供應(yīng)鏈管理相關(guān)知識(shí)講義課件

第十四章供應(yīng)鏈管理第十四章供應(yīng)鏈管理1本章主要內(nèi)容14.1供應(yīng)鏈的概念及其特征14.2供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容14.3供應(yīng)鏈管理的模式選擇14.4供應(yīng)鏈管理的庫存控制2本章主要內(nèi)容14.1供應(yīng)鏈的概念及其特征2

啤酒制造商生產(chǎn)啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進(jìn)行釀造。釀造出來的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運(yùn)送到零售商店。小規(guī)模的酒類專賣店通過批發(fā)商進(jìn)貨，大型連鎖零售商則不通過批發(fā)商，直接從制造商進(jìn)貨。這樣，一般而言，某一商品從生產(chǎn)廠地到達(dá)消費(fèi)者手中，有如下的廠商及相關(guān)人員依次參與：

購買啤酒與供應(yīng)鏈14.1.1供應(yīng)鏈的概念14.1供應(yīng)鏈的概念及其特征3啤酒制造商生產(chǎn)啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進(jìn)

供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者初級(jí)供應(yīng)商物流服務(wù)商4供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者初級(jí)供應(yīng)商物流服務(wù)商4

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)物流，信息流、資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終客戶連成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈的概念5供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)物流，信息流、資金流的控

它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。6它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商n1n7供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n2

當(dāng)企業(yè)面臨全球化的大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出者。如果所有的業(yè)務(wù)都由企業(yè)自己來承擔(dān)，它必然面對(duì)所有相關(guān)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，只有聯(lián)合該行業(yè)中其它上下游企業(yè)，建立一條業(yè)務(wù)關(guān)系緊密、經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，共同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。8當(dāng)企業(yè)面臨全球化的大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都不復(fù)雜性。因?yàn)楣?yīng)鏈為網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國(guó)企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。動(dòng)態(tài)性。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、物流和資金流。還有，因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這也使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。

14.1.2

供應(yīng)鏈的特征9復(fù)雜性。因?yàn)楣?yīng)鏈為網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度（層次）面向用戶需求。顧客是供應(yīng)鏈中一個(gè)不可或缺的組成部分。任何一個(gè)供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應(yīng)鏈活動(dòng)始于顧客訂購。交叉性。節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。10面向用戶需求。顧客是供應(yīng)鏈中一個(gè)不可或缺的組成部分。任何一個(gè)14.1.3供應(yīng)鏈的類型根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以分為穩(wěn)定的和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈。

基于相對(duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)，而基于相對(duì)頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。在實(shí)際管理運(yùn)作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈的組成。1114.1.3供應(yīng)鏈的類型根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以分

根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。

一個(gè)供應(yīng)鏈具有一定的、相對(duì)穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)能力的綜合，包括供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時(shí)，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)，而當(dāng)市場(chǎng)變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。12根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能和市場(chǎng)中介功能）可以分為有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈。

