人力資源管理課程教案

/112人力資源管理》課程教案課時授課計劃課次序號：一、課題：第一講人力資源管理概述二、課型：課堂講授三、目的要求：了解現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施掌握人力資源定義、人力資源管理的定義、內(nèi)容；人力資源管理流程四、重點、難點：教學重點：人力資源定義、特點；人力資源管理的定義、職能；人力資源管理流程教學難點：現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施五、教學方法及手段：講授、討論、舉例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?w.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：1.如何區(qū)分人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關(guān)系人力資源管理在實踐中有哪些作用？八、授課記錄：授課日期08.8.29班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程(教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等)案例：TCL的人力資源管理導入新課第一節(jié)人力資源管理的基本概念一、人力資源的定義數(shù)量，質(zhì)量；二、人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關(guān)系三、人力資源的特征1．人力資源具有雙重性人力資源既具有生產(chǎn)性，又有消費性。2．人力資源的能動性3．人力資源開發(fā)的持續(xù)性4．人力資源的時效性個體差異性人力資源的社會性四、人力資源管理的含義五、人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理的5P模型選人(Pick)；識人(Perception)；育人(Professional)；用人(Placement)；留人(Preservation)六、人力資源管理流程人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃--職務分析與職務描述--員工招聘與甄選--員工培訓與職業(yè)發(fā)展--員工績效考核--職工激勵原理與實踐--薪酬設(shè)計與福利1．人力資源規(guī)劃、招聘和選拔2.人力資源開發(fā)培養(yǎng)和訓練，職業(yè)生涯規(guī)劃和績效評估3．薪酬和福利4．安全和健康5．勞動關(guān)系七、人力資源管理的職能1．獲取：包括招聘、考試、選拔與委派。2．整合：這是指使被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導，使之內(nèi)在化為他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同感與責任感。3．保持和激勵：向員工提供獎酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作。4．控制與調(diào)整：評估他們的素質(zhì)，考核其績效，做出相應的獎懲、升遷、辭退、解聘等決策。5．開發(fā)：案例：微軟公司的人力資源管理課堂總結(jié)第一節(jié)人力資源管理的基本概念一、人力資源的定義二、人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關(guān)系三、人力資源的特征四、人力資源管理的含義五、人力資源管理的內(nèi)容5P模型六、人力資源管理流程七、人力資源管理的職能1．獲取2．整合3．保持和激勵4．控制與調(diào)整5．開發(fā)自學內(nèi)容:第二節(jié)人力資源與人力資源管理的作用第三節(jié)人力資源管理的發(fā)展過程第四節(jié)人力資源管理的基本原理課時授課計劃課次序號:2一、課題：傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理二、課型：課堂講授三、目的要求：了解現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別掌握現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施四、重點、難點：教學重點、難點：現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施五、教學方法及手段：講授、討論、舉例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考討論題上海施樂公司的人力資源管理有哪些值得借鑒的地方？上海施樂公司的人力資源管理體現(xiàn)了哪些管理思想？上海施樂公司的人力資源管理是否是戰(zhàn)略性人力資源管理，為什么？八、授課記錄：授課日期07.9.5班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課內(nèi)容，導入新課第五節(jié)傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理一、傳統(tǒng)的人事管理活動內(nèi)容；性質(zhì)二、人事管理向人本型人力資源管理轉(zhuǎn)變?nèi)?、現(xiàn)代人力資源管理四、促成這種轉(zhuǎn)變的內(nèi)、外因素（1）員工因素；（2）環(huán)境因素五、現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施（1）改善獎酬福利及所有權(quán)參與。（2）改善員工工作生活條件（3）對員工合法權(quán)益提供保障。（4）提供個人成長與發(fā)展機會。（5）發(fā)展民主參與管理和自下而上的監(jiān)督?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔目的滿足員工自我發(fā)展的需要，保障組織的長遠利益實現(xiàn)保障組織短期目標的實現(xiàn)模式以人為中心以事為中心視野廣闊、遠程性狹窄、短期性性質(zhì)戰(zhàn)略、策略性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務性深度主動、注重開發(fā)被動、注重管好功能系統(tǒng)、整合單一、分散內(nèi)容豐富簡單地位決策層執(zhí)行層工作方式參與、透明控制與其他部門的關(guān)系和諧、合作對立、抵觸本部門與員工的關(guān)系幫助、服務管理、控制對待員工的態(tài)度尊重、民主命令式的、獨裁式的角色挑戰(zhàn)、變化例行、記載部門屬性生產(chǎn)與效益部門非生產(chǎn)、非效益部門案例分析：1.摩托羅拉的人本管理討論：2.上海施樂公司的人力資源管理上海施樂公司的人力資源管理有哪些值得借鑒的地方？上海施樂公司的人力資源管理體現(xiàn)了哪些管理思想？上海施樂公司的人力資源管理是否是戰(zhàn)略性人力資源管理，為什么？課時授課計劃課次序號:3一、課題：第二講人力資源規(guī)劃二、課型：課堂講授三、目的要求：掌握人力資源規(guī)劃的基本概念、內(nèi)容；掌握人力資源規(guī)劃的程序；了解人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析四、重點、難點：教學重點：人力資源規(guī)劃的基本概念、內(nèi)容；教學難點：人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：如何進行人力資源規(guī)劃環(huán)境分析八、授課記錄：授課日期07.9.7班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）案例：愛立信的人力資源管理策略導入新課第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的基本概念1．人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。任何成功的組織都是十分珍惜和愛護人力資源的。人力資源規(guī)劃就是充分利用人力資源的一項重要措施。廣義上，人力資源規(guī)劃可以定義為：人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。具體來說，人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學預測企業(yè)未來的人力需求，預測其內(nèi)部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求計劃，用以指導人力資源的招聘、培訓、開發(fā)、晉升和調(diào)動，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求的活動。2．人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決定人力資源規(guī)劃的目標確保組織在適當?shù)臅r間使不同的崗位獲得適當?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）：滿足變化的組織對人力資源的需求；最大限度地開發(fā)利用組織內(nèi)現(xiàn)有人員的潛力，使組織及其員工需要得到充分滿足。人力資源規(guī)劃與企業(yè)計劃的關(guān)系要使人力資源計劃真正奏效，就必須將它與不同層次的的企業(yè)計劃相聯(lián)系。