海外工程承包項目內(nèi)控及責(zé)任成本管理指導(dǎo)意見

海外工程承包項目內(nèi)控及責(zé)任成本管理指導(dǎo)意見總則為落實“海外優(yōu)先”戰(zhàn)略，進(jìn)一步加強對海外工程承包項目（以下簡稱為海外項目）的管理能力，從項目源頭進(jìn)行有效把控，減少和避免成本風(fēng)險，消除和杜絕虧損項目，提升海外項目創(chuàng)效水平，根據(jù)《xx公司項目責(zé)任成本管理指導(dǎo)意見》《關(guān)于進(jìn)一步加大經(jīng)營風(fēng)險防控工作的通知》《xx公司海外工程項目監(jiān)督管理暫行辦法》等規(guī)定，特制訂本指導(dǎo)意見。海外項目要貫徹“1234+”管理思路，以合同管理為主線，建立國別準(zhǔn)入、項目篩選、立項、投（議）標(biāo)、策劃、實施、結(jié)算等階段的全周期、全過程、系統(tǒng)化的海外項目管控體系。本指導(dǎo)意見適用于海外工程承包項目。各級職責(zé)股份公司作為內(nèi)控及責(zé)任成本管理指導(dǎo)層。主要職責(zé)是：1．制定海外項目內(nèi)控及責(zé)任成本管理的宏觀政策和指導(dǎo)意見；2．指導(dǎo)各單位建立健全海外項目內(nèi)控及責(zé)任成本管理體系；3．協(xié)調(diào)和加強系統(tǒng)內(nèi)各海外單位之間交流、培訓(xùn)；4．督導(dǎo)和考評各單位海外項目內(nèi)控及責(zé)任成本管理工作；5．負(fù)責(zé)海外工程責(zé)任成本管理信息化推廣工作。集團公司作為內(nèi)控及責(zé)任成本管理監(jiān)管層。主要職責(zé)是：1．貫徹執(zhí)行股份公司海外項目內(nèi)控及責(zé)任成本管理的有關(guān)制度；2．建立健全集團公司海外項目內(nèi)控及責(zé)任成本管控體系；3．督導(dǎo)、監(jiān)管、考評所屬海外項目內(nèi)控及責(zé)任成本管理工作；4．海外工程項目信息的收集和分析；5．海外重大項目投標(biāo)前的成本測算；6．編制海外項目策劃方案；7．定期開展海外經(jīng)濟活動（成本）分析，并建立風(fēng)險預(yù)警及重大項目成本監(jiān)控機制；8．負(fù)責(zé)集團公司海外責(zé)任成本管理人才隊伍建設(shè)及培訓(xùn)工作；9．負(fù)責(zé)海外工程責(zé)任成本管理信息化推廣工作；10．負(fù)責(zé)對海外工程項目責(zé)任成本管理工作及變更索賠工作考評;外經(jīng)單位及海外項目較多的工程局，可以根據(jù)自身海外業(yè)務(wù)開展情況，制定集團內(nèi)部海外責(zé)任成本分級管理制度，組建并授權(quán)區(qū)域性管理單位，代行集團公司成本管理職責(zé)，督導(dǎo)所轄下級單位的成本管理工作。項目經(jīng)理部作為內(nèi)控及責(zé)任成本管理執(zhí)行層。主要職責(zé)如下：貫徹執(zhí)行上級單位海外內(nèi)控及責(zé)任成本管理的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合本項目實際制定海外項目內(nèi)控及責(zé)任成本管理實施細(xì)則；建立健全本項目內(nèi)控及責(zé)任成本管控體系；執(zhí)行項目策劃，預(yù)控方案并進(jìn)行逐項優(yōu)化，參與項目施工方案技術(shù)及經(jīng)濟比選；負(fù)責(zé)分包（勞務(wù)）隊伍遴選及報批和項目執(zhí)行期間的管理、信用評級等；負(fù)責(zé)對上合同管理、計價結(jié)算報批，以及對下分包、材料、機械等合同管理，計價、付款、結(jié)算等工作；負(fù)責(zé)對工程數(shù)量、材料消耗進(jìn)行控制；組織項目開展責(zé)任成本核算與分析；負(fù)責(zé)內(nèi)控及責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)工作，包括臺賬和報表的登記、分析、匯總及上報。國別調(diào)研國別調(diào)研。對擬進(jìn)入的國別市場要充分調(diào)研，形成市場調(diào)研報告。報告主要內(nèi)容包括：政治、經(jīng)濟環(huán)境，法律法規(guī)，財稅政策，氣候，語言，民風(fēng)民俗，行業(yè)、市場狀況及強制性規(guī)定，中資企業(yè)在當(dāng)?shù)厍闆r等。國別準(zhǔn)入。各單位須按股份公司準(zhǔn)入管理辦法選擇國別市場。對擬進(jìn)入的國別，集團公司要組織專題會研究市場調(diào)研報告，經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，上報股份公司審批。項目篩選本著能力可及、技術(shù)可行、風(fēng)險可控、收益有保障的原則，嚴(yán)格執(zhí)行“六不攬、七嚴(yán)禁”，從源頭把控風(fēng)險。項目基本信息論證。論證內(nèi)容至少包括項目性質(zhì)、規(guī)模、工期、業(yè)主和咨詢公司名稱、發(fā)包方式、合同文本、當(dāng)?shù)毓緝?yōu)惠政策、當(dāng)?shù)毓こ坛邪Y源、聯(lián)營體規(guī)定、指定分包商情況、征地拆遷和業(yè)主提供支持情況、使用的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、地質(zhì)水文資料、設(shè)計文件、標(biāo)書要求的施工方案、強制性規(guī)定、當(dāng)?shù)夭牧蟻碓础⒑贤问健①Y金來源、保函、保險情況、工程保留金、違約罰款、工作許可等。