超常增長的盈利模式課件

盈利模式

—超常增長的盈利模式—

清華大學繼續(xù)教育學院農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化培訓中心影響21世紀公司經(jīng)營的核心課程沒有新觀念就沒有新突破NONEWSIGHTNONEWSECCESS盈利模式

—超常增長的盈利模式—清華大學繼續(xù)教育學院農(nóng)業(yè)產(chǎn)1沒有利潤就沒有企業(yè)

就算讓對創(chuàng)造利潤完全沒有興趣的天使，取代實業(yè)家坐在公司董事位子上，他們也必須將自己的注意力放在盈利上，因為，沒有利潤，就沒有企業(yè)。

---彼得·德魯克沒有利潤就沒有企業(yè)就算讓對創(chuàng)造利潤2[思考]今天的利潤來自何處？面臨的問題是什么？原因是什么？您有何解決辦法？在你所處的行業(yè)中，哪里能讓你賺錢？明天的利潤將從何處來？[思考]今天的利潤來自何處？3目錄1、傳統(tǒng)營銷的陷阱2、破解新利潤之謎3、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉(zhuǎn)移4、開創(chuàng)顧客價值空間5、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新6、從價值鏈到價值網(wǎng)7、贏利模式設計8、價值鏈重組與再造9、組織的導向與變革目錄1、傳統(tǒng)營銷的陷阱41、傳統(tǒng)營銷的陷阱1、傳統(tǒng)營銷的陷阱5⑴較大的市場份額帶來較大的利潤“獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來?！薄氨３指咴鲩L率，利潤也將增加。”作為一名管理者，你曾接受這樣的教育，如何追求市場份額和追求增長，然后自動地走上企業(yè)成功之路。⑴較大的市場份額帶來較大的利潤“獲得很高的市場份額，利潤就會6⑴較大的市場份額帶來較大的利潤市場份額是從前最重要的度量尺度，是指路的明燈，是以產(chǎn)品為中心的時代的羅盤。那時，公司關注的是改進它們的產(chǎn)品，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。這種以產(chǎn)品為中心的思維導致了這樣的戰(zhàn)斗口號：“爭取更多的市場份額，利潤就會接踵而來”。⑴較大的市場份額帶來較大的利潤市場份額是從前最重要的度量尺度7⑵所有的客戶都會有利可圖過去，盈利沒有太多的神秘感，賣方提供一種產(chǎn)品，客戶購買它。只要客戶愿意購買我們的產(chǎn)品，我們就會提供同樣的產(chǎn)品和服務。在當今的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的觀念是非常危險的。并不是所有的客戶都有利可圖。⑵所有的客戶都會有利可圖過去，盈利沒有太多的神秘感，賣方提供8共同的思考當今工商領域中的首要問題就是保持贏利當你考慮自己的企業(yè)時，可以這樣問自己：我們的產(chǎn)品種類，以及獲利狀況。那些產(chǎn)品獲利，那些產(chǎn)品不獲利，為什么？我們的服務幾類或幾個市場，哪個類別或哪個區(qū)域獲利高，哪個不獲利和獲利小，為什么？我們服務的客戶類別與數(shù)量是多少，哪些獲利，哪些不獲利。共同的思考當今工商領域中的首要問題就是保持贏利9來自管理的挑戰(zhàn)是永恒的，非常困難的一家公司如何才能既設計出令客戶滿意的產(chǎn)品、提供其中意的服務又能以有利可圖的方式經(jīng)營它們以博取股東的歡心呢？面對新的競爭對手，公司如何留住客戶呢？在不失去現(xiàn)有地位的同時，對于新的需要作出何種反應呢？如果提供的產(chǎn)品和目標與別的公司一樣，如何使自己區(qū)別于其他公司？隨著時間的推移，又如何能夠保持強勁的發(fā)展勢頭呢？為這些問題找到答案是管理者永恒的任務。來自管理的挑戰(zhàn)是永恒的，非常困難的一家公司如何才能既設計出令10什么原因造成了這種現(xiàn)象？

1、過度地追求規(guī)模和數(shù)量2、僵硬的直線式思維模式3、過分地依賴廣告促銷4、以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營方式5、條塊分割的管理架構(gòu)6、對戰(zhàn)略缺乏正確的思考什么原因造成了這種現(xiàn)象？1、過度地追求規(guī)模和數(shù)量11企業(yè)重心的移動創(chuàng)業(yè)階段成功階段成長階段企業(yè)重心的移動創(chuàng)業(yè)階段成功階段成長階段12改變這一現(xiàn)象的有效行動

持續(xù)獲取利潤的6項有效行動1、對客戶保持始終如一的態(tài)度2、依據(jù)客戶特征進行細分3、預測、發(fā)現(xiàn)客戶真正需求4、堅持為客戶創(chuàng)造價值的經(jīng)營哲學5、采取以客戶效益為核心的考評機制6、用戰(zhàn)略的眼光審視競爭格局改變這一現(xiàn)象的有效行動

持續(xù)獲取利潤的6項有效行動1、對客戶132、破解新利潤之謎2、破解新利潤之謎14破解利潤之謎利潤究竟來自何處？贏利是一種持續(xù)經(jīng)營的能力，是一項創(chuàng)造客戶價值系統(tǒng)的模式?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤的真正創(chuàng)造者。破解利潤之謎利潤究竟來自何處？15利潤存在于何處？可口可樂公司首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達常說：“有一個問題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安一這個問題就是利潤。它今天在哪里？它如何產(chǎn)生？它明天將出現(xiàn)在哪里？如果企業(yè)不能正確地回答這些問題，它的許多努力將會付諸東流。利潤存在于何處？利潤存在于何處？可口可樂公司首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達常說：“16

