CHRP注冊人力資源管理師培訓(xùn)《績效管理》課件

CHRP注冊人力資源管理師培訓(xùn)《績效管理》課件1企業(yè)發(fā)展與績效管理完整績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程績效管理是企業(yè)價(jià)值分配基礎(chǔ)績效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系績效評估與績效管理的區(qū)別績效與績效管理企業(yè)發(fā)展與績效管理完整績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)績效管理是一個(gè)持續(xù)溝2為了攻克檢測血糖水平產(chǎn)品的技術(shù)難題，作為項(xiàng)目經(jīng)理的李君帶領(lǐng)下屬經(jīng)過詳細(xì)的討論，為該項(xiàng)目制定了規(guī)劃。該規(guī)劃包括項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目里程碑等；該規(guī)劃獲得公司評定委員會評審?fù)ㄟ^后，于２００１年３月正式投入了運(yùn)作。同時(shí)，李君不斷參加項(xiàng)目管理方面技巧的培訓(xùn)或自行學(xué)習(xí)，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、有效溝通等。李君作為一位不錯的項(xiàng)目經(jīng)理，從項(xiàng)目啟動那天開始，項(xiàng)目成員個(gè)個(gè)精神抖擻、意氣風(fēng)發(fā)，項(xiàng)目組的氣氛一直好于其他項(xiàng)目組。但是，項(xiàng)目從２００１年３月啟動，一直持續(xù)到２００２年１月份，就是不見成效，而這個(gè)日期就是公司給項(xiàng)目組下達(dá)的最終日期。怎么辦？以李君為首的項(xiàng)目組全體成員，陷入了困境。“項(xiàng)目還要不要做下去？要做，從哪里作為突破口？項(xiàng)目到底存在什么問題？”，針對一系列問題，項(xiàng)目組成員冷靜認(rèn)真的進(jìn)行了討論和分析。結(jié)果，令所有項(xiàng)目組成員吃驚的是“項(xiàng)目的假設(shè)前提有問題？”，再做下去也是毫無意義的。整整十個(gè)月，為攻克該技術(shù)難題，項(xiàng)目組耗費(fèi)了公司大量的人力、物力、財(cái)力資源。那么，對于他們的績效應(yīng)該如何評價(jià)？績效與績效管理案例為了攻克檢測血糖水平產(chǎn)品的技術(shù)難題，作為項(xiàng)目3案例M公司是一家以銷售為主的公司，為了在華中地區(qū)贏得一席之地，公司在武漢設(shè)立了銷售分公司，與此同時(shí)派遣素有銷售冠軍的N君擔(dān)任分公司的經(jīng)理。N君上任伊始，深感責(zé)任重大，于是身先士卒，親率幾十名兄弟摸爬滾打，他時(shí)常把最難啃的客戶留給自己，并且經(jīng)常向手下的幾十名兄弟傳授經(jīng)驗(yàn)，然而很不幸的是，由于今年夏天華中地區(qū)遭受了史無前例的洪水災(zāi)害，使銷售額受到了嚴(yán)重影響。盡管他和幾十名兄弟齊心合力，費(fèi)盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務(wù)，可其他分公司全是超額完成任務(wù)。大家今年的獎金算是泡湯了。案例M公司是一家以銷售為主的公司，為了在華中地區(qū)贏得4什么是績效?

員工績效是指員工在某一時(shí)期的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，其側(cè)重于員工的行為和產(chǎn)出。

組織績效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況，其側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。

什么是績效?5什么是績效管理？績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。

什么是績效管理？6又到了財(cái)政年度的年末，A公司除了要做會計(jì)結(jié)算工作外，經(jīng)理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為表演的績效評估工作。小李直接管理著10名員工，因此他又將忙于和這些員工面談和填表等工作。好在對于績效管理工作也是輕車熟路了，于是他通過內(nèi)部辦公系統(tǒng)給每位員工發(fā)送了份評價(jià)表。待他們填完后，他就表中內(nèi)容同每人談上15分鐘，然后簽上名。OK！問題總算解決了，紙面上的工作準(zhǔn)時(shí)完成了，人事部門也很滿意，每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。然而，小李和其他經(jīng)理交到人力資源部門的報(bào)表都被放進(jìn)了文件夾里，并且很可能被遺忘掉。小李和他的員工們在下一次年終業(yè)績評價(jià)表演之前也不會再看它們一眼，因此員工們私下里對這個(gè)過程的認(rèn)為是“浪費(fèi)時(shí)間”?？冃Ч芾砼c績效評估的區(qū)別案例又到了財(cái)政年度的年末，A公司除了要做會計(jì)結(jié)算工作外，經(jīng)7績效評估僅僅是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃гu估績效管理上對下的評估員工參與并反饋的工作改進(jìn)討論只關(guān)注工作目標(biāo)關(guān)注工作目標(biāo)和員工技能發(fā)展兩個(gè)方面單一的考核通過持續(xù)反饋后的結(jié)果認(rèn)定上級對下級的考核績效伙伴工作驗(yàn)收，只關(guān)注目標(biāo)完成與否，秋后算帳，經(jīng)理人是判官關(guān)注為什么完成或未完成，評估者和被評估者雙贏只關(guān)注結(jié)果既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注引發(fā)結(jié)果的工作過程輔導(dǎo)，是建立在工作輔導(dǎo)、工作論斷基礎(chǔ)上的評估人事管理程序業(yè)績管理程序關(guān)注過去，關(guān)注已經(jīng)完成的工作更關(guān)注將來，關(guān)注工作中的問題解決與績效改善只用于獎懲或人事任免重點(diǎn)是績效改進(jìn)計(jì)劃與員工發(fā)展一年一次或季度、月度評估不僅有一年一次或季度、月度評估，還有與目標(biāo)和評估相關(guān)的工作輔導(dǎo)?？冃Ч芾砼c績效評估的主要區(qū)別績效評估僅僅是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理8企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營人才企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利潤優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工需求滿足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)績效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營人才企業(yè)的可顧客忠誠9價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造價(jià)值的要素定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序價(jià)值評價(jià)評價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)體系以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心得職業(yè)化行為評價(jià)體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效考核體系以經(jīng)營檢討及中級述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系價(jià)值分配分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會職權(quán)、工資、股權(quán)、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（金手銬與金飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報(bào)酬水平確定核心是組織權(quán)利與經(jīng)濟(jì)利益分享（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）企業(yè)的價(jià)值鏈管理是人力資源的一個(gè)核心，包含價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)基本部分。績效管理是企業(yè)價(jià)值分配基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造價(jià)值的要素定位價(jià)值評價(jià)評價(jià)機(jī)制與工具10計(jì)劃反饋溝通員工主管反饋溝通輔導(dǎo)反饋求助員工主管反饋指導(dǎo)檢查反饋說明員工主管反饋糾正報(bào)酬反饋改進(jìn)員工主管反饋鼓勵全過程溝通績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程計(jì)劃反饋溝通輔導(dǎo)反饋求助檢查反饋說明報(bào)酬反饋改進(jìn)全過程溝通績11用最通俗易懂的語言闡明組織的目標(biāo)和方向，使組織的所有團(tuán)隊(duì)和成員都能對此有清醒的認(rèn)識。讓團(tuán)隊(duì)和成員都明白需要他們做什么、提供什么，也就是他們在整個(gè)組織的活動中起什么樣的作用。事業(yè)抱負(fù)：建立機(jī)制使人們認(rèn)識到不斷的進(jìn)步不僅僅是愿望，還應(yīng)該成為必需。同時(shí)讓他們知道什么是優(yōu)秀的績效。支持：建立鼓勵機(jī)制和支持高績效，讓員工有自信發(fā)掘本身的潛能，了解自己的訓(xùn)練要求；使上層管理者和經(jīng)理知道如何激發(fā)員工的工作激情、如何對員工進(jìn)行指導(dǎo)。形成循環(huán)的信息反饋，使團(tuán)隊(duì)和成員們能夠了解他們的工作與要求的差距：這種評價(jià)與從經(jīng)理、同事以及客戶那里零星得來的日常反饋信息一樣有用。認(rèn)可：是一種與報(bào)酬無關(guān)的對人的獎勵和認(rèn)同。賦予新的活力：由于其余的六個(gè)要點(diǎn)已被證實(shí)對組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人具有重要的價(jià)值，可以繼續(xù)投入精力和熱情，使其富于新的活力。完整的績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)用最通俗易懂的語言闡明組織的目標(biāo)和方向，使組織的所有團(tuán)隊(duì)和成12績效評估結(jié)果的運(yùn)用績效評估結(jié)果反饋與面談績效評估績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃績效管理循環(huán)績效評估結(jié)果的運(yùn)用績效評估結(jié)果反饋與面談績效評估績效輔導(dǎo)績效13績效計(jì)劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效的過程。作為績效管理的起點(diǎn)，它是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)。參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提（績效契約）績效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情?？冃Ч芾淼钠瘘c(diǎn)－績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效管理的起點(diǎn)－績效計(jì)劃14如何制定績效目標(biāo)績效目標(biāo)的設(shè)立是公司目標(biāo)、期望和要求壓力的傳遞過程。通過績效目標(biāo)的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個(gè)方向努力，共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績效目標(biāo)的來源（員工績效目標(biāo)的來源）績效目標(biāo)的類型績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定績效目標(biāo)的設(shè)定方法績效目標(biāo)的設(shè)定程序如何制定績效目標(biāo)績效目標(biāo)的設(shè)立是公司目標(biāo)、期望和15某企業(yè)負(fù)責(zé)人提出這樣一個(gè)問題，他們企業(yè)每年年末由各部門提出下一年度部門目標(biāo)報(bào)公司審核，審核通過后就與各部門簽訂責(zé)任書，到年底的時(shí)候，根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎金。但每到年底，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體績效卻不是很好。原因何在？案例某企業(yè)負(fù)責(zé)人提出這樣一個(gè)問題，他們企業(yè)每年年末由案例16設(shè)定績效目標(biāo)的基本模型由下而上匯總業(yè)績由上而下分解目標(biāo)公司總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)的基本模型由由上而下分解目標(biāo)公司總目標(biāo)分公司/事17A公司運(yùn)用以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)制定公司及部門績效目標(biāo)公司目標(biāo)分解圖公司銷售增長人均創(chuàng)利成本控制市場部銷售額增長貸款回收市場系統(tǒng)人均毛利直接銷售費(fèi)用降低合同錯誤率降低放棄的工程服務(wù)費(fèi)用研發(fā)部新產(chǎn)品銷售額老產(chǎn)品毛利額人均產(chǎn)品毛利因產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生費(fèi)用器件復(fù)用率世界級企業(yè)A公司運(yùn)用以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)制定公司及部門績效目18來源于“公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)的層層分解”。來源于崗位職責(zé)?？冃繕?biāo)的來源來源于“公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)的層層分解”。績效目19員工績效目標(biāo)的來源企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)年度經(jīng)營重點(diǎn)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)員工個(gè)人工作計(jì)劃員工績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)的來源員工績效目標(biāo)的來源企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)年度經(jīng)20績效目標(biāo)的類型績效目標(biāo)類型定義舉例目標(biāo)型大多可以用數(shù)量來衡量的結(jié)果指標(biāo)2003年底，在預(yù)算范圍內(nèi)市場份額提高20%。2003年客戶滿意度達(dá)到90%。標(biāo)準(zhǔn)型在完成目標(biāo)的過程中行為必須達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)2003年底將公司績效和獎勵政策在本部門宣傳、推廣、讓每一位員工都清楚。按照市場部門的要求，在銷售過程中落實(shí)產(chǎn)品宣傳計(jì)劃?？冃繕?biāo)的類型績效目標(biāo)類型定義舉例目標(biāo)型大多可21績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定對于績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，可從以下四個(gè)角度來考慮