在戰(zhàn)略計劃層次上，人力資源計劃涉及的問題有：預計企業(yè)未來總需求中管理人員的需求、企業(yè)外部因素及估計未來企業(yè)內(nèi)部雇員數(shù)量，重點在于分析問題，不在于詳細的預測。在經(jīng)營計劃層次上，人力資源計劃涉及對雇員供給量與未來需求量的詳細預測。在年度計劃層次上，人力資源計劃涉及到根據(jù)預測制定具體的行動方案。二、人力資源規(guī)劃的功能確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)控制人工成本人事決策方面的功能有利于調(diào)動員工的積極性三、人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的分類按規(guī)劃的時間期限分為短期（半年—一年）中期計劃長期規(guī)劃（三年以上）按規(guī)劃的范圍分為整體規(guī)劃--企業(yè)整體人力資源規(guī)劃;部門規(guī)劃--部門人力資源計劃;項目規(guī)劃--某項任務或工作的人力資源計劃按規(guī)劃的性質(zhì)分為戰(zhàn)略層人力資源規(guī)劃:總體性和粗線條性戰(zhàn)術(shù)層人力資源規(guī)劃:具體的短期的規(guī)劃作業(yè)層人力資源規(guī)劃：具體行動方案細節(jié)（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括三方面內(nèi)容人力資源需求預測、人力資源供給預測、能力平衡三部分，規(guī)劃的結(jié)果編制成人力資源規(guī)劃的計劃。四、人力資源規(guī)劃的程序與原則（一）人力資源規(guī)劃的程序1．收集人力資源規(guī)劃所需的信息2．預測人員需要3．清查和記錄內(nèi)部人力資源情況4．確定招聘需要5．與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)6．評估人力資源規(guī)劃（二）人力資源規(guī)劃的原則1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化2、確保企業(yè)的人力資源保障3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應系統(tǒng)性適度流動案例：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃第二節(jié)人力資源規(guī)劃環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析PEST分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（企業(yè)宗旨、目標、產(chǎn)品組合、經(jīng)營范圍等）企業(yè)組織環(huán)境（組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理體系、薪酬設(shè)計等）人力資源結(jié)構(gòu)分析（人力資源數(shù)量、素質(zhì)、年齡、職位等）課時授課計劃課次序號：_4一、課題：第二講人力資源規(guī)劃二、課型：課堂講授三、目的要求：掌握人力資源需求預測的含義、方法掌握人力資源供給預測的含義、方法了解企業(yè)人力資源供不應求（短缺）的措施、人力資源富余的措施了解人力資源規(guī)劃的編制與實施四、重點、難點：教學重點：人力資源需求預測與供給預測教學難點：人力資源規(guī)劃的實施五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：如何進行人力資源需求與供給預測八、授課記錄：授課日期07.9.12班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課內(nèi)容，導入新課案例：總是缺人的公司第三節(jié)人力資源需求預測一、人力資源需求預測中需要考慮的因素企業(yè)外部環(huán)境因素：未來社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、經(jīng)濟改革進程等；企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)的戰(zhàn)略決策；組織環(huán)境;銷售預測與未來生產(chǎn)任務；未來能影響生產(chǎn)率變化的因素；企業(yè)勞動定額的先進合理程度；人力資源現(xiàn)狀二、人力資源需求預測的定性方法（一）現(xiàn)狀規(guī)劃法假定企業(yè)保持原有的生產(chǎn)和生產(chǎn)技術(shù)不變，則企業(yè)的人資源也應處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，即企業(yè)目前各種人員的配備比例和人員的總數(shù)將完全能適應預測規(guī)劃期內(nèi)人力資源的需要。（二）經(jīng)驗預測法經(jīng)驗預測法就是企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源進行預測的方法。（三）分合性預測法四）德爾菲法（Delphi）德爾菲法又名專家會議預測法，是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種主觀預測方法。（五）描述法描述法是人力資源規(guī)劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)，并從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來人力資源的需求進行預測規(guī)劃。三、人力資源需求預測的定量方法（一）趨勢預測法趨勢預測法是一種基于統(tǒng)計資料的定量預測方法，一般是利用過去5年左右的時間里的員工雇用數(shù)據(jù)。具體又分為簡單模型法、簡單的單變量預測模型法、復雜的單變量預測模型法。（二）勞動生產(chǎn)率分析法這是一種通過分析和預測勞動生產(chǎn)率，進而目標生產(chǎn)/服務預測人力資源需求量的方法。因此，這種方法的關(guān)鍵部分是如何預測勞動生產(chǎn)率。（三）多元回歸預測法Y=a+b1X1+b2X2（四）勞動定額法勞動定額法，是對勞動者在單位時間內(nèi)應完成工作量的規(guī)定，在已知企業(yè)計劃任務總量及制定了得意洋洋蝗勞動定額的基礎(chǔ)上，運用勞動定額法能較準確的預測企業(yè)人力資源需求量。（五）趨勢外推法（時間序列預測法）（六）工作負荷法（七）計算機模擬法（八）生產(chǎn)函數(shù)預測法：道格拉（CObb-Douglas）函數(shù)模型三、人力資源需求預測的步驟第四節(jié)人力資源供給預測人力資源供給預測是指為了滿足企業(yè)未來對人員的需求，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，選擇適當?shù)念A測技術(shù)，對企業(yè)未來從內(nèi)部和外部可獲得的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進行預測。首先，預測供給是為了滿足需要，不是所有的供給都要預測，只預測企業(yè)未來需要的人員；其次，人員供給有內(nèi)部和外部兩個來源，因而必須考慮內(nèi)外兩個方面；第三，應當選擇適合的預測技術(shù)，用較低的成本達到較高的目的；最后，需要預測出供給人員的數(shù)量和質(zhì)量。一、影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素企業(yè)員工的自然流失（傷殘、退休、死亡）；內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）；跳槽（停薪留職、合同到期解聘等）。二、預測方法1、運用現(xiàn)狀核查法通過對組織的工作職位進行分類，劃分其級別，然后確定每一職位每一級別的人數(shù)，經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計后掌握組織現(xiàn)有人力資源情況，為人力資源決策提供依據(jù)。2、內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖：通過了解內(nèi)部員工流動趨勢預測人力資源內(nèi)部可能的供應量3、馬爾可夫分析矩陣圖：在矩陣圖的基礎(chǔ)上加上現(xiàn)任者應用矩陣。4、人員調(diào)配圖（personnelreplacementcharts）與職位調(diào)配卡（positionreplacementcard））5、繼任卡法（也叫替補圖法）：運用繼任卡來分析和設(shè)計管理人員的供應狀態(tài)。三、企業(yè)外部人力資源供給預測總體經(jīng)濟狀況：一般情況下，經(jīng)濟狀況好，失業(yè)率低，勞動力供給少。勞動力市場:勞動力供應的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)；勞動力對職業(yè)的選擇；當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀與前景；用人單位提供的工作崗位數(shù)量與層次；用人單位提供的工作地點、工資與福利等。職業(yè)市場狀況：本企業(yè)所準備招聘的特定職業(yè)的潛在勞動力供給情況。人口發(fā)展趨勢：如我國目前的情況為人口絕對數(shù)量增加較快；老年人口的比例增加；男性人口的比例增加；沿海地區(qū)人口的比例增加；城市人口的比例增加。