HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴

為什么選擇這個命題？問題在哪里，先思考一下困惑—就算不過冬，就算不減預(yù)算，這些問題其實(shí)都一直困擾我們1、HR和HR管理者的生存環(huán)境堪憂；（取消HR部？一次失敗的招聘經(jīng)歷，半年培訓(xùn)被叫停）2、HR總監(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受。3、每年的HR規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等等）成為痛苦經(jīng)歷；4、為什么HR做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門沒有同盟軍？5、HR的定位；（HR不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；HR很容易成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位HR的價(jià)值？6、業(yè)務(wù)部門的工作和HR的結(jié)合點(diǎn)在哪里？不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡。第一頁，共56頁。

HR定位---為什么要HR，領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么？來自中立的識別：問題100%源自HR自身）不需要HR去設(shè)想戰(zhàn)略；需要HR幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；不需要HR理解管理學(xué)；需要HR理解老板；不需要老板告訴HR如何做；需要HR告訴老板如何做；不需要業(yè)務(wù)部門等來HR的指示；需要HR參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中；不需要HR故步自封；需要HR解放思想、銳意創(chuàng)新；不需要HR去花錢；需要HR花了錢后能賺錢；不需要HR建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡單；不需要HR做官僚；需要HR專業(yè)；不需要HR做KPI考別人；需要HR對公司KPI也負(fù)責(zé)；不需要HR為管理而管理；需要HR為業(yè)務(wù)成功做適度管理；第二頁，共56頁。

發(fā)生問題的根本原因：“道”和“術(shù)”道：1、系統(tǒng)思考HR的定位和價(jià)值，不是埋頭做事不抬頭看路；2、HR工作的導(dǎo)向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務(wù)還是管理？從被動響應(yīng)走向主導(dǎo)；術(shù)：1、從哪里入手？方法、工具、技術(shù)。第三頁，共56頁。

研討目的希望對HR管理有所“頓悟”；思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。第四頁，共56頁。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持第五頁，共56頁。

HR的價(jià)值不可能所有管理者都成功履行HR責(zé)任，這是我們的存在價(jià)值；HR要有自挖墳?zāi)沟木?；?zhàn)略實(shí)現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運(yùn)營體系和HR體系，很多執(zhí)行不到位的根本性原因是人的問題；企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒有建立健全前，人的能力和行為轉(zhuǎn)型可以最快啟動，這是HR的“快”特征；企業(yè)發(fā)展從做大到做強(qiáng)沒有路徑，HR通過關(guān)注人均效益實(shí)現(xiàn)對做強(qiáng)的支持；HR通過關(guān)注效率和效果支撐組織績效目標(biāo)達(dá)成；HR關(guān)注核心員工和干部的能力提高；第六頁，共56頁。

HR定位對繁瑣的工作中進(jìn)行思考和頓悟；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到你；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間通過你；變革的驅(qū)動者和參與者；第一個聲音發(fā)自你；成為“專業(yè)管理”和“專業(yè)服務(wù)”機(jī)構(gòu)；成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的HR服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來服務(wù)業(yè)務(wù)；成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專家和戰(zhàn)友團(tuán)隊(duì)；（因?yàn)閷I(yè)，所以互補(bǔ)）成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接力量;(不是間接力量）第七頁，共56頁。

借幾個主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR問題，但解決途徑并不完全專業(yè)。思考公司問題和業(yè)務(wù)問題，而非HR問題；第一時(shí)間知道第一問題，成為第一參謀和第一行動者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你教育），注意老板的孤獨(dú)性。什么是公司問題？5個基本問題---研討，這五個問題自己清楚多少？