風(fēng)險分析。對項目信息來源、資金籌措、建設(shè)模式、業(yè)主信譽、納入預(yù)算情況、主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)分析、效益估算、法律合規(guī)意見、主要競爭對手、合作伙伴、自身能力等進(jìn)行評估分析。立項審批。各單位須制定分層授權(quán)審批原則，被授權(quán)責(zé)任人組織各相關(guān)部門對項目進(jìn)行立項評審并按規(guī)定報批，經(jīng)集團公司批準(zhǔn)后及時向股份公司備案。投（議）標(biāo)組建投（議）標(biāo)團隊，設(shè)立商務(wù)組、施工方案組和投標(biāo)報價組等，確定投標(biāo)負(fù)責(zé)人。投標(biāo)負(fù)責(zé)人的職責(zé)為：明確工作分工、確定投標(biāo)原則、組織風(fēng)險評估報告、落實投標(biāo)評審意見等。制定投標(biāo)原則。通過對招標(biāo)文件、圖紙的仔細(xì)研究，在對現(xiàn)場實地踏勘并澄清有關(guān)問題之后，確定投標(biāo)原則；確定報價編制所采用的定額，按照工料機模式確定工程直接費構(gòu)成（含人工單價的計算原則，包括當(dāng)?shù)鼗虻谌龂鴦诠け壤?；材料單價的計算原則，包括采購來源、運輸方式等；機械單價的計算原則，包括設(shè)備租賃、采購、折舊原則等）；專業(yè)分包報價的模式及選擇；貨幣及匯率，當(dāng)?shù)刎泿排c外匯的比例。投標(biāo)負(fù)責(zé)人須組織完成風(fēng)險評估報告，風(fēng)險評估報告重點包括：1．系統(tǒng)性風(fēng)險：政治因素、經(jīng)濟因素、文化因素、政策變化、法律風(fēng)險、治安風(fēng)險等；2．商務(wù)合同風(fēng)險：工期風(fēng)險、合同價格風(fēng)險（包括匯率、通貨膨脹、人工成本上漲、總價風(fēng)險等）、外部接口風(fēng)險、政府行為風(fēng)險、業(yè)主信用風(fēng)險、資金風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、與主要競爭對手競爭力風(fēng)險等；3．設(shè)計及施工風(fēng)險：設(shè)計風(fēng)險（包括擬采用的設(shè)計規(guī)范、設(shè)計審批、工程量變化、設(shè)計方案是否合理等）、工程環(huán)境風(fēng)險、組織風(fēng)險，管理風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、當(dāng)?shù)刭Y源保障能力風(fēng)險、與其他承包商或分包商的接口風(fēng)險等。明確分工，組織編標(biāo)。以招標(biāo)合同為主線，商務(wù)組、施工方案組和投標(biāo)報價組等各組之間要建立溝通機制，相互查漏補缺，共同協(xié)作。1．商務(wù)文件。商務(wù)文件要研讀投標(biāo)人須知、雇主要求、合同主要通用條款和專用條款，包括但不限于資金來源、權(quán)利義務(wù)、工期要求、投標(biāo)擔(dān)保、違約責(zé)任、爭議解決，以及對合同關(guān)鍵條款、不利條款的分析及應(yīng)對措施；確定項目管理模式，認(rèn)真編制企業(yè)資質(zhì)、業(yè)績、人員、設(shè)備等商務(wù)資料，抓好校核、互核，防止出現(xiàn)低級失誤；明確聯(lián)合體成員（含專業(yè)分包商）間的經(jīng)濟關(guān)系、各方分工、權(quán)利義務(wù)關(guān)系。2．設(shè)計、技術(shù)及施工組織方案。應(yīng)按照響應(yīng)性、完整性、經(jīng)濟性、均衡性、先進(jìn)性等原則進(jìn)行編制，為報價工作提供支撐。施工組織方案編制要認(rèn)真研究招標(biāo)文件（包括補遺和答疑文件）和圖紙，復(fù)核工程量、全面收集當(dāng)?shù)厥袌黾夹g(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、同類施工工藝、指導(dǎo)性施工組織等編標(biāo)資料，研究論證好施工方案、各項重點工序的工藝工法；針對設(shè)計施工總承包或EPC總承包項目，應(yīng)切身符合當(dāng)?shù)匾?guī)范標(biāo)準(zhǔn)和做法，制定設(shè)計原則、設(shè)計方案及對設(shè)計風(fēng)險的管控措施。3．投標(biāo)報價文件。要響應(yīng)招標(biāo)文件要求，充分考慮行業(yè)和市場相關(guān)規(guī)定，結(jié)合現(xiàn)場踏勘情況，采用合理的工程造價標(biāo)準(zhǔn)，注意準(zhǔn)確性和實效性。標(biāo)前評審。各集團公司應(yīng)建立投（議）標(biāo)評審制度并嚴(yán)格執(zhí)行。評審內(nèi)容及程序參照《xx公司海外項目標(biāo)前專家評審會議事規(guī)則》(中國鐵建海外〔2017〕67號)執(zhí)行。法律部門應(yīng)出具法律意見書及當(dāng)?shù)芈蓭煂M簽約文件出具律師意見。評審意見。投標(biāo)責(zé)任人要對投標(biāo)評審意見組織研究，對會議確定擬采納的意見及時響應(yīng)和落實，完善投標(biāo)文件，最大限度降低投標(biāo)風(fēng)險，未采納的要說明原因，形成書面記錄，并反饋給投標(biāo)評審組織單位，經(jīng)審批獲準(zhǔn)后，投標(biāo)單位方可進(jìn)行投標(biāo)。