科學技術(shù)的發(fā)展：對人力資源供給預測的影響主要有——掌握高科技的白領(lǐng)員工需求量增大；辦公室自動化的普及使得中層管理人員大規(guī)模削減；服務業(yè)的勞動力需求越來越多。政府的政策法規(guī)：如為了保護本地區(qū)勞動力就業(yè)機會而頒布的相關(guān)政策與法規(guī)。工會外部人力資源供給預測方法查閱現(xiàn)有的資料直接調(diào)查有關(guān)信息了解企業(yè)所在地和企業(yè)自身對人才的吸引程度第五節(jié)人力資源平衡與規(guī)劃編制企業(yè)人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡的措施根據(jù)具體情況制定針對性較強的各種業(yè)務計劃，如晉升計劃、培訓計劃等。一、企業(yè)人力資源供不應求（短缺）的措施1、使其它崗位的富余人員轉(zhuǎn)崗；2、培訓員工，使之能勝任人員短缺的重要崗位3、鼓勵員工加班加點4、提高員工效率5、聘用一些兼職人員6、聘用一些臨時性的全職人員7、聘用一些正式工8、把一部分業(yè)務轉(zhuǎn)包給其它公司9、減少工作量10、增添設(shè)備，以彌補人員不足二、人力資源富余的措施1、擴大業(yè)務量；2、培訓員工；3、提前退休4、降低工資5、減少福利6、鼓勵員工辭職7、減少每個人的工作時間8、臨時下崗9、辭退員工10、關(guān)閉一些不盈利的子公司或分廠，精簡職能部門三、人力資源規(guī)劃的編制計劃的時間段計劃要達到的目標：與企業(yè)的目標緊密聯(lián)系；具體；簡明扼要目前情景分析：分析企業(yè)目前人力資源的供需狀況，指出制定該計劃的依據(jù)。未來情景分析：預測企業(yè)未來的人力資源供需狀況。具體內(nèi)容：包括工作分析的啟動、新的員工績效評估系統(tǒng)、改進后的報酬系統(tǒng)、計劃中的培訓工作、該推行的員工職業(yè)計劃、招聘方案、促進人員流動方案等；計劃的制定者：個人、群體或二者結(jié)合。計劃的制定時間：計劃正式確定的時間四、人力資源規(guī)劃的實施實施：做好準備、全力以赴、短期計劃要嚴格執(zhí)行檢查：檢查者最好是實施者的上級，至少是平級。檢查前要列出檢查提綱，明確檢查目的與檢查內(nèi)容。檢查時要逐條檢查；檢查后要與實施者溝通檢查結(jié)果。反饋：要保持信息的真實性。修正：自學內(nèi)容：第六節(jié)人力資源規(guī)劃的控制第七節(jié)人力資源規(guī)劃的預算與評估案例分析：微軟的人力資源信息系統(tǒng)課時授課計劃課次序號：_5_一、課題：第三講職務分析二、課型：課堂講授三、目的要求：掌握職務分析的含義與內(nèi)容掌握職務分析的工作要素了解職務分析的方法四、重點、難點：教學重點：職務分析的含義、內(nèi)容和工作要素教學難點：職務分析有關(guān)概念的區(qū)分五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：如何進行職務分析有關(guān)概念的區(qū)分案例分析八、授課記錄：授課日期07.9.19班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程(教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等)案例：工作職責分歧導入新課第一節(jié)職務分析概述一、工作分析的含義職務分析即工作分析(Jobanalysis)也稱為職務說明(PositionDescription),是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件與環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并制定出職務說明書與工作規(guī)范等人事文件的過程。工作(Job)與職位(Position)二、工作分析的內(nèi)容職務說明書(JobDescription):職務說明書是有關(guān)工作范圍、任務、責任、方法、技能、工作環(huán)境、工作聯(lián)系及所需要人員類型的詳細描述。工作規(guī)范(JobSpecification):完成一項工作所需的技能、知識、經(jīng)驗、教育程度等的具體說明。三、工作分析要素什么工作。工作分析首先要確定工作名稱、工作。即在調(diào)查的基礎(chǔ)上,根據(jù)工作性質(zhì)、工作繁簡難易、責任大小及資格等四個方面,確定各項工作名稱、并進行歸類。做什么(What)。即應具體描述工作者所做的工作內(nèi)容，在描述時應使用動詞，如包裝、檢測、修理等等。如何做(How)。即根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)，確定完成該項工作的方法與步驟，這是決定工作完成效果的關(guān)鍵。為何做(Why)。即要說明工作的性質(zhì)和重要性何時完成(When)。即完成工作的具體時間。在何處做(Where)。即工作地點。為誰做(ForWhom)。即該項工作的隸屬關(guān)系，明確前后工作之間的聯(lián)系及職責要求。需要何種技能(Skills,Who)。即完成該項工作所需要的工作技能。如口頭交流技能、迅速計算技能、組織分析技能、聯(lián)絡(luò)技能等等。四、工作分析的意義第二節(jié)職務分析的方法一、定性的職務分析方法訪談法訪談法的優(yōu)點比較簡單、迅速，運用比較廣泛。通過訪談可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為。為組織提供了一個良好的機會來向大家解釋工作分析的必要性及功能。能夠使參與訪談的員工有機會釋放因受到挫折而帶來的不滿，訪談法的缺陷問卷法直接觀察法現(xiàn)場工作日志法實驗法參與法關(guān)鍵事件法二、定量的工作分析技術(shù)美國勞工部工作分析法(DepartmentofLaborJobAnalysis)的主要設(shè)計目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化等級劃分，以及分類比較的標準化方法。其核心是：對于每一項工作均按照承擔此工作的雇員與資料、人及物之間的關(guān)系來進行等級劃分功能性職務分析法(Functionaljobanalysis)課時授課計劃課次序號：_6_一、課題：第三講職務分析二、課型：課堂講授三、目的要求：掌握職務分析的步驟掌握職務說明書的主要內(nèi)容了解編寫職務說明書的要求四、重點、難點：教學重點：職務分析的主要內(nèi)容教學難點：職務分析的主要內(nèi)容五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：編寫一份熟悉職業(yè)的職務說明書八、授課記錄：授課日期07.9.21班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課內(nèi)容，導入新課第三節(jié)職務分析的步驟（一）工作分析準備階段（二）工作分析設(shè)計階段（三）分析階段1）工作名稱分析，應標準化。2）工作內(nèi)容分析3）工作背景分析4）任職者資格條件分析（四）工作分析結(jié)果表達階段——編寫職務說明書與工作規(guī)范（五）工作分析結(jié)果運用階段——制定各種具體應用的文件，如提供甄選錄用的條件、考核標準、需進行培訓的內(nèi)容；培訓工作分析結(jié)果的使用者。（六）工作分析工作的控制——根據(jù)變化的情況調(diào)整與修訂工作分析文件第四節(jié)職務說明書（一）職務說明書的主要內(nèi)容職務說明書（Jobspecifications）是對有關(guān)工作職責、工作活動、工作環(huán)境、工作條件以及工作對人員素質(zhì)要求等方面的信息所進行的書面描述。主要包括以下幾個方面：工作標識：包括工作名稱、工作代碼、工作部門、工作地位、直接主管工作名稱等，以便于對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關(guān)系。工作綜述：描述工作的總體性質(zhì)，即列出主要工作功能或活動內(nèi)容。工作聯(lián)系：說明工作承擔者與組織內(nèi)以及組織外其他人之間的聯(lián)系情況：包括接受監(jiān)督、進行監(jiān)督的對象、合作的對象、接觸的組織外部人員等。工作的責任與任務：包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設(shè)備、工作流程等。工作權(quán)限：包括工作人員決策的權(quán)限、對其他人員實施簡單的權(quán)限以及經(jīng)費預算的權(quán)限等。工作的績效標準：有些職務說明書中還需包括有關(guān)績效標準的內(nèi)容，既完成某些任務所要達到的標準。如車間工人每天生產(chǎn)的產(chǎn)品不少于300件，清潔工每天需做5次清掃工作等。社會環(huán)境：包括工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作點內(nèi)外的文化設(shè)施、社會習俗等等。工作條件和物理環(huán)境：包括工作地點的溫度、濕度、光線、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。聘用條件：包括工作時數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修的機會等等。工作規(guī)范。工作規(guī)范又稱工作要求，主要說明某項工作對從業(yè)人員的品質(zhì)、特點、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。