昨天的回答是：利潤正伴隨著市場份額最高的供應商。

今天的回答是∶利潤正伴隨著具有最好經(jīng)營模式的供應商。

這些模式面向恰當?shù)目蛻簦哂泻芨叩睦麧櫬省?/p>

利潤存在于何處？利潤正伴隨著市場份額最高的供應商利潤正伴隨著具有最好經(jīng)營模式的供應商

昨天的回答是：利潤正伴隨著市場份額最高的供應商。

今天的回17破解客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學之謎——客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包括：為購買產(chǎn)品與服務支付的貨幣；產(chǎn)品的使用費用，存儲費用和處置費用；還包括購買時所花費的時間，為熟悉使用方法花費的時間；在整個過程中必須承受和付出的困擾。一句話，客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包括客戶購買與使用這種產(chǎn)品與服務所支付的金錢、時間和困擾。它是從你的產(chǎn)品延伸和擴展出來的一個系統(tǒng)。破解客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學之謎——客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包18產(chǎn)品產(chǎn)品本身產(chǎn)品的延伸與擴展整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng)客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)品本身產(chǎn)品的延伸與擴展整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng)客戶的經(jīng)濟效能系193、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉(zhuǎn)移3、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉(zhuǎn)移20產(chǎn)品客戶形象價值產(chǎn)品客戶形象價值21銷售量利潤客戶2客戶3客戶1客戶4銷售量利潤客戶2客戶3客戶1客戶422新利潤之源采購供應生產(chǎn)服務客戶銷售新利潤之源采購供應生產(chǎn)服務客戶銷售23新利潤之源優(yōu)勢成本新利潤之源優(yōu)勢成本24價值轉(zhuǎn)移全球化更苛刻的顧客個性化競爭壓力市場價值贏家敗家創(chuàng)新業(yè)務設計價值轉(zhuǎn)移日積月累價值轉(zhuǎn)移全球化更苛刻的顧客個性化競爭壓力市場價值贏家敗家創(chuàng)新254、開創(chuàng)顧客價值空間4、開創(chuàng)顧客價值空間26開創(chuàng)顧客價值空間關注顧客價值鏈關注顧客流程關注顧客變化與發(fā)展開創(chuàng)顧客價值空間關注顧客價值鏈27銷售轉(zhuǎn)向幫助幫助客戶降低成本幫助客戶提升效率幫助客戶贏得競爭銷售轉(zhuǎn)向幫助幫助客戶降低成本28非產(chǎn)品因素將越來越重要我們面臨的新的管理革命時，任何組織都必須做好準備，拋棄以前所做的每一件事。知識正變成唯一的有用資源。傳統(tǒng)的產(chǎn)品因素沒有消失，但它們已經(jīng)成為次要的了。

---彼得·德魯克非產(chǎn)品因素將越來越重要我們面臨的新的管理革命時，任何組織都必295、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新5、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新30創(chuàng)新者的觀念轉(zhuǎn)變常規(guī)的市場份額觀念是∶獲得市場份額利潤將隨之而來創(chuàng)新者的觀念是：1·客戶最看重什么？2·在何處可以獲利？3·如何在該處獲得市場份額？上面兩個序列的差別反映了不同的思考方式。常規(guī)的方法是以市場份額為中心的，而創(chuàng)新者的方法是以客戶為中心的。創(chuàng)新者的觀念轉(zhuǎn)變常規(guī)的市場份額觀念是∶31設計模式而非是僅僅設計產(chǎn)品市場份額——客戶忠誠利潤導向——價值導向產(chǎn)品導向——客戶導向條塊管理——呼叫中心設計模式而非是僅僅設計產(chǎn)品市場份額——客戶忠誠32戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新打破行業(yè)常規(guī)突破行業(yè)界限反向思維操作戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新打破行業(yè)常規(guī)336、從價值鏈到價值網(wǎng)6、從價值鏈到價值網(wǎng)34傳統(tǒng)價值鏈框架傳統(tǒng)價值鏈框架35傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模型產(chǎn)品配送

銷售渠道經(jīng)銷商庫存工廠庫存

生產(chǎn)

進貨物流

采購需求預測顧客傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模型產(chǎn)銷經(jīng)工36傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造模式傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造模式37在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題不能滿足顧客對高速、可靠與方便的要求今天，顧客在與你做交易時，想要你迅速地履行、準時與方便地交貨，他們希望自己的愿望立即得到滿足。<思考>如何才能顯得與眾不同，超過行業(yè)中流行的標準？

在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題不能滿足顧客對高速、可38在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題顧客正在流失，利潤正在流向別處許多公司用一種單一的生產(chǎn)和分銷流程，向一個廣大范圍內(nèi)的顧客群提供服務。然而，許多想要個性化產(chǎn)品的顧客將他們的消費轉(zhuǎn)向那些能滿足他們要求的公司。因此利潤也從過時的業(yè)務模式流向那些能更好滿足顧客偏好的業(yè)務模式。<思考>貢獻給你最多利潤的顧客正被競爭對手拉走嗎？來自每位顧客的收入正在減少嗎？利潤正在從你的企業(yè)流向那些擁有更引人注目的價值和極好的實施與交付的企業(yè)嗎？

在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題顧客正在流失，利潤正在39在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你擔心被“亞馬遜化”

電子商務的觸角正伸向越來越多的行業(yè)，動搖了傳統(tǒng)競爭者的控制權?，F(xiàn)有的參與者正在為面對因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)而競爭。新進入者正為改善按承諾交貨的方法而競爭。<思考>你將電子商務技術視作是一種機遇，還是一種威脅？在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你擔心被“亞馬遜化”40在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你將必須以顧客為中心

營銷與戰(zhàn)略規(guī)劃人員經(jīng)常忽視一種極好的服務模式的價值，更不知道如何去提供這種服務，他們不是依靠運營能力來獲得使顧客滿意的解決方案。<思考>你是在產(chǎn)品與服務綜合決策制定之后，才設計你的供應鏈嗎？

