國際商務(wù)戰(zhàn)略

第四部分國際商務(wù)戰(zhàn)略管理第6章國際商務(wù)戰(zhàn)略案例1MTV網(wǎng)的全球戰(zhàn)略MTV網(wǎng)已經(jīng)成為全球化的象征。建立于1981年的以美國為基地的音樂TV網(wǎng)，自從1987年開通歐洲MTV之時起，就已擴張出了其北美洲基地?，F(xiàn)在由媒體業(yè)大亨Viacom所擁有的包括尼克洛迪翁一族和VHl在內(nèi)的MTV網(wǎng)（尼克洛迪翁一族是通過衛(wèi)星在全球開設(shè)的那些兒童電視頻道，VHl則是為那些在生育高峰出生的現(xiàn)在已步人壯年的人特設(shè)的官方音樂網(wǎng)站），在接近30億美元的年收人中每年都創(chuàng)造出超過10億美元的營運利潤。自1987年以來，MTV網(wǎng)已成為世界上最普及的有限電視節(jié)目制作者。至I2001年早期，該網(wǎng)已有29個頻道或獨立傳送線路，它們遍布140個國家中的總共3.3億戶家庭。雖然美國在家庭數(shù)量上仍然以7000萬戶領(lǐng)先，最快的增長速度卻是在其他地方，特別是在亞洲，那里30億人中有近2/3都在35歲以下，中產(chǎn)階級正快速擴大起來，擁有電視的人越來越多。據(jù)MTV網(wǎng)統(tǒng)計，每一天中的每一秒鐘里，在世界各地都幾乎有200萬人正在觀看電視，大多數(shù)是在美國以外。盡管它在國際上是成功的，但MTV的全球擴張戰(zhàn)略在一開始并不迅猛。1987年，它在全歐洲只設(shè)了一條傳輸管網(wǎng)，幾乎完全是由美國節(jié)目組成的，配有講英語的播音員。該網(wǎng)的美國經(jīng)理天真地認為歐洲人會蜂擁而來欣賞美國的節(jié)目，但盡管歐洲的觀眾對包括麥當娜、邁克爾?杰克遜在內(nèi)的少數(shù)全球性超級明星也具有共同的興趣，結(jié)果他們的口味還是令人驚訝地具有地區(qū)性。在德國流行的可能在英國并不流行。許多主打的美國音樂劇冷冷清清地退出了歐洲，結(jié)果MTV網(wǎng)蒙受了損失。不久，歐洲一些地方臺的模仿者雨后春筍般地涌現(xiàn)出來，主要播放各國自己的音樂劇，他們從MTV網(wǎng)那里拉走了觀眾和廣告商。1995年，MTV網(wǎng)改變了它的戰(zhàn)略，把歐洲的節(jié)目劃分為區(qū)域性的節(jié)目，現(xiàn)在這些區(qū)域性的傳輸網(wǎng)有8個：一個是為英國和愛爾蘭提供節(jié)目；另一個是為德國、奧地利和瑞士作的；一個是為斯堪的納維亞作的；一個為意大利；一個為法國；一個為西班牙；一個為荷蘭；還有一個節(jié)目是為包括比利時和希臘在內(nèi)的其他歐洲國家制作的。在世界其他地區(qū)該網(wǎng)采取相同的地方化戰(zhàn)略，例如，在亞洲它對印度有一個英語一印地語頻道；對中國大陸和中國臺灣地區(qū)有單獨的普通話節(jié)目；對韓國有韓語節(jié)目；對印度尼西亞有印尼語節(jié)目和對日本有日語節(jié)目等等。數(shù)字與衛(wèi)星技術(shù)使節(jié)目的地方化更便宜也更容易，現(xiàn)在MTV網(wǎng)在一個衛(wèi)星發(fā)射器上可以播放半打節(jié)目盡管MTV網(wǎng)正在實施創(chuàng)造性地控制這些不同的節(jié)目，盡管所有的頻道都有與在美國的MTV同樣熟悉的狂熱外表和感覺，但現(xiàn)在越來越多的節(jié)目制作和內(nèi)容都是當?shù)氐摹，F(xiàn)在當MTV網(wǎng)開設(shè)一個地方臺時，一開始都是由來自世界其他地區(qū)的人員完成公司文化和營運原則的“因子轉(zhuǎn)移”。但一旦建立起來之后，該網(wǎng)就移交給當?shù)毓蛦T，外來人員就會離開。這樣的觀念是為了“了解當?shù)赜^眾的想法”，并制作符合他們口味的節(jié)目。盡管有60%多的節(jié)目仍然是在美國制作的，就像所推出的“真實的世界”在不同的國家內(nèi)容都相同一樣，但越來越多的節(jié)目在觀念上都是本土的。在意大利，“MTV廚房”將烹飪與音樂倒計時相結(jié)合；在巴西則播放“色情作品”，特設(shè)了一個青少年討論性的頻道。印度頻道則提供21個國產(chǎn)的節(jié)目，由說印式英語的地區(qū)播音員來主持，這是一種在城市流行的印地語和英語的混合。這些風行一時的節(jié)目包括“MTV板球技巧”，這適合于那些國人熱衷于板球的地區(qū)，還有“MTV一家子”，由印度電影明星喋喋而談（印度有著好萊塢之外最大的電影工業(yè)）以及“MTVBakra”,這個節(jié)目是仿“快照”制作的。同樣的地區(qū)性變化在由各網(wǎng)線所播送的音樂錄像上也很明顯，盡管某些音樂明星仍然具有全球性的吸引力，但在大多數(shù)市場上，現(xiàn)在有70%的錄像節(jié)目都是本土的。在一個與“流行文化正變得更加全球化和雷同”的觀念相反的直接傾向中，MTV國際網(wǎng)絡(luò)主席威廉?羅迪評論說：“在文化和音樂兩個方面，人們都會支持本國隊，當?shù)毓?jié)目是個世界潮流，國際演藝巨星越來越少了?！碑斠魳返钠肺徽娴目缭竭吔鐣r，MTV已經(jīng)發(fā)現(xiàn)它常常處于其發(fā)展方向已很難預測的狀況中?，F(xiàn)在，在中國臺灣地區(qū)風行一時的都是日本的流行音樂，而黑人音樂（soul）和嘻皮士的跳街樂（hip-hop）正在韓國流行。這種本土化的推行使MTV網(wǎng)已取得了巨大的利益，也正從當?shù)氐哪７抡吣抢飱Z得觀眾。在印度，在本土化開始推行的1996~2000年之間，收視率增長已超過了700%。本土化轉(zhuǎn)而幫助MTV網(wǎng)奪得了更多的那些所有重要的廣告收入，甚至是從那些擁有廣告業(yè)、預算常常依地區(qū)確定的其他跨國公司那里，諸如可口可樂公司得到廣告收入。在歐洲，MTV網(wǎng)的廣告收入在1995~2000年間增長了50%。盡管泛歐廣告的市場總和也就價值2億美元，而整個歐洲地區(qū)廣告的市場總和是一個大得多的餡餅，價值120億美元?，F(xiàn)在MTV網(wǎng)從地區(qū)場所得到了其歐秋N廣告收入的70%,而1995年只有15%。在世界其他地區(qū)也有明顯的類似趨勢。案例2:無處不在的麥當勞麥當勞于1955年建立，到20世紀80年代初，它遇到了一個問題：經(jīng)過30年的迅速發(fā)展，美國的快餐市場開始顯示出飽和的跡象。麥當勞這種發(fā)展放緩的反應(yīng)是迅速向海外擴張。在1980年，有28%的新連鎖店在海外開張；1986年這一數(shù)字上升到40%;1990年接近60%;而到2000年這一數(shù)字幾乎是90%:,自從20世紀80年代初以來，該企業(yè)的國外收入和利潤每年增長22%。到2000年年底，企業(yè)在美國以外的120個國家開有2日707家快餐店。這些快餐店產(chǎn)生的收益在該企業(yè)400億美元的收入中占了210億美元（占該企業(yè)的53%）。麥當勞沒有顯出發(fā)展放緩的跡象。管理層注意到：在它最近開拓經(jīng)營的一些海外國家，每500000人中只有一家麥當勞。相比之下，在美國每25000人中就有一家麥當勞。止匕外，現(xiàn)在企業(yè)只為不到世界人口1%的人服務(wù)。企業(yè)計劃讓在海外的擴張繼續(xù)以高速發(fā)展。在歐洲，企業(yè)在1999年開設(shè)了500多家快餐店，2000年也一樣，同時亞洲的數(shù)字大概是600家。1997年，麥當勞宣稱它將在可預見的將來每年開張2000家餐館，大多是在美國之外的國家。這包括向拉丁美洲的大規(guī)模擴張計劃，公司計劃在未來的幾年中在那里投資20億美元。麥當勞成功進行海外擴張的一個關(guān)鍵因素是周密的計劃。當麥當勞進入一個國家時，它是在經(jīng)過詳細的準備之后才進行的。在一個可以說是很典型的模式中，麥當勞1992年在波蘭開第一家餐館之前，花了18個月的時間進行必要的接觸，了解當?shù)氐奈幕?。地點、房產(chǎn)、建筑、供應(yīng)、人員、法規(guī)以及政府關(guān)系都事先考慮周全。1992年6月，一個由來自美國、俄羅斯、德國和英國的50位成員組成的小組來到波蘭，幫助頭4家快餐店的開張。首要目標是雇用和培訓當?shù)厝藛T。到］994年中期，除一人外，所有那些小組成員都返回了他們自己的國家。波蘭本地的那些經(jīng)過培訓已經(jīng)達到經(jīng)營麥當勞企業(yè)要求的人員替代了他們。麥當勞國際戰(zhàn)略的另一個關(guān)鍵是管理技術(shù)的輸出，正是這些管理技術(shù)刺激了它在美國的發(fā)展。麥當勞在美國的成功是建立在同供貨商的密切關(guān)系、全國性的市場能力、對店級操作程序的嚴格控制以及鼓勵單個特許經(jīng)營者的特許經(jīng)銷系統(tǒng)這樣一套規(guī)則上。雖然這套系統(tǒng)在美國無懈可擊，但在其他國家得做一些適當調(diào)整。一個很大的挑戰(zhàn)是向每個餐館灌輸相同的狂熱的文化和標準化的操作程序，這在美國一直是其成功的標志。