即以職務說明書的內(nèi)容為依據(jù)來回答“要做好這項工作，工作承擔者必須具備什么樣的特點和經(jīng)驗？”。主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗等等。生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題能力、創(chuàng)造性、數(shù)學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性作性、領(lǐng)導能力等等。二、編寫職務說明書的要求清晰。職務說明書對工作的描述要清楚透徹，界定范圍。確保指明工作的范圍和性質(zhì)。并包括所有重要的工作關(guān)系。專門化。選擇專門化的詞匯來表示工作的種類、復雜程度、任職者的技能要求程度、任職者對工作各方面應負責任的程度、可能出現(xiàn)的問題的標準化，應盡量使用具體的動詞，簡單化。在囊括了所有基本工作要素的前提下，職務說明書的文字描述應簡明扼要。為了保證工作分析工作的嚴肅性與科學性，應建立由組織高層領(lǐng)導、典型工作代表、人力資源管理部門代表、外聘的工作分析專家共同組成工作分析小組或委員會，共同完成這項工作。三、職務說明書范例課后案例分析討論課時授課計劃課次序號：_7一、課題：第五講員工招聘二、課型：課堂講授三、目的要求：掌握員工招聘的概念、程序掌握員工的來源與招聘方式了解各種招聘方式的優(yōu)缺點四、重點、難點：教學重點：員工招聘的概念、程序教學難點：區(qū)分各種招聘方式的適用性五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：分析各種招聘方式的優(yōu)缺點及適用條件案例：紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道”從案例中能看出紐約聯(lián)合印刷公司在選擇員工方面有什么樣的標準？該公司采取了什么甄選手段對約翰遜進行評價？該公司在甄選決定方面遇到了什么困難？你認為該公司應該怎樣去處理？從本案例中你得到什么啟示？八、授課記錄：授課日期07.9.26班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）案例：導入新課第一節(jié)人員招聘概述一．人員招聘及其意義招聘就是發(fā)現(xiàn)和吸引具條件、有資格和能力的人員來填補組織的職務空缺。通常一個組織開展招聘有以下幾種目的。1．招聘有助于改善組織的勞動力結(jié)構(gòu)與數(shù)量。2．招聘保障員工充分發(fā)揮自身能力。3．招聘提高組織的管理效率二．招聘的雙向選擇招聘是員工和組織之間的相互選擇過程?，F(xiàn)代的觀點是招聘中組織和應聘人員之間存在雙向選擇，人們對組織也有選擇權(quán)，在組織挑選員工的同時，未來的員工也在選擇組織。招聘工作實際上是組織向應聘者推銷崗位或職務的過程，招聘的成功必須考慮組織和申請者雙方對申請的職務達成共識。除了雙向選擇觀念以外，現(xiàn)在招聘活動與傳統(tǒng)招聘還存在著許多差別。三．招聘的程序招聘是個連續(xù)的過程，包括確定招聘計劃、發(fā)布招聘信息、接待和甄別應聘人員、評價招聘效益四個方面。1．制定招聘計劃招聘計劃是在人力資源計劃基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。人員招聘的決策和計劃的主要內(nèi)容應該包含此項招聘的目的、應聘職務描述和人員的標準和條件、招聘對象的來源、傳播招聘信息的方式、招聘組織人員、參與面試人員、招聘的時間、新員工進入企業(yè)的時間、招聘經(jīng)費預算等。招聘計劃有時收入在企業(yè)的人事政策或員工手冊中。2．發(fā)布招聘信息發(fā)布招聘信息是利用各種傳播工具發(fā)布崗位信息、鼓勵和吸引人員參加應聘。企業(yè)根據(jù)面向內(nèi)部或外部的不同招聘對象，選擇最有效的發(fā)布媒體和渠道傳播信息。3．接待和甄別應聘人員接待和甄別階段是在招聘當中對職務申請人的選選拔過程。招聘人員一般首先要審查申請表，初步篩選出那些滿足最低應聘條件的人員；然后安排與候選人面談，參加各種必要的測驗，對通過測試的應聘者進行背景調(diào)查；再從中優(yōu)選出應聘人員接受主管經(jīng)理或高級行政管理人員的面談；最后通知合格人員作健康檢查。4．發(fā)出錄取通知書這階段是招聘人員與正式新受聘人同簽訂勞動合同，并向其發(fā)出上班試工的通知。通常通知中應寫明新員工的上班時間、地點與向誰報到。5．對招聘計劃評估這是整個招聘過程的最后階段。對進行過的招聘過程作總結(jié)和評價，并將有關(guān)資料整理歸檔。評價指標有招聘成本的核算和對錄用人員評估。核算招聘成本是用經(jīng)濟指標衡量招聘的效率，招聘的費用支出低，而錄用的人員數(shù)多，說明招聘的成本低，如果在低成本條件下，能招聘到高質(zhì)量的人才則表明這些的招聘效率較高。錄用人員評估有錄用比和應聘比二指標。第二節(jié)人員的來源與招聘方式人員的來源可分企業(yè)內(nèi)部和外部兩種渠道。從何種渠道選擇人員是由企業(yè)的人事政策、技術(shù)特征、人員的要求等多種因素決定的。一．利用組織內(nèi)部的人力資源大多數(shù)組織在需要人力資源時總是先在內(nèi)部進行人員的調(diào)配，如增加或減少某些部門的人員數(shù)量。組織利用內(nèi)部人力資源主要有員工晉升、平級調(diào)動、工作輪換和招回原職工等幾種形式。（一）職工晉升內(nèi)部晉升是指將組織內(nèi)部的職工調(diào)配到較高的職位上。晉升內(nèi)部人員有許多優(yōu)點：首先組織與應聘人員相互容易適應。組織對這些員工比較了解，能夠比較正確地評價他們是否有資格和能力勝任新的職務。內(nèi)部人員熟悉組織的管理方式，政策、組織特殊的文化，與組織文化沖突較少，容易更快地適應新的崗位。內(nèi)部的晉升也有經(jīng)濟上的好處。內(nèi)部晉升也有不足。（二）內(nèi)部人員的平級調(diào)動平級調(diào)動是指內(nèi)部人員在同級水平的職務之間調(diào)動。（三）工作輪換工作輪換是指派員工在一個階段從事一項工作，在另一段時間從事另一工作。輪換工作的員工其崗位有臨時的特點。工作輪換有助于豐富員工的工作經(jīng)驗，通過工作輪換可以培養(yǎng)技術(shù)和行政管理人員，將他們置于組織的各部門，使其熟悉組織的更多領(lǐng)域及各部門之間的相互活動，為今后的管理工作打下扎實的基礎(chǔ)。（四）重新招回原有員工這種招聘方式是將那些暫時離開工作崗位人員招回到原有的工作崗位。與其他方法相比這種方法支出的費用較少，適用于商業(yè)周期明顯的行業(yè)。二．組織外部的人力資源組織內(nèi)部有時沒有合格的人員。在組織快速發(fā)展需要大量基礎(chǔ)人員、專業(yè)人員和管理人員時，內(nèi)部的人員一時沒有那么多，組織需要去外部招聘。外部人員來源有以下幾種。（一）內(nèi)部人員介紹推薦內(nèi)部人員推薦介紹方式是指組織內(nèi)部人員推薦和介紹職位申請人到組織中來。它實際上是在組織內(nèi)部和外部之間建立起一座橋梁，通過職工以口頭方式傳播招聘，將組織外部的人員引入進組織適當?shù)膷徫弧＃ǘ┥祥T求職者此種方式是招聘直接上門主動尋找工作的人員。組織常常用此渠道招聘營業(yè)員、職員和保管員等技能和知識要求都比較低的工作人員，而管理人員或監(jiān)督人員很少從這類人員中產(chǎn)生。（三）勞務中介機構(gòu)勞務中介機構(gòu)是那些專門向組織提供人力資源的機構(gòu)。我國勞務中介機構(gòu)的形式有臨時勞務市場、固定的勞動介紹機構(gòu)、各類各級人才交流中心和專門從事提供高級管理人員的獵頭公司等。（四）教育機構(gòu)教育機構(gòu)也是組織的人力資源主要來源。教育機構(gòu)責任之一是向社會提供初中和高中學校、職業(yè)學校、中等?？茖W校、高等?？茖W校、普通大學和大學的研究生院的畢業(yè)生。聘用外部人員將給組織帶來許多利益。第一、他們給組織帶來新觀念、新思想、新技術(shù)、新方法等；第二、外來人員與組織成員間沒有裙帶關(guān)系，較能客觀地評價組織的工作，洞察存在的問題；第三、組織能高效率地使用人才，很經(jīng)濟地聘用到已經(jīng)受過訓練的員工，因為組織沒有這種人才的時候招聘費用通常比培訓一個員工便宜。第四、組織可以更靈活地與外部人員鑒定合同，提供短期或臨時的工作。聘用外部人員對組織也有不利之處：有時對應聘人員不了解，造成選人不當；在管理職務上引進外部人員對內(nèi)部人員可能產(chǎn)生負面影響；應聘人員有時要花較長時間的調(diào)整對組織環(huán)境和工作的適應；在工作方面，受聘人員會搬老經(jīng)驗，忽視組織本身的特點，不能將經(jīng)驗與組織發(fā)展有機地結(jié)合在一起。三．招聘的方法根據(jù)企業(yè)內(nèi)部與外部的應聘人員的特點不同，企業(yè)的招聘方式也有不同。招聘可以分為內(nèi)部招聘與外部招聘兩種方式。（一）適用內(nèi)部招聘的方式內(nèi)部招聘人員有許多方法，如職務海報招聘、口頭傳播、從公司的人員記錄中選擇、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的晉升表等。常用的是職務海報。職務招聘海報是組織向員工公布空缺職位的信息，邀請所有人員應聘新職位，這是常用的內(nèi)部招聘方法。它給向員工提供平等的成長和發(fā)展機會，員工自由、自愿申請不必事前得到其直接領(lǐng)導批準。招聘海報通常通過布告欄，內(nèi)部報紙，廣播和員工大會等發(fā)布招聘消息。招聘海報的目的是吸引更多有資格的員工參加應聘和競爭。