數(shù)量成本·

產(chǎn)品的數(shù)量·

處理零件的數(shù)量·

接聽電話的數(shù)量·

銷售額/利潤·

拜訪客戶的次數(shù)·

支出費(fèi)用的數(shù)額·

實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算質(zhì)量時(shí)間·

合格品的數(shù)量·

錯誤比率·

投訴數(shù)量·

期限績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定對于績效目標(biāo)的衡量22可測量的目標(biāo)練習(xí)質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)限1、準(zhǔn)確地處理所有抵押申請的時(shí)間不得超過自收據(jù)上標(biāo)明日期后72小時(shí)2、到年末杜絕所有浪費(fèi)3、6個(gè)月內(nèi)再次協(xié)商所有運(yùn)輸合同4、限制每月單元數(shù)量可測量的目標(biāo)練習(xí)質(zhì)量數(shù)量成23判定績效目標(biāo)是否符合有效，就是要求標(biāo)準(zhǔn)必須是可衡量的或是可計(jì)算的。通常要求標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定首先必須符合SMART原則：S(Specific)具體的——目標(biāo)是否具體？M(Measurable)可衡量的——目標(biāo)是否可以衡量？A(Attainable)可達(dá)到的——目標(biāo)能否達(dá)成？R(Relevant)相關(guān)的——目標(biāo)與工作是否緊密相連？T(Time-bound)有時(shí)限的——目標(biāo)有無明確的時(shí)間要求？

判定績效目標(biāo)是否符合有效，就是要求標(biāo)準(zhǔn)必須是可衡量的或是可計(jì)24另外，對于難以量化的軟性目標(biāo)，需要掌握另外一種判斷標(biāo)準(zhǔn)——我們在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后應(yīng)該能夠看見的行為。另外，對于難以量化的軟性目標(biāo)，需要掌握另外一種判斷標(biāo)準(zhǔn)——我25制定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要區(qū)分基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)按時(shí)、準(zhǔn)確、安全的將乘客載至目的地遵守交通規(guī)則隨時(shí)保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客和貨物

在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線在緊急情況下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報(bào)刊以消除旅途的寂寞高乘客選擇率

打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無文字及標(biāo)點(diǎn)符號的錯誤

提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置主動糾正原文中的錯別字

銷售代表正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)回款及時(shí)不收取禮品或禮金

對每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)記錄和分析為市場部門提供有效的客戶需求分析維持長期穩(wěn)定的客戶群由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣。對卓越標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。制定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要區(qū)分基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越26績效目標(biāo)的設(shè)定方法目標(biāo)的設(shè)定方法一般分為：傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法。參與性的目標(biāo)設(shè)定方法。績效目標(biāo)的設(shè)定方法目標(biāo)的設(shè)定方法一般分為：27傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法是由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單項(xiàng)傳遞過程公司目標(biāo)一級部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)二級部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)及崗位績效目標(biāo)基層員工的崗位績效目標(biāo)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程我們需要改進(jìn)公司的績效我希望看到利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必?fù)?dān)心質(zhì)量只管快干傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法是由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單項(xiàng)28參與性的目標(biāo)設(shè)定方法由上級與下級經(jīng)過溝通，共同決定具體的績效目標(biāo)。管理者不是用目標(biāo)來控制下屬，而是用它們來激勵下屬。員工個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)之間的關(guān)系：公司內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)并不是分散的，它們在組織系統(tǒng)的縱向上是相互連接在一起的；在員工具體設(shè)置目標(biāo)時(shí)，不僅要考慮員工個(gè)人的目標(biāo)，還存在共同的目標(biāo)。目標(biāo)不僅在上、下級之間存在縱向聯(lián)系，在平行崗位之間實(shí)際上也存在橫向聯(lián)系。參與性的目標(biāo)設(shè)定方法由上級與下級經(jīng)過溝通，共29

績效目標(biāo)的設(shè)定程序企業(yè)制定經(jīng)營重點(diǎn)，并以KPI或經(jīng)營計(jì)劃的形式發(fā)布；部門制定部門目標(biāo)并將任務(wù)分解到員工；員工依據(jù)部門目標(biāo)分解的個(gè)人任務(wù)，制定工作計(jì)劃；員工與主管人員就工作計(jì)劃進(jìn)行溝通并達(dá)成一致，形成績效目標(biāo)。

績效目標(biāo)的設(shè)定程序企業(yè)制定經(jīng)營重點(diǎn)，并以K30

績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵，這個(gè)過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。績效輔導(dǎo)階段的主要工作有：持續(xù)不斷的績效溝通數(shù)據(jù)的收集和記錄績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)31持續(xù)不斷的績效溝通持續(xù)不斷的績效溝通就是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。持續(xù)不斷的績效溝通持續(xù)不斷的績效溝通32進(jìn)行持續(xù)績效溝通的方法

