區(qū)域公司成本預(yù)算管理辦法

區(qū)域公司成本預(yù)算管理辦法為更好的適應(yīng)市場，加強內(nèi)部控制，提高項目精細(xì)化管理，按照集團公司的相關(guān)文件，制定本成本預(yù)算操作辦法。一、設(shè)立成本預(yù)算工作機構(gòu)1、分公司設(shè)立成本預(yù)算工作小組，組員可由分公司領(lǐng)導(dǎo)班子、財務(wù)科長、辦公室主任、預(yù)算科長、工程科長及項目經(jīng)理及項目商務(wù)經(jīng)理組成，分公司經(jīng)理任工作小組組長，具體工作由小組指定部門和人員組織實施。2、項目部設(shè)立成本預(yù)算執(zhí)行辦公室，在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作，具體由項目商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)實施，沒有單獨設(shè)置商務(wù)經(jīng)理的可由內(nèi)業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算負(fù)責(zé)人、成本員兼任。二、成本預(yù)算編制流程1、工程科組織擬定項目部編制施工組織設(shè)計、編制現(xiàn)場布置規(guī)劃、編制資源配置計劃。2、預(yù)算部門根據(jù)圖紙計算工程量，編制施工圖預(yù)算，并進行工料分析。如果沒有圖紙則根據(jù)清單量進行。3、工程科會同預(yù)算科根據(jù)施工進度計劃及工程預(yù)算確定施工期間月完成量。4、辦公室根據(jù)擬定的資源配置計劃中的人員配置確定項目部需要的各崗位的管理人員及后勤輔助人員，并按公司的薪酬管理文件測算每個月項目的工資總額、社保費用。根據(jù)施工組織設(shè)計中的工程進度相應(yīng)增減各項管理人員，并確定工資、社保、各項補貼開支總額。對應(yīng)成本科目職工薪酬。5、辦公室會同工程科根據(jù)預(yù)算編制的分部分項工程量，根據(jù)各工種的價格水平編制人工費用預(yù)算。對應(yīng)成本科目人工費6、確定大宗材料的節(jié)約比例。根據(jù)分公司和公司內(nèi)部類似工程及管理先進的工程情況，分析其中材料與實際成本中材料的節(jié)約水平，確定項目的各項材料節(jié)約比例，計算實際材料需用量（最終根據(jù)圖紙清單量按比例調(diào)整實際需用量）。7、工程科材料人員負(fù)責(zé)了解項目所在地材料價格水平、租賃價格水平，運費情況，發(fā)票開具情況，供應(yīng)商期望的資金支付條件，以及風(fēng)土人情。確定材料價格水平，大宗材料價格以最終公司招標(biāo)結(jié)果為準(zhǔn)。8、根據(jù)工程實際材料需用量和了解的材料價格確定材料實際成本。對應(yīng)成本科目材料費。9、工程科及擬定項目部根據(jù)施工組織設(shè)計及了解的租賃價格，編制周轉(zhuǎn)材料租賃費用預(yù)算、機械租賃費用預(yù)算。對應(yīng)成本科目材料費、機械費。10、工程科及擬定項目部根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場布置規(guī)劃，測算零時設(shè)施成本、檢測費用、安全文明費用、措施費、水電費用等預(yù)算。對應(yīng)成本科目其他直接費。11、財務(wù)科根據(jù)項目情況和施工進度計劃、進度期間月完成量、項目部的資源配置計劃，編制施工現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算，編制現(xiàn)金流量預(yù)算、編制財務(wù)費用預(yù)算、稅費預(yù)算。對應(yīng)成本科目間接費、財務(wù)費用、應(yīng)交稅費。12、成本預(yù)算小組根據(jù)各部門編制的人工費預(yù)算、材料費預(yù)算、機械費預(yù)算、其他費用預(yù)算、現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、稅費預(yù)算，匯總編制項目成本預(yù)算。根據(jù)施工圖預(yù)算和成本預(yù)算的差額計算項目毛利率。13、分公司成本預(yù)算小組審核通過項目成本預(yù)算后，報公司相關(guān)部門審核，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，報成本控制中心備案。14、公司（或委托分公司）根據(jù)批準(zhǔn)后的成本預(yù)算指標(biāo)及毛利率水平與項目部簽訂《工程項目目標(biāo)管理責(zé)任書》。15、財務(wù)科根據(jù)核定的毛利率確定建造合同核算。16、項目部根據(jù)手續(xù)齊全的簽證變更資料編制調(diào)整成本預(yù)算，按成本預(yù)算管理程序報分公司及公司相關(guān)部門審核完成后，報成本控制中心備案。三、成本預(yù)算的執(zhí)行流程（一）成本預(yù)算的錄入1、項目商務(wù)經(jīng)理將成本預(yù)算錄入PKPM系統(tǒng)。2、分公司成本控制小組根據(jù)測算的成本預(yù)算審核錄入PKPM系統(tǒng)的各項數(shù)據(jù)，作為對項目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)。