為了幫助完成這一任務(wù)，麥當勞通過組建合資企業(yè)謀求大合作伙伴的支持。合作伙伴在把企業(yè)的價值領(lǐng)會并移植到當?shù)毓蛦T身上起著關(guān)鍵作用。外國合伙人還在幫助麥當勞將其營銷方法和菜單適合當?shù)貤l件方面起著關(guān)鍵作用。雖然美國風味的快餐仍是菜單上的主要品種，但本地產(chǎn)品也增添上去。例如，在巴西，麥當勞銷售一種由一種亞馬遜漿果制成的軟飲料。麥當勞在馬來西亞、新加坡和中國臺灣地區(qū)的合伙人在牛奶和冰淇淋混合飲料中加上榴蓮調(diào)味，榴蓮是一種有令人惡心味道（至少在美國人看來）的水果，當?shù)厝苏J為它能激發(fā)性欲。在阿拉伯國家，麥當勞餐店保留了伊斯蘭教的合法食物菜譜，這意味著在食物配制，尤其是牛肉配制方面依從伊斯蘭教規(guī)。1995年，麥當勞在耶路撒冷郊區(qū)開了第一家供應(yīng)符合猶太教規(guī)的潔凈食物的餐館。這家餐館不賣奶制品。在印度，巨無霸漢堡包是由羊肉制成，被稱為“土邦漢堡”。不過，麥當勞最大的問題是如何在其他國家復制美國的供應(yīng)連鎖。美國的供應(yīng)商對麥當勞都極為忠實；因為他們的命運同麥當勞緊密聯(lián)系在一起。麥當勞對其使用的所有原材料都嚴格分類，這對它的一致性和質(zhì)量控制很關(guān)鍵。但在美國之外，麥當勞發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商遠沒那么情愿進行所要求的投資來滿足分類要求。例如，在英國麥當勞在讓當?shù)孛姘可a(chǎn)漢堡面包方面遇到了困難。在經(jīng)歷了兩個面包房的質(zhì)量問題之后，麥當勞自己建面包房來供應(yīng)它在那里的餐館。在一個更極端的例子中，當麥當勞決定在俄羅斯開一家店時，它發(fā)觀當?shù)毓?yīng)商缺乏生產(chǎn)它要求的高質(zhì)量產(chǎn)品的能力。麥當勞不得不通過當?shù)厥称窐I(yè)以異常大的規(guī)?？v向聯(lián)合，進口西紅柿種子和公牛精子，直接經(jīng)營奶牛場、牧場和蔬菜基地。它還得花4000萬美元建立世界上最大的食品加工廠。而建快餐店本身只花了450萬美元?，F(xiàn)在已經(jīng)有了成功的海外經(jīng)營，麥當勞的收獲超過了直接的財政收益。該企業(yè)越來越發(fā)現(xiàn)它在海外的特許經(jīng)銷商是寶貴新點子的源泉。荷蘭的企業(yè)建立了預制的組裝餐館，可以在周末搬走，觀在被廣泛用做戶外活動的臨時餐館。瑞典人想出了加大的肉類冷藏柜，現(xiàn)已在企業(yè)廣泛使用。而衛(wèi)星店，或低頂微型麥當勞店，現(xiàn)在美國的醫(yī)院和體育運動場出現(xiàn)，這是在新加坡發(fā)明的?；卮饐栴}：1,麥當勞運用的是哪種進入外國市場的方式？為什么這種進入模式對于麥當勞是最合適的？2,什么是核心競爭力？麥當勞的核心競爭力是什么？它是如何通過轉(zhuǎn)移核心競爭力在全球擴張中獲利的？3,麥當勞為什么要在海外發(fā)展“土幫漢堡”等產(chǎn)品？試說明這是一種什么戰(zhàn)略？另舉一例。案例3:通用汽車的全球戰(zhàn)略美國通用汽車公司（GM）是世界上最老的跨國公司之一。GM建立于1908年，在20世紀20年代建立了第一家國際企業(yè)?，F(xiàn)在GM是世界上最大的，公司每年銷售800萬輛汽車，具中320萬輛是在北美本土以外的地方生產(chǎn)和銷售的。2000年，GM占有北美市場份額的27%以及世界其他地方市場份額的9%。從歷史上來看，GM大多數(shù)的國外經(jīng)營集中在西歐。當?shù)氐钠放泼Q，如歐寶、Vauxhall、Saab和Holden,幫助公司在2000年贏得了]2%的市場份額，僅僅次于福特。雖然GM-一直也活躍在拉丁美洲和亞洲，但直到最近，在那里的銷售仍只占公司整個國際銷售的一小部分。不過，在接下來的幾年里，GM計劃要很快改變這一點。覺察到業(yè)洲、拉了美洲和東歐可能是汽車工業(yè)發(fā)展市場，1997年，GM著手實施一個雄心勃勃的計劃，在阿根廷、波蘭、中國和泰國的4家新制造廠投資22億美元。這一擴張同GM對國際經(jīng)營管理理念的改變密切相關(guān)。一直以來，GM把發(fā)展中國家看作是傾銷過時技術(shù)和過時模式的場所。例如，就在幾年前，GM的巴西工廠還在費力地制造北美多年前就已不再生產(chǎn)的美國設(shè)汁的ChevyChevettes汽車。GM在底特律的管理人員將其視為一一種從公司在過時的技術(shù)投資上榨出最大的現(xiàn)金流的方法。不過，GM在發(fā)展中國家的管理人員卻認為這表明部把在發(fā)展中國家的活動看得不重要。這一看法還受到這樣一個事實的支持，即在發(fā)展中國家的大多數(shù)活動是實施底特律公司總部的制造和銷售計劃，而不是制定自己的計劃。與此相對照，GM在歐洲的經(jīng)營活動一直是不受底特律控制的，在各國的工廠通常被允許設(shè)計自己的汽車和建立生產(chǎn)設(shè)施并形成自己的營銷戰(zhàn)略。這種區(qū)域性和國別性自主權(quán)使得GM的歐洲企業(yè)可以生產(chǎn)適應(yīng)歐洲顧客需要的汽車。然而，這也導致了高成本的重復設(shè)計與制造，而且不能分享各子公司有價值的技術(shù)、技能和生產(chǎn)實踐。因而，一方面通用汽車對其在發(fā)展中國家的企業(yè)控制得太嚴，另一一方面對其在歐洲的企業(yè)也許控制太松。其結(jié)果是該公司的國際經(jīng)營活動缺乏整體戰(zhàn)略的一致性。1997年以后，GM正在試圖改變這一點，從以底特律為中心的世界觀轉(zhuǎn)變?yōu)檫@樣一種哲學，即在公司的全球活動中，任何地方都可作為優(yōu)良產(chǎn)品的中心。公司正在試圖開發(fā)這樣的名優(yōu)產(chǎn)品中心以向其全球企業(yè)提供最新技術(shù)。建立在發(fā)展中國家的4家新制造廠’就是這一新想法的具體體現(xiàn)。每家廠都是一樣的，每家廠都采用最新水平的技術(shù)，每家廠都不是美國人設(shè)計，而是由巴西和德國工程師組成的團隊來設(shè)計。通過建造相同的工廠，GM可以效仿豐田，豐田的工廠都是如此相似，以至于一輛汽車在日本的改變可以迅速地在全世界被模仿。GM的工廠是以其在德國的愛森納克的生產(chǎn)設(shè)施為模型的，這是由公司的歐寶子公司管理的。正是在愛森納克廠，GM想出了如何實施豐田首創(chuàng)的零庫存生產(chǎn)系統(tǒng)?，F(xiàn)在這個廠是歐洲效率最高的汽車制造廠，也是GM中最好的，年生產(chǎn)率至少是北美大多數(shù)裝配廠的兩倍。每家新廠都生產(chǎn)最新水平的汽車為當?shù)叵M者服務(wù)。為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，GM還在嘗試設(shè)計并制造能分享全球公共平臺的汽車。在德國、底特律、南美和澳大利亞的工程師團隊正在設(shè)計這樣的汽車公共平臺。地方工廠將會被允許按顧客的具體要求改造這些汽車的某些特征以迎合當?shù)叵M者的口味和喜好。同時，依照全球公共平臺的思路，將會使公司把設(shè)計一輛汽車的成本分攤到更大的產(chǎn)量中去，并通過共享零部件來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟一一這兩者都會幫助GM降低其整個成本結(jié)構(gòu)。這一嘗試的首次成果包括1998年的卡迪拉克Seville,這款車被設(shè)計出來銷往40多個國家。GM的前輪驅(qū)動小型旅行轎車家族也是圍繞公共平臺設(shè)計的，這種公共平臺可使汽車在全球多個地方生產(chǎn)，如1998年的歐寶Opel,這是GM在歐洲最暢銷的車。雖然朝著更大的全球整合力向邁出了大膽的一步，在GM的發(fā)展空間上仍存在著大量問題。同福特、豐日或戴姆勒一克萊斯勒相比，GM仍然還有成本高、感觀質(zhì)量低及品牌過多的問題。雖然它朝新興市場雄心勃勃地發(fā)展可能是基于那里的需求會增長這樣的合理假定，但其他汽車公司也在相同的市場里擴展自己的生產(chǎn)，這就引起了全球生產(chǎn)能力過剩和打價格戰(zhàn)的恐慌。最后，可能也是最有意義的是，在GM內(nèi)部有一些人認為：朝著“全球汽車”發(fā)展的設(shè)想可能是錯誤的。特別是在全球許多重要汽車模型設(shè)計中居領(lǐng)先地位的歐寶的Russelsheim設(shè)計機構(gòu)的德國工程技術(shù)人員表示出擔心，他們認為對汽車在當?shù)爻晒χ陵P(guān)重要的特殊歐洲設(shè)計特點，可能會因為設(shè)計他們視為毫無特色的“全球汽車”而被拋棄掉。案例討論題.你將如何來描述1997年以前GM在（1）發(fā)展中國家和（2）歐洲所采用的戰(zhàn)略？.你如何看待1997年之前戰(zhàn)略可能的競爭效果？.你將如何來刻畫1997年以來GM所采用的戰(zhàn)略？該戰(zhàn)略將會怎樣影響GM在全球汽車市場創(chuàng)造價值的能力？