（二）適用外部招聘的方式外部招聘與內(nèi)部招聘的方法不同。外部招聘需要將職務的有關(guān)信息告之特定的目標對象或社會公眾。面向社會的招聘會涉及到不同的應聘者的來源，這都會影響到招聘的方法。主要招聘方法有利用的廣告、計算機網(wǎng)絡(luò)和合并和兼并。1．招聘廣告招聘廣告是用廣告方式吸引職務申請人應聘職務。它利用大眾媒介報紙、雜志、電視和電臺發(fā)布招聘信息。以報紙刊登招聘廣告是最常用的對外部招聘方法。報紙發(fā)行量大，讀者面廣，可讓更多的潛在職位申請人看到有關(guān)招聘職務和崗位信息。報紙的讀者有不同層次，報紙廣告可以適用招聘從非技術(shù)工人到技術(shù)和管理人員等幾乎所有的職位。這種招聘方法成本相對較低。利用雜志發(fā)布招聘廣告一般適用于招聘高級人員和特殊領(lǐng)域的專家。每份雜志通常都有特定的讀者群，在各種專業(yè)雜志上發(fā)布廣告可以很容易地將有關(guān)信息傳達到特定的招聘目標對象之中，幫助組織招聘到特殊的人員。利用電臺和電視發(fā)布的招聘廣告數(shù)量很少。2．上網(wǎng)招聘上網(wǎng)招聘是通過計算機網(wǎng)絡(luò)向公眾發(fā)布招聘信息。組織可以利用局域網(wǎng)、國際互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布有關(guān)招聘的信息，職務申請人可以通過網(wǎng)絡(luò)尋找到適合自己的職業(yè)。利用計算機網(wǎng)絡(luò)服務主要優(yōu)點是能快速及時傳遞信息，傳播面極為廣泛，可以直接跨越地區(qū)和國界。3．企業(yè)兼并中的招聘企業(yè)兼并中的招聘是指通過企業(yè)兼并直接聘用被兼并企業(yè)的員工，達到人員擴充的目的。通過兼并組織能在最短的時間內(nèi)獲得訓練有素的技術(shù)人員、經(jīng)營人員和管理人員，從人員數(shù)量和質(zhì)量上保障開拓新產(chǎn)品、新市場。它是成長型組織為迅速擴大而產(chǎn)生的一種做法。但是所招聘的員工需要花一定的時間來適應新的組織程序和文化特點，有時他們會于組織之間產(chǎn)生某種沖突。案例：紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道”思考題從案例中能看出紐約聯(lián)合印刷公司在選擇員工方面有什么樣的標準？該公司采取了什么甄選手段對約翰遜進行評價？該公司在甄選決定方面遇到了什么困難？你認為該公司應該怎樣去處理？從本案例中你得到什么啟示？課時授課計劃課次序號:8一、課題：第五講員工招聘二、課型：課堂講授三、目的要求：掌握影響招聘的因素掌握面試技巧了解人員的選拔過程四、重點、難點：教學重點：影響招聘的因素和面試技巧教學難點：面試技巧的實際應用五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：招聘的程序是什么？招聘活動受什么因素影響？請設(shè)計一份招聘人力資源部門主管的面試提綱八、授課記錄：授課日期07.10.6班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課導入新課第三節(jié)人員的選拔人員的選拔是人員招聘的關(guān)鍵步驟。通常有審查申請表、招聘面談、心理測驗和身體健康檢查幾個過程。一．審查申請表絕大多數(shù)的組織都需要申請人員提供書面的申請資料。這是申請職位最初過程。讓所有的申請者填寫工作申請表格主要有這樣幾個目的。申請表能反映出申請人的經(jīng)驗和知識是否滿足該職務的最低需求；也包含有面談人員希望詢問的申請者背景的基礎(chǔ)問題；也提供作基本檢查的資料。審查申請表格是選拔應聘人員的第一步。申請表能反映申請人的特征和歷史，這些信息有助于以較低的成本作最初的人事篩選。申請表的內(nèi)容依申請工作的復雜性方面而異，對一些簡單的工作，申請表格所要填寫的內(nèi)容比較簡單，但是招聘專家、管理人員或科技人員的申請表上內(nèi)容則較多。二．招聘面談對應聘人員進行面談是招聘過程的重要步驟。談話方法主要用于收集和發(fā)現(xiàn)申請者的態(tài)度、感情，思維方式、人格特征、行為特點及洞察其敬業(yè)精神。面談根據(jù)申請的職務不同，有時由一人來完成，有時由一組人員執(zhí)行。不同面談的差別在于提出問題的結(jié)構(gòu)或控制的程度。在高度結(jié)構(gòu)的面談中，面談是遵守事先設(shè)計的問題。在低結(jié)構(gòu)的問題中，申請者有較大的自由決定討論的內(nèi)容。面談目的是心可能多地了解應聘才的各種信息，費爾認為面談要詢問下列內(nèi)容：應聘者的工作經(jīng)歷，包括職務、愛好、成就、工作條件、薪金、轉(zhuǎn)業(yè)原因、工作滿意原因、工作需求方式、工作業(yè)績等；教育程度如學歷、最好最差的學科、等級、用功程度、課外活動、特殊成就、大學以上的訓練、畢業(yè)成績等；家庭背景，父母職業(yè)、父母性情、兄弟姐妹人數(shù)、教養(yǎng)及工作情況、早年經(jīng)濟背景、家庭生活的影響等；現(xiàn)代社會適應特征，興趣和愛好、婚姻情況、配偶興趣和人格、經(jīng)濟情況、健康狀況；應聘者的動機與性格、情緒穩(wěn)定性等；資產(chǎn)及負債情況和綜合結(jié)論概述（表5-2）。三．心理測量四．身體檢查第四節(jié)影響招聘的因素組織招聘受多種因素影響，其中員工的求職動機、組織的特點、法律和法規(guī)對招聘的影響較大。一．員工的求職動機1．經(jīng)濟的壓力人們求職動機的強烈程度與其承受的經(jīng)濟壓力成正比。研究表明在職人員尋找新工作所花費的時間比沒有工作的人少；人們每星期找工作的次數(shù)與無工作時的收入之間成負的關(guān)系，即沒有工作的人員收入少則每星期找工作的次數(shù)多。這主要是財務的壓力所造成的，有收入的員工尋找工作較為被動，能化較長的時間尋找較為滿意的工作或收入較高的職位。2．自尊的需要人們的求職動機受個人的自尊感影響。一個有強烈成就動機的人員有較強的尋找工作的欲望。因為高度自尊的人比較傾向于尋找的比以前地位更高，報酬更多和有挑戰(zhàn)性的職位，所以，這些人會花更多的時間和精力，去尋求新的工作。3．職業(yè)的興趣職業(yè)興趣是選擇不同職業(yè)的主要動機。有些人的職業(yè)興趣可能從童年時代就產(chǎn)生了，而有些人到成年以后才有明確的對職業(yè)內(nèi)容的要求。就大多數(shù)人來講，職業(yè)受到教育程度、個人的經(jīng)濟因素、勞動力市場的特點及個人的知識、能力和個性等影響。二．組織的條件組織招聘的目的是吸引更多的人員進入組織，應聘人員的多少取決于組織的招聘條件。通常組織的報酬系統(tǒng)、向員工提供的發(fā)展機會和組織本身的信譽是吸引應聘人員的三個主要因素。1．組織的報酬系統(tǒng)組織的報酬系統(tǒng)是激勵員工的主要因素。多數(shù)應聘人員都會考慮，起始的底薪、工薪增加的幅度和頻率、組織提供的福利和其他保障。當然，高報酬通常更容易吸引到優(yōu)秀的人員，但這并不是說，低報酬不能找到優(yōu)秀人員。2．提供發(fā)展機會組織能否吸引到人員還與組織提供發(fā)展機會有關(guān)。如果組織能向人員提供良好的發(fā)展機會，則能吸引較多的人員。員工和管理發(fā)展機會能使現(xiàn)在員工容易在人格上技術(shù)上發(fā)展，這種組織被認為是關(guān)心人、幫助人，員工樂于在這組織中干。組織有明確的職業(yè)生涯計劃，合員工一個清晰的階梯則更容易吸引和招聘到合格的人員，也能使員工容易保持在組織中。3．組織的形象組織的形象也是一個變量。絕大多數(shù)人喜歡在大公司工作。通常整個對公司的印象是有許多小事構(gòu)成的，如對員工的待遇、產(chǎn)品服務質(zhì)量、組織的參與社會事務的態(tài)度等等。對組織形象越好，越容易吸引人們加入組織。三．法律和法規(guī)的影響招聘工作既涉及到組織和員工的利益，又涉及到社會的穩(wěn)定性。因此無論從組織角度，還是從社會角度都是一項政策性很強的工作。因此它受到國家法律和法規(guī)的嚴格控制。這種控制的主要目的是保障人們能充分地就業(yè)、消除在招聘工作中歧視和不公正地對待申請人。課時授課計劃課次序號:9一、課題：第五講員工培訓二、課型：課堂講授三、目的要求：掌握員工培訓的概念、培訓需求分析的含義掌握員工培訓規(guī)劃設(shè)計的要素了解員工培訓規(guī)劃設(shè)計的原則四、重點、難點：教學重點：員工培訓的概念、員工培訓規(guī)劃設(shè)計的要素教學難點：員工培訓的原則五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：設(shè)計一份員工培訓規(guī)劃八、授課記錄：授課日期07.10.10班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課導入新課第一節(jié)員工培訓概述員工培訓是指組織為了提高勞動者素質(zhì)和提高勞動生產(chǎn)率及個人對職業(yè)的滿足程度，直接有效地為組織生產(chǎn)經(jīng)營服務，從而采取各種方法，對組織里的各類人員進行的教育培訓投資活動。培訓的出發(fā)點和歸宿是“企業(yè)的生存與發(fā)展”。