套績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)方法法。它著著眼于企企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的發(fā)展展戰(zhàn)略，，通過(guò)四四個(gè)方面面即財(cái)務(wù)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)程程序和學(xué)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)的能力力來(lái)考核核企業(yè)績(jī)績(jī)效。具具體講就就是從這這四個(gè)方方面著手手：財(cái)務(wù)務(wù)（EVA、ROE等）、顧顧客（如如何增加加能給公公司帶來(lái)來(lái)真正收收益的顧顧客、提提高顧客客的滿意意度和忠忠誠(chéng)度））、學(xué)習(xí)習(xí)（學(xué)習(xí)習(xí)能力、、產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新能力力等）和和過(guò)程（（內(nèi)部管管理、控控制）。。根據(jù)這這四個(gè)方方面的要要求，確確定具體體要做的的事，定定出很細(xì)細(xì)的計(jì)劃劃，也就就是把行行動(dòng)方案案變成評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)，這種種評(píng)價(jià)指指標(biāo)應(yīng)該該是定性性定量的的財(cái)務(wù)及及非財(cái)務(wù)務(wù)的包含含各個(gè)方方面的指指標(biāo)。根根據(jù)發(fā)展展的戰(zhàn)略略，不一一定只看看重財(cái)務(wù)務(wù)的指標(biāo)標(biāo)，比如如公司為為了占領(lǐng)領(lǐng)市場(chǎng)而而進(jìn)行兼兼并收購(gòu)購(gòu)，我們們就會(huì)從從收購(gòu)什什么對(duì)象象、收購(gòu)購(gòu)代價(jià)是是什么、、PE是什么樣樣的等方方面考慮慮，這些些目標(biāo)都都可以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成評(píng)評(píng)價(jià)的指指標(biāo)，這這些指標(biāo)標(biāo)可以細(xì)細(xì)化到每每道工序序、每個(gè)個(gè)人，而而這些指指標(biāo)才是是整個(gè)評(píng)評(píng)價(jià)體系系中最重重要的。。6S評(píng)價(jià)體系系與綜合合計(jì)分卡卡(BalancedScorecard)華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)6S評(píng)價(jià)體系系就是以以綜合記記分卡的的評(píng)價(jià)理理念為基基礎(chǔ)制定定的，該該體系不不僅包括括財(cái)務(wù)和和預(yù)算指指標(biāo)，還還包括了了內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況況、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子基基本素質(zhì)質(zhì)、基礎(chǔ)礎(chǔ)管理水水平、企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)發(fā)展策策略、長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展展能力和和創(chuàng)新能能力等方方面的評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)，這些些非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)實(shí)實(shí)際上涵涵蓋了綜綜合記分分卡客戶戶、內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)程程序和學(xué)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)能力三三個(gè)方面面的考核核內(nèi)容。。另外，，針對(duì)集集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)多元化化，涉及及行業(yè)較較多，每每一個(gè)行行業(yè)都有有各自不不同的特特色，而而且不同同利潤(rùn)中中心又有有不同資資本結(jié)構(gòu)構(gòu)等因素素，集團(tuán)團(tuán)6S評(píng)價(jià)體系系中引入入了經(jīng)濟(jì)濟(jì)附加值值(EVA)的概念，，便于評(píng)評(píng)價(jià)比較較各利潤(rùn)潤(rùn)中心創(chuàng)創(chuàng)造股東東價(jià)值的的大小，，這在實(shí)實(shí)踐中應(yīng)應(yīng)該說(shuō)是是對(duì)綜合合記分卡卡理論的的一個(gè)發(fā)發(fā)展。