案例4TheEvolutionofStrategyatProcter&GambleFoundedin1837,Cincinnati-basedProcter&Gamblehaslongbeenoneoftheworld'smostinternationalofcompanies.Today,P&Gisaglobalcolossusintheconsumerproductsbusiness,withannualsalesinexcessof$50billion,some54percentofwhicharegeneratedoutsideoftheUnitedStates.P&Gsellsmorethan300brandsincludingIvorysoap,Tide,Pampers,IAMSpetfood,Crisco,andFolgerstoconsumersin160countries.Ithasoperationsin80countriesandemployscloseto100,000peopleglobally.P&Gestablisheditsfirstforeignfactoryin1915whenitopenedaplantinCanadatoproduceIvorysoapandCrisco.Thiswasfollowedin1930bytheestablishmentofthecompany'sfirstforeignsubsidiaryinBritain.Thepaceofinternationalexpansionquickenedinthe1950sand1960sasP&GexpandedrapidlyinWesternEurope,andthenagaininthe1970swhenthecompanyenteredJapanandotherAsiannations.SometimesP&Genteredanationbyacquiringanestablishedcompetitoranditsbrands,asoccurredinthecaseofGreatBritainandJapan,butmoretypicallythecompanysetupoperationsfromthegroundfloor.Bythelate1970s,thestrategyatP&Gwaswellestablished.ThecompanydevelopednewproductsinCincinnatiandthenreliedonsemiautonomousforeignsubsidiariestomanufacture,market,anddistributethoseproductsindifferentnations.Inmanycases,foreignsubsidiarieshadtheirownproductionfacilitiesandtailoredthepackaging,brandname,andmarketingmessagetolocaltastesandpreferences.Foryearsthisstrategydeliveredasteadystreamofnewproductsandreliablegrowthinsalesandprofits.Bythe1990s,however,profitgrowthatP&Gwasslowing.Theessenceoftheproblemwassimple:P&G'scostsweretoohighbecauseofextensiveduplicationofmanufacturing,marketing,andadministrativefacilitiesindifferentnationalsubsidiaries.Theduplicationofassetsmadesenseintheworldofthe1960s,whennationalmarketsweresegmentedfromeachotherbybarrierstocross-bordertrade.ProductsproducedinGreatBritain,forexample,couldnotbesoldeconomicallyinGermanyduetohightariffdutiesleviedonimportsintoGermany.Bythe1980s,however,barrierstocross-bordertradewerefallingrapidlyworldwideandfragmentednationalmarketsweremergingintolargerregionalorglobalmarkets.Also,theretailersthroughwhichP&Gdistributeditsproductsweregrowinglargerandmoreglobal,suchasWal-Mart,TescofromtheUnitedKingdom,andCarrefourfromFrance.TheseemergingglobalretailersweredemandingpricediscountsfromP&G.In1993,P&Gembarkedonamajorreorganizationinanattempttocontrolitscoststructureandrecognizethenewrealityofemergingglobalmarkets.Thecompanyshutdownsome30manufacturingplantsaroundtheglobe,laidoff13,000employees,andconcentratedproductioninfewerplantsthatcouldbetterrealizeeconomiesofscaleandserveregionalmarkets.Theseactionscutsome$600millionayearoutofP&G'scoststructure.Itwasn'tenough!Profitgrowthremainedsluggish.In1998,P&Glauncheditssecondreorganizationofthedecade.Named"Organization2005,"thegoalwastotransformP&Gintoatrulyglobalcompany.Thecompanytoreupitsoldorganization,whichwasbasedoncountriesandregions,andreplaceditwithonebasedonsevenself-containedglobalbusinessunits,rangingfrombabycaretofoodproducts.Eachbusinessunitwasgivencompleteresponsibilityforgeneratingprofitsfromitsproductsandformanufacturing,marketing,andproductdevelopment.Eachbusinessunitwastoldtorationalizeproduction,concentratingitinfewerlargerfacilities;totrytobuildglobalbrandswhereverpossible,therebyeliminatingmarketingdifferencebetweencountries;andtoacceleratethedevelopmentandlaunchofnewproducts.In1999,P&Gannouncedthatasaresultofthisinitiative,itwouldcloseanother10factoriesandlayoff15,000employees,mostlyinEurope,wheretherewasstillextensiveduplicationofassets.Theannualcostsavingswereestimatedtobeabout$800million.P&Gplannedtousethesavingstocutpricesandincreasemarketingspendinginanefforttogainmarketshareandthusfurtherlowercoststhroughtheattainmentofeconomiesofscale.Thistimethestrategyseemedtobeworking.Between2003and2005,P&Greportedstronggrowthinbothsalesandprofits.Significantly,P&G'sglobalcompetitors,suchasUnilever,Kimberly-Clark,andColgate-Palmolive,werestrugglingin2003to2005.Questions:WhatstrategywasProcter&Gamblepursuingwhenitfirstenteredforeignmarketsintheperiodupuntilthe1980s?Whydoyouthinkthisstrategybecamelessviableinthe1990s?WhatstrategydoesProcter&Gambleappeartobemovingtoward?Whatarethebenefitsofthisstrategy?Whatarethepotentialrisksassociatedwithit?