《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計》課件

第四章組織

學(xué)習(xí)目標(biāo)主要內(nèi)容重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖1第一頁，共一百四十九頁。1．掌握部門劃分的方法；2．學(xué)會協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系的方法與藝術(shù)；3．掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；4．掌握人員選聘、培訓(xùn)、考核的程序、方法與要求；5．掌握獎酬體系設(shè)計的方法與要求；6．具備群體管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的初步能力。返回學(xué)習(xí)目標(biāo)1．掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理；2．掌握職權(quán)配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理；3．掌握人力資源管理的內(nèi)容與要求；4．理解人員組合和群體管理的原理與要求；5．理解“團(tuán)隊(duì)”的本質(zhì)特征、類型、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段。2第二頁，共一百四十九頁。主要內(nèi)容第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第二節(jié)職權(quán)關(guān)系與組織規(guī)范第三節(jié)人力資源管理第四節(jié)人員組合與團(tuán)隊(duì)建設(shè)返回3第三頁，共一百四十九頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計返回本節(jié)點(diǎn)睛走進(jìn)管理講授與訓(xùn)練單元小結(jié)實(shí)踐訓(xùn)練——設(shè)計組織結(jié)構(gòu)思考與訓(xùn)練4第四頁，共一百四十九頁。沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。

——主講教師的話

返回5第五頁，共一百四十九頁。返回【詳見案例4.1】王廠長的等級鏈6第六頁，共一百四十九頁。王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的……請同學(xué)們思考：你對王廠長的做法有何評論？返回【詳見案例4.1】王廠長的等級鏈7第七頁，共一百四十九頁。王廠長的等級鏈上述方法有如下缺陷：

（1）執(zhí)行力有了力度，但缺乏效率。一旦中間環(huán)節(jié)脫節(jié)，工作就無法開展下去。工作是一個部門或小組或某一崗位的職責(zé)，應(yīng)注重團(tuán)隊(duì)職責(zé)，而不是個人職責(zé)。

（2）不便于橫向協(xié)調(diào)，長期以往，可能形成小團(tuán)隊(duì)利益網(wǎng)。

（3）大事件、事故等無法快速到達(dá)高層，導(dǎo)致決策層決策不及時。

（4）變成決策層只有廠長一人說了算，對公司來說，風(fēng)險太大，而且也缺乏民主。

8第八頁，共一百四十九頁。講授與訓(xùn)練一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計二、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計三、組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計四、組織結(jié)構(gòu)的基本形式返回9第九頁，共一百四十九頁。一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)

設(shè)計概述（一）組織職能的概念（二）組織職能的基本內(nèi)容（三）組織工作的原則（四）組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計的程序返回10第十頁，共一百四十九頁。（一）組織職能的概念1．組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實(shí)體。從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動。即設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)并使之運(yùn)行。返回11第十一頁，共一百四十九頁。（一）組織職能的概念2．組織職能的概念從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標(biāo)與組織體系的建立，到組織的運(yùn)行，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的全部工作過程。返回12第十二頁，共一百四十九頁。（二）組織職能的基本內(nèi)容1．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。2．設(shè)計組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。3．科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)。4．加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。返回13第十三頁，共一百四十九頁。（三）組織工作的原則1．有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡相結(jié)合原則。2．專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。3．有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。4．統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則。5．責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。6．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。7．擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。8．人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。

返回14第十四頁，共一百四十九頁。（四）組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計程序(一)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由組織要素與組織單元，按照一定組織原則與組織聯(lián)系模式，構(gòu)建起來的組織框架體系。(二)組織設(shè)計的程序1．確定組織總體目標(biāo)和設(shè)計的原則。2．進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計。3．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。4．設(shè)計聯(lián)系方式。5．制定管理規(guī)范。6．人員配備與培訓(xùn)。7．反饋與修訂。返回15第十五頁，共一百四十九頁。二、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）部門劃分的原則（二）部門劃分的方法返回16第十六頁，共一百四十九頁。（一）部門劃分的原則1．有效性原則2．專業(yè)化原則3．滿足社會心理需要原則返回17第十七頁，共一百四十九頁。（二）部門劃分的方法1．按人數(shù)劃分部門。2．按生產(chǎn)經(jīng)營過程劃分部門。3．按產(chǎn)品劃分部門。4．按職能劃分部門。5．按區(qū)域劃分部門。6．按時間、設(shè)備、服務(wù)對象劃分部門。返回18第十八頁，共一百四十九頁。三、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）管理幅度與管理層次（二）組織的高層結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)返回19第十九頁，共一百四十九頁。（一）管理幅度與管理層次1．管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。2．管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。3．管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。返回20第二十頁，共一百四十九頁。影響管理幅度的因素：管理組織規(guī)模與問題的復(fù)雜程度領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力授權(quán)程度組織溝通渠道的狀況（一）管理幅度與管理層次21第二十一頁，共一百四十九頁。（二）組織的高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)1．高層結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。⑵缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。2．扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。⑵缺點(diǎn)：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。返回22第二十二頁，共一百四十九頁。四、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）委員會制返回23第二十三頁，共一百四十九頁。(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點(diǎn)管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式返回部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長24第二十四頁，共一百四十九頁。(二)職能制1．含義設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)2．優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