平衡計(jì)分分卡在東東莞華潤(rùn)潤(rùn)水泥廠廠首先對(duì)公公司做一一個(gè)愿景景描述，，為了實(shí)實(shí)現(xiàn)這個(gè)個(gè)遠(yuǎn)景制制定出公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，在公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略框架下下，通過(guò)過(guò)財(cái)務(wù)、、客戶、、內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)等四四個(gè)角度度對(duì)戰(zhàn)略略進(jìn)行分分解，形形成若干干績(jī)效指指標(biāo)，每每個(gè)績(jī)效效目標(biāo)再再化解成成可量化化的績(jī)效效指標(biāo)。。這些績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的分?jǐn)?shù)數(shù)經(jīng)過(guò)層層層加權(quán)權(quán)匯總，，最后得得出整個(gè)個(gè)公司的的分?jǐn)?shù)，，從而直直觀地反反映出公公司的總總體績(jī)效效表現(xiàn)，，及各個(gè)個(gè)戰(zhàn)略、、績(jī)效目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)和完成成情況。。清楚平衡衡計(jì)分卡卡的原理理后，建建立各項(xiàng)項(xiàng)績(jī)效指指標(biāo)，也也相對(duì)容容易，也也不感覺(jué)覺(jué)有多大大困難，，但在實(shí)實(shí)際操作作中就并并非如此此，它的的“平衡衡”原理理是非常常的深?yuàn)W奧。最傷傷腦筋的的是具體體的績(jī)效效指標(biāo)的的確立和和計(jì)分方方法，在在確立好好的績(jī)效效目標(biāo)下下，究竟竟選擇什什么樣的的績(jī)效指指標(biāo)，是是否具有有代表性性？這些些指標(biāo)是是否能夠夠量化？？以及如如何去量量化？什什么樣的的狀態(tài)算算80分，怎么算100分，分?jǐn)?shù)是否否合理，與之之參照的數(shù)據(jù)據(jù)是跟經(jīng)驗(yàn)數(shù)數(shù)據(jù)比、預(yù)算算比，還是跟跟去年同期數(shù)數(shù)據(jù)比？這些些都是需要仔仔細(xì)斟酌的事事情。例如在在降低營(yíng)運(yùn)成成本目標(biāo)下其其中一個(gè)績(jī)效效指標(biāo)--噸水泥電耗，，目前我們的的噸水泥電耗耗由于每月產(chǎn)產(chǎn)量不同，有有高有低，從從33.14度到40度都有，問(wèn)題題出來(lái)了，就就粉磨綜合電電耗指標(biāo)而言言，如何確立立這100分，50分又該是多少少？于是我們們選擇了前年年運(yùn)行最好的的一個(gè)月為最最佳狀態(tài),是水泥產(chǎn)量最最高的一個(gè)月月，其電耗最最低33.14度/噸，如果都象象這個(gè)月的電電耗指標(biāo)這么么低，在現(xiàn)有有的工藝條件件下已經(jīng)發(fā)揮揮了極致，我我們把這個(gè)最最佳狀態(tài)定為為100分，依據(jù)歷年年波動(dòng)幅度，，每升高10%,降10分。還有建立立人力資源管管理體系績(jī)效效目標(biāo)下的人人均工資，多多少能達(dá)到滿滿意，恐怕多多少也不會(huì)滿滿足，分?jǐn)?shù)如如何定？是多多好還是少好好？象這樣需需要斟酌的績(jī)績(jī)效指標(biāo)還有有很多，為了了使計(jì)分更合合理，有些與與去年同期比比，有些與公公司原有的考考核方案指標(biāo)標(biāo)比，在計(jì)算算公式上以相相對(duì)增減量百百分?jǐn)?shù)為計(jì)分分額度，避免免絕對(duì)值波動(dòng)動(dòng)較大造成分分?jǐn)?shù)的大起大大落！平衡計(jì)分卡在在東莞華潤(rùn)水水泥廠實(shí)施半半年多來(lái)，以以強(qiáng)有力地顯顯現(xiàn)出它作為為戰(zhàn)略執(zhí)行工工作的重要作作用。例如，，我司發(fā)電車車間，2004年3月“降低單位位可變成本””在平衡計(jì)分分卡上反映““情況一般””，公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要求發(fā)電車車間查找原因因，經(jīng)仔細(xì)檢檢查是“單位位水泥電力成成本”指標(biāo)不不合格，主管管領(lǐng)導(dǎo)馬上要要求采取措施施并在計(jì)分卡卡上做出簡(jiǎn)評(píng)評(píng)。據(jù)此可以以看出，上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計(jì)計(jì)分卡后，可可查看整張計(jì)計(jì)分卡，并對(duì)對(duì)顯現(xiàn)出的數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)評(píng)評(píng)，對(duì)今后的的工作做出批批示。這樣就就形成了一種種即時(shí)的、動(dòng)動(dòng)態(tài)的管理，，可以隨時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)問(wèn)題，保證企企業(yè)戰(zhàn)略的最最終實(shí)現(xiàn)。還還有，我們做做人力資源工工作的，過(guò)去去不大注意離離職率，反正正缺了人手，，再到人才市市場(chǎng)招聘，現(xiàn)現(xiàn)在不同了，，這個(gè)月離職職了5個(gè)人，平衡計(jì)計(jì)分卡馬上顯顯視分?jǐn)?shù)不及及格，可能要要影響戰(zhàn)略，，于是我們要要即刻找原因因，加快招聘聘進(jìn)度，以彌彌補(bǔ)本月人數(shù)數(shù)的不足。