有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)?；反?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。13根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能和市場(chǎng)中介功能）可以分為有效性14.2.1供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的背景1、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)產(chǎn)品壽命周期越來越短產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹對(duì)交貨期的要求越來越高對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高14.2供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容1414.2.1供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的背景14.2供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品壽命周期越來越短國(guó)外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，AT&T公司新電話的開發(fā)時(shí)間從過去2年縮短為1年；惠普公司新打印機(jī)的開發(fā)時(shí)間從過去的4.5年縮短為22個(gè)月，而且這一趨勢(shì)還在不斷加強(qiáng)。與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場(chǎng)上存留時(shí)間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時(shí)間的活動(dòng)余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。15產(chǎn)品壽命周期越來越短國(guó)外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，A1616產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，從1975年到1991年，品種數(shù)已從2000種左右增加到20000種左右，如圖所示。照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負(fù)擔(dān)，超級(jí)市場(chǎng)的平均庫存，在1985年前后約為13000SKU（StockKeepUnit）,而到1991年時(shí)約為20000SKU，庫存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。17產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，從19751818對(duì)交貨期的要求越來越高20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是成本，到70年代時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。這里所說的時(shí)間要素主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。19對(duì)交貨期的要求越來越高20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高用戶已不滿足于從市場(chǎng)上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個(gè)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的“一對(duì)一”的定制化服務(wù)（CustomizedService）。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)（MassProduction）轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn)（MassCustomization）。20對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高用戶已不滿足于從市場(chǎng)上買到標(biāo)準(zhǔn)化生例如，以生產(chǎn)芭比娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起，可以讓女孩子登錄到設(shè)計(jì)她們自己的芭比朋友。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。當(dāng)娃娃郵寄到孩子手上時(shí)，女孩子會(huì)在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造“一個(gè)一樣”的產(chǎn)品。21例如，以生產(chǎn)芭比娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起傳統(tǒng)管理模式：縱向一體化（VerticalIntegration）企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。2、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響22傳統(tǒng)管理模式：縱向一體化（VerticalIntegrat我國(guó)企業(yè)（特別是國(guó)有企業(yè)）一貫采取“大而全”、“小而全”的經(jīng)營(yíng)方式，可以認(rèn)為是“縱向一體化”的一種表現(xiàn)形式。例如，許多企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級(jí)組織。23我國(guó)企業(yè)（特別是國(guó)有企業(yè)）一貫采取“大而全”、“小而全”的經(jīng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)24“縱向一體化”管理模式的主要弊端24管理模式的轉(zhuǎn)變從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)地位。25管理模式的轉(zhuǎn)變從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化（VerticalIntegrationHorizontalIntegration）利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國(guó)人設(shè)計(jì)，在日本生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國(guó)市場(chǎng)上銷售。26從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化26全球范圍的業(yè)務(wù)外包通用汽車公司的PontiacLeMans已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路是由日本提供，設(shè)計(jì)工作在德國(guó)，其他一些零部件來自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國(guó)本土。27全球范圍的業(yè)務(wù)外包通用汽車公司的PontiacLeMan制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長(zhǎng)等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（SupplyChain）。這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式。28制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。例如，伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式”。菲利浦（Phillip）則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。14.2.2供應(yīng)鏈管理的概念（SupplyChainManagement）29供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商最早人們把供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費(fèi)用與生產(chǎn)、庫存管理費(fèi)用之間的平衡點(diǎn)，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫存和運(yùn)輸?，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。30最早人們把供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟31供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段供應(yīng)鏈管理的任務(wù)工作目標(biāo)

提高客戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并設(shè)法通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈利益關(guān)系在上述兩者之間尋求平衡。與鏈上成員建立和維持共存共榮的關(guān)系

合作、聯(lián)合決策、激勵(lì)、自律、開放將供應(yīng)鏈的價(jià)值轉(zhuǎn)化為核心企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

供應(yīng)鏈資源整合提高對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)能力，核心企業(yè)柔性化，效率和成本轉(zhuǎn)化為相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

32供應(yīng)鏈管理的任務(wù)工作目標(biāo)32供應(yīng)鏈管理與物流SCM整合供應(yīng)鏈上的各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，物流是其中最重要的關(guān)鍵任務(wù)之一LOGISTICS既是企業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)職能，也涉及跨越供應(yīng)鏈的材料和信息流動(dòng)管理

物流是供應(yīng)鏈運(yùn)作中以滿足客戶要求為目的，對(duì)貨物,服務(wù)和相關(guān)信息在產(chǎn)出地和銷售地之間實(shí)現(xiàn)高效率和低成本的正向和反向的流動(dòng)和儲(chǔ)存所進(jìn)行的計(jì)劃,執(zhí)行和控制的過程。

COUNCILOFLOGISTICSMANAGEMENT,200133供應(yīng)鏈管理與物流SCM整合供應(yīng)鏈上的各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，物流是其中14.2.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計(jì)劃（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。其中需求又是關(guān)鍵的因素。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)施的。3414.2.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡（這兩個(gè)目標(biāo)往往有沖突）。35供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料（零部3636

供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：

戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的評(píng)價(jià)、選擇和定位）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理

基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成計(jì)劃、跟蹤和控制基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫存、包裝等）管理企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）基于Internet/Intranet供應(yīng)鏈交互信息管理等37供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，14.3.1供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（l）供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。

14.3供應(yīng)鏈管理的模式選擇3814.3.1供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別（3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接。