返回職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人25第二十五頁，共一百四十九頁。（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán).如圖4.3所示。2．優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。圖4.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

返回職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長26第二十六頁，共一百四十九頁。（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。

缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。下一頁27第二十七頁，共一百四十九頁。2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式下一頁28第二十八頁，共一百四十九頁。事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？返回課堂討論29第二十九頁，共一百四十九頁。（五）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

2．優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。下一頁項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目430第三十頁，共一百四十九頁。矩陣結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)作的？兩位經(jīng)理同時享有職權(quán)。一般地，是給項(xiàng)目經(jīng)理分配對項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責(zé)權(quán)留給職能經(jīng)理。（五）矩陣制31第三十一頁，共一百四十九頁。課堂討論學(xué)生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象。返回32第三十二頁，共一百四十九頁。（六）委員會制1．委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2．屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3．優(yōu)點(diǎn)。最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4．缺點(diǎn)。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5．適用。一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進(jìn)行管理。返回33第三十三頁，共一百四十九頁。學(xué)生討論

你愿意加入董事會嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡那種類型的組織？作為董事會成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動。34第三十四頁，共一百四十九頁。本單元主要介紹組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，重點(diǎn)是組織橫向結(jié)構(gòu)與縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)形式等問題。返回35第三十五頁，共一百四十九頁。思考與練習(xí)1．舉例說明什么是組織？2．如何理解組織工作的原則？3．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求與方法有哪些？4．組織結(jié)構(gòu)有哪些基本類型？返回36第三十六頁，共一百四十九頁。實(shí)踐與訓(xùn)練

——4.1設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)確定本公司的組織結(jié)構(gòu)模式和領(lǐng)導(dǎo)體制；設(shè)計公司的主要組織機(jī)構(gòu)；由總經(jīng)理任命本公司各成員的職位，并確定分工。返回37第三十七頁，共一百四十九頁。第二節(jié)職權(quán)關(guān)系與組織規(guī)范本節(jié)點(diǎn)睛走進(jìn)管理講授與訓(xùn)練單元小結(jié)實(shí)踐與訓(xùn)練自我評估思考與訓(xùn)練返回38第三十八頁，共一百四十九頁?！叭酥巍笔莻€人權(quán)力與主觀好惡的化身；而制度化管理則是借助客觀機(jī)制管理的形式?！髦v教師的話返回39第三十九頁，共一百四十九頁。產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人……討論：1．有人越權(quán)行事了嗎？2．是有關(guān)人員的責(zé)任，還是醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的問題？3．這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？返回【詳見案例4.5】巴恩斯醫(yī)院40第四十頁，共一百四十九頁。講授與訓(xùn)練一、職權(quán)關(guān)系二、集權(quán)與分權(quán)三、組織的制度規(guī)范返回41第四十一頁，共一百四十九頁。一、職權(quán)關(guān)系（一）職權(quán)（二）職權(quán)分配（三）正確處理職權(quán)關(guān)系返回42第四十二頁，共一百四十九頁。（一）職權(quán)1．職權(quán)與職責(zé)。

職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。

職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。返回43第四十三頁，共一百四十九頁。（一）職權(quán)2．職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型：（1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)；（2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)；（3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。

返回44第四十四頁，共一百四十九頁。

▲主導(dǎo)——從屬關(guān)系參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。

▲正確發(fā)揮參謀職權(quán)的作用▲適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系返回45第四十五頁，共一百四十九頁。（二）職權(quán)分配1．職權(quán)分配的含義。是指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職務(wù)中進(jìn)行配置與分授。2．職權(quán)分配的類型。⑴職權(quán)橫向配置。即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進(jìn)行合理配置⑵職權(quán)縱向分配。即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進(jìn)行分配。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。

返回46第四十六頁，共一百四十九頁。（三）正確處理職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)系。1．建立明晰的職權(quán)結(jié)構(gòu)。⑴建立清晰的等級鏈例如，一所院校的等級鏈：院長—副院長—系主任—系副主任—教研室主任。⑵明確劃分權(quán)責(zé)界限⑶制定并嚴(yán)格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機(jī)的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。2．協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。⑴要互相尊重職權(quán)。⑵加強(qiáng)溝通與配合。不注意溝通是危及職權(quán)關(guān)系的另一關(guān)鍵因素。無論是上下級之間，還是同級之間，必須注意及時溝通，并加強(qiáng)工作中的支持與配合。返回47第四十七頁，共一百四十九頁。二、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素（三）分權(quán)的實(shí)施返回48第四十八頁，共一百四十九頁。（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征1．集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)。集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。返回49第四十九頁，共一百四十九頁。（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征2．集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。

集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。返回50第五十頁，共一百四十九頁。（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征3．決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。

高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。4．應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度。

現(xiàn)代管理中總的趨勢是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。返回51第五十一頁，共一百四十九頁。（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1．組織因素⑴組織規(guī)模的大小；⑵所管理的工作的性質(zhì)與特點(diǎn)；⑶管理職責(zé)與決策的重要性；⑷管理控制技術(shù)發(fā)展程度。2．環(huán)境因素⑴組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度；⑵組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。3．管理者與下級因素⑴管理者的素質(zhì)、偏好與個性風(fēng)格；⑵被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力；⑶管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。返回52第五十二頁，共一百四十九頁。（三）分權(quán)的實(shí)施1．分權(quán)的程度2．分權(quán)的途徑返回53第五十三頁，共一百四十九頁。（三）分權(quán)的實(shí)施1．分權(quán)的程度