在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你將必須以顧客為中心41在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你的管理人員將供應商視作敵人傳統(tǒng)的供應商關系經(jīng)常是對抗性的：壓制供應商，或用其中的一家對付另一家，或設置種種最后期限。在短期內(nèi)這樣做能降低采購成本，但長期來看，供應商不信任你，便限制了你開發(fā)強有力的新產(chǎn)品的能力。<思考>同你的供應商主動合作能為你創(chuàng)造新的機會嗎？在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你的管理人員將供應商視42在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題高級主管們沒有將供應鏈作為一種核心的經(jīng)營問題純粹的功利觀點，限制了供應鏈概念對業(yè)務重構(gòu)具有的潛力。<思考>你的管理團隊將供應鏈視作采購與后勤專業(yè)人員的活動領域嗎？你對供應鏈的期望值被限制為降低成本、應付緊急事件嗎？在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題高級主管們沒有將供應鏈43價值鏈的局限性它很容易局限在行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部進行思考，而現(xiàn)在很多經(jīng)營的問題只有站在更廣闊的視野上才能找到關鍵點所在。它很容易讓企業(yè)過于關注成本，而不是通過資源再造去創(chuàng)造更多的價值，從而引發(fā)經(jīng)銷商與供應商的矛盾，引發(fā)同行業(yè)的價格大戰(zhàn)。它很容易讓企業(yè)為最大化地獲取利潤，而簡單地追求生產(chǎn)規(guī)模、提升效率，單純地降低生產(chǎn)成本，缺乏打破行業(yè)的界限的勇氣，以更廣闊的視野來重塑競爭優(yōu)勢。它很難讓企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下，進行戰(zhàn)略的變革，導致企業(yè)在單一的商業(yè)形態(tài)中進行無差別的競爭，陷入惡性競爭的漩渦不得自拔。它使企業(yè)在降低顯性成本的同時，又不斷地提升隱性成本，加大企業(yè)生產(chǎn)的投入，同時也增加了競爭的風險。價值鏈的局限性它很容易局限在行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部進行思考，而現(xiàn)在很44從價值鏈到價值網(wǎng)新經(jīng)濟時代的公司不僅需要卓越的產(chǎn)品線，更需要整合一個商業(yè)系統(tǒng)。在這個商業(yè)系統(tǒng)中，價值不再是簡單的從原料到制造再到消費者的傳遞，不再是某一個業(yè)務單元創(chuàng)造了價值，獲得差額，然后拋給下一個角色。在這個商業(yè)系統(tǒng)中，制造、采購、銷售、設計乃至消費者也被納入其中一起創(chuàng)造價值。這不再是一個單向運轉(zhuǎn)的價值的鏈條，而是一個多維的價值網(wǎng)。從價值鏈到價值網(wǎng)45從價值鏈到價值網(wǎng)價值網(wǎng)是一種立體的空間思維模式，它突破了傳統(tǒng)價值鏈的直線式溝通，即由供應商—企業(yè)—顧客的價值遞增模式，轉(zhuǎn)變成網(wǎng)絡內(nèi)成員多項溝通，全面價值共享的模式。它與所有的網(wǎng)絡成員的關系，包括供應商、甚至顧客都納入到經(jīng)營的范疇之內(nèi)，是共同創(chuàng)造價值，是一種全面的資源整合形成的全新的動態(tài)的商業(yè)模式。從價值鏈到價值網(wǎng)價值網(wǎng)是一種立體的空間思維模式，它突破了傳統(tǒng)46價值網(wǎng)模式為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了可能企業(yè)創(chuàng)造的價值不是在一個價值鏈條上，而是產(chǎn)生于復雜的價值網(wǎng)的經(jīng)營系統(tǒng)中，業(yè)務的目標與其說是為顧客創(chuàng)造價值，不如說動員顧客為他們自己創(chuàng)造價值。企業(yè)再也不是以簡單的技術創(chuàng)新和有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，且有競爭力的價格或服務，來參與競爭獲取利潤。而是以一個全新的商業(yè)模式及一個高度協(xié)調(diào)的經(jīng)營系統(tǒng)參與競爭。那么，公司的重要的戰(zhàn)略任務不是如何擊敗競爭對手，而是重新構(gòu)建商業(yè)模式，及重塑經(jīng)營系統(tǒng)。競爭優(yōu)勢的真正來源不是價值鏈中的某一個環(huán)節(jié)的歧異化，而是整個價值網(wǎng)構(gòu)建的商業(yè)模式和經(jīng)營系統(tǒng)的運營設計歧異化。價值網(wǎng)模式為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了可能企業(yè)創(chuàng)造的價值不是在一47價值網(wǎng)公司供應商顧客關聯(lián)機構(gòu)環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的兩個維度>>3個典型環(huán)節(jié)關聯(lián)產(chǎn)業(yè)方向>供應鏈方向^價值網(wǎng)公司供應商顧客關聯(lián)環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的48價值網(wǎng)公司顧客環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(a)客戶樂于完成某些價值鏈本來要完成的任務客戶定單為物料需求計劃提供關鍵信息為顧客創(chuàng)造實現(xiàn)自我需求的條件價值網(wǎng)公司顧客環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)49價值網(wǎng)公司供應商顧客環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(b)為供應商即時提供需求計劃信息即時可靠供應標準化產(chǎn)品價值網(wǎng)公司供應商顧客環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個50價值網(wǎng)公司關聯(lián)機構(gòu)環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(c)戰(zhàn)略聯(lián)盟/資源共享價值整合再造價值網(wǎng)公司關聯(lián)環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(c)戰(zhàn)略聯(lián)盟51價值網(wǎng)公司供應商顧客關聯(lián)機構(gòu)環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c經(jīng)典價值網(wǎng)模型價值網(wǎng)公司供應商顧客關聯(lián)環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c經(jīng)典價值網(wǎng)模52理論狀態(tài)的價值網(wǎng)模型理論狀態(tài)的價值網(wǎng)模型53外包：價值網(wǎng)戰(zhàn)略布局中的關鍵點

需要留給自己控制的業(yè)務活動：1．控制顧客的接觸點——訂購、顧客服務與交貨2．掌握信息、知識以及關系——而不是交易3．擁有遠景規(guī)劃、情況分析、關系建立以及合作伙伴管理等技巧理論上，除此以外的一切工作均適用于外包。外包：價值網(wǎng)戰(zhàn)略布局中的關鍵點

需要留給自己控制的業(yè)務活動：547、贏利模式設計7、贏利模式設計55商業(yè)模式——將遠見落實到企業(yè)“商業(yè)模式”是互聯(lián)網(wǎng)熱的期的核心術語之一，它曾經(jīng)為所有不大成熟的計劃鼓吹過。商業(yè)模式的真正含義，其實就是如何賺錢。比如，對于微軟公司來說，商業(yè)模式就是將自己用50美分制成的軟件以120美元出售；對于美國網(wǎng)景公司來說，商業(yè)模式就是一個不斷進步的過程，沒有真正明白美國網(wǎng)景公司如何賺錢，事實上，長期以來美國網(wǎng)景公司一直在賠錢。很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式大體相近，那就是將大批人吸引到自己的網(wǎng)站上來，接著招攬廣告客戶。這種商業(yè)模式的涵義，人們至今也不知所云。