一、員工培訓的目的（一）適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化（二）滿足員工自我成長的需要（三）提高工作績效（四）提高企業(yè)素質(zhì)二、員工培訓的作用（一）補償企業(yè)經(jīng)營機能（二）保持企業(yè)競爭力（三）提高生產(chǎn)力三、員工培訓的原則（一）參與（二）激勵（三）專業(yè)知識與企業(yè)文化培訓兼顧（四）注重實踐（五）因人施教（六）注重反饋第二節(jié)培訓需求分析設(shè)計一、為什么要進行培訓需求分析（一）培訓需求分析的含義所謂的培訓需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓活動之前,由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術(shù),對各種組織及其成員的目標、知識技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。二、如何進行培訓需求分析（一）企業(yè)分析（二）工作分析（三）人員分析三、員工培訓規(guī)劃設(shè)計（一）員工培訓規(guī)劃設(shè)計的原則培訓規(guī)劃設(shè)計是根據(jù)企業(yè)目標和對企業(yè)員工培訓需求的預測而設(shè)計的關(guān)于未來培訓活動的方案。只有這個活動方案的各個環(huán)節(jié)及其銜接都成功時，培訓規(guī)劃設(shè)計才能取得預期的效果.系統(tǒng)性。系統(tǒng)性的設(shè)計必須具備標準化、廣泛性、一致性和可靠性的特點。普遍性。要達到普遍性，培訓規(guī)劃設(shè)計必須適應于企業(yè)不同的工作、不同的個人和不同的培訓需要。有效性。有效的培訓規(guī)劃設(shè)計必須是針對工作的、相關(guān)的和高效的。（二）員工培訓規(guī)劃設(shè)計的要素培訓對象。培訓的對象是誰？是新員工、老員工、中層管理者、高層管理者、技術(shù)人員、營銷人員？培訓內(nèi)容。培訓的目標和內(nèi)容是什么？選擇哪些對員工有意義有價值的材料？這些都是培訓規(guī)劃設(shè)計的基本要素培訓規(guī)模。培訓時間。培訓地點。培訓的費用。培訓師資。課時授課計劃課次序號：10一、課題：第五講員工培訓二、課型：課堂講授三、目的要求：了解員工培訓的各種方法四、重點、難點：教學重點：分析比較員工培訓的各種方法教學難點：影響培訓方法選擇的主要因素五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?w.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：為你熟悉的一家企業(yè)選擇適合的原共培訓方法八、授課記錄：授課日期07.10.17班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課導入新課第三節(jié)員工培訓的方法一、影響培訓方法選擇的主要因素（一）學習的目標（二）所需的時間（三）所需的經(jīng)費（四）學員的數(shù)量（五）學員的特質(zhì)二、在職培訓方法（一）直接傳授（二）競賽與評比（三）授權(quán)下級（四）崗位輪換三、脫產(chǎn)培訓方法所謂脫產(chǎn)培訓，就是脫離工作場所進行的員工培訓，多數(shù)脫產(chǎn)培訓安排有專門的時間，對正常工作有一定的影響，為保證達到預期的培訓目標和效果，在策劃和組織脫產(chǎn)培訓時，要耗費較多的培訓經(jīng)費和資源。（一）課堂講授（二）多媒體教學（三）參觀訪問參觀訪問是指針對某一特殊環(huán)境或事件組織學員作實地的考察和了解。有計劃、有組織地安排職工到有關(guān)單位參觀訪問,也是一種培訓方式。（四）游戲訓練法游戲訓練法是一種在培訓員工過程中常用的輔助方法。他的目的是為了改變培訓現(xiàn)場氣氛，并且由于游戲本身的趣味性,可提高參加者的好奇心、興趣及參與意識，并改良人際關(guān)系。四、綜合培訓方法（一）討論法定義與范圍。由指導教師有效地組織培訓人員以團體的方式對某項預先制定的題目，采取一定的方式進行討論，最后得出共同的結(jié)論的方法為討論培訓法。（二）角色定位演練法定義與范圍。角色定位演練是以有效開發(fā)角色企業(yè)員工行動能力為目標的訓練方法。角色定位演練法，主要適用于管理中凸現(xiàn)的某種特殊情況，如運用于詢問、電話應對、銷售技術(shù)、業(yè)務會談等基本技能的學習和提高。課時授課計劃課次序號:11一、課題：第五講員工培訓二、課型：課堂講授三、目的要求：了解培訓評估的必要性掌握培訓評估的對象與內(nèi)容熟悉培訓的評估程序四、重點、難點：教學重點：培訓評估的對象與內(nèi)容教學難點：培訓的評估效果分析五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?w.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：培訓的評估程序八、授課記錄：授課日期07.10.19班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課導入新課第四節(jié)培訓評估人員培訓評估，就是企業(yè)在人員培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的環(huán)節(jié)。實際上人員培訓的評估就是對人員培訓活動的價值判斷過程，也是培訓流程中的核心環(huán)節(jié)。一、培訓評估的必要性（一）通過對培訓效果的評估，可以了解到培訓項目是否達到預定的目標和要求。（二）通過對培訓效果的評估，可以檢查出培訓項目的成本效益。（三）通過培訓效果的評估，可以總結(jié)成功的經(jīng)驗與失敗的教訓。二、培訓評估的對象與內(nèi)容（一）培訓評估的對象對培訓對象在培訓中和培訓后的評估。對培訓對象的評估包括培訓對象對培訓的反映、心得以及培訓前后的工作表現(xiàn)等方面。對培訓本身的評估。對培訓本身的評估主要是培訓的成本效益分析。（二）培訓評估的內(nèi)容培訓評估的主要內(nèi)容是調(diào)查收集培訓對象和有關(guān)人員對培訓項目的看法，檢驗培訓對象學習之后態(tài)度行為的變化是否達到了培訓的預期目標，以及培訓項目的實施是否提高了企業(yè)的整體績效和滿足了培訓需求。學員的反映。在培訓結(jié)束時，向?qū)W員發(fā)放滿意度調(diào)查表，收集學員對培訓的反應和感受。主要包括：對培訓師培訓技巧的反應；對課程內(nèi)容設(shè)計的反應；對課程組織的反應等。學習效果。即培訓對象對培訓內(nèi)容的掌握程度。確定學員在培訓結(jié)束時，是否在知識、技能、態(tài)度等方面得到了提高。實際上就是評估參加培訓的學員學到了什么？行為的改變。即評估培訓對象接受培訓后在工作行為上的變化。產(chǎn)生的效果。即培訓給企業(yè)帶來的相關(guān)產(chǎn)出的變化。三、培訓評估的方法（一）定性評估法采用定性評估法進行培訓評估是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的做法。它是指評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的基礎(chǔ)之上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關(guān)標準，對培訓的效果做出評價。定性評估法的優(yōu)點在于綜合性較強，需要的數(shù)據(jù)資料相對來說較少。可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗，因此定性方法簡單易行。但定性評估法的一大缺點在于其評估結(jié)果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗影響較大。定性評估法有很多種，企業(yè)里用得較多的有以下幾種：測試法。是指在培訓開始和結(jié)束時分別用難度相似的測試題對培訓對象進行測試，然后比較兩次測試的成績。這種方法是企業(yè)培訓使用較多的方法，其優(yōu)點是簡單易行，成本較低.它的最大缺點是難以確定員工通過培訓獲得的知識和技能在實際工作中的應用情況。討論法。這種方法是以開討論會的形式與培訓對象進行交流，了解他們通過培訓學會到了什么？是如何把所學到的知識應用到實際工作中，以及是否需要進一步培訓解決問題，從而獲得關(guān)于培訓效果的信息。討論會不要在培訓一結(jié)束就舉行，要待培訓效果基本上體現(xiàn)出來才進行，這樣才能獲得有效的信息。觀察法。是指評估者在培訓結(jié)束以后親自到培訓對象所在工作崗位上去，通過仔細觀察、記錄培訓對象在工作中的表現(xiàn)和工作業(yè)績，并與培訓前的表現(xiàn)和業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓的效果。這種方法需要花費評估者很多時間，一般只是針對一些投資較大、培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的培訓項目.檢查法。是指評估者通過在適當?shù)臅r候?qū)ε嘤枌ο蟮墓ぷ鬟M行檢查，以便發(fā)現(xiàn)培訓活動是否達到了預期的效果。檢查中可以讓員工參與這個過程，請他們評價自己的進步，并告訴員工尚有哪些方面需要提高。（二）定量評估法定量評估法是在一定的數(shù)據(jù)計量處理理論基礎(chǔ)之上，利用準確、系統(tǒng)、全面的數(shù)據(jù)，運用統(tǒng)計方法或數(shù)學模型，對培訓進行評估的一種方法。定量評估法要求有完整的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和先進的計算手段，因而評估結(jié)果一般較為科學、可靠，受主觀因素影響小。但現(xiàn)實中定量方法使用得并不多，主要是培訓中很多因素并不能量化,而且有些數(shù)據(jù)的獲取成本較高，導致這種方法不太經(jīng)濟。