⑴決策的數(shù)量

組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度就越高；反之，上層決策數(shù)目越多，則集權(quán)程度越高。

⑵決策的范圍

組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。反之，上層決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則集權(quán)程度越高。

返回54第五十四頁，共一百四十九頁。（三）分權(quán)的實(shí)施⑶決策的性質(zhì)

如果組織中較低層次做出的決策越重要，影響面越廣，則分權(quán)的程度越高；相反，如果下級做出的決策越次要，影響面越小，則集權(quán)程度越高。⑷對下級決策的控制程度組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；如果上級對下級的決策根本不要求審核，分權(quán)的程度最大；如果做出決策之后必須立即向上級報告，分權(quán)的程度就小一些；如果必須請示上級之后才能做出決策，分權(quán)的程度就更小。下級在做決策時需要請示或照會的人越少，其分權(quán)程度就越大。

返回55第五十五頁，共一百四十九頁。（三）分權(quán)的實(shí)施2．分權(quán)的途徑⑴制度分權(quán)⑵工作授權(quán)（見下頁）返回56第五十六頁，共一百四十九頁。授權(quán)授權(quán)是組織運(yùn)作的關(guān)鍵，它是以人為對象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任。

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57第五十七頁，共一百四十九頁。授權(quán)1．授權(quán)的優(yōu)越性。

授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。返回

58第五十八頁，共一百四十九頁。授權(quán)2．授權(quán)的要求。

依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；

適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。返回

59第五十九頁，共一百四十九頁。授權(quán)3．授權(quán)的步驟返回

60第六十頁，共一百四十九頁。課堂討論錦州遼西化妝品商行授權(quán)營業(yè)員在商品價格上，可以有一定的自主權(quán)，取得一定的良好效果。你認(rèn)為會有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？你作為總經(jīng)理將怎么辦？返回61第六十一頁，共一百四十九頁。三、組織的制度規(guī)范制度規(guī)范,是指組織為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對組織的活動及其成員的行為進(jìn)行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，而制定的具有穩(wěn)定性與強(qiáng)制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標(biāo)準(zhǔn)體系

返回62第六十二頁，共一百四十九頁。三、組織的制度規(guī)范（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點(diǎn)（二）組織制度規(guī)范的制定（三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行（四）組織的制度化管理

返回63第六十三頁，共一百四十九頁。（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點(diǎn)1.組織制度規(guī)范的類型2.組織制度規(guī)范的功能3.組織制度規(guī)范的特點(diǎn)返回64第六十四頁，共一百四十九頁。組織的制度規(guī)范主要包括四大類1．組織的基本制度2．組織的管理制度3．組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范4．組織中個人行為規(guī)范返回65第六十五頁，共一百四十九頁。制度規(guī)范的基本功能⑴規(guī)范功能⑵制約功能⑶協(xié)調(diào)功能返回66第六十六頁，共一百四十九頁。制度規(guī)范的特點(diǎn)⑴權(quán)威性⑵規(guī)范性⑶強(qiáng)制性返回67第六十七頁，共一百四十九頁。（二）組織制度規(guī)范的制定1．組織制度規(guī)范制定的原則⑴法制性原則；⑵目標(biāo)性原則；⑶科學(xué)性原則。⑷系統(tǒng)性原則。2．組織制定制度規(guī)范的程序返回3．管理制度的制定4．技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范的制定68第六十八頁，共一百四十九頁。3．管理制度的制定企業(yè)專業(yè)管理制度的制定部門（崗位）責(zé)任制的制定返回69第六十九頁，共一百四十九頁。企業(yè)的專業(yè)管理制度的基本內(nèi)容⑴該項(xiàng)管理工作的目的、地位與意義；⑵做好該項(xiàng)工作的指導(dǎo)方針與原則；⑶開展該項(xiàng)管理工作的依據(jù)和采集信息的渠道；⑷該項(xiàng)管理工作的范圍與內(nèi)容；⑸管理工作的具體程序、方法與手段；⑹該項(xiàng)管理工作完成的時限與達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；⑺該項(xiàng)管理工作的主管部門、承擔(dān)者與相關(guān)部門；⑻該項(xiàng)管理與其他專項(xiàng)管理之間的關(guān)系與聯(lián)系方式等。返回70第七十頁，共一百四十九頁。部門（崗位）責(zé)任制的基本內(nèi)容部門責(zé)任制主要規(guī)定各職能部門或生產(chǎn)經(jīng)營單位的工作范圍、目標(biāo)、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系等，以保證實(shí)行科學(xué)有序的管理。崗位責(zé)任制主要是規(guī)定崗位（主要指個人）的職責(zé)、工作程序與方法、達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的獎懲等，以保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。返回71第七十一頁，共一百四十九頁。4．技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范的制定生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)這是對企業(yè)產(chǎn)品或工程等在質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)格等方面所作的規(guī)定生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程這是對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、服務(wù)運(yùn)作、設(shè)備使用與維護(hù)等生產(chǎn)技術(shù)活動的程序、方法所作的規(guī)定返回72第七十二頁，共一百四十九頁。（三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行1．加強(qiáng)宣傳教育，使制度深入人心。2．明確責(zé)任，狠抓落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行。3．堅持原則性與靈活性的統(tǒng)一。返回73第七十三頁，共一百四十九頁。（四）組織的制度化管理1．制度化管理的實(shí)質(zhì)。制度化管理，就是倚重制度規(guī)范體系進(jìn)行管理的模式。其實(shí)質(zhì)就是靠由制度規(guī)范體系構(gòu)建的具有客觀性的管理機(jī)制進(jìn)行管理。2．制度化管理的優(yōu)越性。⑴制度化管理的科學(xué)性；⑵制度化管理的客觀性；⑶制度化管理的規(guī)范性；⑷制度化管理的穩(wěn)定性。3．制度化管理的要求。⑴要建立健全科學(xué)、系統(tǒng)的制度規(guī)范體系；⑵要樹立“法治”觀念，在組織內(nèi)樹立制度規(guī)范的權(quán)威；⑶要將堅持制度的嚴(yán)肅性與尊重人，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性有機(jī)結(jié)合起來。返回74第七十四頁，共一百四十九頁。本單元主要掌握職權(quán)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)、組織規(guī)范的內(nèi)容。返回75第七十五頁，共一百四十九頁。實(shí)踐訓(xùn)練返回