溝通方法主要可以分為正式的溝通和非正式的溝通方式。正式的溝通方式。定期的書面報(bào)告定期的會議溝通一對一的會談

進(jìn)行持續(xù)績效溝通的方法溝通方法主要可以分為正式的溝通和非正33定期的書面報(bào)告的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)節(jié)約了管理者的時(shí)間解決了管理者和員工不在同一地點(diǎn)的問題培養(yǎng)員工邊工作邊總結(jié)，進(jìn)行系統(tǒng)思考培養(yǎng)員工的書面表達(dá)能力可以在短時(shí)間內(nèi)收集大量信息同時(shí)提供了記錄，不需要增加額外的文字工作信息單項(xiàng)流動，從員工到管理者容易流于形式，員工厭煩寫報(bào)告適用性有限，不適合以團(tuán)隊(duì)為工作基礎(chǔ)的組織，信息不能共享定期的書面報(bào)告的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)節(jié)約了管理者的時(shí)間信息單項(xiàng)流動，34定期的會議溝通的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)便于團(tuán)隊(duì)溝通縮短信息傳遞的時(shí)間和環(huán)節(jié)耗費(fèi)時(shí)間長，難以取得時(shí)間上的統(tǒng)一性有些問題難以在公開場合進(jìn)行討論容易流于形式，走過場大家對會議的需求不同，對信息會有選擇性的過濾定期的會議溝通的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)便于團(tuán)隊(duì)溝通耗費(fèi)時(shí)間長，難以取得35一對一的會談的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)溝通程度較深可以對某些不便公開的事情進(jìn)行溝通員工容易對管理者產(chǎn)生親近感，氣氛融洽管理者可以及時(shí)對員工提出的問題進(jìn)行回答和解釋，溝通障礙少面談時(shí)容易帶有個(gè)人感情色彩難以進(jìn)行團(tuán)隊(duì)間的溝通一對一的會談的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)溝通程度較深面談時(shí)容易帶有個(gè)人感情36非正式的溝通方法

走動式管理。

開放式辦公。

工作間歇時(shí)的溝通。

非正式的會議。

非正式的溝通方法走動式管理。37數(shù)據(jù)的收集和記錄數(shù)據(jù)收集的主要目的

提供績效評估事實(shí)的依據(jù)。

提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)。

有助于診斷員工的績效。

勞動爭議中的重要證據(jù)。

數(shù)據(jù)的收集和記錄數(shù)據(jù)收集的主要目的38收集什么？一定要收集與績效有關(guān)的信息！確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)

找出績效問題的原因

查明那些績效突出情況背后的原因

為確定你的員工是否達(dá)到了他們的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提供證據(jù)

收集什么？一定要收集與績效有關(guān)的信息！39記錄什么？僅對績效管理本身來說，你可能要對下列東西做文檔：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到／未達(dá)到的情況；員工因工作或其它行為受到的表揚(yáng)和批評情況；證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)；對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的其他數(shù)據(jù)；你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄，問題嚴(yán)重時(shí)還應(yīng)該讓員工簽字；關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)。記錄什么？僅對績效管理本身來說，你可能要對下列東西做文檔：40常用的幾種評估方法：配對比較法每日評成記錄法目標(biāo)管理法關(guān)鍵事件法強(qiáng)制比例分布法績效評估常用的幾種評估方法：績效評估41配對比較法就“工作質(zhì)量”要素所作的評價(jià)就“創(chuàng)造性”要素所作的評價(jià)被評價(jià)員工姓名：

被評價(jià)員工姓名：

比較對象A杰克B瑪麗C約翰D海倫E瓊比較對象A杰克B瑪麗C約翰D海倫E瓊A杰克

++--A杰克

----B瑪麗-

---B瑪麗+

-++C約翰-+

+-C約翰++

-+D海倫++-

+D海倫+-+

-E瓊+++-

E瓊+--+

在這里瑪麗的評價(jià)等級最高

在這里杰克的評價(jià)等級最高

配對比較法就“工作質(zhì)量”要素所作的評價(jià)42每日評成記錄法適用于考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)比較明確，工作內(nèi)容相對比較簡單，可通過設(shè)定幾項(xiàng)固定的指標(biāo)；進(jìn)行每日評價(jià)和記錄，以反映被考核者工作過程和工作結(jié)果的事實(shí)。每日評成記錄法適用于考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)比較明確，工作內(nèi)容相對比較43目標(biāo)管理法是一個(gè)設(shè)置和評價(jià)目標(biāo)的過程。制定的目標(biāo)必須是詳細(xì)的、可測量的，并受時(shí)間控制，而且結(jié)合與一個(gè)行動計(jì)劃中。要求在以考核主體雙方確定的績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測評期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測量和控制的。目標(biāo)管理法是一個(gè)設(shè)置和評價(jià)目標(biāo)的過程。44關(guān)鍵事件法要求主管將每一位下屬在工作中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）紀(jì)錄下來。主管根據(jù)所記錄的特殊事件來評價(jià)員工的工作績效。關(guān)鍵事件法要求主管將每一位下屬在工作中所表現(xiàn)出來的非同尋常的45強(qiáng)制比例分布法1．2．3．4．5．6．1．2．3．4．1．2．3．4．1．2．3．1．2．3．績效等級很低的低于要求一般的較高的最高的

所占比例15%20%30%20%15%強(qiáng)制比例分布法1．1．1．1．1．績效等級很低的低于要46總結(jié)沒有最好的績效評估工具，只有最適合本企業(yè)實(shí)際的工具。綜合使用以上評估工具時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：員工具體工作特征、工作性質(zhì)企業(yè)文化、管理思想總結(jié)沒有最好的績效評估工具，只有最適合本企業(yè)47績效評估中常見的誤區(qū)工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)不清改進(jìn)方法：采用目標(biāo)管理法和行為描述法。

暈輪效應(yīng)。指考核者對被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評價(jià)時(shí)，受到對被考核者整體業(yè)績的影響。如以往工作表現(xiàn)好，就給予較高的評價(jià)。改進(jìn)方法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。刻板影響。指考核者對被考核者的評價(jià)，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，因某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比效消極。改進(jìn)方法：實(shí)施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。改進(jìn)方法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、惟一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己具有相似特征和專長的被考核者給予較高評價(jià)，同我者必佳心態(tài)。改進(jìn)方法：交叉評估或加大客觀性指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。績效評估中常見的誤區(qū)工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)不清48近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。

改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

改進(jìn)方法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。人際關(guān)系化傾向。把被考核者與自己的關(guān)系好壞作為考核的依據(jù)，或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報(bào)復(fù)的工具。改進(jìn)方法：建立員工投訴制度，以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督。平均趨勢。指考核者不愿或無法明確區(qū)分被考核者之間的實(shí)質(zhì)差異，體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。

改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對比法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)左右，考49績效反饋面談有四個(gè)主要目的：

1、了解主管對自己工作績效的看法。

2、讓員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。

3、指出員工有待改進(jìn)的方面。

4、共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。

績效面談的準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)計(jì)劃績效評估結(jié)果反饋與面談績效反饋面談有四個(gè)主要目的：績效面談的準(zhǔn)備面談過程確定績效50績效面談前準(zhǔn)備主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備

選擇適宜的時(shí)間。選擇雙方都有空閑的時(shí)間。盡量不要安排在剛上班或下班的時(shí)間。時(shí)間盡量避開整點(diǎn)。時(shí)間段安排要適當(dāng)。選擇適宜的場所。

盡量選擇不受干擾的場所，遠(yuǎn)離電話、電腦、傳真機(jī)，避免面談被中途打斷。

場所最好是封閉式的，一般不宜于在開放的辦公區(qū)進(jìn)行。績效面談前準(zhǔn)備主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備51準(zhǔn)備面談的資料。

評價(jià)表、該員工的日常工作表現(xiàn)記錄、員工的定期工作總結(jié)、崗位說明書、薪金變化情況等

擬定好面談程序。

計(jì)劃好如何開始。

計(jì)劃好面談的過程，也就是在過程中先談什么，后談什么。

要計(jì)劃好在什么時(shí)候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談。

準(zhǔn)備面談的資料。52員工應(yīng)該做的準(zhǔn)備填寫自我評價(jià)表。

準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。

準(zhǔn)備好向主管人員提出的問題。

員工應(yīng)該做的準(zhǔn)備填寫自我評價(jià)表。53面談過程的控制建立并維護(hù)彼此之間的信任

清楚說明面談的目的和作用

鼓勵員工多說話

注意全身心的傾聽

避免對立和沖突

集中于未來而非過去

該結(jié)束時(shí)立刻停止

面談過程的控制建立并維護(hù)彼此之間的信任54成功面談的技巧

坦誠相見，把考核表拿給員工看，而不是藏起來。耐心解釋評價(jià)的結(jié)果。給員工發(fā)表自己看法的時(shí)間和機(jī)會。不要怕承認(rèn)錯誤。形成書面的記錄。成功面談的技巧坦誠相見，把考核表拿給員工看，而不是藏起來。55員工績效改進(jìn)計(jì)劃

員工績效改進(jìn)計(jì)劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的、一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。