（4）供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。（2）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。“供應(yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時(shí)它又是一個(gè)有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊懟蛘呖梢哉J(rèn)為它決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場(chǎng)占有份額。39（3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅有人說，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。那些在零部件制造方面占有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的中小型供應(yīng)商企業(yè)，將成為大型的裝配主導(dǎo)型企業(yè)追逐的對(duì)象。日本一名學(xué)者將其比喻為足球比賽中的中場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，他認(rèn)為誰能擁有這些具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商，誰就能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顯然，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是哪一個(gè)企業(yè)所具有的，而是整個(gè)供應(yīng)鏈的綜合能力。40有人說，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈14.3.2供應(yīng)鏈管理的三種模式一、以制造企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈4114.3.2供應(yīng)鏈管理的三種模式一、以制造企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)二、以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈42二、以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈42三、以3PL為主導(dǎo)的物流服務(wù)供應(yīng)鏈43三、以3PL為主導(dǎo)的物流服務(wù)供應(yīng)鏈43上述三種模式中，第三方物流企業(yè)更強(qiáng)調(diào)整合，更注重整個(gè)供應(yīng)鏈的完整性，它能為客戶帶來如下價(jià)值：

（1）降低成本，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力成本)。（2）提高效率，快速反應(yīng)，加快資金周轉(zhuǎn)。客戶在自己的系統(tǒng)(或3PL系統(tǒng))中，能實(shí)時(shí)看到各地最新進(jìn)出倉庫物資和庫存數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)根據(jù)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)結(jié)果能及時(shí)開出發(fā)票，加速資金周轉(zhuǎn)。44上述三種模式中，第三方物流企業(yè)更強(qiáng)調(diào)整合，更注重整個(gè)14.4.1供應(yīng)鏈管理的庫存問題

當(dāng)物料或產(chǎn)品沿供應(yīng)鏈移動(dòng)時(shí)，不同的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)會(huì)儲(chǔ)存一些物料、半成品和成品，從而形成庫存。庫存存在的原因主要有五個(gè)：（1）顧客要求的供貨期與制造周期不匹配。為了滿足顧客的需要，企業(yè)用庫存來縮短供貨期，以滿足顧客需求。（2）顧客的需求變化不能預(yù)測(cè)。企業(yè)必須保持一定庫存來應(yīng)付突然增長(zhǎng)的顧客需求。

14.4供應(yīng)鏈管理的庫存控制4514.4.1供應(yīng)鏈管理的庫存問題當(dāng)物料或產(chǎn)品（3）供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量、供應(yīng)的成本及能力是不確定的、庫存用于降低這些因素所帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）物流服務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模鼓勵(lì)庫存。例如，生產(chǎn)、整車運(yùn)輸能降低制造和運(yùn)輸成本。（5）由于計(jì)劃不周導(dǎo)致的過剩物料或產(chǎn)品。46（3）供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量、供應(yīng)的成本及能力是不確定的、庫存用于14.4.2供應(yīng)鏈管理下的庫存的類型

庫存分為兩個(gè)類型第一個(gè)類型是由于批量訂貨而帶來庫存。第二個(gè)是由于顧客需求與供應(yīng)能力變化而引起的庫存。前者稱為批量訂貨庫存，后者稱為安全庫存。4714.4.2供應(yīng)鏈管理下的庫存的類型庫存分為兩個(gè)類型安全庫存與三個(gè)因素有關(guān)：

顧客需求的變化程度（方差）。顧客需求的方差越大，所需安全庫存越高。

訂貨的提前期和提前期的變化（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全庫存也越大。

顧客服務(wù)水平，服務(wù)水平越高，庫存水平越大。48安全庫存與三個(gè)因素有關(guān)：48定貨點(diǎn)定貨提前期安全庫存水平批量定貨庫存總庫存水平曲線庫存水平批量定貨庫存與安全庫存49定貨點(diǎn)定貨提前期安全庫存水平批量定貨庫存總庫存水平曲線庫存水14.4.3“牛鞭效應(yīng)”與庫存控制“牛鞭效應(yīng)”指沿著供應(yīng)鏈向上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象。

寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時(shí)，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。5014.4.3“牛鞭效應(yīng)”與庫存控制“牛鞭效應(yīng)”指沿著供應(yīng)鏈她進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動(dòng)，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)地放大了。51她進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時(shí)，她也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營(yíng)銷活動(dòng)中的需求變異放大現(xiàn)象，人們通俗地稱之為“牛鞭效應(yīng)”。