——邁克爾·劉易斯《新新事物》商業(yè)模式——將遠見落實到企業(yè)“商業(yè)模式”是互聯(lián)網(wǎng)熱的期的核心56什么是商業(yè)模式？盡管商業(yè)模式是個新生概念，但是關于商業(yè)模式的思想?yún)s源遠流長。每個組織機構(gòu)，無論屬于新經(jīng)濟還是舊經(jīng)濟，無論是否屬于贏利組織機構(gòu)，都非常需要一個切實可行的商業(yè)模式。商業(yè)模式就是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值,為自己的客戶和維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的所有參與者服務的一系列設想。從本質(zhì)上來說，商業(yè)模式是一種經(jīng)過市場持續(xù)檢驗的理論。什么是商業(yè)模式？盡管商業(yè)模式是個新生概念，但是關于商業(yè)模式的57以利潤為中心的企業(yè)設計在過去以產(chǎn)品為中心的環(huán)境中，利潤是強大市場份額的結(jié)果。公司關注的是一個目標：對那些愿意購買的人，賣得越多越好。目前，明確地表述和設計企業(yè)的贏利模式是一種關鍵的戰(zhàn)略技能只有你自己清楚地認識到公司究竟怎樣賺錢，以及需要采取什么樣的相應策略來實現(xiàn)這個目的，才可以著手大型的投資。以利潤為中心的企業(yè)設計在過去以產(chǎn)品為中心的環(huán)境中，利潤是強大58建立以客戶中心的品牌模式我們所說的客戶中心，并不是單純地滿足客戶需求，而是依據(jù)自身的優(yōu)勢為客戶創(chuàng)造價值的能力要素的組合。我們所說的品牌模式，是以品牌為導向，以客戶為中心，通過對品牌的價值定位，整合優(yōu)勢資源為顧客創(chuàng)造價值的品牌運作模式。建立以客戶中心的品牌模式我們所說的客戶中心，并不是單純地滿足59十種利潤模型(并不科學)介紹十種贏利模式。每一種模式都代表著不同的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略。你可以使用這些經(jīng)營模式和戰(zhàn)略將你的公司引入利潤區(qū)。十種利潤模型(并不科學)介紹十種贏利模式。每一種模式都代表著601、客戶解決方案模式案例：通用電氣時間利潤01、客戶解決方案模式案例：通用電氣時間利潤0612、產(chǎn)品金字塔模式案例：寶潔、吉列產(chǎn)量價格2、產(chǎn)品金字塔模式案例：產(chǎn)量價格623、多種成分系統(tǒng)模式一個供應系統(tǒng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)占有家大的利潤比重，有的幾乎無利可圖。比如：碳酸飲料行業(yè)（利潤主要在飯店和自動售貨機子系統(tǒng)），旅店業(yè)（常規(guī)業(yè)務利潤較低，公司會議租用利潤較高）基本業(yè)務派生業(yè)務3、多種成分系統(tǒng)模式一個供應系統(tǒng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)634、配電盤模式在某些市場，許多供應商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就導致了一種高價值的中介業(yè)務。這種業(yè)務的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應商與客戶之間建立一個溝通的渠道，從而降低料買賣雙雙的交易成本。加入系統(tǒng)的供應商與客戶越多，配電盤的價值就越大。就象婚姻介紹所用戶供應商4、配電盤模式在某些市場，許多供應商與許多客戶發(fā)生交易，雙648、創(chuàng)業(yè)家模式當企業(yè)成功發(fā)展時，規(guī)模經(jīng)濟開始發(fā)揮負面效應：企業(yè)的間接費用上升，成本加大，決策緩慢，脫離客戶。為抵消這種消極力量，開始重組自己，將公司分拆成許多小的利潤中心，以便強化盈利責任，更加接近客戶。原有業(yè)務分拆出的業(yè)務8、創(chuàng)業(yè)家模式當企業(yè)成功發(fā)展時，規(guī)模經(jīng)濟開始發(fā)揮負面效應：659、專業(yè)化利潤模式專業(yè)化應用不僅限于產(chǎn)品，還包括努力滿足于一個特殊客戶群的需求。銷售利潤率9、專業(yè)化利潤模式專業(yè)化應用不僅限于產(chǎn)品，還包括努力滿足于6610、基礎產(chǎn)品型基礎產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但后續(xù)產(chǎn)品的利潤極有吸引力。如：復印機、打印機、剃須刀、電梯等。利潤10、基礎產(chǎn)品型基礎產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但后續(xù)產(chǎn)品的678、價值鏈重組與再造8、價值鏈重組與再造68網(wǎng)絡將改變整個商業(yè)世界作為一項新技術，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)完全可與電、內(nèi)燃機、原子能以及計算機的出現(xiàn)相提并論。互聯(lián)網(wǎng)是一張無所不在的網(wǎng)，將幾乎所有組織連接在一起，并且推動著企業(yè)營運方式的根本性變革。事實上，互聯(lián)網(wǎng)的真正潛力并不在于廉價貨物的拍賣，或者隨處可見的垃圾廣告。降低成本---創(chuàng)新價值才是企業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)游戲的真正原因。網(wǎng)絡將改變整個商業(yè)世界作為一項新技術，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)完全可與電69網(wǎng)絡將改變整個商業(yè)世界如果企業(yè)還沒有認識到這一點，做好應對的準備，企業(yè)在未來就有可能面臨滅亡.今天，來自全球范圍的強大競爭壓力、企業(yè)內(nèi)部令人沮喪的低效率以及存留在企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的冗余的工作聯(lián)系，已經(jīng)成為驅(qū)動這場席卷全球的大變革的主要動力。顯然，這場變革是完全可行的。因為，企業(yè)已經(jīng)擁有了全方位的信息媒體，擁有了無所不在的互聯(lián)網(wǎng)、以及與之相關的其他各種技術。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)能夠?qū)⒄麄€世界連接為一個無隙的交易網(wǎng)。網(wǎng)絡將改變整個商業(yè)世界如果企業(yè)還沒有認識到這一點，做好應對的70流程再造——共同創(chuàng)造價值再造就是通過信息技術的廣泛應用，重新規(guī)劃跨越組織界限的業(yè)務流程，以實現(xiàn)營商績效的突破性提升。