一個(gè)有效的績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)滿足下列四點(diǎn)要求：目標(biāo)與計(jì)劃內(nèi)容要實(shí)際，與待改進(jìn)的績效相關(guān)；目標(biāo)與計(jì)劃要有時(shí)間性，必須有截止日期；目標(biāo)與計(jì)劃內(nèi)容要具體，明確做什么、誰來做、怎么做；目標(biāo)與計(jì)劃要獲得認(rèn)同，主管和員工都接受并致力實(shí)行。員工績效改進(jìn)計(jì)劃員工績效改進(jìn)計(jì)劃56員工績效改進(jìn)計(jì)劃包括的內(nèi)容：需改進(jìn)的方面

改進(jìn)和發(fā)展的原因

目前的狀況和期望達(dá)到的水平

確定改進(jìn)的措施和責(zé)任人

確定改進(jìn)的期限

員工績效改進(jìn)計(jì)劃包括的內(nèi)容：57為了使員工實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)，主管應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：員工意愿，必須想改變；員工知道要做什么，如何去做；主管要營造一種良好的工作氣氛，使員工感到主管是在鼓勵、在推動他去實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；主管和周圍同事提供員工改進(jìn)績效所需的協(xié)助和支持；對于員工的改進(jìn)給予一定的獎勵，樹立起員工的自信心，從而激勵員工不斷改進(jìn)和提高。為了使員工實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)，主管應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：58績效評估結(jié)果用于報(bào)酬方案的分配和調(diào)整績效評估結(jié)果用于職位的變動績效評估結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育績效評估結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀績效評估結(jié)果用于員工績效發(fā)展計(jì)劃績效評估結(jié)果應(yīng)用績效評估結(jié)果用于報(bào)酬方案的分配和調(diào)整績效評估結(jié)果應(yīng)用59績效評估制度的建立職責(zé)履行考核實(shí)施考核等級與考核關(guān)系考核程序考核周期分類分層評估體系設(shè)計(jì)評估制度與企業(yè)文化績效評估制度的建立職責(zé)履行考核實(shí)施考核等級與考核關(guān)系考核程序60評估制度與企業(yè)文化某大型IT企業(yè)的人力資源部在制定公司績效考核制度時(shí)，大家發(fā)生了激烈的爭論。A認(rèn)為：績效考核應(yīng)體現(xiàn)分類分層的思想，關(guān)注和建立不同類別、不同層次人員的盡可能量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價(jià)，人力資源部應(yīng)著手組織建立考核標(biāo)準(zhǔn)。B認(rèn)為：績效考核主要針對工作目標(biāo)，不需要去建立分類分層的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核重點(diǎn)應(yīng)放在客觀評價(jià)員工的工作績效上。C認(rèn)為：績效考核重在結(jié)果，“不管白貓、黑貓，抓住老鼠才是好貓”。考完了，考核結(jié)果必須與薪酬建立密切的聯(lián)系，否則，好貓又會變與一般的貓。D認(rèn)為：績效考核應(yīng)當(dāng)是全面地考核，我們不僅要關(guān)注員工的工作績效，更要關(guān)注員工的工作能力、工作態(tài)度。只有這樣，我們才能全面地認(rèn)識和評價(jià)員工。E認(rèn)為：員工績效考核應(yīng)該要全面，既要看績效，又要看品德、能力、態(tài)度、德、能、勤、績并舉。案例評估制度與企業(yè)文化某大型IT企業(yè)的人力資源部在制定公司績61F認(rèn)為：我們不能用一個(gè)完美的觀點(diǎn)來看待績效，企業(yè)目前仍處于成長期，并且在企業(yè)的以往的歷史中，且不說員工沒有“考核”的概念，各級主管更是如此。我個(gè)人認(rèn)為：與其尋求“一步到位”的“高版本”，莫若結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況，由簡到繁，從“低版本”開始。這樣既簡單易行，成本又很小，而且收效不錯。G認(rèn)為：追求完美的方案沒有錯，人力資源工作就應(yīng)該走在企業(yè)發(fā)展的前面。“先運(yùn)行低版本，再考慮高版本”，也是一種方法，但是，我想問一句：“一步到位”有什么不好！照你這樣說，內(nèi)地的國營企業(yè)，只能等著企業(yè)到了某一階段，再考慮“高版本”問題，考核到底有無階段性適應(yīng)問題，目前在理論和實(shí)踐上我還沒有看到相關(guān)的論斷。B認(rèn)為：我們在這里討論來、討論去，我們企業(yè)為什么要進(jìn)行績效考核？績效考核設(shè)計(jì)的環(huán)境與土壤是否具備？我感覺我們繞來繞去，沒有抓住問題的核心。F認(rèn)為：我們不能用一個(gè)完美的觀點(diǎn)來看待績效，企業(yè)目前仍處于成62企業(yè)需要和適合什么樣的績效考核？不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化企業(yè)不同的發(fā)展階段企業(yè)生命周期特征及考核要求創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段重點(diǎn)目標(biāo)生存成長聲望、穩(wěn)定、擴(kuò)大市場獨(dú)特性，完善組織規(guī)范化程度非規(guī)范化初步規(guī)范化規(guī)范化規(guī)范化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制矩陣制集權(quán)程度個(gè)人集權(quán)高層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層風(fēng)格家長制權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)制參與制考核激勵憑個(gè)人印象和情感個(gè)人印象和制度各半有正規(guī)的考核激勵制度，不再靠個(gè)人印象系統(tǒng)性的考核，團(tuán)隊(duì)評價(jià)與獎勵企業(yè)需要和適合什么樣的績效考核？創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化63A公司在績效考核時(shí)出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：有些部門的員工對公司的績效考核制度認(rèn)可度非常高，認(rèn)為公司的績效考核制度比較適合企業(yè)的實(shí)際情況，考核的信度和效度也是比較高的。而另外一些部門的員工則對企業(yè)的考核制度極為抵觸，認(rèn)為用公司規(guī)定的制度根本就無法進(jìn)行考核。人力資源部門的人員也感到非常委屈，強(qiáng)調(diào)沒有辦法平衡各個(gè)部門的要求。值得說明的是，A公司多達(dá)幾十個(gè)職種，上百個(gè)崗位，每個(gè)職種、崗位的工作性質(zhì)都不同。而人力資源部門在設(shè)計(jì)考核制度和考核指標(biāo)時(shí)，盡管也發(fā)現(xiàn)了這些問題，但是仍苦苦探索一種能夠適應(yīng)所有崗位的評價(jià)辦法和指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)雖然一再修改，仍然無法讓所有部門都滿意，最終不得不采取折中的辦法，結(jié)果出現(xiàn)了上述的這種現(xiàn)象。案例A公司在績效考核時(shí)出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：有些部門64一套完善的績效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是能夠針對不同對象采取個(gè)性化的績效管理方式。通常情況下，企業(yè)要根據(jù)員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，或者工作的性質(zhì)對員工進(jìn)行區(qū)別對待，設(shè)計(jì)分層分類的績效管理體系。分類分層的績效管理體系一套完善的績效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是能夠針對不同對象65方法一：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的績效管理方法。首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類。管理類對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任技術(shù)類對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任作業(yè)類對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任市場類對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任專業(yè)類對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任職類劃分要素方法一：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的績效管理方法。管理類對企業(yè)66然后，經(jīng)過對每個(gè)職類的工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，將工作特點(diǎn)相似、可以采取同種績效評估方式的職種合并，建立績效評估體系。依據(jù)職類劃分建立的績效評估體系類型績效評估特征績效評估方式評價(jià)周期承擔(dān)管理責(zé)任的各級管理者基于業(yè)績目標(biāo)承諾完成和工作改進(jìn)的業(yè)績目標(biāo)評價(jià)業(yè)績目標(biāo)評價(jià)一年或半年業(yè)務(wù)或研發(fā)一般工作工作人員基于目標(biāo)制定的計(jì)劃完成和工作改進(jìn)評價(jià)計(jì)劃完成評價(jià)季度行政類或事務(wù)類工作人員基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作完成評價(jià)承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)評價(jià)季度從事例行性工作人員工作量完成評價(jià)工作量及準(zhǔn)確性評價(jià)月度然后，經(jīng)過對每個(gè)職類的工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，將工作特點(diǎn)相似、可以67方法二：按照員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為3-4個(gè)層次，建立不同層級的績效管理體系。職層劃分示例職務(wù)劃分標(biāo)準(zhǔn)高層依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等。）培養(yǎng)后備繼任者以及中堅(jiān)人才。中層參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)企業(yè)和部門目標(biāo)；不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法，推進(jìn)工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。指導(dǎo)下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級的核心專業(yè)與技能。基層在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。在生產(chǎn)一線流程崗位上，對保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任；對產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任；對生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任。方法二：按照員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為3-4個(gè)職務(wù)劃68依據(jù)職層的劃分，可以設(shè)定不同的績效評估方式依據(jù)職層建立的績效評價(jià)體系類型績效評估特征績效評估方式評價(jià)周期高層管理者基于經(jīng)營效益達(dá)成的KPI考核KPI考核述職報(bào)告一年中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報(bào)告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實(shí)的關(guān)鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價(jià)KPI考核行為考核每日紀(jì)錄月度考核依據(jù)職層的劃分，可以設(shè)定不同的績效評估方式類型績效評估特征績69考核期限的長短一般可根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、考核對象以及考核目的來確定。