有有了平衡計(jì)分分卡，可以讓讓公司管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)從公司整整體到具體，，從部門到個(gè)個(gè)人都能看的的清清楚楚，，一目了然。。記得鳳凰衛(wèi)衛(wèi)視中文臺(tái)董董嘉耀有一句句廣告詞“將將事件攤在陽(yáng)陽(yáng)光下接受檢檢驗(yàn)”,平衡計(jì)分卡正正是這樣一個(gè)個(gè)工具，把你你的工作攤在在“陽(yáng)光下接接受檢驗(yàn)”。。6S管理體系的基基本思路之五五——利潤(rùn)中心審計(jì)計(jì)體系管理報(bào)告的真真實(shí)性、預(yù)算算的完成度以以及集團(tuán)統(tǒng)一一管理規(guī)章的的執(zhí)行情況，，都需要通過(guò)過(guò)審計(jì)進(jìn)行再再認(rèn)定。集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是是管理控制系系統(tǒng)的再控制制環(huán)節(jié)，集團(tuán)團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)來(lái)強(qiáng)化全面預(yù)預(yù)算管理的推推行，提高管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)的質(zhì)量。利潤(rùn)中心審計(jì)計(jì)體系在華潤(rùn)潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行行1、監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略管理理的細(xì)化及執(zhí)執(zhí)行。審計(jì)按6S管理要求，檢檢查有關(guān)利潤(rùn)潤(rùn)中心在集團(tuán)團(tuán)宏觀戰(zhàn)略的的框架下，細(xì)細(xì)化了的產(chǎn)品品、地域、營(yíng)營(yíng)銷、人才等等戰(zhàn)略情況，，并監(jiān)測(cè)有關(guān)關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行行情況及進(jìn)度度，促進(jìn)集團(tuán)團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略略在微觀得到到落實(shí)，避免免大的偏差。。2、維護(hù)6S管理報(bào)告數(shù)據(jù)據(jù)的真實(shí)性。。審計(jì)以審閱、、抽查、復(fù)算算、分析等方方法，對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)原始數(shù)據(jù)、、6S管理報(bào)告編制制過(guò)程及相關(guān)關(guān)資料進(jìn)行檢檢查，披露其其中的問(wèn)題及及不合理之處處，提出具建建設(shè)性的改進(jìn)進(jìn)意見(jiàn)，維護(hù)護(hù)6S管理報(bào)告數(shù)據(jù)據(jù)的真實(shí)完整整性。3、促進(jìn)預(yù)算管理理的層層落實(shí)實(shí)。有的利潤(rùn)中心心特別是有的的基層利潤(rùn)點(diǎn)點(diǎn)及新并購(gòu)單單位，對(duì)預(yù)算算重視程度不不足；另外由由于考核激勵(lì)勵(lì)與預(yù)算完成成情況掛鉤，，預(yù)算管理中中的人為因素素對(duì)預(yù)算的客客觀合理性帶帶來(lái)影響。而而從審計(jì)角度度對(duì)預(yù)算管理理過(guò)程的檢查查審閱，可以以起到幫助預(yù)預(yù)算的推行的的良好作用。。4、引導(dǎo)考核評(píng)價(jià)價(jià)體系與理念念落實(shí)到基層層。審計(jì)在這方面面首先是通過(guò)過(guò)審核，向利利潤(rùn)中心、利利潤(rùn)點(diǎn)推行集集團(tuán)的考評(píng)理理念，促使利利潤(rùn)中心、利利潤(rùn)點(diǎn)充分重重視考評(píng)工作作；其次審計(jì)計(jì)通過(guò)檢查經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果、管管理機(jī)制，揭揭示經(jīng)營(yíng)中出出現(xiàn)的一些主主觀或非主觀觀的問(wèn)題，并并促使有關(guān)方方面加以改進(jìn)進(jìn)、完善，力力求考評(píng)更加加公平、公正正、合理。6S管理體系的基基本思路之六六——利潤(rùn)中心經(jīng)理理人考核體系系預(yù)算的責(zé)任具具體落實(shí)到各各級(jí)責(zé)任人，，從而考核也也要落實(shí)到利利潤(rùn)中心經(jīng)理理人。利潤(rùn)中中心經(jīng)理人考考核體系主要要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)、管理素質(zhì)質(zhì)、職業(yè)操守守三方面對(duì)經(jīng)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)，得出利利潤(rùn)中心經(jīng)理理人目前的工工作表現(xiàn)、今今后的發(fā)展?jié)摑摿Α⒛軌騽賱偃蔚穆殑?wù)和和工作建議。。根據(jù)以上三三部分的考核核結(jié)果，進(jìn)一一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲懲和使用。