案例分析4.1

實(shí)踐訓(xùn)練4.2

實(shí)踐訓(xùn)練4.376第七十六頁，共一百四十九頁。案例分析4.1形同虛設(shè)的總經(jīng)理助理王新是北京某經(jīng)貿(mào)管理干部學(xué)院的教師，藍(lán)星電子公司招聘總經(jīng)理助理。該電子公司的總經(jīng)理趙平看中了他，而且對他寄予了很大的期望。趙平對王新說：“我平時市場業(yè)務(wù)很忙，常常不在家，家中的事，就請你多擔(dān)待了?！蓖跣萝P躇滿志地回答：“您放心吧?！蓖跣赂闪?個月后，私下承認(rèn)他的工作有一種強(qiáng)烈的沮喪感。問題：1．請對該公司的職權(quán)關(guān)系進(jìn)行分析，指出產(chǎn)生問題的原因。2．您認(rèn)為藍(lán)星公司是不是真的需要一個總經(jīng)理助理？趙平應(yīng)該如何用好王新？3．您認(rèn)為趙平應(yīng)擔(dān)當(dāng)起怎樣的角色？他應(yīng)如何進(jìn)入角色？4．如果您是王新，您會怎么做？為什么這樣做？下一頁77第七十七頁，共一百四十九頁。案例分析的要求1．課后在閱讀的基礎(chǔ)上，每個人要寫出分析提綱；2．由小組組織討論（請課代表協(xié)助）；3．下次課進(jìn)行大組討論（每組至少推出兩個代表，其他人提倡自由發(fā)言）。返回78第七十八頁，共一百四十九頁。實(shí)踐與訓(xùn)練

4.2制定公司規(guī)范制訂本公司的管理方針和經(jīng)營戰(zhàn)略制訂各領(lǐng)導(dǎo)人員的崗位權(quán)責(zé)制度和人員考核制度返回79第七十九頁，共一百四十九頁。實(shí)踐與訓(xùn)練

4.3交流（競聘與制定規(guī)范）交流總經(jīng)理競聘講演（每個公司推薦2人）交流管理規(guī)范（每個公司推薦2人）返回80第八十頁，共一百四十九頁。返回自我評估－你的權(quán)力傾向如何？81第八十一頁，共一百四十九頁。思考與訓(xùn)練1．怎樣理解職權(quán)分配問題？2．怎樣制定與執(zhí)行組織的制度規(guī)范？什么是制度化管理？3．在CEO位置上，有什么好處和壞處？4．你認(rèn)為管理者在授權(quán)上存在哪些困難？怎樣克服困難？5．為所在班或系制定一份管理制度。6．選擇一個擬從事的工作，用管理跨度、授權(quán)、責(zé)任、職權(quán)、和職責(zé)等屬于描述它。返回82第八十二頁，共一百四十九頁。第三節(jié)人力資源管理本節(jié)點(diǎn)睛走進(jìn)管理講授與訓(xùn)練單元小結(jié)角色扮演思考與訓(xùn)練返回83第八十三頁，共一百四十九頁?！袄欠佩e地方的人才”，企業(yè)不會沒有“人才”，而只是沒有好的人才“機(jī)制”?！髦v教師的話

返回84第八十四頁，共一百四十九頁。北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目（Performance/Outcome）?！粋€員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。返回【詳見案例4.7】考核不會讓你吃驚85第八十五頁，共一百四十九頁。講授與訓(xùn)練一、人力資源管理的內(nèi)容與原則二、人員選聘三、人員培訓(xùn)與發(fā)展四、人員考核五、人員獎酬返回86第八十六頁，共一百四十九頁。一、人力資源管理的內(nèi)容與原則（一）人力資源與人力資源管理（二）人力資源管理的原則返回87第八十七頁，共一百四十九頁。（一）人力資源與人力資源管理1．人力資源的含義當(dāng)把人的資源看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源時，組織的全體成員就是人力資源。（智力勞動和體力勞動能力）2．人力資源管理的含義