--公司戰(zhàn)略是什么？

--影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問題是什么？

--公司業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻(xiàn)在哪里？

--變革方向在哪里？

--老板的切膚之痛是什么？

第八頁，共56頁。

借幾個主要的力量什么是業(yè)務(wù)問題？5個基本問題

--業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？

--業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？HR的切入點(diǎn)在哪里？

--業(yè)務(wù)的可變目標(biāo)是什么？

--實(shí)現(xiàn)可變目標(biāo)的途徑是什么？障礙是什么？HR的切入點(diǎn)在哪里？

--業(yè)務(wù)部門主管的切膚之痛是什么？

第九頁，共56頁。HR管理體系第十頁，共56頁。人力資源大廈第十一頁，共56頁。

借幾個主要的力量借助HR委員會或者HR會議機(jī)制來實(shí)現(xiàn)決策，拉各級管理者成為同盟軍；在基層建立HR接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；不停宣導(dǎo)“各級干部是真正的HR管理者”；防止干部成為旁觀者。第十二頁，共56頁。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持第十三頁，共56頁。有個企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略：

沒錢賺的事不能干；有錢賺沒錢投的事不能干；有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。第十四頁，共56頁。做8道題

討論：用YES/NO來回答如下問題：--戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西--戰(zhàn)略是一個華麗的文本--戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法--戰(zhàn)略是KPI--沒有戰(zhàn)略也能工作--戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃--戰(zhàn)略是收入和利潤目標(biāo)--戰(zhàn)略是老板的事情

第十五頁，共56頁。戰(zhàn)略是什么？---南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個變革過程，變革就是從AS-IS走向TO-BE，也是一個失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅(qū)動而非內(nèi)部；戰(zhàn)略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價(jià)值遠(yuǎn)勝過一個臻美的戰(zhàn)略描述文本；戰(zhàn)略需要去痛苦思考并回答關(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價(jià)值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識自身并預(yù)見未來，更重要是有力量、激情和機(jī)制去創(chuàng)造未來；

第十六頁，共56頁。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”；戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，很多公司雖然業(yè)績較好，也處于快速成長，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價(jià)值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰(zhàn)略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程；戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實(shí)到每個員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

第十七頁，共56頁。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？

在復(fù)雜的市場、政策環(huán)境下，對于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護(hù)；戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于以機(jī)制來“步步為營”實(shí)現(xiàn)一個假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實(shí)的）我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考；戰(zhàn)略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰(zhàn)略以落地為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實(shí)現(xiàn)更依靠機(jī)制和員工執(zhí)行力；戰(zhàn)略不是去描繪一個已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來的過程；軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。第十八頁，共56頁。請給戰(zhàn)略下一個定義