經(jīng)理人考核體體系與五步組合論五步組合論（（選聘CEO、組建團(tuán)隊(duì)、、確定戰(zhàn)略、、形成競(jìng)爭(zhēng)力力、考評(píng)業(yè)績(jī)績(jī)）與6S管理體系有著著內(nèi)在的聯(lián)系系，從這幅關(guān)關(guān)系圖中可以以清楚地反映映出來(lái)（圖2）。而且，五五步組合論的的核心是人（（CEO和團(tuán)隊(duì)），6S是通過(guò)考評(píng)““人”來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)管理的的循環(huán)上升。。作為企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，管理思思路和管理體體系一定要是是一脈相承的的，企業(yè)管理理的核心都是是圍繞“人””來(lái)展開(kāi)的，，而6S管理體系與五五步組合論在在企業(yè)管理中中的關(guān)系正是是通過(guò)這個(gè)最最為重要的方方式--對(duì)人的評(píng)價(jià)來(lái)來(lái)顯示（圖3），6S管理體系通過(guò)過(guò)一整套戰(zhàn)略略性指標(biāo)來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)五步組合合論中的經(jīng)理理人和團(tuán)隊(duì)，，從而達(dá)到導(dǎo)導(dǎo)向的作用，，保障戰(zhàn)略的的執(zhí)行。因此此，6S管理體系反應(yīng)應(yīng)了五步組合合論的核心思思想。6S管理體系的實(shí)實(shí)施效果之一一6S管理體系保證證了集團(tuán)全面面預(yù)算管理的的運(yùn)行，實(shí)際際上是一個(gè)系系統(tǒng)化的全面面預(yù)算管理實(shí)實(shí)施方案，它它對(duì)公司管理理的變革性推推動(dòng)作用從多多個(gè)角度得到到了反映?；A(chǔ)作用為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過(guò)6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。一級(jí)利潤(rùn)中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點(diǎn)，同時(shí)把一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤(rùn)才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，從而走上了從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。指導(dǎo)作用促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實(shí)施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤(rùn)中心要根據(jù)自身實(shí)力和市場(chǎng)判斷實(shí)實(shí)在在地測(cè)算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個(gè)測(cè)算過(guò)程，促進(jìn)了利潤(rùn)中心對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解?；?dòng)作用推動(dòng)企業(yè)的良性互動(dòng)。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題，有人不斷研究和解決問(wèn)題。集團(tuán)審計(jì)部通過(guò)監(jiān)督檢查，明確提出問(wèn)題；一級(jí)利潤(rùn)中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實(shí)施過(guò)程中自然培養(yǎng)出來(lái)的企業(yè)良性互動(dòng)意識(shí)。規(guī)范作用考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開(kāi)公平。利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點(diǎn)和激勵(lì)機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。6S管理體系的實(shí)實(shí)施效果之二二滲透作用企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實(shí)施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的具體經(jīng)營(yíng)情況。決策層能夠直接了解到每個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)狀況透明化，成為一個(gè)有效的監(jiān)督制約機(jī)制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。6S戰(zhàn)略管理體系系6S管理體系的作作用從最初的的僅僅是一套套集團(tuán)預(yù)算管管理的報(bào)表工工具，發(fā)展到到今天成為華華潤(rùn)集團(tuán)管理理多元化控股股企業(yè)的戰(zhàn)略略管理工具，，它把華潤(rùn)管管理多元化企企業(yè)的理念與與實(shí)踐融為一一體。