在狹義上，人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對組織成員所進(jìn)行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制行為。

在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對人力資源的充分發(fā)掘與合理利用和對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。返回88第八十八頁，共一百四十九頁。（一）人力資源與人力資源管理3．人力資源管理的內(nèi)容⑴人力資源需求預(yù)測與規(guī)劃；⑵人員選聘與組合；⑶人員使用與激勵；⑷人力資源開發(fā)。人的領(lǐng)導(dǎo)與激勵問題在下一章中研究。返回89第八十九頁，共一百四十九頁。（二）人力資源管理的原則1．人與事的科學(xué)配合。2．要擇優(yōu)選拔人才。3．要用人所長。4．要人才互補(bǔ)、優(yōu)化組合。5．要公平競爭。6．要有效激勵。7．要使人才全面發(fā)展。返回90第九十頁，共一百四十九頁。二、人員選聘（一）管理者選聘方式⑴內(nèi)部選拔。⑵對外公開招聘。⑶其他方式。（二）員工選聘的程序⑴人力資源計劃與招聘決策。⑵發(fā)布招聘信息。⑶招聘測試。⑷審查聘用。⑸培訓(xùn)上崗。返回91第九十一頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動1．人員組合人員組合，是指人與人的配合，即組織內(nèi)按管理或作業(yè)需要所進(jìn)行的人員配置與合作2．人員組合原理(1)同素異構(gòu)原理同素異構(gòu)原理是人員組合最基本的原理,是指在群體成員的組合上，同樣數(shù)量與素質(zhì)的一群人，由于排列組合不同，所產(chǎn)生的效應(yīng)會有所不同。返回92第九十二頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動2．人員組合原理(2)技術(shù)匹配原理是指在人員組合中，要根據(jù)群體工作任務(wù)的需要，按照在技術(shù)上各類勞動力相匹配的規(guī)律，科學(xué)地配置人員。(3)社會心理相容與互補(bǔ)原理。是指為使組合中的成員獲得心理上的滿足，應(yīng)使他們在社會心理上存在著相容性或互補(bǔ)性，從而使他們愉悅而和諧地相處。包括:組織成員的相容性。組織成員的互補(bǔ)性。返回93第九十三頁，共一百四十九頁。3．人員組合效應(yīng)

在人員組合中，當(dāng)人作為個體，按一定的方式組合以后，會產(chǎn)生相應(yīng)的組合效應(yīng)。具體表現(xiàn)為以下三種類型：設(shè)：Z為綜合效應(yīng)；X、Y分別為個體。(1)最佳效應(yīng)組合：Z>X+Y；(2)低效效應(yīng)組合：Z=X+Y；(3)最差效應(yīng)組合：Z<X+Y管理者必須通過有效的管理與配置，努力實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合，取得最佳綜合效應(yīng)。（二）人員組合與流動94第九十四頁，共一百四十九頁。4.實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑要建立組織人員的最佳組合，最基本的就是處理好組織內(nèi)部的相容性與互補(bǔ)性。（1）實(shí)現(xiàn)最佳知識、技能組合，即組織成員之間在知識、技能上揚(yáng)長避短，科學(xué)互補(bǔ)，在組織基層，主要體現(xiàn)為不同技術(shù)工種與專長的合理配置。（2）實(shí)現(xiàn)最佳年齡組合，組織中的各成員的年齡實(shí)現(xiàn)合理搭配。合理的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)是老、中、青結(jié)合的梯形結(jié)構(gòu)。（3）實(shí)現(xiàn)最佳氣質(zhì)、性格組合。群體成員之間在氣質(zhì)、性格上的與互補(bǔ)，人們通常把人的性格劃分為內(nèi)向型和外向型兩種，也有人把人的性格劃分為理智型、意志型和情緒型三種。

（二）人員組合與流動95第九十五頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動5．人員流動。

人員流動就是人們離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程人員流動的類型

⑴組織內(nèi)的流動。包括職務(wù)晉升、降級、平級調(diào)動或工作輪換等；⑵組織之間的流動。即從一個組織流動到另一個組織，包括上級調(diào)動、個人辭職、免職、資遣等。返回96第九十六頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動人員流動利弊分析積極作用①合理的員工流動較好的淘汰與企業(yè)發(fā)展愿景或目標(biāo)不符合的人，淘汰不認(rèn)同企業(yè)文化、工作方式等方面的人，既有利于優(yōu)化人員的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更好對員工進(jìn)行配置和使用，減少企業(yè)人力成本，提高效率；同時企業(yè)通過注入新的血液，能為企業(yè)帶來新的觀念和創(chuàng)新的意識。返回97第九十七頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動人員流動利弊分析積極作用②合理的員工流動有利于企業(yè)建立“和諧、穩(wěn)定”的員工關(guān)系。員工流動其實(shí)也是企業(yè)員工關(guān)系的一個重要方面，合理的員工流動能很好培育良性的競爭氛圍，有利于企業(yè)文化宣傳。