開標(biāo)記錄和投標(biāo)總結(jié)。投標(biāo)單位應(yīng)派人按要求參加開標(biāo)會，并組織好答辯工作，高度關(guān)注評標(biāo)動態(tài)，掌握評標(biāo)進(jìn)展情況，提前制定好各項應(yīng)對措施，并收集整理開標(biāo)記錄，開標(biāo)記錄應(yīng)編制匯總表，包括但不限于開標(biāo)時間、地點、參與競標(biāo)單位名稱、標(biāo)書得分情況、報價情況及中標(biāo)結(jié)果等。做好投標(biāo)分析總結(jié)，分析中標(biāo)、未中標(biāo)原因、競爭對手報價水平，為開拓市場積累基礎(chǔ)資料。合同談判。項目中標(biāo)后，要積極組織相關(guān)專業(yè)人員與業(yè)主進(jìn)行溝通，明確征地拆遷責(zé)任、外部協(xié)調(diào)等工作職責(zé)劃分、當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護要求和政策因素變化以及地材價格上漲對施工產(chǎn)生影響等問題，全力爭取有利于企業(yè)的合同條款，避免陷入對方陷阱，且為變更索賠創(chuàng)造條件。合同談判將涉及合同的商務(wù)和技術(shù)的所有條款，主要內(nèi)容一般包括：項目范圍，技術(shù)要求、技術(shù)規(guī)范和施工技術(shù)方案；價格調(diào)整的約定，合同款支付方式，保函比例；開工條件，工期和維修期；雙方權(quán)利義務(wù)，違約責(zé)任，爭端的解決，索賠條款；以及其他有關(guān)改善合同條款的問題等。合同談判時應(yīng)重點注意以下事項：1．現(xiàn)場條件，明確業(yè)主應(yīng)做好“三通一平”工作，征地拆遷、外部協(xié)調(diào)為業(yè)主責(zé)任。2．招標(biāo)文件中不能夠提供足夠的水文資料、氣象資料、地質(zhì)資料時，除在投標(biāo)報價時做好相應(yīng)的技術(shù)措施外，應(yīng)將該風(fēng)險轉(zhuǎn)由業(yè)主承擔(dān)。3．根據(jù)項目準(zhǔn)備情況、資金到位情況、季節(jié)和施工環(huán)境因素等爭取有利的開工條件。4．重新核實投標(biāo)報價的工程項目內(nèi)容與合同中表述的內(nèi)容是否是一致，合同文字的描述和圖紙的表達(dá)都應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確，不能模糊含混。5．對于為業(yè)主及監(jiān)理工程師提供的建筑物、家具、車輛以及各項服務(wù)等，應(yīng)逐項詳細(xì)地予以明確。6．如招標(biāo)文件中未明確工程量變更部分的限度，則談判是應(yīng)要求確定一個“增減量幅度”，當(dāng)超過該幅度時，承包人有權(quán)要求對工程單價進(jìn)行調(diào)整。7．應(yīng)力爭以維持保函來代替業(yè)主扣留的質(zhì)量保證金，維修期滿后，承包商應(yīng)可以及時從業(yè)主處撤回保函。8．合同內(nèi)容要遵守項目所在國法律。為了確保協(xié)議的合法性，應(yīng)由通曉所在國法律的律師核實，方可確認(rèn)。項目策劃項目策劃方案通常以項目上級單位為責(zé)任主體，項目經(jīng)理部積極參與配合，由項目上級單位分管責(zé)任人（或指定責(zé)任人）負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)部門及有關(guān)專家參與的策劃組制定。原則上要在項目中標(biāo)后1個月內(nèi)完成。策劃內(nèi)容。項目策劃書應(yīng)針對項目的實際情況編制，以業(yè)主合同交底、詳細(xì)研究合同履約為前提，以成本與創(chuàng)效、創(chuàng)譽為主線，以科學(xué)設(shè)置項目組織管理機構(gòu)、合理確定作業(yè)層管理模式、優(yōu)化施工組織設(shè)計、資源配置方案和強化生產(chǎn)要素管理為重點，通過制定全面完整的項目策劃方案，防控項目管控各類風(fēng)險。主要內(nèi)容如下：（一）管理類1．管理機構(gòu)及組織形式1）根據(jù)合同要求及上級單位文件規(guī)定的機構(gòu)及組織形式執(zhí)行，確定項目管理人員的定編和管理架構(gòu)的組成?；?）項目經(jīng)理部依據(jù)策劃確定管理人員定編及管理架構(gòu)組成，報上級批準(zhǔn)。2．任務(wù)分劈策劃，盡量按照專業(yè)進(jìn)行任務(wù)分劈，并做好專業(yè)接口管理。3．資源配置的策劃。要進(jìn)行充分的屬地市場調(diào)查，原則上按需配置；屬地具備自產(chǎn)的物資在屬地采購。（二）技術(shù)類1．設(shè)計策劃1）設(shè)計范圍、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等確定。2）設(shè)計規(guī)模的確定。3）四新技術(shù)的運用等。4）重難點項目設(shè)計方案比選。2．工期策劃。施工計劃及節(jié)點工期的策劃根據(jù)業(yè)主合同確定設(shè)計、采購、施工、聯(lián)調(diào)聯(lián)試、試車、交驗等重點節(jié)點工期確定。3．設(shè)計與施工的結(jié)合。施工方案的策劃與設(shè)計充分結(jié)合，并結(jié)合資源配置、企業(yè)優(yōu)勢分析項目實際情況，確定經(jīng)濟、科學(xué)的施工方案。