定量方法也有很多種，例如投入—產(chǎn)出分析法、機會成本法、邊際分析法、假設(shè)檢驗法等。其中應用較多的是投入—產(chǎn)出分析法.四、培訓的評估程序（一）做出評估決定評估的可行性分析。就是在開始培訓項目的評估之前，收集培訓項目及其評估的有關(guān)信息，對其進行詳細分析，進而得出評估是否可行的結(jié)論?？尚行苑治霭▋蓚€方面：首先是決定是否要對該培訓項目進行評估；其次是了解培訓項目實施的情況，為以后的評估設(shè)計奠定基礎(chǔ)。以下列出一些不適合進行評估的情況：（1）培訓目標不明確或目標上缺乏共識。（2）評估的結(jié)果不能得到利用。（3）培訓評估資源不足或評估時間有限導致培訓質(zhì)量得不到保證。（4）培訓項目缺乏外在價值。明確評估目的。評估的目的與管理者的需要有關(guān)，其基本目的是要滿足管理者的需要?？傊Y(jié)合管理者的意圖，明確與之相適應的評估目的，這樣才能使評估報告有意義。選擇評估者。評估者的選擇既要考慮被評估培訓項目的特點、評估內(nèi)容以及目的，也要考慮評估者本身所具有的優(yōu)勢和弱點以及企業(yè)的評估能力。評估者主要分為內(nèi)部評估者和外部評估者。內(nèi)部評估者的優(yōu)勢在于對培訓項目的具體內(nèi)容、運作過程、注意事項以及項目提出的原因和意義等方面比較了解，有利于獲得全面信息以及敏感信息，把握問題的關(guān)鍵，但內(nèi)部評估者容易受內(nèi)部關(guān)系的妨礙；外部評估者多來自研究機構(gòu)或?qū)ｉT的評估咨詢公司，比較熟悉各種評估技術(shù)與方法，評估操作比較熟練，對評估過程中遇到的技術(shù)難題有較強的處理能力，而且外部評估者對培訓中存在問題的反映比較客觀，但評估的費用比較高。（二）評估規(guī)劃評估形式的選擇。評估規(guī)劃階段實際上是評估者利用自己的知識和經(jīng)驗，結(jié)合實際的評估情景進行選擇的過程。評估形式的選擇是以評估的實際需要以及這種評估形式所具有的特點為依據(jù)。選擇評估方案和測量技術(shù)。評估方案主要回答在哪里收集數(shù)據(jù)、獲取信息的問題，它構(gòu)成了整個評估過程的骨架。測量技術(shù)主要回答怎樣收集數(shù)據(jù)、如何獲取信息的問題，它是評估過程的血肉。評估方案和測量技術(shù)與培訓項目、培訓對象的匹配程度直接決定了評估能否取得成功。在設(shè)計一項與培訓計劃相匹配的評估方案時，評估時間和地點的選擇是一項重要的工作。在這個問題上，我們要遵守這樣一個普遍適用的原則，那就是既要保證獲得評估所需要的充分信息，又要盡量避免評估對培訓項目和企業(yè)運轉(zhuǎn)上造成的干擾。評估進度的安排。為了使評估工作有條不紊地進行，必須制訂一份詳細的時間進度表。（1）培訓課程的進度。（2）要給培訓對象準備評估留下必要的時間。（3）在進行進一步評估之前，應給培訓對象充分的時間，以利用上次評估的反饋信息。（4）當采用新的或不熟悉的評估方案和測量技術(shù)時，需要一些時間進行評估的演習。（三）評估操作評估操作階段的主要內(nèi)容就是數(shù)據(jù)的收集、整理和分析。收集數(shù)據(jù)可以采用很多方法，較為常見的有向培訓對象發(fā)放咨詢表或調(diào)查問卷，與培訓對象進行座談以及評估者親自觀察等方法。收集到數(shù)據(jù)以后，要對數(shù)據(jù)進行整理和分析。數(shù)據(jù)分析方法很多，如直方圖法、圓餅圖法、統(tǒng)計檢驗法，主要分為定性方法和定量方法兩種。（四）撰寫評估報告撰寫培訓評估報告是整個培訓效果評估工作的最后工作環(huán)節(jié)，同時也是影響培訓效果評估結(jié)果的重要環(huán)節(jié)。因此在撰寫評估報告時要力求客觀、公正，以事實為依據(jù)，不能按照自己的主觀意愿進行撰寫，這樣會大大影響評估結(jié)果的價值，同時,評估也失去了意義。1.培訓評估報告要包括以下內(nèi)容：（1）培訓背景說明。（2）培訓概況說明。（3）培訓評估的實施說明。（4）培訓評估信息的陳述或以圖表表示。（5）培訓評估信息的分析。（6）培訓評估結(jié)果與培訓目標的比較。（7）培訓項目計劃調(diào)整與否的建議。在撰寫培訓評估報告的過程中應注意以下幾個要點：（1）要用辯證的眼光來分析問題。（2）根據(jù)真憑實據(jù)來做結(jié)論。（3）考慮到評估者本人存在的偏見。（4）考慮到培訓評估的短期效果和長期效果。（五）建立良好的反饋系統(tǒng)實施培訓評估并不是指將結(jié)果提交給有關(guān)主管人員就算完成任務，其最重要的目的是要用于改善目前的培訓設(shè)計和效果,因此必須建立完整的反饋系統(tǒng)，包括：培訓部門把評估效果反饋給學員；2.學員的所在部門把學員的工作表現(xiàn)和組織效益反饋給培訓部門；培訓部門和學員所在部門將培訓師的教學工作評估反饋給培訓師本人。課時授課計劃課次序號:12一、課題：第六講績效管理二、課型：課堂講授三、目的要求：掌握績效管理、績效考核的含義掌握績效管理與績效考核的關(guān)系掌握績效考核的原則了解績效的含義、特點四、重點、難點：教學重點：績效管理與績效考核的關(guān)系教學難點：績效管理與績效考核的關(guān)系五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：績效管理與績效考核的關(guān)系八、授課記錄：授課日期07.10.24班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）案例：摩托羅拉的績效評估導入新課第一節(jié)績效管理概述一、績效管理的概念（一）績效績效的含義工作績效（Performance）:是指員工的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成任務的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的考核?？冃У奶攸c：多因性。多維性。動態(tài)性。（二）績效考核的概念績效考核（PerformanceAppraisal），是對員工工作業(yè)績的考核和評定，即根據(jù)工作目標或一定的績效標準，采用科學的方法，收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息，對員工的工作完成情況、職責履行程度等進行定期的評定，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。（三）績效管理績效管理的概念績效管理（PerformanceManagement）是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程。即通過規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效的過程?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵要素績效管理的PDCA循環(huán)原則P（Plan）為計劃；D（Do）為執(zhí)行；C（Check）為檢查；A（Action）為行動（四）績效管理與績效考核的區(qū)別績效考核績效管理管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和考核只出現(xiàn)在特定時期事后的評價一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高伴隨管理活動的全過程事先的溝通與承諾二、績效管理的目的（一）傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及其對考核結(jié)果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），達到激勵員工努力工作的目的（二）現(xiàn)代績效考核與管理的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；三、績效管理的地位與作用（一）績效管理在企業(yè)人力資源管理中的地位（二）績效管理的作用1.在組織管理方面的作用在個人發(fā)展方面的作用四、績效考核的原則全面性與合理性原則：德能勤績2.統(tǒng)一性與具體性原則：公正、公開、公認實用性與操作性原則：具體可度量指標系統(tǒng)性與規(guī)范性原則：考核制度體系客觀性原則：以事實為依據(jù)；開放溝通原則：考核者與被考核者溝通常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理發(fā)展性原則：目的促進人員和團隊的發(fā)展與成長與企業(yè)文化和管理理念相一致；要有側(cè)重。