返回98第九十八頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動人員流動利弊分析積極作用

③合理的員工流動能激發(fā)那些能力較差，工作目前還不稱職但能與企業(yè)發(fā)展前景相符合的員工努力提升自身素質(zhì)，加強(qiáng)文化、技術(shù)等方面的學(xué)習(xí)，這不但能提升企業(yè)員工能力，同時在一定程度降低企業(yè)培訓(xùn)成本和人力成本。返回99第九十九頁，共一百四十九頁。負(fù)面作用

對個人的負(fù)面作用

增加員工再次求職的成本，這里面也包括員工本人要流動時與企業(yè)解除勞動關(guān)系的成本；員工進(jìn)行頻繁的流動，不利于員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展，特別是那樣以流動達(dá)到增值目的的員工；流動員工很容易破壞或浪費(fèi)、喪失好不容易建立起來的人脈關(guān)系。

（二）人員組合與流動100第一百頁，共一百四十九頁。對企業(yè)的負(fù)面作用

員工流動能增加企業(yè)成本，包括崗位空置成本、人遠(yuǎn)招聘與培訓(xùn)成本等。過高的員工流動或核心人員的流失能給企業(yè)帶來人才危機(jī)，特別是企業(yè)在后備人才儲備體系不完善的境況下，企業(yè)因員工流動發(fā)生“人才危機(jī)”，那給企業(yè)造成的損失的相當(dāng)大的，同時還在很大程度影響企業(yè)員工發(fā)士氣，甚至出現(xiàn)“集體跳槽”事件。

（二）人員組合與流動101第一百零一頁，共一百四十九頁。對企業(yè)的負(fù)面作用

流動的員工如果屬于關(guān)鍵崗位的員工和核心員工，那他往往掌握很多信息和企業(yè)商業(yè)秘密，在企業(yè)沒有健全相關(guān)保護(hù)體系的時候，很容易造成企業(yè)信息資源的流失、商業(yè)用戶及合作伙伴的流失等連鎖反應(yīng)，增加了企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境的激烈程度。

員工的流動在一定程度上給企業(yè)的聲譽(yù)造成影響。那些流失的員工大多對企業(yè)有怨言和不認(rèn)同之處，他們會很快將這些不利于企業(yè)的，破壞企業(yè)形象的信息傳播出去，容易給外界誤解企業(yè)，這也無疑增加了企業(yè)宣傳費(fèi)用和公關(guān)費(fèi)用。（二）人員組合與流動102第一百零二頁，共一百四十九頁。三、人員培訓(xùn)（一）人員培訓(xùn)的基本內(nèi)容1．員工培訓(xùn)的基本內(nèi)容：思想覺悟與職業(yè)道德；業(yè)務(wù)理論知識；技術(shù)與能力。2．管理者培訓(xùn)的基本內(nèi)容：思想覺悟與職業(yè)道德；業(yè)務(wù)知識與技術(shù)；管理理論與技能。（二）人員培訓(xùn)的方式1．管理者培訓(xùn)方式：日常培訓(xùn)；實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)；參加短訓(xùn)班；脫產(chǎn)進(jìn)修；在崗培訓(xùn)；定期輪訓(xùn)；學(xué)術(shù)交流；出國考察；脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等。2．員工培訓(xùn)的方式：崗前培訓(xùn)；崗位練兵；脫產(chǎn)培訓(xùn)等。（三）促進(jìn)員工的全面發(fā)展返回103第一百零三頁，共一百四十九頁。促進(jìn)員工的全面發(fā)展促進(jìn)員工的全面發(fā)展是一切社會組織的最根本性任務(wù)。促進(jìn)員工全面發(fā)展的途徑：⑴充分發(fā)揮其議政和參與管理的積極作用；⑵支持他們在工作中的改革與創(chuàng)新，滿足其成就事業(yè)、自我實(shí)現(xiàn)的需要；⑶建立終身學(xué)習(xí)的體系；⑷鼓勵員工健康的個性發(fā)展和人格的自我完善；⑸滿足員工的各種社會心理需要；⑹使本組織的成員有高質(zhì)量的、愉悅的社會生活；⑺樹立組織成員的社會責(zé)任意識。返回104第一百零四頁，共一百四十九頁。四、人員考核㈠人員考核的含義與作用㈡人員考核的內(nèi)容㈢人員考核的要求㈣人員考核的程序㈤人員考核的方法返回105第一百零五頁，共一百四十九頁。㈠人員考核的含義與作用1．含義人員考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，衡量與評定人員完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法。

返回106第一百零六頁，共一百四十九頁。㈠人員考核的含義與作用2．人員考核的作用

（1）考核有利于評價、監(jiān)督和促進(jìn)員工的工作,有明顯的激勵作用；（2）為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學(xué)依據(jù)；（3）為個人認(rèn)識自我、組織進(jìn)行考核，促進(jìn)員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件；（4）有利于管理者了解下屬，以便進(jìn)行合理的崗位調(diào)整及職務(wù)晉升。