4．施工組織模式的策劃依據(jù)工程項目特點，結(jié)合項目資源配置，合理確定施工組織模式。5．臨時工程規(guī)劃。項目應(yīng)合理規(guī)劃臨時工程，按照“經(jīng)濟實用、滿足需求”的原則確定臨時工程建設(shè)規(guī)模。（三）成本類1．建立成本管控體系做到量價雙預(yù)控。由上級單位或者項目經(jīng)理部在上級單位的組織下參照集團公司責(zé)任成本管理辦法完成成本管控體系。對影響成本較大的設(shè)計方案、施工組織方案必須有效控制，抓好方案優(yōu)化三個環(huán)節(jié)，一是確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)，明確各級管控的職責(zé)，分解具體的目標(biāo)值；二是有效地實施方案預(yù)控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化；三是有激勵措施，充分體現(xiàn)“誰優(yōu)化、誰受益”的原則，把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。。2．工程數(shù)量預(yù)控。開工前做好施工圖優(yōu)化和工程數(shù)量復(fù)核工作，計算施工圖工程數(shù)量并與投標(biāo)數(shù)量進(jìn)行比較，做好工程數(shù)量臺賬登記工作。3．單價預(yù)控。執(zhí)行“兩個上移”（即采購和結(jié)算審批上移）和“三項招標(biāo)”（即勞務(wù)招標(biāo)、材料采購招標(biāo)和設(shè)備集中采購招標(biāo)、）制度。針對海外項目的特殊性提前做好預(yù)控分析。1）人工費預(yù)算價格的確定（1）綜合人工工日單價確定。按照不同工種，根據(jù)中外勞工比例，并考慮工效因素，確定綜合人工工日單價。（2）勞務(wù)分包價或者分包限價的確定。根據(jù)上級單位指導(dǎo)價確定分包限價。（3）專業(yè)分包價格的確定。首選當(dāng)?shù)囟~，參考國內(nèi)專業(yè)分包水平結(jié)合現(xiàn)場調(diào)查情況分析確定。2）材料（含設(shè)備）費預(yù)算價格的確定（1）項目所需材料首選自項目所在地采購；（2）需從中國或者第三國進(jìn)口的材料，要充分考慮海運、清關(guān)、倉儲、保險及陸運費用等因素計算材料費預(yù)算價格，以及出口退稅等情況。3）機械費用預(yù)算價格的確定自購設(shè)備的使用費用按集團公司設(shè)備管理辦法中折舊的相關(guān)規(guī)定辦理，租賃設(shè)備按當(dāng)?shù)刈赓U價格確定。5）周轉(zhuǎn)材料預(yù)算價格的確定同設(shè)備折舊及攤銷預(yù)算的確定原則一致。6）其他直接費預(yù)算價格的確定結(jié)合上級文件人員定編，工期、勞動力計劃、臨時工程標(biāo)準(zhǔn)等上場策劃，充分考慮不同國別市場價格行情，進(jìn)行調(diào)整。7）期間費用預(yù)算價格的確定結(jié)合上級文件人員定編、定薪，工期、勞動力計劃、臨時工程標(biāo)準(zhǔn)等上場策劃，充分考慮不同國別市場價格行情，充分考慮中方人員交通費、保險費等因素進(jìn)行確定。4．采購策劃1）采購組織模式的確定。2）地材首選當(dāng)?shù)夭少彙?）從中國或第三國采購的設(shè)備物資，其發(fā)運港集港、報關(guān)、港雜，海運，到達(dá)港清關(guān)、港雜等程序和組織以及倉儲、物流組織形式等的確定。4）海運關(guān)稅、出口退稅政策的研究及策劃。（四）財稅類稅金、匯兌、保函、保險、外匯管制等：按照所在國實際情況確定。（五）風(fēng)險類對應(yīng)投標(biāo)提出的風(fēng)險進(jìn)行核對增補。（六）商務(wù)類項目變更索賠策劃1．學(xué)習(xí)研究合同尋求變更索賠突破點通過認(rèn)真學(xué)習(xí)研究合同條款，重點抓住承包合同特點及所在國實際特點，在項目進(jìn)展不同階段，積極開展限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、變更設(shè)計、適時提出索賠等工作：1）分析資金來源，解析超合同總價部分的資金來源的可能性；2）學(xué)習(xí)業(yè)主的管理規(guī)定及管理理念，弄懂業(yè)主的管理要求，分析對變更索賠批復(fù)的可操作性；3）分析業(yè)主指定分包對項目對變更索賠的影響；4）分析合同條款對變更索賠的可操作性和反索賠的風(fēng)險防范；5）分析工程量清單，尋求投標(biāo)單價虧損項目的補償；6）研究計量規(guī)則，通過復(fù)核工程數(shù)量，尋找新子目單價；7）以施工工藝為突破點，尋找新的費用構(gòu)成。8）敏銳抓住不利地質(zhì)條件變化、業(yè)主指令新增或者合同外工程、地方及民眾訴求增加合同外工程等合同條件變化，尋求變更索賠點；9）依據(jù)當(dāng)?shù)胤勺兓皹I(yè)主延付工程款進(jìn)行費用索賠；10）對于EPC合同，設(shè)計階段抓好設(shè)計單位的選擇和設(shè)計管理，加強與業(yè)主和設(shè)計的溝通，掌握主動權(quán)，重點做好限額設(shè)計和設(shè)計優(yōu)化，做好設(shè)計與施工完美結(jié)合；開展限額設(shè)計，控制設(shè)備集成的范圍和規(guī)模；開展優(yōu)化設(shè)計，控制設(shè)備配置的等級標(biāo)準(zhǔn)；通過優(yōu)化降低工程成本。