一個不可忽略的現(xiàn)實是大多數(shù)企業(yè)或者窒息于內(nèi)部組織架構(gòu)的條塊分割，或者深陷于對個別業(yè)務的過分專注而無以自拔。在這里，我們建議企業(yè)不要僅僅從單純的某項任務或某個部門的角度出發(fā)，而應當更多地從業(yè)務流程的視角去重新規(guī)劃和構(gòu)造企業(yè)的營運體系。企業(yè)再造的觸角也必須進一步伸向企業(yè)的所有利益相關者，不能只局限于企業(yè)的股東，企業(yè)的管理者、雇員、客戶、商品和服務供應商以及合作伙伴、甚至競爭對手都應包括在內(nèi)。流程再造——共同創(chuàng)造價值再造就是通過信息技術的廣泛應用，重新71打破那些各自割據(jù)的業(yè)務部門流程再造的重點在于大規(guī)模削減組織內(nèi)部的成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率。改善企業(yè)的內(nèi)部績效，但是這僅僅是一個開始。流程再造進程還承諾在跨組織的操作與處理過程中提供更多的改良，而這些改良就發(fā)生在企業(yè)、供應商、合作伙伴以及客戶之間。實施再造進程將為企業(yè)的營運方式帶來突破性的革新，并將為客戶提供有價值的、嶄新的營運策略。最終，不僅企業(yè)自身，而且包括整個實施再造進程的聯(lián)盟在內(nèi)，經(jīng)過改善的業(yè)務流程將因此而愈加顯得生龍活虎。惟一可以幫助公司獲得夢寐以求的績效的方法，就是徹底結(jié)束這種舊的營運體系，打破那些各自割據(jù)的業(yè)務部門，從頭到尾創(chuàng)建一個更為清晰的、流暢的業(yè)務流程。打破那些各自割據(jù)的業(yè)務部門流程再造的重點在于大規(guī)模削減組織內(nèi)72流程再造的價值通常，企業(yè)的管理者們決定實施再造進程的動機有兩種，一是由于降低成本的需要，二是受到為客戶創(chuàng)造更多價值的激勵。成本和價值都是管理者不得不去認真思考的、影響企業(yè)營運的重要因素。因此，當企業(yè)尋求實施再造進程的最佳機遇的時候，就應當緊緊地抓住這兩個關鍵因素。價格與價值的博弈、成本機會流程再造的價值通常，企業(yè)的管理者們決定實施再造進程的動機有兩731、品牌導向2、顧客價值3、系統(tǒng)集成4、扁平化構(gòu)建1、品牌導向74二十、品牌識別BRANDSTRATEGYCONSULTANCYTHEEND二十、品牌識別BRANDSTRATEGYCONSULTA75盈利模式

—超常增長的盈利模式—

清華大學繼續(xù)教育學院農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化培訓中心影響21世紀公司經(jīng)營的核心課程沒有新觀念就沒有新突破NONEWSIGHTNONEWSECCESS盈利模式

—超常增長的盈利模式—清華大學繼續(xù)教育學院農(nóng)業(yè)產(chǎn)76沒有利潤就沒有企業(yè)

就算讓對創(chuàng)造利潤完全沒有興趣的天使，取代實業(yè)家坐在公司董事位子上，他們也必須將自己的注意力放在盈利上，因為，沒有利潤，就沒有企業(yè)。

---彼得·德魯克沒有利潤就沒有企業(yè)就算讓對創(chuàng)造利潤77[思考]今天的利潤來自何處？面臨的問題是什么？原因是什么？您有何解決辦法？在你所處的行業(yè)中，哪里能讓你賺錢？明天的利潤將從何處來？[思考]今天的利潤來自何處？78目錄1、傳統(tǒng)營銷的陷阱2、破解新利潤之謎3、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉(zhuǎn)移4、開創(chuàng)顧客價值空間5、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新6、從價值鏈到價值網(wǎng)7、贏利模式設計8、價值鏈重組與再造9、組織的導向與變革目錄1、傳統(tǒng)營銷的陷阱791、傳統(tǒng)營銷的陷阱1、傳統(tǒng)營銷的陷阱80⑴較大的市場份額帶來較大的利潤“獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來?！薄氨３指咴鲩L率，利潤也將增加?！弊鳛橐幻芾碚?，你曾接受這樣的教育，如何追求市場份額和追求增長，然后自動地走上企業(yè)成功之路。⑴較大的市場份額帶來較大的利潤“獲得很高的市場份額，利潤就會81⑴較大的市場份額帶來較大的利潤市場份額是從前最重要的度量尺度，是指路的明燈，是以產(chǎn)品為中心的時代的羅盤。那時，公司關注的是改進它們的產(chǎn)品，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。這種以產(chǎn)品為中心的思維導致了這樣的戰(zhàn)斗口號：“爭取更多的市場份額，利潤就會接踵而來”。⑴較大的市場份額帶來較大的利潤市場份額是從前最重要的度量尺度82⑵所有的客戶都會有利可圖過去，盈利沒有太多的神秘感，賣方提供一種產(chǎn)品，客戶購買它。只要客戶愿意購買我們的產(chǎn)品，我們就會提供同樣的產(chǎn)品和服務。在當今的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的觀念是非常危險的。并不是所有的客戶都有利可圖。⑵所有的客戶都會有利可圖過去，盈利沒有太多的神秘感，賣方提供83共同的思考當今工商領域中的首要問題就是保持贏利當你考慮自己的企業(yè)時，可以這樣問自己：我們的產(chǎn)品種類，以及獲利狀況。那些產(chǎn)品獲利，那些產(chǎn)品不獲利，為什么？我們的服務幾類或幾個市場，哪個類別或哪個區(qū)域獲利高，哪個不獲利和獲利小，為什么？我們服務的客戶類別與數(shù)量是多少，哪些獲利，哪些不獲利。共同的思考當今工商領域中的首要問題就是保持贏利84來自管理的挑戰(zhàn)是永恒的，非常困難的一家公司如何才能既設計出令客戶滿意的產(chǎn)品、提供其中意的服務又能以有利可圖的方式經(jīng)營它們以博取股東的歡心呢？面對新的競爭對手，公司如何留住客戶呢？在不失去現(xiàn)有地位的同時，對于新的需要作出何種反應呢？如果提供的產(chǎn)品和目標與別的公司一樣，如何使自己區(qū)別于其他公司？隨著時間的推移，又如何能夠保持強勁的發(fā)展勢頭呢？為這些問題找到答案是管理者永恒的任務。來自管理的挑戰(zhàn)是永恒的，非常困難的一家公司如何才能既設計出令85什么原因造成了這種現(xiàn)象？