6S是華潤(rùn)的核心心管理系統(tǒng)，，其目的是使使華潤(rùn)的管理理模式與集團(tuán)團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和和業(yè)務(wù)繁多等等具體情況相相適應(yīng)，由管管理法人企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)到管理主主要業(yè)務(wù)與資資產(chǎn)上來(lái)；由由分別多元化化管理，轉(zhuǎn)變變到各自專業(yè)業(yè)化管理上來(lái)來(lái)，最終通過(guò)過(guò)行業(yè)整合，，推進(jìn)集團(tuán)和和利潤(rùn)中心發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施。6S是6個(gè)System的遞進(jìn)組合，，按內(nèi)在邏輯輯不妨可以重重新表述為：：利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利潤(rùn)中心全面面預(yù)算體系（Profitcentermasterbudgetsystem）利潤(rùn)中心管理理報(bào)告體系（Profitcentermanagementreportingsystem）利潤(rùn)中心內(nèi)部部審計(jì)體系（Profitcenterinternalauditsystem）利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利潤(rùn)中心經(jīng)理理人考核體系系（Profitcentermanagerevaluationsystem）6S是將華潤(rùn)多元元化業(yè)務(wù)與資資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元，并將其作作為利潤(rùn)中心心進(jìn)行專業(yè)化化管理，同時(shí)時(shí)不斷推進(jìn)行行業(yè)整合的一一種體系。6S涵蓋戰(zhàn)略管理理的基本思想想，既是一個(gè)個(gè)行業(yè)分類組組合體系，也也是一個(gè)全面面預(yù)算管理體體系，是一個(gè)個(gè)綜合信息管管理體系，也也是一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，，還是一個(gè)評(píng)評(píng)價(jià)與考核體體系。它建立立在戰(zhàn)略管理理理論的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元為出發(fā)點(diǎn)，，以全面預(yù)算算為切入點(diǎn)，，以管理信息息為關(guān)注點(diǎn)，，以內(nèi)部審計(jì)計(jì)為支持點(diǎn)，，以評(píng)價(jià)考核核為落腳點(diǎn)，，其目的不僅僅是解決會(huì)計(jì)計(jì)管理方面的的問(wèn)題，而是是要解決集團(tuán)團(tuán)的系統(tǒng)管理理問(wèn)題，最終終確立以戰(zhàn)略略為中心的管管理系統(tǒng)。6S的戰(zhàn)略性思維維（1）以多元化控控股下的專業(yè)業(yè)化管理為基基本框架，突突破股權(quán)與財(cái)財(cái)務(wù)架構(gòu)，首首先將集團(tuán)所所有業(yè)務(wù)與資資產(chǎn)按行業(yè)劃劃分為多個(gè)利利潤(rùn)中心及利利潤(rùn)點(diǎn)，逐一一編制號(hào)碼，，并通過(guò)確定定發(fā)展戰(zhàn)略引引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合合；（2）在利潤(rùn)中心心行業(yè)分類和和發(fā)展戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上，推推行全面預(yù)算算管理，將發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化化為年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，并層層層分解，落落實(shí)到每個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單元的日日常經(jīng)營(yíng)上，，借以進(jìn)行過(guò)過(guò)程控制；（3）在戰(zhàn)略執(zhí)行行過(guò)程中，每每個(gè)利潤(rùn)中心心定期進(jìn)行管管理分析和編編制管理報(bào)告告，并匯總成成為集團(tuán)總體體管理報(bào)告，，作為戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的檢討和和重大決策的的依據(jù)；（4）對(duì)利潤(rùn)中心心全面預(yù)算及及戰(zhàn)略執(zhí)行情情況進(jìn)行審計(jì)計(jì)，監(jiān)測(cè)管理理信息的真實(shí)實(shí)性和戰(zhàn)略的的執(zhí)行力；（5）根據(jù)利潤(rùn)中中心不同的行行業(yè)性質(zhì)和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，建建立戰(zhàn)略導(dǎo)向向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)體系，以業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，，按評(píng)價(jià)結(jié)果果確定利潤(rùn)中中心獎(jiǎng)懲；（6）最后結(jié)合戰(zhàn)戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，，同時(shí)按設(shè)定定的經(jīng)理人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)中中心負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行年度考核核，并與其薪薪酬與任免掛掛鉤，以考核核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行。