按照考核對象的層級來確定按考核目的和用途確定按考核目的、考核對象、原有政策和考核操作等多方面要素綜合考慮。考核周期考核期限的長短一般可根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、考核對象以及考核周期70績效考核和反饋階段績效輔導(dǎo)階段績效計(jì)劃階段0102030405060707a確認(rèn)績效目標(biāo)/要求（考評者與被考評者）管理工作績效過程（考評者與被考評者）收集、整理考核依據(jù)（考評者）對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素（考評者）綜合評價(jià)，確定結(jié)果（二級考評者）考評面談，確認(rèn)結(jié)果（考評者與被考評者）匯總結(jié)果，上報(bào)（人力資源部）結(jié)束考評指導(dǎo)書考評量表考評結(jié)果匯總表績效改進(jìn)計(jì)劃04a05a準(zhǔn)備開始考核程序績效考核和績效輔導(dǎo)階段績效計(jì)劃階段01確認(rèn)績效目標(biāo)/要求（71員工申訴被考核者如對考評結(jié)果持有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向二級考核者申訴；如果被考核者對二級考核者的考評結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。人力資源部通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。

員工申訴被考核者如對考評結(jié)果持有異議，應(yīng)首72

考核等級三個(gè)等級—A（優(yōu)良）、B（合格）、C（不足）五個(gè)等級—S（杰出）、A（良好）、B（合格）、C（一般）、D（需盡快改進(jìn)）四個(gè)等級—A（杰出）、B（良好）、C（一般）、D（需盡快改進(jìn)）GE公司的考核等級處理美國GE公司的績效考核分為5個(gè)等級，并將考核等級與公司的晉升、報(bào)酬等人力資源決策相聯(lián)系。在GE，一般各等級分布比例與處理方式如下：S（頂尖人才）――占10%。100%得到股票期權(quán)。A――占15%。90%得到股票期權(quán)。B（中等）――占50%。變動彈性最大。50%得到股票期權(quán)。C――占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。D（最差的）――占10%。辭退?？己说燃壟c考核關(guān)系考核等級GE公司的考核等級處理考核等級與考核關(guān)系73企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級法？企業(yè)選定等級法，應(yīng)該著重考慮四個(gè)方面的問題。明確等級法和比例控制的用途明確績效管理與績效考核的出發(fā)點(diǎn)至關(guān)重要等級確定的兩大依據(jù)是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價(jià)值觀與文化的需要”。確定等級并不等于各級別的人員都用同樣的等級企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級法？企業(yè)選定等級法，應(yīng)該著重考慮四個(gè)方面74考核關(guān)系合格的考評主體應(yīng)滿足的理想條件是：1、考評者需要清楚員工的工作目標(biāo)以便識別完成工作所需要的關(guān)鍵行為；2、必須經(jīng)常觀察員工的工作狀態(tài)，以確保其考評建立在員工有代表性的行為之上；3、必須有能力識別某種行為是否有效，以便對員工在組織內(nèi)的價(jià)值給出正確評價(jià)。考核關(guān)系合格的考評主體應(yīng)滿足的理想條件是：75主要的評估方式有：經(jīng)理/直接主管評價(jià)自我評價(jià)下屬評價(jià)同事評價(jià)客戶評價(jià)360度反饋主要的評估方式有：76考核實(shí)施步驟：準(zhǔn)備實(shí)施優(yōu)化結(jié)果運(yùn)用考核實(shí)施考核實(shí)施步驟：準(zhǔn)備實(shí)施優(yōu)化結(jié)果運(yùn)用考核實(shí)施771、明確考核目的、要求和內(nèi)容，確定考核對象與考核程序，設(shè)計(jì)考核方案和具體執(zhí)行辦法；2、培訓(xùn)推行人員和各級管理者，掌握具體考核標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會操作技巧；3、建立推行的組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任，確定預(yù)期的階段結(jié)果；4、營造氛圍，通過高層講話、企業(yè)內(nèi)刊等方式；5、建立以高層管理者掛帥的績效考核委員會或考核小組。準(zhǔn)備1、明確考核目的、要求和內(nèi)容，確定考核對象與考核程序，設(shè)計(jì)考781、最好自上而下實(shí)施績效考核，這樣便于目標(biāo)的制定和壓力的傳遞；2、在整體制度推出之前，不妨先在某個(gè)或某幾個(gè)部門進(jìn)行試點(diǎn)；3、對績效考核實(shí)施全過程進(jìn)行定期跟蹤，通過訪談、培訓(xùn)、了解制度實(shí)施過程中遇到的問題。實(shí)施1、最好自上而下實(shí)施績效考核，這樣便于目標(biāo)的制定和壓力的傳遞79針對發(fā)現(xiàn)問題，找出解決法，必要時(shí)，對考核制度和相應(yīng)的方法進(jìn)行優(yōu)化。優(yōu)化針對發(fā)現(xiàn)問題，找出解決法，必要時(shí)，對考優(yōu)化801、形成考核結(jié)果分析簡報(bào)和管理分析報(bào)告，針對評價(jià)過程中暴露出來的管理問題，進(jìn)行細(xì)致分析；2、制定員工績效改進(jìn)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃和崗位輪換計(jì)劃；3、建立員工績效過程跟蹤檔案；4、將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系。5、等到績效評估結(jié)果相對客觀、公正時(shí)，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系。結(jié)果運(yùn)用1、形成考核結(jié)果分析簡報(bào)和管理分析報(bào)告，針對評價(jià)過程中結(jié)果運(yùn)81在有些企業(yè)中，各級主管雖然認(rèn)為績效管理工作非常重要，但是當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核工作時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往會強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度，認(rèn)為績效考核工作應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情，業(yè)務(wù)部門做這些是在浪費(fèi)時(shí)間和精力。實(shí)在不得不進(jìn)行考核時(shí)往往也是主管們根據(jù)自己對下屬的印象，做出一個(gè)非常主觀的評價(jià)。這樣的評價(jià)結(jié)果最終只能是使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。案例在有些企業(yè)中，各級主管雖然認(rèn)為績效管理工作非82職責(zé)履行高層領(lǐng)導(dǎo)者中基層管理者人力資源部門氛圍營造者

資源支持者

政策設(shè)計(jì)師

制度的推動者宣傳員角色基礎(chǔ)信息提供者

評價(jià)者角色

被評價(jià)者角色績效管理制度的制定者績效管理制度的組織者與監(jiān)督者績效管理制度實(shí)施的顧問、支持者績效管理制度的培訓(xùn)、宣傳者職責(zé)履行高層領(lǐng)導(dǎo)者中基層管理者人力資源部門氛圍營造者宣傳員83崗位績效指標(biāo)體系的建立指標(biāo)的定義與描述指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定指標(biāo)權(quán)重的確定崗位績效指標(biāo)的確定崗位績效指標(biāo)體系的建立指標(biāo)的定義與描述指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定指標(biāo)權(quán)重84崗位績效指標(biāo)由結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)構(gòu)成結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)高層中層基層崗位績效指標(biāo)的確定崗位績效指標(biāo)由結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)構(gòu)成高層崗位績效指標(biāo)的確定85中高層管理者績效指標(biāo)的制定中高層管理者的績效目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)中高層管理者的績效目標(biāo)部門KPI提取提取戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人績效指標(biāo)策略目標(biāo)分解（平衡記分卡）部門職責(zé)一級KPI體系二級KPI體系KPI分解中高層管理者績效指標(biāo)的制定中高層管理者的績效目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的86基層專業(yè)人員績效指標(biāo)的制定基層員工的績效指標(biāo)來源于兩個(gè)方面：來源于崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的責(zé)任。來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的支持，對流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)。基層專業(yè)人員績效指標(biāo)的制定基層員工的績效指標(biāo)來源于兩個(gè)方面：87崗位KPI的確定具體到一個(gè)崗位的KPI主要是由部門KPI分解得出。分解過程要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任、工作模塊分析結(jié)合在一起。崗位KPI的確定流程崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X………….…….………….…….部門目標(biāo)崗位KPI的確定具體到一個(gè)崗位的KPI主要是由部門KPI分解88按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)各個(gè)崗位依據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任對部門的指標(biāo)進(jìn)行分解。一個(gè)部門的指標(biāo)并不是由一個(gè)崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個(gè)崗位共同承擔(dān)。銷售部門的目標(biāo)銷售費(fèi)用降低15%部門指標(biāo)2部門指標(biāo)3部門指標(biāo)4銷售代表小李績效目標(biāo)銷售代表小張績效目標(biāo)采購員小趙績效目標(biāo)按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)銷銷售費(fèi)用降低15%部門指標(biāo)2部門指標(biāo)89崗位的工作模塊分析