1、過度地追求規(guī)模和數(shù)量2、僵硬的直線式思維模式3、過分地依賴廣告促銷4、以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營方式5、條塊分割的管理架構(gòu)6、對戰(zhàn)略缺乏正確的思考什么原因造成了這種現(xiàn)象？1、過度地追求規(guī)模和數(shù)量86企業(yè)重心的移動創(chuàng)業(yè)階段成功階段成長階段企業(yè)重心的移動創(chuàng)業(yè)階段成功階段成長階段87改變這一現(xiàn)象的有效行動

持續(xù)獲取利潤的6項有效行動1、對客戶保持始終如一的態(tài)度2、依據(jù)客戶特征進行細分3、預測、發(fā)現(xiàn)客戶真正需求4、堅持為客戶創(chuàng)造價值的經(jīng)營哲學5、采取以客戶效益為核心的考評機制6、用戰(zhàn)略的眼光審視競爭格局改變這一現(xiàn)象的有效行動

持續(xù)獲取利潤的6項有效行動1、對客戶882、破解新利潤之謎2、破解新利潤之謎89破解利潤之謎利潤究竟來自何處？贏利是一種持續(xù)經(jīng)營的能力，是一項創(chuàng)造客戶價值系統(tǒng)的模式。客戶是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者。破解利潤之謎利潤究竟來自何處？90利潤存在于何處？可口可樂公司首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達常說：“有一個問題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安一這個問題就是利潤。它今天在哪里？它如何產(chǎn)生？它明天將出現(xiàn)在哪里？如果企業(yè)不能正確地回答這些問題，它的許多努力將會付諸東流。利潤存在于何處？利潤存在于何處？可口可樂公司首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達常說：“91

昨天的回答是：利潤正伴隨著市場份額最高的供應商。

今天的回答是∶利潤正伴隨著具有最好經(jīng)營模式的供應商。

這些模式面向恰當?shù)目蛻簦哂泻芨叩睦麧櫬省?/p>

利潤存在于何處？利潤正伴隨著市場份額最高的供應商利潤正伴隨著具有最好經(jīng)營模式的供應商

昨天的回答是：利潤正伴隨著市場份額最高的供應商。

今天的回92破解客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學之謎——客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包括：為購買產(chǎn)品與服務支付的貨幣；產(chǎn)品的使用費用，存儲費用和處置費用；還包括購買時所花費的時間，為熟悉使用方法花費的時間；在整個過程中必須承受和付出的困擾。一句話，客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包括客戶購買與使用這種產(chǎn)品與服務所支付的金錢、時間和困擾。它是從你的產(chǎn)品延伸和擴展出來的一個系統(tǒng)。破解客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學之謎——客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包93產(chǎn)品產(chǎn)品本身產(chǎn)品的延伸與擴展整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng)客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)品本身產(chǎn)品的延伸與擴展整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng)客戶的經(jīng)濟效能系943、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉(zhuǎn)移3、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉(zhuǎn)移95產(chǎn)品客戶形象價值產(chǎn)品客戶形象價值96銷售量利潤客戶2客戶3客戶1客戶4銷售量利潤客戶2客戶3客戶1客戶497新利潤之源采購供應生產(chǎn)服務客戶銷售新利潤之源采購供應生產(chǎn)服務客戶銷售98新利潤之源優(yōu)勢成本新利潤之源優(yōu)勢成本99價值轉(zhuǎn)移全球化更苛刻的顧客個性化競爭壓力市場價值贏家敗家創(chuàng)新業(yè)務設計價值轉(zhuǎn)移日積月累價值轉(zhuǎn)移全球化更苛刻的顧客個性化競爭壓力市場價值贏家敗家創(chuàng)新1004、開創(chuàng)顧客價值空間4、開創(chuàng)顧客價值空間101開創(chuàng)顧客價值空間關注顧客價值鏈關注顧客流程關注顧客變化與發(fā)展開創(chuàng)顧客價值空間關注顧客價值鏈102銷售轉(zhuǎn)向幫助幫助客戶降低成本幫助客戶提升效率幫助客戶贏得競爭銷售轉(zhuǎn)向幫助幫助客戶降低成本103非產(chǎn)品因素將越來越重要我們面臨的新的管理革命時，任何組織都必須做好準備，拋棄以前所做的每一件事。知識正變成唯一的有用資源。傳統(tǒng)的產(chǎn)品因素沒有消失，但它們已經(jīng)成為次要的了。

---彼得·德魯克非產(chǎn)品因素將越來越重要我們面臨的新的管理革命時，任何組織都必1045、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新5、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新105創(chuàng)新者的觀念轉(zhuǎn)變常規(guī)的市場份額觀念是∶獲得市場份額利潤將隨之而來創(chuàng)新者的觀念是：1·客戶最看重什么？2·在何處可以獲利？3·如何在該處獲得市場份額？上面兩個序列的差別反映了不同的思考方式。常規(guī)的方法是以市場份額為中心的，而創(chuàng)新者的方法是以客戶為中心的。創(chuàng)新者的觀念轉(zhuǎn)變常規(guī)的市場份額觀念是∶106設計模式而非是僅僅設計產(chǎn)品市場份額——客戶忠誠利潤導向——價值導向產(chǎn)品導向——客戶導向條塊管理——呼叫中心設計模式而非是僅僅設計產(chǎn)品市場份額——客戶忠誠107戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新打破行業(yè)常規(guī)突破行業(yè)界限反向思維操作戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新打破行業(yè)常規(guī)1086、從價值鏈到價值網(wǎng)6、從價值鏈到價值網(wǎng)109傳統(tǒng)價值鏈框架傳統(tǒng)價值鏈框架110傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模型產(chǎn)品配送