返回107第一百零七頁，共一百四十九頁。㈡人員考核的內(nèi)容1．德：即考核人員的思想政治表現(xiàn)與職業(yè)道德。2．能：是指人員的工作能力。主要包括人員的基本業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、管理能力與創(chuàng)新能力等。3．勤：是指人員的工作積極性和工作態(tài)度。4．績：主要指工作業(yè)績。包括可以量化的剛性成果和不易量化的可評估成果。5．個性：主要了解人員的性格、偏好、思維特點(diǎn)等。返回108第一百零八頁，共一百四十九頁。㈢人員考核的要求1．考核最基本的要求是必須堅持客觀公正的原則。2．要建立由正確的考核標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的考核方法和公正的考核主體組成的考核體系。3．要實(shí)行多層次、多渠道、全方位、制度化的考核。4．要注意考核結(jié)果的正確運(yùn)用。返回109第一百零九頁，共一百四十九頁。㈣人員考核的程序返回110第一百一十頁，共一百四十九頁。㈤人員考核的方法1．實(shí)測法2．成績記錄法3．書面考試法4．直觀評估法5．情景模擬法6．民主測評法，即由組織的人員集體打分評估的考核方法7．因素評分法，即分別評估各項(xiàng)考核因素，為各因素評分，然后匯總，確定考核結(jié)果的一種考核方法返回111第一百一十一頁，共一百四十九頁。五、人員獎酬（一）獎酬設(shè)計目標(biāo)與原則（二）薪酬形式與制度（三）獎金的確定與發(fā)放返回112第一百一十二頁，共一百四十九頁。（一）獎酬設(shè)計目標(biāo)與原則獎酬設(shè)計的目標(biāo)獎酬設(shè)計的原則激勵性獎酬體系的設(shè)計要領(lǐng)返回113第一百一十三頁，共一百四十九頁。獎酬獎酬，是一個整體的概念，包括：（1）薪酬（包括基本工資、短期和長期的激勵性獎金）。薪酬只是員工整個獎酬組合中的一部分。員工可能同樣看重（甚至更看重）其他獎酬要素。（2）福利（包括汽車、工作與生活的平衡、其他福利）。福利已成為整體獎酬計劃中不可或缺的組成部分，而員工也意識到了這一點(diǎn)。（3）事業(yè)（包括人才“培養(yǎng)或購買”策略、發(fā)展與事業(yè)機(jī)會）。人力資源專業(yè)人士在決定工資與福利的適當(dāng)搭配時，有時會忽略另一個同樣重要的獎酬要素：事業(yè)。對員工而言，事業(yè)代表著他留在一個企業(yè)未來可以實(shí)現(xiàn)的價值114第一百一十四頁，共一百四十九頁。獎酬設(shè)計的目標(biāo)⑴最首要的目標(biāo)就是能有力吸引社會上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現(xiàn)有核心員工安心于本企業(yè)工作。⑵獎酬最直接的目標(biāo)就是對組織成員產(chǎn)生盡可能大的激勵作用。⑶促進(jìn)員工能力的不斷開發(fā)。返回115第一百一十五頁，共一百四十九頁。獎酬的決定因素（1）工作的價值，即崗位因素。（2）員工的價值，即員工的技能因素。（3）人力市場情況。（4）社會成員的生活成本。（5）企業(yè)的支付能力。（6）國家法規(guī)。116第一百一十六頁，共一百四十九頁。獎酬設(shè)計的原則⑴最基本的就是堅持按勞分配原則⑵激勵性原則⑶系統(tǒng)性原則⑷直接性原則⑸公平性原則⑹靈活性原則返回117第一百一十七頁，共一百四十九頁。（二）薪酬形式與制度工資差別工資形式⑴計時工資；⑵計件工資；⑶獎勵工資；⑷津貼。工資制度及其設(shè)計方法結(jié)構(gòu)工資制度返回118第一百一十八頁，共一百四十九頁。（三）激勵性獎酬體系的設(shè)計要領(lǐng)⑴加大薪酬的浮動比例⑵必須與績效緊密掛鉤⑶突出技能工資的作用⑷科學(xué)地確定崗位薪酬差別⑸注重獎酬激勵的長期性返回119第一百一十九頁，共一百四十九頁。工資制度及其設(shè)計方法兩大類工資制度：⑴工人實(shí)行技術(shù)等級工資制；⑵管理人員實(shí)行職務(wù)等級工資制設(shè)計工資制度有兩種方法：⑴綜合法；⑵分解法返回120第一百二十頁，共一百四十九頁。結(jié)構(gòu)工資制度⑴基本工資⑸績效工資⑵技能工資⑹工齡工資⑶崗位工資⑺津貼⑷職務(wù)工資⑻獎金依需要對上述工資形式進(jìn)行組合返回121第一百二十一頁，共一百四十九頁。獎金的確定與發(fā)放獎勵體系的構(gòu)成要素⑴獎勵指標(biāo)；⑵獎勵條件；⑶獎金比例與標(biāo)準(zhǔn)；⑷受獎人范圍；⑸資金來源。獎勵的形式與方法返回122第一百二十二頁，共一百四十九頁。獎勵的形式與方法獎勵的形式從獎勵的指標(biāo)上劃分；從時間上劃分；從對象上劃分。獎勵方法⑴指標(biāo)分配法；⑵提成法；⑶系數(shù)法；⑷標(biāo)準(zhǔn)折合法；⑸分等法。返回123第一百二十三頁，共一百四十九頁。本節(jié)主要講授人力資源管理的內(nèi)容與要求，重點(diǎn)是人員選聘；人員培訓(xùn)；人員考核；人員獎酬等。返回124第一百二十四頁，共一百四十九頁。角色扮演1——面試這是一家美商獨(dú)資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過一個一塵不染卻無處放置雨具的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進(jìn)去還是和旁人一樣面面相覷地站著？接著，要請你電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯誤，你是否需要糾正？但要求你在規(guī)定的時間內(nèi)完成。下一頁125第一百二十五頁，共一百四十九頁。角色扮演2——競聘各模擬公司組織招聘各部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)人員，各公司招聘范圍為班級全體成員，每位同學(xué)可以交叉報名應(yīng)聘，最終看那個公司的應(yīng)聘成功率最高！招聘程序按課程講授內(nèi)容進(jìn)行，同學(xué)們先在課下進(jìn)行精心準(zhǔn)備，在課上進(jìn)行角色扮演，一切聽從老師安排。招聘程序如下：1．制定招聘計劃；2．進(jìn)行工作分析3．確定招聘條件；4．招聘實(shí)施公布：公司外招聘和公司內(nèi)部招聘；5．具體實(shí)施過程：填寫履歷表、復(fù)核、面試、體檢、測試、試用、就職。返回126第一百二十六頁，共一百四十九頁。思考與訓(xùn)練1．怎樣進(jìn)行人員選聘與組合？2．人員考核的內(nèi)容與方法有哪些？返回127第一百二十七頁，共一百四十九頁。第四節(jié)人員組合與團(tuán)隊(duì)建設(shè)本節(jié)點(diǎn)睛走進(jìn)管理講授與訓(xùn)練單元小結(jié)思考與訓(xùn)練實(shí)踐與訓(xùn)練返回128第一百二十八頁，共一百四十九頁。如果說“人群”是“散沙”的話，那么，“團(tuán)隊(duì)”就是“混凝土”。