制造商省批發(fā)商地區(qū)批發(fā)商零售商訂貨商品訂貨商品訂貨商品二級(jí)需求三級(jí)需求四級(jí)需求市場(chǎng)需求52在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時(shí)，她也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨解決“牛鞭效應(yīng)”有三種主要途徑：

不用上一級(jí)的訂單來估計(jì)需求變化，利用信息技術(shù)將市場(chǎng)需求信息提供給供應(yīng)鏈的各級(jí)，使各級(jí)能根據(jù)市場(chǎng)需求確定訂單的大小和安全庫存。這個(gè)方法通常稱為用信息換庫存。

削減供應(yīng)鏈的級(jí)數(shù)，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效應(yīng)”不明顯。

采用賣方管理的庫存，從根本上消除“牛鞭效應(yīng)”。企業(yè)自己不保持任何庫存，讓供應(yīng)商管理其產(chǎn)品的庫存。

53解決“牛鞭效應(yīng)”有三種主要途徑：5314.4.4物流網(wǎng)點(diǎn)與庫存控制

物流網(wǎng)點(diǎn)主要指供應(yīng)鏈中的制造中心和倉庫的位置與大小選擇，以及配送決策的選擇。布置適當(dāng)?shù)奈锪骶W(wǎng)點(diǎn)對(duì)庫存水平有著重要影響。我們能這樣做的原因是各地顧客需求只是總需求的一部分。如果能將各地的顧客需求集中起來，一個(gè)需求增高的顧客可以用另一個(gè)需求降低的顧客來平衡。這樣雖然單個(gè)顧客的需求變化很大，但總需求相對(duì)穩(wěn)定。也就是如果我們采用集中式的倉儲(chǔ)或制造中心，根據(jù)總需求來確定庫存水平的話，相對(duì)穩(wěn)定的總需求能用較低的安全庫存來保障，從而達(dá)到較低的庫存水平。

5414.4.4物流網(wǎng)點(diǎn)與庫存控制物流網(wǎng)點(diǎn)主要指供14.4.5供應(yīng)鏈管理的庫存控制策略（1）定期檢查庫存，及時(shí)處理過時(shí)的產(chǎn)品；定期審查訂貨批量，及時(shí)調(diào)整訂貨批量。（2）嚴(yán)格管理庫存使用速度和提前嚴(yán)格監(jiān)視和管理安全庫存。（3）按ABC法管理庫存。（4）通過減少供貨提前期降低安全庫存水平。（5）采用定量的方法，嚴(yán)格按訂貨點(diǎn)和訂貨批量訂貨，正確權(quán)衡庫存保管成本（資金占用成本）與訂貨成本（采購成本）。5514.4.5供應(yīng)鏈管理的庫存控制策略（1）定期檢查庫存，案例分析：“宜家”的供應(yīng)鏈管理在全球擁有180家的“宜家”連鎖商店，分布在42個(gè)國(guó)家。2002年它獲取了110億歐元的收入和超過11億歐元的凈利潤(rùn)，成為全球最大的家居商品零售商。它的成功之路，除了具有一整套嚴(yán)格的組織系統(tǒng)外，還有一套周密的管理體系。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，“宜家”就堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)，并擁有產(chǎn)品專利，具體做法是從100多名設(shè)計(jì)師所設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品中進(jìn)行挑選，選擇同樣價(jià)格的產(chǎn)品中其設(shè)計(jì)的成本最低的。56案例分析：“宜家”的供應(yīng)鏈管理在全球擁有180家的“宜家”連當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后，設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)將和分布在全球的33個(gè)國(guó)家設(shè)立的40家宜家貿(mào)易代表處，共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。在激烈競(jìng)爭(zhēng)中得分高的供應(yīng)商將得到大訂單。同時(shí)，“宜家”為其所有的供應(yīng)商設(shè)定了不同標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)，并經(jīng)常進(jìn)行考核。在物流環(huán)節(jié)上，為保證最低的成本，嚴(yán)格控制物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如一直推行的“平板包裝”，節(jié)省了大量的產(chǎn)品粗裝成本，達(dá)到了降低運(yùn)輸成本和提高效率的目的；又如將枕頭里的空氣抽掉，57當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后，設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)將和分布在全球的33個(gè)國(guó)家設(shè)以節(jié)省大量商品體積等。為了節(jié)省運(yùn)輸時(shí)間，“宜家”在全球的近20家配送中心與一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道?！耙思摇蓖ㄟ^科學(xué)的計(jì)算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。因此，“宜家”的整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)，再到貿(mào)易機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)商、物流公司、倉儲(chǔ)中心，又轉(zhuǎn)回到商店。