2．熟悉國際規(guī)則，依靠合同，重視證據(jù)積累1）必要時聘請國際咨詢公司高級合同專家研究梳理合同條款；2）加強對菲迪克通用合同條款的研究，以便在合同執(zhí)行過程中，另辟變更索賠途徑；3）注重收集簽證現(xiàn)場簽證及郵件往來，為支撐變更索賠提供可靠依據(jù)；4）收集證據(jù)，為項目人員、設(shè)備窩工及間接費補償?shù)忍峁┧髻r依據(jù)，同時防止業(yè)主反索賠；5）施工過程中要注重郵件往來，做到工作溝通郵件及時化，重要經(jīng)濟函件紙質(zhì)化。3．定期召開專題會議，研究制定多種溝通方案和對策，努力提高項目的變更索賠批復(fù)率。4．建立變更索賠管理臺賬并及時更新，以便課題進(jìn)展。策劃流程。策劃流程包括：投標(biāo)經(jīng)營交底；組織機構(gòu)管理模式策劃；再調(diào)查、再研究；編制項目策劃書；會審審批；策劃書交底。投標(biāo)經(jīng)營交底。項目中標(biāo)后，由投標(biāo)責(zé)任主體向項目策劃組、項目經(jīng)理部交底。主要包括：1．文件交底。包括招投標(biāo)文件、合同、圖紙（概念設(shè)計或者初步設(shè)計）、標(biāo)前成本測算文件、風(fēng)評報告、會談紀(jì)要、評審文件等。2．市場環(huán)境交底。公共關(guān)系、市場環(huán)境、現(xiàn)場情況等。3．投標(biāo)經(jīng)營交底。包括投標(biāo)策略，合作伙伴情況，項目預(yù)測利潤率、報價等。4．合同談判交底。包括前期談判注意事項等。5．風(fēng)險評估交底。包括商務(wù)、技術(shù)、報價風(fēng)險等。項目組織管理機構(gòu)設(shè)置。項目的組織模式由項目上級單位總經(jīng)理辦公會研究決定。主要決策：1．項目組織管理模式。根據(jù)工程投資規(guī)模、任務(wù)特點、資源分布等，科學(xué)確定項目組織管理模式。項目組織機構(gòu)設(shè)置必須貫徹精干高效原則，嚴(yán)格定編、定崗、定員制度。2．項目作業(yè)層管理模式選擇。按照“經(jīng)濟高效、科學(xué)制衡、合同規(guī)范、管控有力、屬地管理”的原則，靈活選擇分包和自有作業(yè)隊，構(gòu)建作業(yè)層管理模式。再調(diào)查、再研究。再調(diào)查、再研究成果運用到策劃中。1．再調(diào)查。由項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)。項目中標(biāo)后，為滿足項目合同履行，在投標(biāo)經(jīng)營交底基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合調(diào)查復(fù)核。2．合同文件研究。由項目經(jīng)理部完成專家組參與。項目經(jīng)理部商務(wù)合同部門完成業(yè)主合同文件的研究，并進(jìn)行全員交底；各部門根據(jù)商務(wù)合同部的交底，針對部門業(yè)務(wù)再次詳細(xì)研究合同文件。交底及研究的重點：1）合同標(biāo)的、設(shè)計范圍及功能需求的研究。2）設(shè)計規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的研究。3）采購的研究。4）分包政策的研究。5）人力資源政策的研究。6）所在國稅務(wù)政策研究，包括兩國間優(yōu)惠政策、業(yè)主給予本項目的優(yōu)惠政策、進(jìn)出口納稅及退稅政策等。7）所在國法律法規(guī)的研究。重點對建筑工程承包類及勞動法的研究。8）風(fēng)險評估。在投標(biāo)經(jīng)營風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行再評估。海外項目項目策劃。海外項目策劃參照第二十條進(jìn)行。海外項目策劃注意事項：1．海外項目的現(xiàn)場踏勘和綜合調(diào)查報告、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要滿足項目所在國工程建設(shè)的要求，保證適用有效。2．設(shè)計單位選擇前需了解掌握行業(yè)的特點，了解當(dāng)?shù)睾蛧鴥?nèi)的設(shè)計資源信息，并對設(shè)計分包單位在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)績進(jìn)行實地考察。3．EPC項目的策劃重點是設(shè)計管理和設(shè)計優(yōu)化，其中設(shè)計優(yōu)化包括工程數(shù)量的增減、施工的便利性等。需用系統(tǒng)性思維來指導(dǎo)EPC項目的設(shè)計優(yōu)化。4．要根據(jù)當(dāng)?shù)氐牡匦蔚刭|(zhì)、采購、施工機械、勞務(wù)施工技能情況，按照業(yè)主的要求，對設(shè)計方案進(jìn)行反復(fù)論證，必要時可邀請專家論證。5．要根據(jù)工期、港口特點、經(jīng)濟等因素綜合比較合理確定采購方案。6．要根據(jù)項目投資規(guī)模、項目難易程度和管理需要等因素合理設(shè)置管理崗位和管理人數(shù)。7．安裝設(shè)備、材料采購和施工設(shè)備、勞動力、周轉(zhuǎn)材料配置要統(tǒng)籌全盤考慮，提高其周轉(zhuǎn)利用率。8．臨時設(shè)施建設(shè)要注重“經(jīng)濟實用、滿足需求”的原則確定建設(shè)規(guī)模。