——主講教師的話返回129第一百二十九頁，共一百四十九頁。你為王洪出主意王洪是一位公司的總經(jīng)理,最近他發(fā)現(xiàn)公司中存在很多小團(tuán)體。他知道這個問題處理不好會影響員工的工作情緒和工作業(yè)績,但他不知道如何去處理這個問題,如果你是他的一位顧問,你會為他出什么樣的主意?返回130第一百三十頁，共一百四十九頁。講授與訓(xùn)練一、人員組合二、群體管理三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)返回131第一百三十一頁，共一百四十九頁。一、人員組合人員組合解決人與人的配合問題（一）人員組合的原理與效應(yīng)（二）實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑返回132第一百三十二頁，共一百四十九頁。（一）人員組合的原理與效應(yīng)人員組合的原理⑴人員組合最基本的原理是同素異構(gòu)原理。⑵技術(shù)匹配原理。⑶社會心理相容與互補(bǔ)原理。人員組合的綜合效應(yīng)(1)最佳效應(yīng)組合：Z>X+Y(2)低效效應(yīng)組合：Z=X+Y(3)最差效應(yīng)組合：Z<X+Y返回133第一百三十三頁，共一百四十九頁。（二）實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑實(shí)現(xiàn)最佳知識、技能組合實(shí)現(xiàn)最佳年齡組合實(shí)現(xiàn)最佳氣質(zhì)、性格組合返回134第一百三十四頁，共一百四十九頁。二、群體管理（一）正式群體與非正式群體（二）群體的心理和諧（三）群體的心理沖突返回135第一百三十五頁，共一百四十九頁。（一）正式群體與非正式群體正式群體⑴正式群體是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立；⑵是按組織的章程和組織規(guī)程建立；⑶其成員有明確的編制；⑷是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎(chǔ)之上的。非正式群體⑴非正式群體是適應(yīng)組織成員的某種需要而逐步形成的；⑵是自發(fā)形成的；⑶非正式群體沒有正式的組織形態(tài)、名稱與規(guī)程；⑷是建立在感情邏輯基礎(chǔ)上的。正確處理正式群體與非正式群體的關(guān)系返回136第一百三十六頁，共一百四十九頁。正確處理正式群體與

非正式群體的關(guān)系⑴正確分析與對待非正式群體⑵對非正式群體積極引導(dǎo)⑶做好非正式群體核心人物的工作⑷在組織上實(shí)現(xiàn)非正式群體與正式群體的統(tǒng)一返回137第一百三十七頁，共一百四十九頁。（二）群體的心理和諧建立正確的群體目標(biāo)有效發(fā)揮群體規(guī)范的作用適宜發(fā)揮群體壓力的作用提高群體凝聚力⑴教育與思想工作；⑵建立合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)與激勵模式；⑶提高領(lǐng)導(dǎo)者的威信；⑷感情融通與關(guān)系協(xié)調(diào)；⑸善于運(yùn)用外部環(huán)境壓力。返回138第一百三十八頁，共一百四十九頁。（三）群體的心理沖突群體心理沖突的作用⑴消極作用；⑵沖突的積極作用分清沖突的性質(zhì)，區(qū)別對待區(qū)別建設(shè)性沖突與破壞性沖突，采取不同方法依沖突強(qiáng)度，采取不同的策略⑴當(dāng)沖突強(qiáng)度過大時；⑵當(dāng)沖突強(qiáng)度過小時群體沖突的處置方法⑴協(xié)商法；⑵回避法；⑶仲裁法；⑷