案例1ING集團1991年，ING集團形成于荷蘭第三大銀行與該國最大保險公司的合并中。正因為這樣，公司飛速發(fā)展，成為全世界頭10個金融服務(wù)企業(yè)之一，業(yè)務(wù)遍及65個國家、產(chǎn)品范圍寬廣、遍及銀行業(yè)、保險業(yè)和資產(chǎn)管理。ING的戰(zhàn)略已經(jīng)被迅速擴展過邊境，主要是通過一系列謹慎的并購。其模式是：選定一個有優(yōu)秀管理人員及在當?shù)赜休^強實力的目標公司，在該公司取得少量股權(quán)，贏得管理人員的信任，然后提出接管計劃。所收購公司的管理人員和產(chǎn)品都基本保持原樣，但是ING公司要求他們在銷售自己產(chǎn)品的同時銷售ING的產(chǎn)品。1NG的主要攻勢是推動保險、銀行業(yè)和投資產(chǎn)品的銷售，自從1991年最初的合并之后，它在荷蘭一直在做的就是這些事情(在荷蘭大約有20%ING的保險產(chǎn)品是通過銀行售出的)。制度環(huán)境的兩個變化有助于ING實施這一戰(zhàn)略，其一是取消從前使金融服務(wù)業(yè)分離成不同部門的制度障礙的趨勢。例如在美國，被稱為格拉斯?斯蒂高爾法案(GlassSteagallAct)的蕭條時期法律禁止保險公司、銀行以及諸如共同基金公司這樣的資產(chǎn)管理機構(gòu)銷售彼此的產(chǎn)品。美國國會于1999年廢除了這一法案，為美國金融服務(wù)業(yè)的合并打開了方便之門。10世紀90年代，許多其他的國家也有類似的法案被廢除。1NG本土的荷蘭就是首先廢除金融服務(wù)業(yè)不同領(lǐng)域間障礙的國家之一。ING利用了這個有利條件，成為歐洲銀行業(yè)和保險業(yè)結(jié)合的一個先行者。另一個明顯的制度變化發(fā)生在1997年，當時世界貿(mào)易組織在其成員國之間達成一項協(xié)議，有效地消除了金融服務(wù)業(yè)跨境投資的障礙。這就使諸如ING這樣的公司更容易建立起全球金融服務(wù)業(yè)務(wù)。ING的擴張最初集中于歐洲，它在那里最大的并購包括德國和比利時的一些銀行。但是，近幾年來，ING戰(zhàn)略的中心點積極向美國轉(zhuǎn)移。盡管自20世紀70年代之后，ING在荷蘭的保險公司前身一一荷蘭國家保險已擁有一些小的地區(qū)性的美國保險公司，大舉向美國推進始自于］997年對衣阿華公平人壽保險公司(EquitableLifeInsuranceCompanyofIowa)并購。接下來是對一家紐約投資銀行福爾曼?塞茲(FurmanSelz)的收購，它的業(yè)務(wù)活動補充了巴林銀行的業(yè)務(wù)，而后者是一家ING在1995年收購的英國投資銀行，在美國有大量業(yè)務(wù)。2000年，ING收購了瑞利亞星金融服務(wù)公司(ReliaStarFinancialServices汴口艾特那(Aetna)金融服務(wù)公司的非健康類保險單位。所有這些收貝^活動使得lNG成為美國頭10位的金融服務(wù)公司之一。ING被吸引到美國有幾個原因。到目前為止，美國是世界上最大的金融服務(wù)市場，所以任何一家有志于全球經(jīng)營的公司都必須在那里建立強大勢力。解除控制使ING公司跨國銷售金融服務(wù)產(chǎn)品的戰(zhàn)略在美國切實可行；盡管一些州有自己的保險規(guī)定，但ING認為在美國做生意還是比在歐盟更容易，在歐洲語言和文化的混雜使得用單一身份很難建立泛歐經(jīng)營。另一個誘惑是：隨著越來越多的美國人用401k計劃，而不是傳統(tǒng)的退休金方式.自己負責安排退休，個人投資生意在美國開始興旺起來，這更增加了ING公司對美國金融服務(wù)企業(yè)的興趣。相反，在歐洲退休金仍然主要是由國家政府來管理。而且，在近幾年來美國保險公司已在相對較低的價格一一收益比率上經(jīng)營，與他們在更高的價位上進行經(jīng)營的歐洲同行們相比，這使他們顯得似乎價廉物美。在美國建立強大的勢力也會帶來地理多樣化的利益，它使得ING公司能夠用其在世界其他地區(qū)的盈利來彌補某一地區(qū)收入與利潤的不足。最后，ING發(fā)現(xiàn)在美國搞并購要比在歐洲更容易一些，歐洲雖然成立了歐盟，但國家的自尊使ING很難收購到地區(qū)公司。1992年，ING最初收購一家比利時銀行的嘗試被拒絕了，主要是因為國家主義的關(guān)系，這使ING直到1997年才完成這項收購。類似地，1999年收購一家主要的法國銀行法國商業(yè)信用銀行(CreditCommercialdeFrance)的嘗試也被回絕了，它本在這家銀行已占有19%的股權(quán)。據(jù)新聞報道，法國當局曾經(jīng)對這項可說是法國銀行的第一次外國收購表示過關(guān)注，而法國商業(yè)信用銀行(CCF)的董事會認為收購不應(yīng)該在沒有當局允許的情況下進行。在美國建立了主要的勢力之后，現(xiàn)在ING集團的戰(zhàn)略是抓緊進行其各種保險、銀行和資產(chǎn)管理產(chǎn)品的銷售。在2000年中期，公司宣布建立ING直通車(direct)——公司在加拿大、澳大利亞、西班牙和法國引入的一種在線銀行概念，并在這些國家運行得很好。在線銀行具有儲蓄賬戶的特點，支付利息3倍于傳統(tǒng)意義的銀行，但與其他虛擬銀行相一致，這使其具有低得多的成本結(jié)構(gòu)。盡管ING直通車并不提供支票賬戶，這對傳統(tǒng)的銀行來說是賠錢買賣，但ING可以將其賬戶與顧客在另外一家銀行開設(shè)的支票賬戶建立電子聯(lián)系，使客戶容易地轉(zhuǎn)賬錢款。除了儲蓄賬戶之外，ING直通車也為客戶提供貸款、抵押、人壽保險和共同基金。公司不是建立銀行的分支機構(gòu)，而是正在廣泛建立電子咖啡室(cyber-cafes),在那里客戶可以隨時進去、買一杯咖啡和一個松餅，瀏覽網(wǎng)站和訪問他們的在線賬戶案例2美林證券公司在日本美林證券公司是一家投資銀行巨人。位于美國的這家金融機構(gòu)是世界上最大的債務(wù)和股票包銷商，是緊隨摩根?斯坦利(MorganStanley刖戈彳惠曼?薩克斯(高盛GoldmanSachs)^后的第三大購并咨詢商。美林的投資銀行業(yè)務(wù)長期以來一直面向全球。該公司在倫敦和東京都很有勢力。然而，直到最近，美林證券公司的國際存在只限于其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的投資銀行業(yè)。相反，其向個人提供銀行、金融咨詢和股票經(jīng)紀服務(wù)的私人客戶業(yè)務(wù)一直只局限在美國。這一現(xiàn)象現(xiàn)在正在迅速改變。1995年，美林購買了英國最大的股票經(jīng)紀公司史密斯?紐考特(SmithNewCourt)。接著在1997年又收購了英國共同基金的最大經(jīng)理行默丘里資產(chǎn)管理公司(MercuryAssetManagement)。然后在1998年，美林收購了加拿大最后一個主要的獨立經(jīng)紀商米彳惠蘭彳惠?沃爾溫（MidlandWalwyn）。不過，公司最大膽的行動可能是進軍日本。美林最初是在20世紀80年代在日本開始私人客戶生意的，但不怎么成功。那時，它是第一家進人日本私人客戶投資市場的外國企業(yè)。公司發(fā)現(xiàn)要把人才和客戶從日本4大股票經(jīng)紀商那兒吸引過來太困難了，這4大經(jīng)紀商壟斷了日本市場。而且，限制性的法規(guī)使得美林幾乎不可能向日本客戶提供其對美國客戶所提供的服務(wù)。例如，外匯管理法規(guī)意味著美林很難向日本投資者出售非日本月￡票、債券和共同基金。1993年，公司承認失敗，關(guān)閉了在神戶和京都的6個分支機構(gòu)，退出了日本的私人客戶市場。不過，在接下來的幾年中，情況開始有了變化。在20世紀90年代中期，日本開始解除對金融服務(wù)業(yè)的管制規(guī)定。這導致了許多讓美林難以在日本做生意的限制被取消。例如，外匯控制的放松意味著到1998年日本居民可以購買外國股票、債券和共同基金了。與此同時，日本的4大股票經(jīng)紀商繼續(xù)在由1991年日本股票市場暴跌所導致的嚴重財務(wù)問題中掙扎。1997年11月，這4大企業(yè)中的一家——山一證券公司（Yamaichi）宣布由于其11億美元累積的“隱形損失”，它破產(chǎn)了，將會關(guān)閉。意識到國內(nèi)金融系統(tǒng)已經(jīng)過老，需要新鮮資金、知識和更大的競爭刺激，日本政府宣稱：它將對外國進入其金融服務(wù)業(yè)采取一種更為寬松的態(tài)度。這一態(tài)度使得1:I本全力支持世貿(mào)組織1997年的一項放寬全球金融服務(wù)的協(xié)議。