3、項目部在工程實施前編制正式的施工組織設(shè)計、編制現(xiàn)場布置規(guī)劃、編制資源配置計劃，根據(jù)項目的實際情況再次測算優(yōu)化工程成本預(yù)算，作為項目部的目標(biāo)控制成本，該成本為項目部對成本的控制目標(biāo)，應(yīng)小于成本預(yù)算數(shù)據(jù)。同時錄入PKPM系統(tǒng)。該項工作在工程開工前完成。4、項目部分解項目目標(biāo)控制成本，分解各項成本控制總量，并將成本控制責(zé)任落實到具體個人。與相關(guān)責(zé)任人簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書。5、項目部根據(jù)施工進度計劃將成本預(yù)算分解到各階段節(jié)點（或按月、季度）計劃中，包括人工費、各項材料的數(shù)量、各項費用，作為相關(guān)成本責(zé)任人員的階段或期間成本控制和考核標(biāo)準(zhǔn)。6、成本預(yù)算的調(diào)整。按圖紙測算的成本預(yù)算根據(jù)甲方認(rèn)可的簽證變更，劃分相應(yīng)的成本項目并增加成本支出控制額度；沒有圖紙的待圖紙出來后根據(jù)施工圖預(yù)算量，按測算的降低比例增加成本，相應(yīng)增加成本控制額度。調(diào)整的成本預(yù)算需要報公司批準(zhǔn)，同時報成本控制中心備案。（二）、成本控制實施1、項目部經(jīng)理或商務(wù)經(jīng)理對總包合同和分包、供應(yīng)合同進行交底，項目管理人員應(yīng)仔細(xì)研究工程合同，針對合同條件找出盈利點。2、根據(jù)現(xiàn)場材料實際收發(fā)情況錄入材料物資的收發(fā)錄入PKPM。項目及分公司按規(guī)定流程審核后，轉(zhuǎn)入公司成本控制中心及財務(wù)審核完成后打印，附原始單據(jù)交成本員入賬。材料人員采購材料時應(yīng)根據(jù)材料計劃（工長提、內(nèi)業(yè)復(fù)核、項目經(jīng)理審核、分公司批準(zhǔn)）采購，參照當(dāng)期或階段的生產(chǎn)計劃，除了合理安全庫存外，不得超額采購。施工員在簽發(fā)材料領(lǐng)料手續(xù)時需自行計算工程所需材料，參照分解的當(dāng)期成本預(yù)算中材料需用數(shù)據(jù)，不得超量簽發(fā)。材料價格按先進先出法核算。3、施工員根據(jù)當(dāng)月的實際工程量并參照分解的當(dāng)期成本預(yù)算數(shù)據(jù)填寫勞務(wù)分包預(yù)結(jié)算單，并錄入項目管理系統(tǒng)，勞資人員審核價格。項目部及分公司按規(guī)定流程審核后，轉(zhuǎn)入公司成本控制中心及財務(wù)審核完畢后，打印交成本員入賬。4、材料人員根據(jù)當(dāng)月的周轉(zhuǎn)材料實際進出場情況錄入相關(guān)數(shù)據(jù)，并計算租賃費。項目部及分公司按規(guī)定流程審核后，轉(zhuǎn)入公司成本控制中心及財務(wù)審核完畢后，打印交成本員入賬。5、設(shè)備負(fù)責(zé)人員根據(jù)當(dāng)月的設(shè)備實際進出場情況及實際運行情況錄入相關(guān)數(shù)據(jù)，并計算租賃費。項目部及分公司按規(guī)定流程審核后，轉(zhuǎn)入公司成本控制中心及財務(wù)審核完畢后，打印交成本員入賬。6、勞資人員根據(jù)本月的實際職工薪酬、社保費用、津貼補貼，開支的財務(wù)費用、稅金等由成本員直接錄入，項目經(jīng)理審核后打印入賬。7、項目發(fā)生的費用，報銷人根據(jù)實際的開支數(shù)據(jù)錄入PKPM項目管理系統(tǒng)，項目部及分公司按規(guī)定流程審核后，轉(zhuǎn)入公司成本控制中心及財務(wù)審核完畢后，打印交成本員入賬。費用報銷需遵照公司的報銷及支付管理辦法。四、資金支付1、項目回收資金按比例上交后由項目部按實際情況和合同約定編制資金計劃。2、優(yōu)先支付的款項：職工工資、職工社保、稅費、公司上交、公司借款、項目承擔(dān)利息的材料如鋼材款、內(nèi)部單位款項。3、編制資金使用計劃，報分公司和公司批準(zhǔn)后按流程實施。4、資金支付由成本員錄入PKPM，完善內(nèi)部流程后打印，附外部單位相關(guān)收款憑據(jù)后辦理付款手續(xù)。五、分公司對成本的監(jiān)控1、項目部成本負(fù)責(zé)人根據(jù)成本預(yù)算及目標(biāo)成本預(yù)算情況對比成本開支，控制偏差。2、成本員根據(jù)成本資料及時核算項目成本，在次月5日內(nèi)編制月結(jié)成本表。核對PKPM系統(tǒng)和NC系統(tǒng)實際成本的差異，查明原因并及時報告。對比產(chǎn)值與成本預(yù)算的差異。3、分公司根據(jù)項目部總的成本預(yù)算監(jiān)控項目成本開支總額，根據(jù)期間或階段節(jié)點分解的各項成本預(yù)算指標(biāo)監(jiān)控成本開支水平。發(fā)現(xiàn)有異常的情況及時查明原因，找到解決辦法，提出處理措施。4、分公司應(yīng)該嚴(yán)格監(jiān)控材