6S管理理體體系系透透視視6S帶來(lái)來(lái)的的酸酸甜甜苦苦辣辣很多多人人曾曾經(jīng)經(jīng)問(wèn)問(wèn)過(guò)過(guò)一一個(gè)個(gè)同同樣樣的的問(wèn)問(wèn)題題：：““每每個(gè)個(gè)月月花花那那么么多多時(shí)時(shí)間間和和精精力力去去做做6S值得嗎？？它能帶帶給你們們什么？？”在利潤(rùn)中中心未實(shí)實(shí)行ERP，靠人工工利用Excel完成每月月少則幾幾十張，，多則幾幾百?gòu)?S管理報(bào)表表的制作作工作的的條件下下，要每每月達(dá)到到這個(gè)要要求是一一件相當(dāng)當(dāng)不容易易的事情情，每月月大量6S管理報(bào)表表的編制制不是目目的，而而是提供供一種供供財(cái)務(wù)及及其他管管理人員員根據(jù)這這些管理理比較報(bào)報(bào)表進(jìn)行行分析問(wèn)問(wèn)題并解解決問(wèn)題題的手段段。因此此對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)管理人人員來(lái)說(shuō)說(shuō)，不但但要有觀觀察問(wèn)題題、分析析問(wèn)題的的能力，，還必須須有提出出解決問(wèn)問(wèn)題方案案的能力力，這也也是相當(dāng)當(dāng)不容易易的一件件事情。。6S為企業(yè)提提供的是是一套管管理方法法，并不不是一種種固定的的管理模模式。各各個(gè)公司司需根據(jù)據(jù)自己的的實(shí)際情情況，靈靈活地運(yùn)運(yùn)用6S這個(gè)管理理工具去去進(jìn)行自自己不斷斷變化的的個(gè)性化化管理。。6S帶給我們們的“苦苦、酸、、辣”算算不了什什么，帶帶給我們們的“甜甜”才是是最重要要和最值值得欣慰慰的。6S是一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)的體體系，需需要不斷斷地完善善和改進(jìn)進(jìn)。財(cái)務(wù)務(wù)管理人人員任重重道遠(yuǎn)，，仍需努努力工作作。我們們?nèi)绾卫肊RP、MES等國(guó)際先先進(jìn)管理理手段，，如何在在企業(yè)迅迅速擴(kuò)展展的過(guò)程程中使各各級(jí)管理理人員在在管理觀觀念方面面快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“苦、、酸、辣辣”磨合合過(guò)程的的縮短，，快速進(jìn)進(jìn)入“甜甜”的階階段，最最終達(dá)到到提高企企業(yè)的凝凝聚力和和管理水水平等更更深層次次的問(wèn)題題，是值值得我們們進(jìn)一步步思考并并解決的的問(wèn)題。。9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、雨中黃黃葉樹(shù)，，燈下白白頭人。。。00:04:2300:04:2300:0412/8/202212:04:23AM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。12月-2200:04:2300:04Dec-2208-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。00:04:2300:04:2300:04Thursday,December8,202213、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。12月月-2212月月-2200:04:2300:04:23December8,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青青山。。。08十十二二月202212:04:23上上午午00:04:2312月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:04上上午12月-2200:04December8,202216、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2022/12/80:04:2400:04:2408December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。12:04:24上上午12:04上午00:04:2412月-229、沒(méi)有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒(méi)有。。。00:04:2400:04:2400:0412/8/202212:04:24AM11、成成功功就就是是日日復(fù)復(fù)一一日日那那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小小努努力力的