WTO的這項協(xié)議使得外國企業(yè)向日本投資者銷售金融服務(wù)產(chǎn)品變得容易多了。到1997年，日本的氣候已經(jīng)大為改變，這一點對美林來說已經(jīng)變得很清楚了。這一市場的吸引力仍然很大：日本家庭擁有的金融資產(chǎn)巨大，在1997年年末達到驚人的1220萬億日元，其中只有3%投資于共同基金（大多數(shù)投資于低收益的銀行存款賬戶和政府債券）。1997年中期，美林開始考慮重新進入日本私人客戶市場。最初，公司考慮同三和銀行（SanwaBank）組建一家合資企業(yè)，通過三和的400個分支機構(gòu)向日本消費者銷售美林的共同基金產(chǎn)品。擬議中的聯(lián)盟將允許美林利用三和現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)融資經(jīng)營，而不用建立自己的分銷系統(tǒng)。然而，這樣一種戰(zhàn)略的長期缺陷是讓美林感覺不到自己的存在，所以它覺得需要在日本建立一家完全屬于自己的金融服務(wù)企業(yè)。高層行政人員意識到：重要的是要向日本市場做出一項重要的承諾，建立美林作為投資產(chǎn)品的主要提供者和個人金融咨詢提供者的品牌名稱。這可以使公司在其他外國機構(gòu)進入市場之前一一也是在日本自己的股票經(jīng)紀人起來挑戰(zhàn)之前成為主角。同時，考慮到他們從前在日本的經(jīng)歷，因為所涉及的巨大成本和風險，美林的管理人員對在這條路上走下去也有些猶豫。如何進入日本市場才是最好的這一問題由于山一證券公司（Yamaichi）的破產(chǎn)而解決了。突然之間，山一證券公司在全國范圍的營業(yè)所網(wǎng)絡(luò)和7000名雇員都在待價而沽。1997年12月底，美林宣布它將雇用大約2000名山一證券公司員工，收購多達50家山一證券公司分支機構(gòu)。受到日本政府熱烈支持的這一一交易大大降低了美林在日本建立零售網(wǎng)的成本。美林新子公司的目標是到2000年經(jīng)營達到200億美元。公司起步很快。1998年2月，美林在日本發(fā)起第一家共同基金，眼見它的資產(chǎn)價值到4月迅速漲到］o億美元。到2001年年初時，美林證券公司宣布它在日本已管理有260億美元。公司現(xiàn)在已遙遙領(lǐng)先于其他打算在日本建立私人客戶網(wǎng)的外國金融服務(wù)機構(gòu)。美林的希望是：到其他外國機構(gòu)進人時，它在日本已經(jīng)具有難以撼動的操縱的地位。案例討論題1.考慮到過去10年間國際資本市場上所發(fā)生的變化，美林的國際擴張戰(zhàn)略有道理嗎？為什么？2是什么因素使日本成為美林進入的一個合適市場？3.回顧美林證券公司1997年再次進入日本的私人客戶網(wǎng)，密切關(guān)注進入的時機和規(guī)模以及美林在日本所做的戰(zhàn)略承諾的性質(zhì)。與該戰(zhàn)略有關(guān)的潛在利益為何？成本與風險是什么？你認為在利益與風險和成本之間進行權(quán)衡有道理嗎？為什么？案例1:3M公司的出口戰(zhàn)略明尼蘇達礦產(chǎn)和制造公司（3M）是全世界丁不起的跨國公司之一。1994年，該企業(yè)150億美元的總收入中幾乎有一半是在美困以外的市場獲得的。雖然這其中的主要收入來自海外的子公司，但是3M也是一家重要的出口企業(yè)，1994年的出口額達15億美元。另外，3M公司經(jīng)常以出口為先導進入外國市場。只有當出口額達到一定水平并且.有充分理由進行本地化生產(chǎn)的時候，3M公司才開始在海外建立生產(chǎn)設(shè)施。3M公司的出口戰(zhàn)略原則非常簡單。其中的一個原則叫作“FIDO”,意思是“捷足先登，先發(fā)制人?！薄癋IDO”的本質(zhì)是先于他人進入一個國家（市場），了解那個國家（市場）的情況并見學習如何在那里做生意，從而最終獲得競爭優(yōu)勢。3M的第二個原則是“制造一點，銷售一點”。意思是，公司以適量的投資小規(guī)模地進入外國市場并且集中銷售一種本本產(chǎn)品，例如往前蘇聯(lián)銷售交通標志的反射貼膜以及在匈牙利銷售百潔絲等等。一旦3M公司認為它對市場已經(jīng)有了足夠了解并已把失敗的風險降低到合理的水平以后，它就會增加額外的產(chǎn)品。3M公司的第三個原則是雇傭當?shù)氐娜藛T來銷售產(chǎn)品。3M公司通常在當?shù)卦O(shè)立一家銷售子公司，負責對這個國家的出口業(yè)務(wù)。然后3M就為這家子公司招募當?shù)貑T工。3M這樣做的理由是，外國員工比美國員工更了解如何在他們自己的國家銷售產(chǎn)品。由于這個原因，3M公司39500名海外員工中只有160人是美國人。3M公司的另外一個通行做法是為出口以及最終的海外生產(chǎn)制定戰(zhàn)略計劃。計劃制定以后，公司就給各地管理人員相當大的自主權(quán)，讓它們自行決定在自己所征的國家采取何種最佳的銷售辦法。1981年，3M公司計劃通過大量贈送樣品的方式向海外銷售“一貼得”留言便條，公司讓各地的管理人員自行決定最佳的行動方案。在英國和德國，當?shù)氐墓芾砣藛T雇傭了辦公室清潔工人分發(fā)樣品。在意大利，人們借助于辦公產(chǎn)品分銷商來分發(fā)樣品。而馬來西亞的管理人員則雇傭年輕的婦女向各家辦公室送樣品。到“一貼得”留言條的銷售量足夠大時，來自美同的出口被當?shù)厣a(chǎn)取代。因此，至I1984年時，3M公司在法國建立了生產(chǎn)設(shè)施，為歐洲市場供應(yīng)“一貼得”留言條。第9章全球生產(chǎn)外購和物流【案例11管理大伯倫公司的全球供應(yīng)鏈大伯倫(Timberland)公司是一家以新罕布什為基地的生產(chǎn)磨砂皮的、高質(zhì)量鞋類制造商，是世界發(fā)展最快的公司之一。從20世紀70年代末的小產(chǎn)業(yè)開始，天伯倫在2000年時就已發(fā)展成為全球銷量為兒5億美元銷售額的大公司。公司1979年開始全球拓展生意，當時一位意大利分銷商走進當時還很小的美國服裝商店，表示對100—81型號鞋感興趣，這是一雙手工制造的鹿皮平底鞋。這位意大利人感覺這種鞋在意大利會賣得好，意大利是品味很高的古馳鞋的家鄉(xiāng)。他的感覺很正確，天伯倫很快在意大利成為一種現(xiàn)象，該品牌鞋的價格比在美國要高60%.其他國家相繼開始經(jīng)營該品牌。到20世紀90年代中期，天伯倫的30%的銷售額來自50個國家，包括意大利、德國、法國、英國和日本。在迅速發(fā)展中被忽略的是努力建立一個嚴格管理的、協(xié)調(diào)的全球制造及物流系統(tǒng)。在10世紀90年代初，天伯倫就面對一個極其復雜的全球制造及物流網(wǎng)。為利用美國以外的低工資成本，公司在多米尼加共和國及波多黎各建立了制鞋廠(到1997年，27%的鞋出自這些地區(qū))。天伯倫還發(fā)現(xiàn)向外尋找以亞洲多個低工資國家為主的獨立供貨商來制造鞋類、衣服更節(jié)省成本。同時，天伯倫的銷售網(wǎng)發(fā)展到服務(wù)50多個國家的消費者。問題更加復雜化的是平均運輸?shù)搅闶凵烫幍男糠N只有12雙，這就導致單個的跟蹤運輸量劇增。到20世紀90年代初，天伯倫的物流系統(tǒng)在快速增加數(shù)量、全球分散供貨及分散的銷售鏈、大量的單個貨運的壓力下崩潰了。公司缺少控制、協(xié)調(diào)分散生產(chǎn)和銷售工作的信息系統(tǒng)。缺乏一種共同的信息系統(tǒng)把供貨商、天伯倫公司與零售商相連。它也沒有努力加強世界不同地區(qū)的運輸來實現(xiàn)運輸經(jīng)濟。產(chǎn)品從東南26個國家運到美國、歐洲，而不是在一個地方集散后再運輸。在20世紀90年代中期，天伯倫決定重新組織其全球物流系統(tǒng)，首先理順其物流信息渠道，然后是貨運渠道。信息挑戰(zhàn)是啟用一個能使大伯倫公司跟蹤出廠產(chǎn)品到其目的地的系統(tǒng)，因而能更準確地按需求供應(yīng)。天伯倫的銷售主管解釋道：“鏈條上的每個鏈接上，你都能做出決定讓物流更好，但只有當你有了產(chǎn)品的信息及有能力在第一時間溝通當?shù)夭⒅笇锪鲿r才能實施?！北热绠a(chǎn)品離開工廠以后，天伯倫在理論上能根據(jù)運貨上的緊急程度指導貨運商空運或海運產(chǎn)品。當貨運到時，比如到了洛杉磯，它就會被運到銷售中心或直接運給客戶，這同樣根據(jù)需要而定。這些選擇只有在大伯倫擁有所要求的信息系統(tǒng)后才能做出。20世紀90年代中期前該公司缺乏這樣的系統(tǒng)。公司在與一位貨運商ACS及羅克帕軟件集團接洽時開發(fā)了所需要的信息系統(tǒng)。為簡化系統(tǒng)達到實際銷售標準，也為使信息系統(tǒng)的補充更容易，大伯倫轉(zhuǎn)而加強地區(qū)的倉庫運行。它原先曾在多個亞洲國家擁有分散的倉庫，在美國也有幾個，歐洲有3個。在新系統(tǒng)下，亞洲轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€倉庫。該公司在北美及歐洲有單個的大陸銷售中心。