在制定計(jì)劃和確定指標(biāo)的時(shí)候，除了對部門落實(shí)到本崗位的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化外，還應(yīng)當(dāng)對本崗位的工作進(jìn)行分析。工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4崗位X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位的工作模塊分析崗位的工作模塊分析工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4崗90指標(biāo)篩選:第一次篩選主要是為了去掉互相重復(fù)的、崗位完全無法控制的、影響不太大的、管理成本過高或者計(jì)算過于復(fù)雜甚至不能計(jì)算的量化指標(biāo)。第二次篩選時(shí)要求將指標(biāo)根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益影響力的大小進(jìn)行排序，選擇最重要的幾項(xiàng)指標(biāo)作為最終確定的崗位KPI。指標(biāo)篩選:91確定指標(biāo)權(quán)重的意義：權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)；權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念；權(quán)重直接影響評價(jià)結(jié)果；權(quán)重是企業(yè)評價(jià)的指揮棒；權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)。

指標(biāo)權(quán)重的確定確定指標(biāo)權(quán)重的意義：指標(biāo)權(quán)重的確定92確定指標(biāo)權(quán)重的方法

主觀經(jīng)驗(yàn)法，如果對于某一個(gè)評價(jià)客體非常熟悉和了解，評價(jià)者可以憑自己以往的經(jīng)驗(yàn)直接給指標(biāo)加權(quán)；主次指標(biāo)排隊(duì)分類法，也稱A、B、C分類加權(quán)。具體操作分為排隊(duì)和加權(quán)兩步：排隊(duì)是將指標(biāo)由大到小或由重要到一般，依次排列；加權(quán)是在排隊(duì)的基礎(chǔ)上，按照A、B、C三類指標(biāo)賦權(quán)，如按照A、B、C的順序直接賦予3、2、1的不同權(quán)數(shù)；專家調(diào)查加權(quán)法，這種方法是要求所聘請的專家先獨(dú)立的對績效指標(biāo)加權(quán)，然后對每個(gè)績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)取平均值，作為權(quán)重系數(shù)；德爾菲加權(quán)法，給每位專家發(fā)放加權(quán)咨詢表，然后將所有專家對每個(gè)績效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理。與專家調(diào)查加權(quán)法不同的是，德爾菲加權(quán)法不僅要將每個(gè)績效指標(biāo)求平均值，而且還要將每位專家給出的權(quán)數(shù)與平均值進(jìn)行偏差分析，并反復(fù)比較。

確定指標(biāo)權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗(yàn)法，如果對于某一個(gè)評價(jià)客體非常熟93如何分配各項(xiàng)測評維度的權(quán)重

分配權(quán)重的方法首先應(yīng)確定在整個(gè)100%的權(quán)重中,應(yīng)該將多少比例分配給團(tuán)隊(duì)業(yè)績,將多少比例分配給個(gè)人業(yè)績?nèi)缓笤侔阉械膱F(tuán)隊(duì)權(quán)重在團(tuán)隊(duì)業(yè)績維度范圍內(nèi)進(jìn)行分配,把所有的個(gè)人權(quán)重在個(gè)人業(yè)績維度范圍內(nèi)進(jìn)行分配分配權(quán)重時(shí),應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)業(yè)績對組織的重要性而非所花費(fèi)的時(shí)間來分配權(quán)重。權(quán)重通常以5%為增量權(quán)重分配完成以后，應(yīng)確保能反映團(tuán)隊(duì)對各項(xiàng)測評維度相對重要性的看法如何分配各項(xiàng)測評維度的權(quán)重分配權(quán)重的方法首先應(yīng)確定在整個(gè)194分配權(quán)重的成功經(jīng)驗(yàn)原因過高的權(quán)重會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員“顧大頭，扔小頭”，對某些與工作質(zhì)量密切相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)不重視規(guī)避考核風(fēng)險(xiǎn)太低會使成員對該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)不重視，測評標(biāo)準(zhǔn)缺乏影響力可降低計(jì)算的難度經(jīng)驗(yàn)分享每個(gè)維度的權(quán)重一般不高于30%，不低于5%最重要的業(yè)績要賦予最高的權(quán)重-30%最不重要的業(yè)績要賦予最低的權(quán)重-5%有相同重要性的業(yè)績要具有相同的權(quán)重權(quán)重一般是5的倍數(shù)所有的權(quán)重加起來要達(dá)到100%分配權(quán)重的成功經(jīng)驗(yàn)原因經(jīng)驗(yàn)分享95績效指標(biāo)值的確定指標(biāo)值體系示例總經(jīng)理：

降低成本或費(fèi)用5%，即5千萬元生產(chǎn)部：

降低制造成本3%，即3千萬元市場部：

降低銷售費(fèi)用1%，即2千萬元行政部：維持原管理費(fèi)用1千萬不變一車間：

降低可控制造費(fèi)用0.5千萬二車間：

降低直接原料1.5千萬三車間：降低直接人工費(fèi)用1千萬崗位1：節(jié)省電力費(fèi)用0.3千萬崗位2：

采用技術(shù)革新節(jié)省加工費(fèi)0.1千萬崗位三：改善鍋爐裝置節(jié)省0.1千萬績效指標(biāo)值的確定指標(biāo)值體系示例總經(jīng)理：生產(chǎn)部：市場部：行政部96KPI的指標(biāo)值在確定的時(shí)候要分為定性和定量兩類指標(biāo)分別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。C（合格）B（良好）A(優(yōu)秀）D(需改進(jìn)）E(不合格）基準(zhǔn)確定基準(zhǔn)指標(biāo)值示例KPI的指標(biāo)值在確定的時(shí)候要分為定性和定量兩類指標(biāo)分97加減分法：采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況

指標(biāo)考核要素權(quán)重評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量25分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每±5箱則±1分。最多加5分。折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.50kg/件為基數(shù)，基數(shù)得分13分。每±0.01kg/件則±0.1分，15分封頂，8分保底，折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗(yàn)20分自檢滯后-2分/次；自檢漏項(xiàng)-1分/項(xiàng)；記錄不真實(shí)-2分/次；記錄不及時(shí)-1分/次；記錄不規(guī)范-1分/次，不保底定量的指標(biāo)一般有兩種制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的辦法：加減分法、規(guī)定范圍法定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例（一）加減分法：采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比98規(guī)定范圍法。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核雙方根據(jù)就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍約定來進(jìn)行評價(jià)。指標(biāo)考核要素權(quán)重評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

ABCDKPI

銷售預(yù)測

30分

90%≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率≤100%

80%≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率<90%60%≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率<80%銷售預(yù)測準(zhǔn)確率<60%30－29分28－25分24－20分19－10分項(xiàng)目管理

20分

項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率100%，完整性好；項(xiàng)目分析對計(jì)劃和預(yù)測能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對大項(xiàng)目監(jiān)控得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≥80%，完整性好；項(xiàng)目分析對計(jì)劃和預(yù)測能提供比較有力的依據(jù)；對大項(xiàng)目監(jiān)控比較得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≥60%，完整性較好；項(xiàng)目分析對計(jì)劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)；對大項(xiàng)目監(jiān)控效果一般項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≤60%，完整性差；項(xiàng)目分析對計(jì)劃和預(yù)測能提供的依據(jù)不明顯；對大項(xiàng)目監(jiān)控不得力20－19分