請各小組討論，給戰(zhàn)略下一個定義第十九頁，共56頁。我給戰(zhàn)略下的定義

戰(zhàn)略是公司實(shí)現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)和辦法。第二十頁，共56頁。戰(zhàn)略平衡積分卡的實(shí)踐1990年，美國諾蘭諾頓學(xué)院的1年項(xiàng)目：未來的績效管理模式研究；美標(biāo)、蘋果、南方貝爾、杜邦、通用電氣、HP、SHELL；AnalogDevices的創(chuàng)新啟發(fā)；平衡計(jì)分卡－－績效驅(qū)動指標(biāo)；最早是績效工具。用平衡計(jì)分卡思考戰(zhàn)略第二十一頁，共56頁。到底平衡在哪里傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（lagindicators）衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結(jié)果平衡計(jì)分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動因素”（performancedrivers），創(chuàng)建出相對于財(cái)務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”（leadindicators）它包含的未來“績效的驅(qū)動因素”與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，使它跨越了績效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次第二十二頁，共56頁。到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)第二十三頁，共56頁。平衡積分卡是一個完整的整體突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3第二十四頁，共56頁?；瘧?zhàn)略為行動的平衡計(jì)分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？我們必須擅長哪些流程短期和長期的平衡；財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡；內(nèi)部和外部的平衡；過程和結(jié)果的平衡；人和事的平衡；戰(zhàn)略和策略的平衡；目標(biāo)和指標(biāo)的平衡；第二十五頁，共56頁。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略第二十六頁，共56頁。平衡計(jì)分卡·闡明愿景·達(dá)成共識·上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)·溝通與培訓(xùn)·報(bào)酬與業(yè)績評價(jià)指標(biāo)掛鉤·以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè)·團(tuán)隊(duì)解決問題·戰(zhàn)略發(fā)展是一個持續(xù)不斷的流程·設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)值·以戰(zhàn)略決定投資方向·確定戰(zhàn)略行動方案·年度預(yù)算與長期計(jì)劃聯(lián)系1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略2.溝通與聯(lián)系3.計(jì)劃并制定目標(biāo)值4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和管理過程第二十七頁，共56頁。戰(zhàn)略中心型組織的五大法則管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略變成每個員工的工作戰(zhàn)略中心型組織愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目標(biāo)戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源公司公司－戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位－共享服務(wù)單位首席執(zhí)行官的帶動管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行“新的管理方式”對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化和預(yù)算掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略意識統(tǒng)一目標(biāo)和激勵措施掛鉤第二十八頁，共56頁。變革的核心問題是人的問題第二十九頁，共56頁。變革管理由一個建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的實(shí)施框架來指導(dǎo)第三十頁，共56頁。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持第三十一頁，共56頁。什么是績效第三十二頁，共56頁。一個自上而下的過程第三十三頁，共56頁。組織績效管理：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點(diǎn)提高了考核的靈活性。“缺啥考啥”關(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用第三十四頁，共56頁。在關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的制定方面，我們總結(jié)出以下運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，作為分解時(shí)的參考一把手背KPI越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI不多于6個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)6個KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分KPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改第三十五頁，共56頁。KPI確定過程充分理解戰(zhàn)略和董事會要求；理解目標(biāo)確定不是“談判”過程和“妥協(xié)”過程，是理解短板和找到途經(jīng)的過程；形成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并愿意全力以赴，是一個激發(fā)過程。要充分理解因果關(guān)系和過程。第三十六頁，共56頁。業(yè)務(wù)部門策略業(yè)務(wù)部門的每個KPI和措施背后都可能找到對HR的需求和HR工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門的動態(tài)必須清晰把握（集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例）；每個部門選擇2-3個需求和工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)目標(biāo)---目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含HR內(nèi)容）---途徑的實(shí)現(xiàn)困難點(diǎn)（注意困難點(diǎn)是否包含HR內(nèi)容）---解決困難的辦法（注意辦法中是否包含HR內(nèi)容）銷售收入增加20%---途徑1：拓展空白市場；2、深挖老市場；---缺乏人手、現(xiàn)有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；---補(bǔ)充新人、老人能力提高、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)；注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建設(shè)的實(shí)現(xiàn)背后可能還有HR內(nèi)容。業(yè)務(wù)KPI支撐第三十七頁，共56頁。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持第三十八頁，共56頁。死死抓住干部管理這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)—亦師亦友的關(guān)系幾乎每個企業(yè)都會談到：干部是問題點(diǎn)；提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部；建立完善的干部儲備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；HR對于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進(jìn)行評價(jià)；第三十九頁，共56頁。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持第四十頁，共56頁。職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)積極參與到組織變革中，力爭主導(dǎo)組織變革；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型（如職能—矩陣）需要開展組織職責(zé)分析和組織定位和員工能力建設(shè)；組織是職位設(shè)計(jì)的前提第四十一頁，共56頁。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持第四十二頁，共56頁。43發(fā)展的背景注意力管理（請比出一個“人”字）－關(guān)注上司，而不是客戶；－關(guān)注局部，而不是全局；－關(guān)注活動，而不是輸出；BPR的背景：3C和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移第三次管理革命第四十三頁，共56頁。

第四十四頁，共56頁。流程定義業(yè)務(wù)流程是活動的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合。這個定義正確嗎？第四十五頁，共56頁。46正確的業(yè)務(wù)流程定義邁克爾.哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價(jià)值的輸出的活動。達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。流程定義的六個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出、顧客、價(jià)值第四十六頁，共56頁。

理解就餐需求第四十七頁，共56頁。哈默對“非典”的拯救方案－－BPR“一流三性”的核心思想（BPR定義）：建立流程型企