通過把3個倉庫集中，公司能更好地搜尋產(chǎn)品的位置，因而能快速靈活地制定出路線到所需之地。結(jié)果是大伯倫公司運送產(chǎn)品給客戶的能力顯著提高，恰好是客戶需要的時間，而不是運貨太晚或太早。并且通過加強倉庫功能，天伯倫公司現(xiàn)在有能力集中從一個地區(qū)進行跨洋貨運，這就使公司能談妥更優(yōu)惠的貨運價格。在改善其全球的物流體系的同時，天伯倫還改變了其供應(yīng)基地，以應(yīng)對成本與出口配額的變化。它減少了公司擁有的在多米尼加共和國與波多黎各的工廠的生產(chǎn)，從1997年的總銷售量的28%,降低到2000年的15%,代之以從低成本的東南亞供貨商處確定生產(chǎn)源頭。依據(jù)公司的想法，更好地管理其全球供應(yīng)鏈有助于大伯倫增加其總利潤，從1997年的38%,到2000年的41%。增長是由于很低的生產(chǎn)成本和庫存周轉(zhuǎn)的提高。多虧了更有效率的供應(yīng)鏈的管理，庫存現(xiàn)在年周轉(zhuǎn)4次，比1997年的2.9次又有上升?？値齑嫦陆盗?2%,這表明了更少的運作資金被庫存所束縛，且沒銷售出去的產(chǎn)品更少了。即使如此，公司仍看到需要改善的空間。現(xiàn)在，訂貨到運達的時間為4個月，天伯倫公司想縮短到45天，這就使公司更迅速地反應(yīng)消費需求上短期的變化。案例2:利豐集團利豐集團成立于1906年，總部設(shè)在中國香港特別行政區(qū)，是當今發(fā)展中國家最大的一家跨國貿(mào)易公司，年銷售量為20億美元。公司現(xiàn)由創(chuàng)立者的第三代傳人馮國經(jīng)經(jīng)營，他并不把自己企業(yè)視為傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)，而視為向350家客戶供貨的供應(yīng)鏈經(jīng)營專家。這些客戶都是分散的群體，包括紡織品零售商、家用電器公司。利豐集團從客戶得到訂貨，然后從37個國家的7000家獨立供貨商中篩選，從中找出最合適的制造企業(yè)生產(chǎn)最質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。獲得這一效果通常要求公司打破價值鏈條，讓分布在不同國家的制造商進行分散生產(chǎn)，這依賴勞動力成本、貿(mào)易壁壘程度和運輸成本等要素。利豐集團再把整個過程協(xié)調(diào)起來，經(jīng)營后勤工作，安排成品到客戶間的運貨。典型的客戶是美國的有限(TheLim讓ed)公司，這是一家以美國為基地的大型服裝零售連鎖店。有限公司把大量制衣和后勤的工作轉(zhuǎn)給利豐公司經(jīng)營。這一過程從有限公司給利豐公司帶來了設(shè)計下一時裝季節(jié)的時裝圖開始了與利豐公司打交道。利豐公司選取最基本的產(chǎn)品概念，研究市場以確定最合適的棉紗、染料和紐扣等，把這些集合于一體，制作出樣品給有限公司審驗。一旦有限公司確定了某一樣版，它就會給利豐訂貨，比如10萬套服裝，并要求5周內(nèi)送貨。訂貨和要求供貨之間時間很短，因為在時裝業(yè)產(chǎn)品廢棄速度很快（個人電腦商也同樣面對短暫的產(chǎn)品壽命周期）。利豐公司手里握著訂貨單，把整個制造程序分散為不同的部分，根據(jù)其能力和生產(chǎn)成本，分別交給不同的生產(chǎn)商。如，利豐公司可能決定從韓國公司購買棉紗而在中國臺灣地區(qū)紡布、染色。利豐公司會安排棉紗從韓國運到中國臺灣地區(qū)。日本人有最好的拉鎖和紐扣，但在中國生產(chǎn)。因此利豐公司找到日本最大的拉鎖制造商吉田工業(yè)株式會社，從它的中國廠家訂購所需的拉鎖。利豐公司的決定因為受到出口配額的限制和勞動力成本的限制，最后的成衣工序最佳地點在泰國。因而所有貨物都運到泰國。另外，因為有限公司要貨很急，利豐會把訂貨量分散到泰國的5個廠，訂貨5周后，這些服裝將擺在有限公司的貨架上，都像從一家工廠做出來的一樣，顏色非常一致。結(jié)果是標著“泰國制造”的標簽的全球性的產(chǎn)品。利豐公司為更好地服務(wù)客戶，分為許多小的以客戶為中心的部門。一個主題部門服務(wù)一群客戶，如華納兄弟和雨林咖啡公司。有一個部門是為美國有限公司服務(wù)的，另有一部門則是為美國的童裝連鎖店Gymboree服務(wù)的。當你走進其中的一個部，如Gymboree部，你會看到該部門40位員工，每位員工都致力于滿足Gymboree公司的需要。每張桌上的電腦都與Gymboree直接連網(wǎng)。員工分工專業(yè)性強，有設(shè)計、技術(shù)支持、機制運行、原材料采購、質(zhì)量保證和運貨。這些隊伍間也有直接的電子聯(lián)系與利豐公司在世界各國的分支機構(gòu)的員工取得溝通，Gymboree在這些國家如中國、印尼和菲律賓購買大宗貨物。因而利豐公司使用信息系統(tǒng)經(jīng)營管理、協(xié)調(diào)及控制全球的分散的設(shè)計、生產(chǎn)和運貨過程，以保障訂貨與收到貨之間的時間是最短的，整體成本也是最少的。案例討論題一度許多利豐公司的客戶自己內(nèi)部進行后勤工作和購買功能?，F(xiàn)在他們把這些功能向外尋求利豐公司來經(jīng)營，為什么？一個像利豐公司這樣的中間商給客戶帶來什么樣的附加價值?.你如何看待利豐公司不擁有生產(chǎn)設(shè)施的政策？案例3MicrosoftoutsourcingXboxProductionWhenMicrosoftdecidedtoenterthevideogamemarketwithitsXboxgamingconsoleitfacedacrucialstrategicdecision:ShoulditmanufacturetheXbox,oroutsourcemanufacturingtoathirdparty,andifso,whom?AlthoughMicrosoftisprimarilyknownasasoftwarecompany,ithaslonghadasmallbutimportanthardwarebusinesssellingcomputermice,keyboards,andjoysticksundertheMicrosoftbrandname.However,Xboxwasdifferent.Thiswasnotasimplecomputerperipheral;itwasafullyfunctionalspecializedcomputer,withmultiplecomponents,includingmicroprocessors,memorychips,graphicschips,andaninternalharddrive.MicrosoftquicklydecidedthatitlackedthemanufacturingandlogisticscapabilitiestomaketheXboxitselfandmanageaglobalsupplychain.Afterreviewingpotentialsuppliers,itdecidedtooutsourceassemblyandsignificantlogisticsfunctionstoFlextronics,aSingapore-basedcontractmanufacturer.Flextronicshasglobalsalesinexcessof$13billionandmorethan100,000employees.InadditiontoMicrosoft,customersincludeDell,EricssonTelecomAB,Hewlett-Packard,SiemensAG,Sony-Ericsson,andXerox.Thecompanymanufacturesproductsforthesecompaniesin28countries.ItslargestconcentrationofactivitiesisinChina,whereithas35,000employees.MicrosofthadalreadycontractedoutthemanufactureofcomputermicetoFlextronics,soitknewsomethingabouthowthecompanyoperatedandwashappywiththecostandqualityofFlextronicsproducts.Inlookingforasupplier,MicrosoftwantedapartnerthatcouldmanufacturetheXboxatalowcost,maintainveryhighproductquality,respondquicklytoshiftsindemand,andsharedetailedinformationonproductionschedules,productquality,andinventorywithMicrosoftonareal-timebasis.F!extronicsseemedtofitthebillforanumberofreasons.First,Flextronicshadbeenpursuingan"industrialpark"strategythatenabledthecompanytotightlymanageitsownsupplychain,reducethechancesofsupplydisruptions,andlowercosts,whichcouldthenbepassedontoMicrosoftintheformoflowerpricesfortheXbox.Flextronics'industrialparkstrategyrequireskeysupplierstositetheirfactoriesnexttoaFlextronicsassemblyplantatlow-costlocationsnearcustomers'endmarkets.FlextronicshaslargeindustrialparksinBrazil,China,Hungary,Mexico,andPoland.InadditiontoaFlextronicsfactory,eachparkcontainsthemanufacturersofprintedcircuitboards,components,cables,plastics,andmetalpartsneededforassemblyofaproductsuchasXbox.Theco-locationofFlextronicsanditssuppliersatanindustrialparkminimizeslogisticscostsbyfacilitatingjust-in-timeinventorysystemsandreducingtransportationcosts.Supplyproblemsthatmightarisefromabreakdowningloballydispersedsupplychains--asoccurredafterSeptember11,2001,andagainin2003duetotheSARSepidemic—arealsominimizedbytheco-location.Second,Flextronics'globalpresenceenablesthecompanytoshiftproductionfromlocationtolocationascostanddemandconditionswarrant,somethingthatMicrosoftwanted.Initially,theXboxwasproducedinHungary(forsaleinEurope)andMexico(forsaleinNorthAmericaandAsia).Withinayear,however,FlextronicsshiftedproductionfromHungarytoChina,wherelaborcostswereafractionofthoseinHungary.In2003,italsomovedXboxproductionfromMexicotoChina,forthesamereason.Today.allXboxproductionisinChina.Flextronicscanexecuteproductionshiftsveryquickly--thecompanysayswithinthreeweeks--sincealloftherelevantmanufacturingdataarestoredincentralizedinformationsystems.Thus,ifChinaprovestobeasuboptimallocationforXboxproductioninthefuture.Flextronicscanshiftproductionelsewhere.Third,usingWeb-basedinformationsystems,FlextronicsandMicrosofthavetheabilitytoshareinformationinrealtimewitheachother.MicrosoftfeedsinformationondemandconditionstoFlextronics,whichenablesFlextronicstoconfigureitsownproductionschedulestominimizeinventoryandcloselymatchsupplywithdemand.Inaddition,Microsofthasaccesstoreal-timeinformationfromFlextronicsregardingproductionschedules,inventory,andproductquality.Thisiscruciallyimportant,becauseMicrosofthandlestheoverallmanagementofabout40strategicsuppliersforXbox,includingthemanufacturersofmicroprocessors,graphicschips,harddrives,andflashmemory(F!extronicshandlesthesupplyofcommodity-likeinputs,suchascircuitboardsandplasticmolding).TheinformationexchangebetweenMicrosoftandFlextronicsensuresthatproductionschedulesbetweenalloftheplayersinthesupplychainaretightlycoordinatedsothatinventoryisminimized,shortagesareavoided,anddemandandsupplyarebalanced.Finally,MicrosofttrustedFlextronics.Microsofthadworkedwiththecompanyforyears,andtherewerestrongpersonalrelationshipsbetweenemployeesofthetwocompanies.Thishelpedtocementthebusinesstransaction.Tofacilitatejointdesign,whichisimportantforreducingmanufacturingcosts,someMicrosoftpeoplearelocatedattheFlextronics.U.S.operationscenterinSanJose,California,andsomeFlextronicspeoplearelocatedatMicrosoft'sheadquartersinRedmond,Washington.Thetwocompanieshadworkedtogetheronproductdesignbefore,andMicrosoftknewthatcouldbereplicatedwiththeXbox.MicrosoftalsobelievedthatFlextronicscoulddeliverproductionofXboxontime,eventhoughassemblyoftheproductwasfarmorecomplexthantheassemblyofacomputermouse.CaseDiscussionQuestions:WhatisthestrategicadvantagetoMicrosoftofoutsourcingXboxproductiontoFlextronics?WhataretherisksassociatedwithoutsourcingtoFlextronics?HasMicrosoftmitigatedtheserisks?DoyouthinkMicrosoftwouldbebetteroffmakingtheXboxitself?HowdoesFlextronics'industrialparkstrategyenablethecompanytorespondtonationalchangesinrelativefactorcosts?HowimportantareWeb-basedinformationsystemstotherelationshipbetweenMicrosoftandFlextronics?Whataretheeconomicadvantagesofreal-timeinformationflowsbetweenMicrosoft,Flextronics,andFlextronics'ownsubcontractors?第10章國際企業(yè)營銷管理案例1:寶潔公司在波蘭和日本：從市場運作的失敗到成功寶潔公寶潔公司是美國大型生活消費品公司，也是享譽世界的最精于營銷的公司之一寶潔公司擁有80多個品牌，在全世界的收入達200億美元。和聯(lián)合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過采取國際戰(zhàn)略向海外擴展。