18－15分14－12分11－6分定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例（二）規(guī)定范圍法。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核雙方根據(jù)就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范99定性指標(biāo)通常對指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，然后以評估表的形式加以明確。評估要素優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進(jìn)（D）敬業(yè)精神敬業(yè)觀念強(qiáng)，對本職工作有忘我的追求，吃苦耐勞，兢兢業(yè)業(yè)。對工作質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。注重在專業(yè)領(lǐng)域知識、業(yè)務(wù)能力上不斷提高。敬業(yè)觀念較強(qiáng)，熱愛本職工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)，在工作質(zhì)量上嚴(yán)格要求自己，注重在業(yè)務(wù)上不斷提高。敬業(yè)觀念尚可，堅(jiān)持干好本職工作，對質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求基本滿足本崗位需求。敬業(yè)觀念很差，不熱愛本職工作，工作馬虎，怕苦怕累，不能按時(shí)完成任務(wù)團(tuán)隊(duì)意識在工作中建立了很好的人際關(guān)系，與同事坦誠相待，把公司視為生命的共同體；在群體中既有自己的主觀見解，又尊重他人的意見，始終與同事相互支持，密切合作，共同進(jìn)步。在工作中建立起了較好的人際關(guān)系，并意識到合作的重要性，倡導(dǎo)合作，尊重他人意見，力求溝通，思想一致，與同事共同協(xié)作完成工作任務(wù)。能夠基本處理好工作中的人際關(guān)系，對合作及尊重他人意見的重要性認(rèn)識程度一般，勉強(qiáng)與同事合作性地開展工作。人際關(guān)系緊張，不愿與任何人溝通，獨(dú)斷專行，沒有人愿意與之共事。服務(wù)性對服務(wù)重要性有充分、全面的認(rèn)識，視服務(wù)為自身的義務(wù)，竭誠為企業(yè)、員工、客戶服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量很高。對服務(wù)的重要性有較全面的認(rèn)識，能夠以身作則，以實(shí)際行動影響同事增強(qiáng)服務(wù)意識，主動作到為企業(yè)、員工、客戶提供服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量較高。對服務(wù)的重要性有一定認(rèn)識，能夠在本職工作范圍內(nèi)，為企業(yè)、同事、下屬提供服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量基本滿足本崗位要求。缺乏服務(wù)意識，自私自立，本著人人為我的思想不愿為他人提供任何性質(zhì)的服務(wù)。定性指標(biāo)評估表示例定性指標(biāo)通常對指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，然后評估要100指標(biāo)的定義與描述對KPI指標(biāo)進(jìn)行定義和描述的主要目是使KPI更加清晰明了，避免理解上的歧義。對KPI指標(biāo)進(jìn)行定義和描述一般通過KPI定位表來完成，KPI定位表通常包括以下內(nèi)容：指標(biāo)名稱指標(biāo)編號指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期統(tǒng)計(jì)方式指標(biāo)的定義與描述對KPI指標(biāo)進(jìn)行定義和描述的主要目是101KPI體系的建立KPI開發(fā)模式：從CSF到KPI企業(yè)KPI體系的建立關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系的建立KPI開發(fā)模式：從CSF到KPI企業(yè)KPI體102關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）簡稱為KPI，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicat103企業(yè)KPI體系的建立公司目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)組織使命而必須達(dá)到的要求業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了公司目標(biāo)的達(dá)成而必須完成的重點(diǎn)任務(wù)常見的組織目標(biāo)和常見的業(yè)務(wù)重點(diǎn)常見的組織目標(biāo)常見的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在目標(biāo)市場上處于第一或第二市場領(lǐng)先為地區(qū)內(nèi)或全國內(nèi)該行業(yè)的主要經(jīng)營者客戶滿意公司經(jīng)營成功利潤保證獲得高增長的現(xiàn)金流技術(shù)創(chuàng)新建立高品牌知名度，以便在將來創(chuàng)造一種高邊際利潤的業(yè)務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)先提供基礎(chǔ)性服務(wù)市場份額…………注意：組織目標(biāo)一般只有一種，否則將導(dǎo)致組織的注意力不集中。從而因分散力量而變得無力。注意：把握業(yè)務(wù)重點(diǎn)應(yīng)注意以下問題：1.公司要想成功并實(shí)現(xiàn)設(shè)定的組織目標(biāo),應(yīng)該做好哪些工作?2.哪些工作是最關(guān)鍵的?企業(yè)KPI體系的建立公司目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司目104KPI體系建立流程公司目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標(biāo)各級部門、崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解、匯總KPI體系建立流程公業(yè)關(guān)鍵關(guān)鍵各級部門、105建立企業(yè)KPI體系的兩種方式：依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解建立KPI體系依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI體系建立企業(yè)KPI體系的兩種方式：106依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解建立的KPI體系

主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，形成評價(jià)指標(biāo)。指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)組織目標(biāo)績效領(lǐng)域績效領(lǐng)域部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)組織目標(biāo)分解依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解建立的KPI體系指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)組織目標(biāo)績效107依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。財(cái)務(wù)類指標(biāo)投資回報(bào)率、現(xiàn)金流、贏利率、利潤愿景與戰(zhàn)略客戶類指標(biāo)客戶滿意度、市場份額、客戶數(shù)量、平均客戶收益內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)安全事故、工程項(xiàng)目完成周期率、返工率學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)新業(yè)務(wù)收入、內(nèi)部員工滿意度、平均員工收入依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系財(cái)務(wù)類指標(biāo)愿景與戰(zhàn)略客戶類指標(biāo)內(nèi)108確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法標(biāo)桿基準(zhǔn)法—通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來牽引本企業(yè)提升績效。成功關(guān)鍵分析法－通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績效監(jiān)控。

策略目標(biāo)分解法－采用平衡記分卡的思想，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法標(biāo)桿基準(zhǔn)法—通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流109關(guān)鍵績效指標(biāo)案例行政主任KPI考核指標(biāo)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理KPI考核指標(biāo)財(cái)務(wù)部存貨會計(jì)KPI考核指標(biāo)薪酬福利專員KPI考核指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)案例行政主任KPI考核指標(biāo)110任務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）運(yùn)營CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）12345環(huán)境參數(shù)績效計(jì)測金字塔KPI開發(fā)模式：從CSF到KPI任務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)、運(yùn)營CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動1111、任務(wù)和戰(zhàn)略首先，一個(gè)公司必須明確自己的任務(wù)，它必須回答這樣的問題，“作為一個(gè)公司，我們應(yīng)該完成什么：我們的任務(wù)是什么”？要形成自己的戰(zhàn)略方針，它必須回答，“作為一個(gè)公司，我們?nèi)绾稳ネ瓿扇蝿?wù)?”和“我們怎樣去完成我們希望完成的任務(wù)？”2、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標(biāo)就是要將執(zhí)行戰(zhàn)略的措施具體化。戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)可以通過戰(zhàn)略CSF和KPI來考核。1、任務(wù)和戰(zhàn)略112CSF是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由KPI進(jìn)行定量（即，使之可計(jì)測）。戰(zhàn)略定性的為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定性的加強(qiáng)以客戶為中心的工作戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素定性的顧客滿意度戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)定量的滿意的客戶投訴處理理時(shí)間重復(fù)購買CSF及相應(yīng)的KPI舉例CSF是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描1133、部門目標(biāo)、CSF和KPI業(yè)務(wù)單位或部門將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為自己的具體目標(biāo)，從而幫助公司完成任務(wù)和戰(zhàn)略。部門目標(biāo)的完成情況由部門CSF和KPI來考核，這些考核指標(biāo)由部門經(jīng)理承擔(dān)。部門關(guān)鍵成功因素和部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（研發(fā)部）戰(zhàn)略目標(biāo)定性改進(jìn)以客戶為中心的工作部門目標(biāo)定性進(jìn)行更具創(chuàng)新的研究部門關(guān)鍵績效指標(biāo)定量新產(chǎn)品比例管理組報(bào)告新產(chǎn)品銷售部門關(guān)鍵成功因素定性新的/有吸引引力的產(chǎn)品3、部門目標(biāo)、CSF和KPI部門關(guān)鍵成功因素和部門關(guān)鍵績效指1144、關(guān)鍵經(jīng)營活動、運(yùn)營CSF和KPI部門目標(biāo)必須最終成為日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，并通過運(yùn)營CSF和KPI考核落實(shí)到每一位員工上去。運(yùn)營關(guān)鍵成功因素(CSF)和運(yùn)營關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)運(yùn)營關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動定性利用資源運(yùn)營CSF定性工作性能運(yùn)營KPI定量機(jī)器利用報(bào)告每全工時(shí)等值生產(chǎn)力4、關(guān)鍵經(jīng)營活動、運(yùn)營CSF和KPI運(yùn)營關(guān)鍵成功因素(CSF1155、環(huán)境因素和環(huán)境KPI這些考核工具提供公司經(jīng)營環(huán)境方面的情報(bào)，特別是有關(guān)發(fā)展情報(bào)。它涉及公司沒有控制或控制有限、但可能對公司成績產(chǎn)生極大影響的領(lǐng)域。這種考核工具應(yīng)該加進(jìn)公司的平衡計(jì)分卡。環(huán)境因素和環(huán)境指標(biāo)環(huán)境因素定性經(jīng)濟(jì)環(huán)境指標(biāo)定量工資趨勢報(bào)告環(huán)境客戶消費(fèi)通貨膨脹5、環(huán)境因素和環(huán)境KPI環(huán)境因素和環(huán)境指標(biāo)環(huán)境因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境指116CSF可劃分為：結(jié)果CSF——跟蹤完成目標(biāo)或關(guān)鍵經(jīng)營活動結(jié)果的CSF勝利完成目標(biāo)后，結(jié)果是什么？成功完成關(guān)鍵經(jīng)營活動后，結(jié)果是什么？