58以節(jié)省大量商品體積等。為了節(jié)省運(yùn)輸時(shí)間，“宜家”在全球的近2請(qǐng)分析下列問題：1.“宜家”采取了哪些措施，才達(dá)到了高效率、低成本的目的？2.我們從中得到了哪些啟示？59請(qǐng)分析下列問題：59第十四章供應(yīng)鏈管理第十四章供應(yīng)鏈管理60本章主要內(nèi)容14.1供應(yīng)鏈的概念及其特征14.2供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容14.3供應(yīng)鏈管理的模式選擇14.4供應(yīng)鏈管理的庫存控制61本章主要內(nèi)容14.1供應(yīng)鏈的概念及其特征2

啤酒制造商生產(chǎn)啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進(jìn)行釀造。釀造出來的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運(yùn)送到零售商店。小規(guī)模的酒類專賣店通過批發(fā)商進(jìn)貨，大型連鎖零售商則不通過批發(fā)商，直接從制造商進(jìn)貨。這樣，一般而言，某一商品從生產(chǎn)廠地到達(dá)消費(fèi)者手中，有如下的廠商及相關(guān)人員依次參與：

購買啤酒與供應(yīng)鏈14.1.1供應(yīng)鏈的概念14.1供應(yīng)鏈的概念及其特征62啤酒制造商生產(chǎn)啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進(jìn)

供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者初級(jí)供應(yīng)商物流服務(wù)商63供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者初級(jí)供應(yīng)商物流服務(wù)商4

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)物流，信息流、資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終客戶連成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈的概念64供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)物流，信息流、資金流的控

它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。65它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商n1n66供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n2

當(dāng)企業(yè)面臨全球化的大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出者。如果所有的業(yè)務(wù)都由企業(yè)自己來承擔(dān)，它必然面對(duì)所有相關(guān)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，只有聯(lián)合該行業(yè)中其它上下游企業(yè)，建立一條業(yè)務(wù)關(guān)系緊密、經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，共同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。67當(dāng)企業(yè)面臨全球化的大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都不復(fù)雜性。因?yàn)楣?yīng)鏈為網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國(guó)企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。動(dòng)態(tài)性。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、物流和資金流。還有，因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這也使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。

14.1.2

供應(yīng)鏈的特征68復(fù)雜性。因?yàn)楣?yīng)鏈為網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度（層次）面向用戶需求。顧客是供應(yīng)鏈中一個(gè)不可或缺的組成部分。任何一個(gè)供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應(yīng)鏈活動(dòng)始于顧客訂購。交叉性。節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。69面向用戶需求。顧客是供應(yīng)鏈中一個(gè)不可或缺的組成部分。任何一個(gè)14.1.3供應(yīng)鏈的類型根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以分為穩(wěn)定的和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈。

基于相對(duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)，而基于相對(duì)頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。在實(shí)際管理運(yùn)作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈的組成。7014.1.3供應(yīng)鏈的類型根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以分

根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。

一個(gè)供應(yīng)鏈具有一定的、相對(duì)穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)能力的綜合，包括供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時(shí)，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)，而當(dāng)市場(chǎng)變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。71根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能和市場(chǎng)中介功能）可以分為有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈。