宜選擇質(zhì)優(yōu)價廉、簡單實用、方便施工、屬地采購的材料設(shè)備。9．要綜合考慮國外客觀條件和施工能力的限制，結(jié)合項目資源配置情況，經(jīng)過可行性、經(jīng)濟性比選后確定施工方案。會審審批。策劃工作完成后，集團公司應(yīng)組織集團各部門對項目策劃進(jìn)行會審和審批。策劃書交底。策劃牽頭部門應(yīng)在批準(zhǔn)后一周內(nèi)組織策劃方案交底。責(zé)任預(yù)算項目責(zé)任預(yù)算是對項目經(jīng)營績效考核的重要依據(jù)。項目責(zé)任預(yù)算應(yīng)當(dāng)在項目上級單位分管領(lǐng)導(dǎo)的主持下，由成本管理部門牽頭，工程、財務(wù)、物資、人力、市場經(jīng)營等部門相互配合，結(jié)合現(xiàn)場實際，遵照本指導(dǎo)意見，原則上應(yīng)在實施性施工組織設(shè)計評審?fù)ㄟ^后30日內(nèi)完成編制，并由項目所屬上級單位的成本管理部以責(zé)任合同的形式下達(dá)。責(zé)任預(yù)算的組成海外項目責(zé)任預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括收入預(yù)算（預(yù)計合同總收入）、責(zé)任成本預(yù)算和綜合收益預(yù)算組成。其中，責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括直接成本預(yù)算、責(zé)任成本費用預(yù)算及稅金預(yù)算。責(zé)任預(yù)算編制1．責(zé)任預(yù)算編制組織和權(quán)限海外項目責(zé)任預(yù)算原則上由項目所屬的海外單位負(fù)責(zé)編制，項目自行編制的需報上級單位審批。集團公司可按合同金額采取實施分級審批。2．責(zé)任預(yù)算編制依據(jù)為確保責(zé)任預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性，責(zé)任預(yù)算編制應(yīng)依照以下資料進(jìn)行：1）合同文件；2）項目擬用的技術(shù)規(guī)范；3）設(shè)計文件；4）招標(biāo)單位對投標(biāo)文件做出的補充說明、勘誤、澄清或局部修正；5）擬采用的進(jìn)度計劃、施工組織設(shè)計方案；6）工程概算、預(yù)算定額、企業(yè)內(nèi)部定額（如有）及企業(yè)擬用于該項目的設(shè)備攤銷原則；7）工程材料、設(shè)備的價格和獲取途徑，以及海運、保險、清關(guān)、當(dāng)?shù)剡\費等；8）國內(nèi)派遣勞務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)及當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)工資標(biāo)準(zhǔn)、當(dāng)?shù)毓と撕屯饧と说谋壤?）當(dāng)?shù)厣钗镔Y價格水平；10）當(dāng)?shù)氐挠嘘P(guān)財務(wù)、稅收的有關(guān)規(guī)定要求；11）當(dāng)?shù)貛排c美元匯率幣比價以及近年的浮動變化情況；3．責(zé)任預(yù)算編制方法責(zé)任成本預(yù)算依據(jù)以上資料，由各單位制定具體編制方法。責(zé)任合同簽訂責(zé)任預(yù)算編制完成后，集團公司或項目的上級單位要依據(jù)項目責(zé)任預(yù)算，經(jīng)過相關(guān)會議評審或者履行相應(yīng)的審批程序后確定項目績效考核目標(biāo)責(zé)任書。責(zé)任預(yù)算以下達(dá)批復(fù)文件或項目經(jīng)理部簽訂績效考核目標(biāo)責(zé)任書的形式明確責(zé)任成本管理目標(biāo)。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)劃分的各個責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)，遵循“成本費用優(yōu)先、數(shù)量價格分控”的原則進(jìn)行責(zé)任預(yù)算分解，并與各個責(zé)任中心簽訂成本控制責(zé)任書。責(zé)任預(yù)算執(zhí)行在項目責(zé)任預(yù)算總額確定的基礎(chǔ)上，實際執(zhí)行過程中可以根據(jù)項目進(jìn)度和現(xiàn)實際情況，分年度（季度）按計劃和項目實際對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行分解。責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整項目績效責(zé)任目標(biāo)合同一旦簽訂則具有剛性約束，原則上不允許調(diào)整。由于項目管理不善、擅自調(diào)整施工方案等造成的成本費用增加，不得調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算。當(dāng)發(fā)生以下影響責(zé)任預(yù)算編制前提和基礎(chǔ)的重大情況時，履行規(guī)定程序后，可調(diào)整責(zé)任預(yù)算：1．建設(shè)工期出現(xiàn)重大調(diào)整的；2．發(fā)生重大變更設(shè)計的；3．施工組織方案發(fā)生重大變化的；4．所在國政治、經(jīng)濟、法律發(fā)生重大變化的；5．因不可抗力原因造成重大經(jīng)濟損失且索賠不足以彌補的；6．