努力CSF——跟蹤完成目標(biāo)或關(guān)鍵經(jīng)營活動的關(guān)鍵努力的CSF為了勝利完成目標(biāo)，必不可少的是什么？為了勝利完成關(guān)鍵經(jīng)營活動，必不可少的是什么？CSF可劃分為：117關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實(shí)踐中應(yīng)該能夠計(jì)測。KPI定義最好使用分子和分母。KPI定義要包括報(bào)告頻率（每月、每季或者每年）。KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)應(yīng)該現(xiàn)實(shí):經(jīng)理認(rèn)為指標(biāo)是可以完成的。KPI指標(biāo)有一個(gè)特定范圍。只有在結(jié)果超出范圍時(shí)(正的或負(fù)的)才能采取更正行動。KPI指標(biāo)是和負(fù)責(zé)該項(xiàng)結(jié)果的經(jīng)理一起確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)118區(qū)分結(jié)果CSF和努力CSF非常重要關(guān)鍵不在于“把事情做好”而在于“把該做的事做好”區(qū)分結(jié)果CSF和努力CSF非常重要關(guān)鍵不在于“把事情做好”119評估前滿意度調(diào)查表請?jiān)谀闼J(rèn)為的數(shù)字上畫上圈（1代表完全滿意，6代表極不滿意）評估面談的時(shí)間和地點(diǎn)對你合適嗎？123456上司給了你足夠的時(shí)間來準(zhǔn)備評估面談嗎？123456評估之前，你對成功的標(biāo)準(zhǔn)、能力的定義以及將評估那些和工作相關(guān)的部分清楚嗎？123456你的評估面談是以友好而又有效率的方式進(jìn)行的嗎？123456評估中上司是否將工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)向你表達(dá)清楚了？123456面談中你的觀點(diǎn)和解釋受上司認(rèn)可嗎？123456有沒有結(jié)合實(shí)例來討論回顧你的工作績效？123456是否整個(gè)回顧都是由上司在說，而不僅僅是在關(guān)鍵時(shí)刻？123456附錄1評估前滿意度調(diào)查表附錄1120重新審視你的未來績效目標(biāo)，你同意這些目標(biāo)嗎？123456重新回顧一下你的未來培訓(xùn)需求，你同意這些培訓(xùn)嗎？123456

你討論探討你的職業(yè)期望了嗎？123456評估面談的時(shí)間足夠嗎？123456上司鼓勵你瀏覽一下你的評估記錄嗎？123456假如你覺得面談結(jié)果很差，可以利用申訴體系向上司或組織提出你的保留意見，記住：這種方式是很嚴(yán)肅的，你必須對反饋內(nèi)容理解的很透徹。重新審視你的未來績效目標(biāo)，你同意這些目標(biāo)嗎？123121評估后滿意度調(diào)查表請?jiān)谀闼J(rèn)為的數(shù)字上畫上圈（1代表完全滿意，6代表極不滿意）我是否正如應(yīng)該做的那樣為面談做了充分的準(zhǔn)備？123456我能熟練的作出合適的文檔記錄嗎？123456我認(rèn)為我的績效可以適應(yīng)面談了嗎？123456我認(rèn)為我的職業(yè)期望符合面談了嗎？123456面談中我是否很清楚流利的表達(dá)了自己？123456面談中我的風(fēng)格對上司有建設(shè)性的幫助嗎？123456我能否對于確定的問題和機(jī)遇給出富有建設(shè)性的意見？123456我表達(dá)出了自己對于工作和績效的看法了嗎？123456附錄2評估后滿意度調(diào)查表附錄2122我注意聆聽評估工作方面上司對我的批評了嗎？123456根據(jù)我現(xiàn)有的技能、經(jīng)驗(yàn)和資歷，既定的職業(yè)期望實(shí)現(xiàn)了嗎？123456面談中我的態(tài)度積極配合上司嗎？123456對于當(dāng)前的培訓(xùn)需求，我能夠做出很現(xiàn)實(shí)的建議嗎？123456對于如何提高自身的工作效率，我的建議實(shí)現(xiàn)了嗎？123456我為明年制定了績效和發(fā)展計(jì)劃了嗎？123456我注意聆聽評估工作方面上司對我的批評了嗎？123謝謝光臨指導(dǎo)！謝謝光臨指導(dǎo)！124CHRP注冊人力資源管理師培訓(xùn)《績效管理》課件125企業(yè)發(fā)展與績效管理完整績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程績效管理是企業(yè)價(jià)值分配基礎(chǔ)績效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系績效評估與績效管理的區(qū)別績效與績效管理企業(yè)發(fā)展與績效管理完整績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)績效管理是一個(gè)持續(xù)溝126為了攻克檢測血糖水平產(chǎn)品的技術(shù)難題，作為項(xiàng)目經(jīng)理的李君帶領(lǐng)下屬經(jīng)過詳細(xì)的討論，為該項(xiàng)目制定了規(guī)劃。該規(guī)劃包括項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目里程碑等；該規(guī)劃獲得公司評定委員會評審?fù)ㄟ^后，于２００１年３月正式投入了運(yùn)作。同時(shí)，李君不斷參加項(xiàng)目管理方面技巧的培訓(xùn)或自行學(xué)習(xí)，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、有效溝通等。李君作為一位不錯的項(xiàng)目經(jīng)理，從項(xiàng)目啟動那天開始，項(xiàng)目成員個(gè)個(gè)精神抖擻、意氣風(fēng)發(fā)，項(xiàng)目組的氣氛一直好于其他項(xiàng)目組。但是，項(xiàng)目從２００１年３月啟動，一直持續(xù)到２００２年１月份，就是不見成效，而這個(gè)日期就是公司給項(xiàng)目組下達(dá)的最終日期。怎么辦？以李君為首的項(xiàng)目組全體成員，陷入了困境。“項(xiàng)目還要不要做下去？要做，從哪里作為突破口？項(xiàng)目到底存在什么問題？”，針對一系列問題，項(xiàng)目組成員冷靜認(rèn)真的進(jìn)行了討論和分析。結(jié)果，令所有項(xiàng)目組成員吃驚的是“項(xiàng)目的假設(shè)前提有問題？”，再做下去也是毫無意義的。整整十個(gè)月，為攻克該技術(shù)難題，項(xiàng)目組耗費(fèi)了公司大量的人力、物力、財(cái)力資源。那么，對于他們的績效應(yīng)該如何評價(jià)？績效與績效管理案例為了攻克檢測血糖水平產(chǎn)品的技術(shù)難題，作為項(xiàng)目127案例M公司是一家以銷售為主的公司，為了在華中地區(qū)贏得一席之地，公司在武漢設(shè)立了銷售分公司，與此同時(shí)派遣素有銷售冠軍的N君擔(dān)任分公司的經(jīng)理。N君上任伊始，深感責(zé)任重大，于是身先士卒，親率幾十名兄弟摸爬滾打，他時(shí)常把最難啃的客戶留給自己，并且經(jīng)常向手下的幾十名兄弟傳授經(jīng)驗(yàn)，然而很不幸的是，由于今年夏天華中地區(qū)遭受了史無前例的洪水災(zāi)害，使銷售額受到了嚴(yán)重影響。盡管他和幾十名兄弟齊心合力，費(fèi)盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務(wù)，可其他分公司全是超額完成任務(wù)。大家今年的獎金算是泡湯了。案例M公司是一家以銷售為主的公司，為了在華中地區(qū)贏得128什么是績效?

員工績效是指員工在某一時(shí)期的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，其側(cè)重于員工的行為和產(chǎn)出。

組織績效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況，其側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。

什么是績效?129什么是績效管理？績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。

什么是績效管理？130又到了財(cái)政年度的年末