有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)龋环磻?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。72根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能和市場(chǎng)中介功能）可以分為有效性14.2.1供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的背景1、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)產(chǎn)品壽命周期越來越短產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹對(duì)交貨期的要求越來越高對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高14.2供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容7314.2.1供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的背景14.2供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品壽命周期越來越短國(guó)外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，AT&T公司新電話的開發(fā)時(shí)間從過去2年縮短為1年；惠普公司新打印機(jī)的開發(fā)時(shí)間從過去的4.5年縮短為22個(gè)月，而且這一趨勢(shì)還在不斷加強(qiáng)。與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場(chǎng)上存留時(shí)間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時(shí)間的活動(dòng)余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。74產(chǎn)品壽命周期越來越短國(guó)外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，A7516產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，從1975年到1991年，品種數(shù)已從2000種左右增加到20000種左右，如圖所示。照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負(fù)擔(dān)，超級(jí)市場(chǎng)的平均庫存，在1985年前后約為13000SKU（StockKeepUnit）,而到1991年時(shí)約為20000SKU，庫存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。76產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，從19757718對(duì)交貨期的要求越來越高20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是成本，到70年代時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。這里所說的時(shí)間要素主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。78對(duì)交貨期的要求越來越高20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高用戶已不滿足于從市場(chǎng)上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個(gè)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的“一對(duì)一”的定制化服務(wù)（CustomizedService）。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)（MassProduction）轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn)（MassCustomization）。79對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高用戶已不滿足于從市場(chǎng)上買到標(biāo)準(zhǔn)化生例如，以生產(chǎn)芭比娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起，可以讓女孩子登錄到設(shè)計(jì)她們自己的芭比朋友。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。當(dāng)娃娃郵寄到孩子手上時(shí)，女孩子會(huì)在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造“一個(gè)一樣”的產(chǎn)品。80例如，以生產(chǎn)芭比娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起傳統(tǒng)管理模式：縱向一體化（VerticalIntegration）企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。2、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響81傳統(tǒng)管理模式：縱向一體化（VerticalIntegrat我國(guó)企業(yè)（特別是國(guó)有企業(yè)）一貫采取“大而全”、“小而全”的經(jīng)營(yíng)方式，可以認(rèn)為是“縱向一體化”的一種表現(xiàn)形式。例如，許多企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級(jí)組織。82我國(guó)企業(yè)（特別是國(guó)有企業(yè)）一貫采取“大而全”、“小而全”的經(jīng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)83“縱向一體化”管理模式的主要弊端24管理模式的轉(zhuǎn)變從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)地位。84管理模式的轉(zhuǎn)變從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化（VerticalIntegrationHorizontalIntegration）利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國(guó)人設(shè)計(jì)，在日本生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國(guó)市場(chǎng)上銷售。85從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化26全球范圍的業(yè)務(wù)外包通用汽車公司的PontiacLeMans已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路是由日本提供，設(shè)計(jì)工作在德國(guó)，其他一些零部件來自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國(guó)本土。86全球范圍的業(yè)務(wù)外包通用汽車公司的PontiacLeMan制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長(zhǎng)等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（SupplyChain）。這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式。87制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。例如，伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式”。菲利浦（Phillip）則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。14.2.2供應(yīng)鏈管理的概念（SupplyChainManagement）88供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商最早人們把供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費(fèi)用與生產(chǎn)、庫存管理費(fèi)用之間的平衡點(diǎn)，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫存和運(yùn)輸?，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。89最早人們把供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟90供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段供應(yīng)鏈管理的任務(wù)工作目標(biāo)

提高客戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并設(shè)法通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈利益關(guān)系在上述兩者之間尋求平衡。與鏈上成員建立和維持共存共榮的關(guān)系

合作、聯(lián)合決策、激勵(lì)、自律、開放將供應(yīng)鏈的價(jià)值轉(zhuǎn)化為核心企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

供應(yīng)鏈資源整合提高對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)能力，核心企業(yè)柔性化，效率和成本轉(zhuǎn)化為相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

91供應(yīng)鏈管理的任務(wù)工作目標(biāo)32供應(yīng)鏈管理與物流SCM整合供應(yīng)鏈上的各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，物流是其中最重要的關(guān)鍵任務(wù)之一LOGISTICS既是企業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)職能，也涉及跨越供應(yīng)鏈的材料和信息流動(dòng)管理

物流是供應(yīng)鏈運(yùn)作中以滿足客戶要求為目的，對(duì)貨物,服務(wù)和相關(guān)信息在產(chǎn)出地和銷售地之間實(shí)現(xiàn)高效率和低成本的正向和反向的流動(dòng)和儲(chǔ)存所進(jìn)行的計(jì)劃,執(zhí)行和控制的過程。

COUNCILOFLOGISTICSMANAGEMENT,200192供應(yīng)鏈管理與物流SCM整合供應(yīng)鏈上的各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，物流是其中14.2.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計(jì)劃（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。其中需求又是關(guān)鍵的因素。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)施的。9314.2.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡（這兩個(gè)目標(biāo)往往有沖突）。94供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料（零部9536

供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：

戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的評(píng)價(jià)、選擇和定位）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理