其他重大影響責(zé)任預(yù)算編制前提和基礎(chǔ)的因素。施工管理加強施工階段的過程風(fēng)險控制，是實現(xiàn)降本增效的重要工作。施工階段項目管理的主要工作包括：收入管理、設(shè)計管理、成本管理、核算與分析管理、財稅管理與風(fēng)險預(yù)警等主要內(nèi)容。收入管理施工過程的收入包括合同收入、變更索賠收入以及納入項目收入中心統(tǒng)一進(jìn)行管理的其他收入。1．合同收入管理項目經(jīng)理部要做好業(yè)主合同管理，建立對上計價臺賬，按合同約定及時驗工計價和收取工程款。2．變更索賠收入項目經(jīng)理要抓好變更索賠的籌劃、實施工作。對完成的每項變更和由于客觀因素或業(yè)主原因?qū)е碌某杀驹黾忧闆r，收集整理好變更索賠資料，及時上報，并跟蹤落實好批復(fù)，取得施工方、監(jiān)理方、業(yè)主等三方的簽字認(rèn)證；對各種變更索賠資料，在書面通知業(yè)主單位時注明時效性。3．項目的合同收入、變更索賠收入及其他收入，應(yīng)當(dāng)及時催收并入賬。設(shè)計管理應(yīng)堅持限額設(shè)計的理念，原則上不能突破投標(biāo)時確定的目標(biāo)成本，堅決防止設(shè)計認(rèn)證因業(yè)主提高標(biāo)準(zhǔn)或擴大項目范圍導(dǎo)致成本失控、材料認(rèn)證因業(yè)主提高標(biāo)準(zhǔn)或指定廠商導(dǎo)致成本失控的情形。不斷優(yōu)化設(shè)計方案，達(dá)到既滿足業(yè)主要求又節(jié)約成本的目的。成本管理海外單位應(yīng)制定全面責(zé)任成本管理機制，分階段設(shè)置控制目標(biāo)，采取多種有效控制措施，立足全過程，確保項目成本管控目標(biāo)的實現(xiàn)。1．工程數(shù)量管理為預(yù)防數(shù)量超支帶來的成本增加風(fēng)險，必須加強對工程數(shù)量的管理，建好工程數(shù)量臺賬，定期考核工程數(shù)量節(jié)超。工程數(shù)量控制遵循“逐級控制、據(jù)實計量、序時登記、節(jié)超考核”四項原則，以經(jīng)實測復(fù)核的施工圖數(shù)量為主線，以責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量和責(zé)任中心工程數(shù)量控制為重點，實行投標(biāo)工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量的“四量”對比，保證工程數(shù)量始終受控。2．勞務(wù)管理各海外單位要做好勞務(wù)分包管理工作，在勞務(wù)選擇、合同簽訂、合同交底、計價、撥款與結(jié)算等各環(huán)節(jié)嚴(yán)格篩選、層層把關(guān)，按照既定的審批權(quán)限和程序做好勞務(wù)分包管理，降低勞務(wù)分包管理不善引發(fā)的各項風(fēng)險。3．材料成本管理項目要加強對材料成本的管理工作，合理安排采購計劃，避免庫存短缺或積壓；選擇合理的采購方式，嚴(yán)格授權(quán)審批；規(guī)范驗收程序，嚴(yán)格付款審批；采購合同中增加價格上漲保護性條款；加強材料庫存管理，定期進(jìn)行盤點；建立和完善材料采購環(huán)節(jié)、存儲環(huán)節(jié)、消耗環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度，對主要材料進(jìn)行節(jié)起分析，發(fā)現(xiàn)問題，以及解決，降低材料管理成本。4．機械設(shè)備管理加強機械設(shè)備的管理，對自購設(shè)備要具備相應(yīng)的維修能力，保證設(shè)備完好率；對租賃設(shè)備要做好使用規(guī)劃，避免閑置浪費。定期做好清查盤點工作，保證賬實相符，有條件的項目要實行單車單機核算。5．分包成本管理海外單位必須建立嚴(yán)格的分包成本管理制度。杜絕“提點大包”“以包代管”等違規(guī)行為。合理選擇分包商，執(zhí)行招標(biāo)制度，嚴(yán)格分包工程的進(jìn)度和質(zhì)量管理，嚴(yán)格分包工程的變更、索賠、計量和支付管理，嚴(yán)格分包工程的風(fēng)險管理以及分包合同的違約和終止，明確分包合同爭議的解決機制，建立分包商的評價機制，全面做好分包成本臺賬核算。6．其他直接費管理1）臨時工程成本控制。嚴(yán)格控制工程數(shù)量和結(jié)算單價，同類別的臨時工程單價原則上不得高于主體工程單價。2）其他費用控制。合理安排施工，節(jié)約資源。7．現(xiàn)場管理費控制加強現(xiàn)場管理費用支出控制，嚴(yán)控管理人員數(shù)量與費用開支標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行節(jié)超分析，實施獎罰考核。8．工期、質(zhì)量、安全、健康和環(huán)保牢固樹立“大成本”意識，注重境外職工健康，加強工期管理、安全管理、質(zhì)量管理、環(huán)保管理和現(xiàn)場管理。海外單位應(yīng)對出境人員進(jìn)行安全健康知識宣貫，高度警惕烈性傳染病，保證境外職工健康，社會治安環(huán)境較差的地區(qū)要做好安全保衛(wèi)工作。海外單位應(yīng)制定切實可行、科學(xué)合理的施工方案和施工進(jìn)度安排，嚴(yán)格執(zhí)行項目環(huán)評要求和標(biāo)準(zhǔn)，高度重視現(xiàn)場穩(wěn)定，及時化解、消除不穩(wěn)定因素，實現(xiàn)成本綜合管理的有機統(tǒng)一。