銷售渠道經(jīng)銷商庫存工廠庫存

生產(chǎn)

進貨物流

采購需求預測顧客傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模型產(chǎn)銷經(jīng)工111傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造模式傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造模式112在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題不能滿足顧客對高速、可靠與方便的要求今天，顧客在與你做交易時，想要你迅速地履行、準時與方便地交貨，他們希望自己的愿望立即得到滿足。<思考>如何才能顯得與眾不同，超過行業(yè)中流行的標準？

在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題不能滿足顧客對高速、可113在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題顧客正在流失，利潤正在流向別處許多公司用一種單一的生產(chǎn)和分銷流程，向一個廣大范圍內(nèi)的顧客群提供服務。然而，許多想要個性化產(chǎn)品的顧客將他們的消費轉(zhuǎn)向那些能滿足他們要求的公司。因此利潤也從過時的業(yè)務模式流向那些能更好滿足顧客偏好的業(yè)務模式。<思考>貢獻給你最多利潤的顧客正被競爭對手拉走嗎？來自每位顧客的收入正在減少嗎？利潤正在從你的企業(yè)流向那些擁有更引人注目的價值和極好的實施與交付的企業(yè)嗎？

在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題顧客正在流失，利潤正在114在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你擔心被“亞馬遜化”

電子商務的觸角正伸向越來越多的行業(yè)，動搖了傳統(tǒng)競爭者的控制權?，F(xiàn)有的參與者正在為面對因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)而競爭。新進入者正為改善按承諾交貨的方法而競爭。<思考>你將電子商務技術視作是一種機遇，還是一種威脅？在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你擔心被“亞馬遜化”115在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你將必須以顧客為中心

營銷與戰(zhàn)略規(guī)劃人員經(jīng)常忽視一種極好的服務模式的價值，更不知道如何去提供這種服務，他們不是依靠運營能力來獲得使顧客滿意的解決方案。<思考>你是在產(chǎn)品與服務綜合決策制定之后，才設計你的供應鏈嗎？

在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你將必須以顧客為中心116在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你的管理人員將供應商視作敵人傳統(tǒng)的供應商關系經(jīng)常是對抗性的：壓制供應商，或用其中的一家對付另一家，或設置種種最后期限。在短期內(nèi)這樣做能降低采購成本，但長期來看，供應商不信任你，便限制了你開發(fā)強有力的新產(chǎn)品的能力。<思考>同你的供應商主動合作能為你創(chuàng)造新的機會嗎？在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你的管理人員將供應商視117在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題高級主管們沒有將供應鏈作為一種核心的經(jīng)營問題純粹的功利觀點，限制了供應鏈概念對業(yè)務重構(gòu)具有的潛力。<思考>你的管理團隊將供應鏈視作采購與后勤專業(yè)人員的活動領域嗎？你對供應鏈的期望值被限制為降低成本、應付緊急事件嗎？在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題高級主管們沒有將供應鏈118價值鏈的局限性它很容易局限在行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部進行思考，而現(xiàn)在很多經(jīng)營的問題只有站在更廣闊的視野上才能找到關鍵點所在。它很容易讓企業(yè)過于關注成本，而不是通過資源再造去創(chuàng)造更多的價值，從而引發(fā)經(jīng)銷商與供應商的矛盾，引發(fā)同行業(yè)的價格大戰(zhàn)。它很容易讓企業(yè)為最大化地獲取利潤，而簡單地追求生產(chǎn)規(guī)模、提升效率，單純地降低生產(chǎn)成本，缺乏打破行業(yè)的界限的勇氣，以更廣闊的視野來重塑競爭優(yōu)勢。它很難讓企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下，進行戰(zhàn)略的變革，導致企業(yè)在單一的商業(yè)形態(tài)中進行無差別的競爭，陷入惡性競爭的漩渦不得自拔。它使企業(yè)在降低顯性成本的同時，又不斷地提升隱性成本，加大企業(yè)生產(chǎn)的投入，同時也增加了競爭的風險。價值鏈的局限性它很容易局限在行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部進行思考，而現(xiàn)在很119從價值鏈到價值網(wǎng)新經(jīng)濟時代的公司不僅需要卓越的產(chǎn)品線，更需要整合一個商業(yè)系統(tǒng)。在這個商業(yè)系統(tǒng)中，價值不再是簡單的從原料到制造再到消費者的傳遞，不再是某一個業(yè)務單元創(chuàng)造了價值，獲得差額，然后拋給下一個角色。在這個商業(yè)系統(tǒng)中，制造、采購、銷售、設計乃至消費者也被納入其中一起創(chuàng)造價值。這不再是一個單向運轉(zhuǎn)的價值的鏈條，而是一個多維的價值網(wǎng)。從價值鏈到價值網(wǎng)120從價值鏈到價值網(wǎng)價值網(wǎng)是一種立體的空間思維模式，它突破了傳統(tǒng)價值鏈的直線式溝通，即由供應商—企業(yè)—顧客的價值遞增模式，轉(zhuǎn)變成網(wǎng)絡內(nèi)成員多項溝通，全面價值共享的模式。它與所有的網(wǎng)絡成員的關系，包括供應商、甚至顧客都納入到經(jīng)營的范疇之內(nèi)，是共同創(chuàng)造價值，是一種全面的資源整合形成的全新的動態(tài)的商業(yè)模式。從價值鏈到價值網(wǎng)價值網(wǎng)是一種立體的空間思維模式，它突破了傳統(tǒng)121價值網(wǎng)模式為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了可能企業(yè)創(chuàng)造的價值不是在一個價值鏈條上，而是產(chǎn)生于復雜的價值網(wǎng)的經(jīng)營系統(tǒng)中，業(yè)務的目標與其說是為顧客創(chuàng)造價值，不如說動員顧客為他們自己創(chuàng)造價值。企業(yè)再也不是以簡單的技術創(chuàng)新和有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，且有競爭力的價格或服務，來參與競爭獲取利潤。而是以一個全新的商業(yè)模式及一個高度協(xié)調(diào)的經(jīng)營系統(tǒng)參與競爭。那么，公司的重要的戰(zhàn)略任務不是如何擊敗競爭對手，而是重新構(gòu)建商業(yè)模式，及重塑經(jīng)營系統(tǒng)。競爭優(yōu)勢的真正來源不是價值鏈中的某一個環(huán)節(jié)的歧異化，而是整個價值網(wǎng)構(gòu)建的商業(yè)模式和經(jīng)營系統(tǒng)的運營設計歧異化。價值網(wǎng)模式為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了可能企業(yè)創(chuàng)造的價值不是在一122價值網(wǎng)公司供應商顧客關聯(lián)機構(gòu)環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的兩個維度>>3個典型環(huán)節(jié)關聯(lián)產(chǎn)業(yè)方向>供應鏈方向^價值網(wǎng)公司供應商顧客關聯(lián)環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的123價值網(wǎng)公司顧客環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(a)客戶樂于完成某些價值鏈本來要完成的任務客戶定單為物料需求計劃提供關鍵信息為顧客創(chuàng)造實現(xiàn)自我需求的條件價值網(wǎng)公司顧客環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)124價值網(wǎng)公司供應商顧客環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(b)為供應商即時提供需求計劃信息即時可靠供應標準化產(chǎn)品價值網(wǎng)公司供應商顧客環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個125價值網(wǎng)公司關聯(lián)機構(gòu)環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(c)戰(zhàn)略聯(lián)盟/資源共享價值整合再造價值網(wǎng)公司關聯(lián)環(huán)節(jié)c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(c)戰(zhàn)略聯(lián)盟126價值網(wǎng)公司供應商顧客關聯(lián)機構(gòu)環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c經(jīng)典價值網(wǎng)模型價值網(wǎng)公司供應商顧客關聯(lián)環(huán)節(jié)a環(huán)節(jié)b環(huán)節(jié)c經(jīng)典價值網(wǎng)模127理論狀態(tài)的價值網(wǎng)模型理論狀態(tài)的價值網(wǎng)模型128外包：價值網(wǎng)戰(zhàn)略布局中的關鍵點