公司把在美國開發(fā)的品牌和制定的營銷策略轉(zhuǎn)移到歐洲，并且在一開始就取得了較大成功。在過去的30年里，這種政策造就了一家典型的國際型企業(yè)。新產(chǎn)品開發(fā)和營銷戰(zhàn)略首先在美國進行，然后再轉(zhuǎn)移到其他國家。雖然為了照顧各匡之司的差別，公司對營銷策略進行某些調(diào)整，然而這種調(diào)整是微乎其微的。70年代，當寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開始顯露出它的缺陷。到1985年時，寶潔公司在日本已經(jīng)度過了十三個年頭，但是這家公司卻仍然每年虧損4000萬美元。寶潔公司首次在日本引進一次性尿布并一度占據(jù)80%的市場份額。但是到了80年代，寶潔公司的市場占有率卻跌到了悲慘的8%。三家日本生活消費品公司占據(jù)了市場的統(tǒng)治地位。寶潔公司在美國開發(fā)的尿布對日本消費者而言體積太大。與此同時，日本的一家生活消費品公司花王推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費者的喜愛。為了配合這個新產(chǎn)品的推出，花王公司進行了大規(guī)模的營銷活動。結(jié)果這家公司立竿見影地獲得了30%的市場占有率。寶潔公司亡羊補牢，認識到必須對產(chǎn)品進行修改才能迎合日本消費者的口味?，F(xiàn)在寶潔公司在E本的市場占有率又上升到30%。寶潔公司原來專為日本市場開發(fā)的整齊小巧型尿布目前已經(jīng)成為美國市場上最熱銷的產(chǎn)品。寶潔公司在日本洗衣粉市場上也有類似的經(jīng)驗和教訓。公司在80年代初期向日本市場推出了在美國開發(fā)的奇爾（Cheer）牌洗衣粉并采用了與美國相同的營銷廣告信息一一奇爾洗衣粉在任何溫度下部有效并且能夠產(chǎn)生大量泡沫。問題是，很多日本消費者用冷水洗衣服，因此宣傳在任何溫度下部有效的做法就毫無意義了。另外，很多日本人往水中添加纖維軟化劑，這會減少泡沫，因此奇爾洗衣粉并沒有像廣告宣傳得那樣產(chǎn)生大量泡沫。經(jīng)歷過這次挫折后，寶潔公司認識到必須調(diào)整它的營銷信息。目前，奇爾被宣傳為一種能夠在添加過纖維軟化劑的冷水中有效洗滌的洗衣粉并且成為寶潔公司在日本最熱銷的一種產(chǎn)品。在日本銷售一次性尿布和洗衣粉的經(jīng)驗促使寶潔公司重新考慮它的新產(chǎn)品開發(fā)和營銷哲學。這家公司現(xiàn)在已經(jīng)承認以美國為中心的經(jīng)營方式已經(jīng)不再奏效。從80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認好的新產(chǎn)品也可以在美國以外的地方開發(fā)出來。然而寶潔公司在進軍波蘭洗發(fā)香波市場時的表現(xiàn)卻說明，這家公司要想改變長期形成的做法，還有很長的路要走。1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無需整燙洗發(fā)香波(VIDALSASSONWASH&GO)。這種二合一的洗發(fā)、護發(fā)香波在美國和歐洲市場上部是熱銷產(chǎn)品。為了配合這次促銷運動，公司發(fā)起了一場營銷運動，具規(guī)模之大，在波蘭還是前所未見的。在開始的時候，這個計劃似乎奏效，因為寶潔公司在波蘭洗發(fā)香波市場上獲得了30%印市場份額。但是在1992年早些時候，銷售量卻驟然下跌。后來有傳言說，這種產(chǎn)品會產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個產(chǎn)品的笑話。這則笑話是這樣說的：“我用沙萱二和一洗完汽車以后，輪胎就變禿了?！蹦悄暝缧r候，波蘭總統(tǒng)瓦文薩提出總理職務(wù)也由他一人兼任時，有人把這個提議戲稱為“真像是沙萱無需整燙二和一洗發(fā)香波的解決方案?！睂殱嵐驹谑裁吹胤匠隽隋e呢？最普遍的觀點認為，寶潔公司不應(yīng)該在一個對美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。據(jù)位于華沙的一家叫本特(Pentor)的市場研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個廣告的人數(shù)的3倍。本特公司還認為，由于長期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費者認為廣告只不過是用掉無人問津產(chǎn)品的一種方式，這場大張旗鼓的營銷活動的結(jié)果必定會事與愿違。有人還認為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發(fā)的美國消費者開發(fā)的，對于不那么在意個人衛(wèi)生的波蘭消費者而言，這種產(chǎn)品過于復雜。這些批評意見的共同點似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因為該公司沒有考慮到當?shù)叵M者的口味和偏好，把在美國開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到另外一個國家?！卑咐懻擃}.寶潔公司在日本和波蘭營銷失敗的根本原因是什么？.寶潔公司應(yīng)該在戰(zhàn)略上和組織上采取什么樣的行動才能夠增加它對各國差別以及這些差別對應(yīng)營銷組合影響的敏感程度？.寶潔公司怎樣才能夠更好地把在一個國家設(shè)計開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略應(yīng)用到其他地方的市場？案例2:耐克丑陋的美國人耐克一直在改變其反叛形象一一詹姆斯?狄恩(JamesDean)腳著旅行鞋的形象。耐克公司1972年由一位前大學田徑明星菲爾?耐特(PhilKnight)和其教練比爾?包爾曼(BillBowerman)建立的。此后，公司從俄勒岡的彼弗頓起步，從一個職業(yè)運動員的跑鞋供應(yīng)商發(fā)展到全球運動系列鞋業(yè)的巨頭，鞋與衣服生意的年銷售量為l00億美元，其中40%的銷售額是在美國以外的地區(qū)獲得的。公司成功的要素是：質(zhì)量與產(chǎn)品創(chuàng)新；資助運動明星的舉動，如邁克爾?喬丹（MichaelJordan）、老虎?伍茲（TigerWoods）以及其全球化的廣告效果為該公司建立了強大的品牌形象。耐克作為酷與反傳統(tǒng)的叛逆的形象在廣告宣傳中強烈地閃耀。耐克粗獷而勇敢的廣告形象促使消費者摒棄后果，穿著耐克衣服“勇敢地行動”。在美國，其反叛戰(zhàn)略做得特別好。耐克在美國主導該國市場，每年向每人（包括男人、婦女和兒童）銷售20美元的鞋子和衣服。該公司在美國市場已經(jīng)非常成功，在現(xiàn)已非常成熟的美國市場繼續(xù)發(fā)展已經(jīng)很困難了。這對激進的、雄心勃勃的冒險家如耐特老板來說不是愉快的想法。耐特已經(jīng)制定了年增長15%的銷售計劃，把公司注意力集中于增長機會更大的國際市場。與美國飽和的市場相對照，耐克每年在日本人均銷售量為4美元，德國為3美元而在中國僅為2美分。耐特希望國外的銷售量超過50%的總銷售量。這一觀點只有一個問題。籃球在美國之外的國家只是次要的運動。慢跑是明顯的美國的偏好，而籃球和美式橄欖球就更不用問了。如果耐克公司想在國際企業(yè)上有所增長，它必須關(guān)注主流的全球性運動：英式足球。但許多國家的英式足球滲透著國家的情感和驕傲，而耐克是美國的品牌，美國人并不擅長英式足球（至少美國男性不擅長，美國女隊是世界冠軍）。另外，英式足球早已有了自己的主要鞋和衣服的供應(yīng)商：阿迪達斯和Umbro,它們與世界最優(yōu)秀的球隊和球星達成了贊助的交易。耐特與他的團隊并沒有因競爭的挑戰(zhàn)而退縮。作為劣勢一方，耐克公司采取了過激的廣告攻勢，在足球世界里為其品牌擴大知名度。在1996年春，耐克在一系列足球雜志上刊登/一告向世界宣稱其野心。廣告稱，“歐洲、亞洲和拉丁美洲，清在體育場設(shè)置路障！藏好你們的獎杯！花錢買點兒除臭劑！亞洲和拉丁一美洲已被擠跨了，歐洲也將如此！世界被警告了！”世界最終并沒有被逗樂。其反應(yīng)是“他們美國人認為他們是誰，除臭劑在嘲弄什么？”耐克公司僅僅開了個頭。下一步是電視廣告放映了撒旦和他的精靈與耐克的簽約人隊伍踢足球。該廣告創(chuàng)下了公司成本的紀錄，在世界各地發(fā)行。耐特聲稱，這一廣告是他所有耐克廣告的最愛，它確實在美國收視效果很好。相反，一些歐洲電臺認為在兒童觀看的時間段內(nèi)播放此廣告就過于駭人和使人反感。該廣告引發(fā)了觀眾的憤怒情緒。但這對美國的反叛者（這里指耐克）是有利可圖的。耐克在英國電視上做了廣告，描述一位法國足球明星（公認的“壞小子”），在傲慢地詳述他如何向球迷吐口水，罵教練是酒囊飯袋，從而贏得了耐克的廣告簽約。這一廣告激怒了尖刻的編輯，他通過報紙向國際足球聯(lián)盟（FIFA）寫信狀告耐克公司的行為。布拉特（Blatter）是FIFA的現(xiàn)任主席，在