核算與分析責(zé)任成本核算與分析應(yīng)由項目經(jīng)理部第一責(zé)任人或分管負(fù)責(zé)人主持，成本管理部門牽頭，財務(wù)、工程技術(shù)、物資設(shè)備、辦公室等部門密切配合。1．核算原則。除“業(yè)主給予的工期、質(zhì)量、安全、勞務(wù)競賽等獎勵以實際收入的現(xiàn)款為依據(jù)”進(jìn)行核算外，均應(yīng)當(dāng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制按照“真實、完整、準(zhǔn)確、一致、配比”的原則進(jìn)行核算。2．核算內(nèi)容。責(zé)任成本核算的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括收入核算、成本費用核算及工程數(shù)量核算塊內(nèi)容。責(zé)任成本核算要做到時間同步、口徑統(tǒng)一，數(shù)據(jù)對接。由項目各部門分工負(fù)責(zé)，密切配合，核算結(jié)果由主責(zé)部門統(tǒng)一匯總。3．分析工作。定期開展分析活動，按照“月重點、季全面、年綜合”的要求加強收入、成本分析，分析盈虧狀況及原因，并形成分析報告，制定改進(jìn)責(zé)任成本管理工作的各項措施。重點關(guān)注實際情況與成本核算反映的差異，對合同外收入、變更索賠確認(rèn)情況、勞務(wù)隊伍已完工未計價、應(yīng)列未列材料成本、應(yīng)列未列機械設(shè)備費、應(yīng)列未列其它費用、臨時工程征地拆遷費用及攤銷情況等，應(yīng)由各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)計匯總并納入成本核算及分析，以保證收入、成本和分析的真實性和完整性。財稅管理1．嚴(yán)格財稅管理，嚴(yán)禁侵占、挪用、拆借項目資金，嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出，杜絕“小金庫”、對外擔(dān)保等違法違規(guī)行為；2．推進(jìn)境外財務(wù)共享中心建設(shè)，集中管理外匯資金，降低匯兌成本，規(guī)避匯率波動風(fēng)險；3．適應(yīng)各國對項目稅務(wù)監(jiān)管力度加大的趨勢，大力提升稅務(wù)策劃及抗風(fēng)險能力，尤其是新上項目，要制定稅務(wù)籌劃方案，有效降低稅務(wù)成本，防止稅務(wù)風(fēng)險。風(fēng)險預(yù)警海外單位必須建立虧損項目預(yù)警機制和減虧、扭虧責(zé)任制。項目經(jīng)理部要通過每月一次的成本活動分析加強對項目盈虧情況的監(jiān)督管理，上級單位對已預(yù)評估的項目，發(fā)現(xiàn)有預(yù)虧風(fēng)險的，要進(jìn)行重點監(jiān)控。建立完善風(fēng)險防控系統(tǒng)，通過對影響項目經(jīng)濟運行質(zhì)量的相關(guān)指標(biāo)的實時監(jiān)控，對指標(biāo)異常情況發(fā)出預(yù)警并有針對性地開展化解、糾偏和整治工作，全面提升企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量。收尾階段為加強對竣工收尾階段結(jié)算（決算）久拖不清風(fēng)險、境外審計風(fēng)險、安全質(zhì)量事故風(fēng)險、材料丟失被盜風(fēng)險、賬戶久懸風(fēng)險、費用開支失控風(fēng)險的管理工作，避免經(jīng)濟糾紛，項目經(jīng)理部應(yīng)精心安排組織工程竣工收尾。1．竣工決算項目進(jìn)入竣工收尾階段后，項目經(jīng)理部要組織專人進(jìn)行竣工決算，同時重點做好竣工階段的迎審工作，爭取項目效益的最大化。工程完工后，及時清理勞務(wù)、外租設(shè)備和各類貨款，按合同進(jìn)行結(jié)算，鎖定工程成本，防止出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛。2．竣工審計項目竣工后按照上級管理規(guī)定及時對項目進(jìn)行內(nèi)部竣工審計。3．銷戶并帳在審計清算結(jié)束后，應(yīng)及時組織會計核算并賬和銀行賬戶銷戶工作，上交各項會計核算資料，除特殊原因保留銀行賬戶外，銀行賬戶應(yīng)一律撤銷，并加大后期管理費用開支控制力度。4．余款清收建立收尾項目清收責(zé)任制，項目經(jīng)理和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為余款清收責(zé)任人，采取清收與項目承包合同兌現(xiàn)相掛鉤的方式，加強尾款回收力度，盡快收回余款，加快效益兌現(xiàn)?？己藘冬F(xiàn)竣工審計結(jié)束后，應(yīng)當(dāng)對項目經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核兌現(xiàn)。考核對象按照分類分層進(jìn)行，對項目管理團隊的考核應(yīng)納入項目所屬的海外單位對項目績效考核的范疇；對各個責(zé)任中心的考核，應(yīng)由項目經(jīng)理部按照與各責(zé)任中心簽訂的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任書進(jìn)行專項考核。1．考核原則考核應(yīng)堅持獎罰分明、客觀公正、及時考核、照章兌現(xiàn)的原則。2．考核流程工程項目開工前，項目所屬的海外