需要留給自己控制的業(yè)務活動：1．控制顧客的接觸點——訂購、顧客服務與交貨2．掌握信息、知識以及關系——而不是交易3．擁有遠景規(guī)劃、情況分析、關系建立以及合作伙伴管理等技巧理論上，除此以外的一切工作均適用于外包。外包：價值網(wǎng)戰(zhàn)略布局中的關鍵點

需要留給自己控制的業(yè)務活動：1297、贏利模式設計7、贏利模式設計130商業(yè)模式——將遠見落實到企業(yè)“商業(yè)模式”是互聯(lián)網(wǎng)熱的期的核心術語之一，它曾經(jīng)為所有不大成熟的計劃鼓吹過。商業(yè)模式的真正含義，其實就是如何賺錢。比如，對于微軟公司來說，商業(yè)模式就是將自己用50美分制成的軟件以120美元出售；對于美國網(wǎng)景公司來說，商業(yè)模式就是一個不斷進步的過程，沒有真正明白美國網(wǎng)景公司如何賺錢，事實上，長期以來美國網(wǎng)景公司一直在賠錢。很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式大體相近，那就是將大批人吸引到自己的網(wǎng)站上來，接著招攬廣告客戶。這種商業(yè)模式的涵義，人們至今也不知所云。

——邁克爾·劉易斯《新新事物》商業(yè)模式——將遠見落實到企業(yè)“商業(yè)模式”是互聯(lián)網(wǎng)熱的期的核心131什么是商業(yè)模式？盡管商業(yè)模式是個新生概念，但是關于商業(yè)模式的思想?yún)s源遠流長。每個組織機構(gòu)，無論屬于新經(jīng)濟還是舊經(jīng)濟，無論是否屬于贏利組織機構(gòu)，都非常需要一個切實可行的商業(yè)模式。商業(yè)模式就是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值,為自己的客戶和維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的所有參與者服務的一系列設想。從本質(zhì)上來說，商業(yè)模式是一種經(jīng)過市場持續(xù)檢驗的理論。什么是商業(yè)模式？盡管商業(yè)模式是個新生概念，但是關于商業(yè)模式的132以利潤為中心的企業(yè)設計在過去以產(chǎn)品為中心的環(huán)境中，利潤是強大市場份額的結(jié)果。公司關注的是一個目標：對那些愿意購買的人，賣得越多越好。目前，明確地表述和設計企業(yè)的贏利模式是一種關鍵的戰(zhàn)略技能只有你自己清楚地認識到公司究竟怎樣賺錢，以及需要采取什么樣的相應策略來實現(xiàn)這個目的，才可以著手大型的投資。以利潤為中心的企業(yè)設計在過去以產(chǎn)品為中心的環(huán)境中，利潤是強大133建立以客戶中心的品牌模式我們所說的客戶中心，并不是單純地滿足客戶需求，而是依據(jù)自身的優(yōu)勢為客戶創(chuàng)造價值的能力要素的組合。我們所說的品牌模式，是以品牌為導向，以客戶為中心，通過對品牌的價值定位，整合優(yōu)勢資源為顧客創(chuàng)造價值的品牌運作模式。建立以客戶中心的品牌模式我們所說的客戶中心，并不是單純地滿足134十種利潤模型(并不科學)介紹十種贏利模式。每一種模式都代表著不同的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略。你可以使用這些經(jīng)營模式和戰(zhàn)略將你的公司引入利潤區(qū)。十種利潤模型(并不科學)介紹十種贏利模式。每一種模式都代表著1351、客戶解決方案模式案例：通用電氣時間利潤01、客戶解決方案模式案例：通用電氣時間利潤01362、產(chǎn)品金字塔模式案例：寶潔、吉列產(chǎn)量價格2、產(chǎn)品金字塔模式案例：產(chǎn)量價格1373、多種成分系統(tǒng)模式一個供應系統(tǒng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)占有家大的利潤比重，有的幾乎無利可圖。比如：碳酸飲料行業(yè)（利潤主要在飯店和自動售貨機子系統(tǒng)），旅店業(yè)（常規(guī)業(yè)務利潤較低，公司會議租用利潤較高）基本業(yè)務派生業(yè)務3、多種成分系統(tǒng)模式一個供應系統(tǒng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)1384、配電盤模式在某些市場，許多供應