課時授課計劃課次序號：13一、課題：第六講績效管理二、課型：課堂講授三、目的要求：了解績效考評的內(nèi)容與標準掌握績效考評標準的內(nèi)容掌握績效管理的基本流程四、重點、難點：教學重點：績效管理的基本流程教學難點：績效考評標準的內(nèi)容五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：績效管理的基本流程八、授課記錄：授課日期07.10.31班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課程資料導入新課第二節(jié)績效考評的內(nèi)容與標準一、績效考評的內(nèi)容我國很多企業(yè)以下面四點為績效評估的基本內(nèi)容：德；能；勤；績二、績效考評的標準（一）績效考評標準分類絕對標準相對標準客觀標準（二）績效考評標準的總原則是否使工作成果最大化；是否有助于提高組織效率（三）績效考評標準的內(nèi)容完整的企業(yè)績效考評標準應該包括工作業(yè)績考評標準、工作行為考評標準、工作能力考評標準、工作態(tài)度考評標準第三節(jié)績效管理的基本流程一、制定績效計劃（一）參與和承諾是制定績效目標的前提（二）設(shè)定工作目標的要點（三）制定績效計劃是主管與員工的溝通過程二、績效實施與管理三、績效考核（一）績效考核的實施（二）考核內(nèi)容（三）績效考核的信度與效度（四）績效考核中常見的心理偏差近因效應光環(huán)效應趨中現(xiàn)象寬松與嚴格情感效應對比效應類己效應暗示效應四、績效反饋（考績面談）（一）面談的步驟（二）提供反饋五、制定績效改進計劃確定績效改進目標*工作績效改進目標*個人能力提升目標擬訂具體的行動方案明確資源方面的保障明確未來考核改進計劃完成情況的方法六、績效改進指導分析績效改進指導需求擬訂指導計劃執(zhí)行指導計劃考核績效指導成效課時授課計劃課次序號:14一、課題：第六講績效管理二、課型：課堂講授三、目的要求：了解績效考核方式掌握各種績效考核方法的優(yōu)缺點及適用條件掌握關(guān)鍵績效指標和目標管理法（MBO）四、重點、難點：教學重點：關(guān)鍵績效指標和目標管理法（MBO）教學難點：各種績效考核方法的優(yōu)缺點及適用條件五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：各種績效考核方法的優(yōu)缺點及適用條件八、授課記錄：授課日期07.11.2班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)內(nèi)容導入新課第四節(jié)績效考核方式與考核方法一、績效考核的主體合格的績效考核執(zhí)行者應滿足的條件是：了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效標準熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離的觀察其工作的機會公正客觀考績者無非是五六類人，即直接上級、同級同事、被考評者本人、直接下屬供應商和顧客以及外界的人事考績專家或顧問。二、績效考核方式直接上司考核優(yōu)點：缺點：同事考核優(yōu)點：對被考核者了解全面、真實。缺點：人情關(guān)系影響適用情況：項目小組，考核的內(nèi)容：下屬考核自我考核5．考評委員會的考評6．供應商和顧客考評7.外界考績專家或顧問三、績效考核方法（一）相對考核法A、因素排序法B、交替排列法C、范例對比法D、強制分布法E、配對比較法（二）絕對考核法A、關(guān)鍵事件法B、敘述法C、作業(yè)標準法D、圖表尺度法E、量表評價法F、強制選擇法（三）目標管理法（MBO）目標管理由著名管理大師彼得?德魯克（P?Druck）于1954年提出，其特點是:重視人的因素建立目標鏈與目標體系重視工作結(jié)果案例（四）關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標的類型確定關(guān)鍵績效指標的原則SMART原則SSpecific,具體的；MMeasurable，可度量的；AAttainable，可實現(xiàn)的；RRealistic,現(xiàn)實的；TTime-bound，有時限的。平衡原則重點原則關(guān)鍵績效考核指標的分類考什么（1）按照績效管理的對象的不同,可以將考核內(nèi)容分為部門績效和個人績效（2）按照考核的角度的不同,可以將考核內(nèi)容分為任務績效、周邊績效和管理績效（3）績效指標與績效標準案例：聯(lián)想集團電腦公司的目標管理考核體系課時授課計劃課次序號：15一、課題：第六講績效管理二、課型：課堂講授三、目的要求：了解績效考核結(jié)果的應用熟練運用理論知識分析實際案例四、重點、難點：教學重點：運用理論知識分析實際案例教學難點：運用理論知識分析實際案例五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：案例分析八、授課記錄：授課日期07.11.2班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)內(nèi)容導入新課第五節(jié)績效考核結(jié)果的應用薪資人員選拔晉升/降職培訓福利股票期權(quán)一、考績結(jié)果的應用——員工行為塑造正強化：當員工達到績效目標時，立即給予肯定、認可或表揚等激勵。員工幫助計劃：幫助員工解決工作中的一些影響績效的習慣性缺點。員工忠告計劃首先確認出現(xiàn)低績效的員工，記錄這些員工的有關(guān)信息，如能力、原因、頻次、周期等；其次，讓這員工意識到問題的嚴重性，并讓他們熟悉績效標準，若不能主動改進不足，主管人員給予必要的建議和忠告。懲罰:應注意及時、公平、對事不對人。二、考績結(jié)果的應用——培訓與發(fā)展安例分析討論：天龍航空食品公司的員工考評課時授課計劃課次序號:16一、課題：第七講薪酬管理二、課型：課堂講授三、目的要求：了解360。報酬體系的定義及構(gòu)成掌握薪酬的基本構(gòu)成及其內(nèi)涵了解薪酬的功能、薪酬管理的難點四、重點、難點：教學重點：薪酬的基本構(gòu)成及其內(nèi)涵教學難點：360°報酬體系的構(gòu)成五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。七、作業(yè)：思考題：1.360°報酬體系的定義及構(gòu)成薪酬的基本構(gòu)成及其內(nèi)涵八、授課記錄：授課日期07.11.14班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）案例：聯(lián)想集團的薪酬策略導入新課第一節(jié)薪酬管理概述一、360°（整體）報酬體系和薪酬什么是360°報酬體系在通常情況下，將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西稱之為報酬（reward）。這種報酬的概念也就是所謂的360°報酬。它既包含實物概念，又包含心理上的收益。報酬的分類見圖圖7-1整體報酬的結(jié)構(gòu)資料來源：整理自張德?人力資源開發(fā)與管理?清華大學出版社，2002,P217［美］喬治?T■米爾科維奇等著?董克用等譯?薪酬管理?中國人民大學出版社，2005,P6什么是薪酬？薪酬（Compensation）,即360報酬體系中的經(jīng)濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經(jīng)濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。薪酬的構(gòu)成它從是否可體現(xiàn)為現(xiàn)金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、可變薪酬（短期激勵和長期激勵），而間接報酬（福利和服務）主要包括社會保險、其他福利和各種服務。見圖基本薪酬是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。特點：常規(guī)性,固定性形式：等級薪酬，崗位薪酬，結(jié)構(gòu)薪酬，技能薪酬，年功薪酬等影響因素：總體生活費用的變化或是通貨膨脹的程度；其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化；企業(yè)所處的行業(yè)、地區(qū)以及企業(yè)所在產(chǎn)品市場的競爭程度可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。分為短期和長期。360°報酬體系與薪酬剖析的幾點重要結(jié)論（1）與內(nèi)在報酬相比，員工與企業(yè)更注重于外在報酬尤其是薪酬；（2）員工對薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起；（3）內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系；（4）企業(yè)必須在外在報酬與內(nèi)在報酬之間做好平衡。二、薪酬的功能員工方面企業(yè)方面經(jīng)濟保障功能控制經(jīng)營成本心理激勵功能改善經(jīng)營績效社會信號功能塑造和強化企業(yè)文化支持企業(yè)變革促進社會穩(wěn)定三、薪酬管理的基本概念及目標1、薪酬管理——是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應得到的報酬總額以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。2、薪酬管理的目標：公平性——指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知。有效性——指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。合法性——指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定。課時授課計劃課次序號：17一、課題：第七講薪酬管理二、課型：課堂講授三、目的要求：了解薪酬調(diào)查的流程掌握寬帶薪酬的概念及特點熟悉薪酬體系的設(shè)計四、重點、難點：教學重點：薪酬體系的設(shè)計教學難點：薪酬體系的設(shè)計應用五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟?W.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德?拜厄斯著李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社,2004年。