基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成計(jì)劃、跟蹤和控制基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫存、包裝等）管理企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）基于Internet/Intranet供應(yīng)鏈交互信息管理等96供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，14.3.1供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（l）供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。

14.3供應(yīng)鏈管理的模式選擇9714.3.1供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別（3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接。

（4）供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。（2）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。“供應(yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時(shí)它又是一個(gè)有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊懟蛘呖梢哉J(rèn)為它決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場(chǎng)占有份額。98（3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅有人說，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。那些在零部件制造方面占有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的中小型供應(yīng)商企業(yè)，將成為大型的裝配主導(dǎo)型企業(yè)追逐的對(duì)象。日本一名學(xué)者將其比喻為足球比賽中的中場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，他認(rèn)為誰能擁有這些具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商，誰就能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顯然，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是哪一個(gè)企業(yè)所具有的，而是整個(gè)供應(yīng)鏈的綜合能力。99有人說，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈14.3.2供應(yīng)鏈管理的三種模式一、以制造企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈10014.3.2供應(yīng)鏈管理的三種模式一、以制造企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)二、以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈101二、以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈42三、以3PL為主導(dǎo)的物流服務(wù)供應(yīng)鏈102三、以3PL為主導(dǎo)的物流服務(wù)供應(yīng)鏈43上述三種模式中，第三方物流企業(yè)更強(qiáng)調(diào)整合，更注重整個(gè)供應(yīng)鏈的完整性，它能為客戶帶來如下價(jià)值：

（1）降低成本，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力成本)。（2）提高效率，快速反應(yīng)，加快資金周轉(zhuǎn)。客戶在自己的系統(tǒng)(或3PL系統(tǒng))中，能實(shí)時(shí)看到各地最新進(jìn)出倉庫物資和庫存數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)根據(jù)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)結(jié)果能及時(shí)開出發(fā)票，加速資金周轉(zhuǎn)。103上述三種模式中，第三方物流企業(yè)更強(qiáng)調(diào)整合，更注重整個(gè)14.4.1供應(yīng)鏈管理的庫存問題

當(dāng)物料或產(chǎn)品沿供應(yīng)鏈移動(dòng)時(shí)，不同的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)會(huì)儲(chǔ)存一些物料、半成品和成品，從而形成庫存。庫存存在的原因主要有五個(gè)：（1）顧客要求的供貨期與制造周期不匹配。為了滿足顧客的需要，企業(yè)用庫存來縮短供貨期，以滿足顧客需求。（2）顧客的需求變化不能預(yù)測(cè)。企業(yè)必須保持一定庫存來應(yīng)付突然增長(zhǎng)的顧客需求。

14.4供應(yīng)鏈管理的庫存控制10414.4.1供應(yīng)鏈管理的庫存問題當(dāng)物料或產(chǎn)品（3）供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量、供應(yīng)的成本及能力是不確定的、庫存用于降低這些因素所帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）物流服務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模鼓勵(lì)庫存。例如，生產(chǎn)、整車運(yùn)輸能降低制造和運(yùn)輸成本。（5）由于計(jì)劃不周導(dǎo)致的過剩物料或產(chǎn)品。105（3）供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量、供應(yīng)的成本及能力是不確定的、庫存用于14.4.2供應(yīng)鏈管理下的庫存的類型

庫存分為兩個(gè)類型第一個(gè)類型是由于批量訂貨而帶來庫存。第二個(gè)是由于顧客需求與供應(yīng)能力變化而引起的庫存。前者稱為批量訂貨庫存，后者稱為安全庫存。10614.4.2供應(yīng)鏈管理下的庫存的類型庫存分為兩個(gè)類型安全庫存與三個(gè)因素有關(guān)：

顧客需求的變化程度（方差）。顧客需求的方差越大，所需安全庫存越高。

訂貨的提前期和提前期的變化（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全庫存也越大。

顧客服務(wù)水平，服務(wù)水平越高，庫存水平越大。107安全庫存與三個(gè)因素有關(guān)：48定貨點(diǎn)定貨提前期安全庫存水平批量定貨庫存總庫存水平曲線庫存水平批量定貨庫存與安全庫存108定貨點(diǎn)定貨提前期安全庫存水平批量定貨庫存總庫存水平曲線庫存水14.4.3“牛鞭效應(yīng)”與庫存控制“牛鞭效應(yīng)”指沿著供