ERP企業(yè)資源策略規(guī)劃與衡量評估系統(tǒng)課件

第2章

企業(yè)策略規(guī)劃與衡量評估第2章

企業(yè)策略規(guī)劃與衡量評估1前言企業(yè)經(jīng)營目標企業(yè)文化策略規(guī)劃衡量評估系統(tǒng)個案2－富士通公司的網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略本章章節(jié)前言本章章節(jié)2在以顧客需求為導向的經(jīng)營趨勢下，企業(yè)經(jīng)營者的主要使命就是要瞭解顧客的需求，再加上政治、法律、技術(shù)與競爭對手動向等各種外界資訊，進而有效且明確地描繪出企業(yè)未來的願景及/或目標，以作為策略規(guī)劃的指導方針。前言在以顧客需求為導向的經(jīng)營趨勢下，企業(yè)經(jīng)營者的主要使命就是要瞭3企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)利用資訊技術(shù)提供企業(yè)內(nèi)部資源的整合基礎架構(gòu)，可運用此系統(tǒng)內(nèi)的儲存資訊，協(xié)助策略規(guī)劃之作業(yè)（見圖2.1）。前言(續(xù))企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)利用資訊技術(shù)提供企業(yè)內(nèi)部資源的整合基礎架構(gòu)，4圖2.1企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)與策略規(guī)劃/執(zhí)行之關聯(lián)圖2.1企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)與策略規(guī)劃/執(zhí)行之關聯(lián)5訂定企業(yè)的願景及/或目標是進行策略規(guī)劃的首要作業(yè)。所謂企業(yè)目標乃指企業(yè)經(jīng)營者所要達到之目的，而策略即為達成目標的方法。一般訂定企業(yè)目標應釐清四項要點，如圖2.2所示：企業(yè)經(jīng)營目標訂定企業(yè)的願景及/或目標是進行策略規(guī)劃的首要作業(yè)。所謂企業(yè)目6事業(yè)定位創(chuàng)造價值服務對象產(chǎn)業(yè)地位企業(yè)願景及/或目標圖2.2企業(yè)目標的考量要素事業(yè)定位創(chuàng)造價值服務對象產(chǎn)業(yè)地位企業(yè)願景及/或目標圖2.27企業(yè)發(fā)展的歷史中，有無數(shù)的經(jīng)營活動及完成這些活動的人。在這無數(shù)人們經(jīng)驗的累積中，大半是在無意中形成了一企業(yè)特有的價值判斷標準、思維方式及行動模式，這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化

企業(yè)發(fā)展的歷史中，有無數(shù)的經(jīng)營活動及完成這些活動的人。在這無8企業(yè)文化的形成要因有四：(1)企業(yè)理念、經(jīng)營指導方針(2)行業(yè)及營業(yè)方式(3)組織構(gòu)成、管理過程(4)人企業(yè)文化的形成要因

企業(yè)文化的形成要因有四：企業(yè)文化的形成要因9圖2.3企業(yè)文化的形成要因社會經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)理念經(jīng)營指導方針企業(yè)文化人行業(yè)及經(jīng)營方式組織構(gòu)成管理過程圖2.3企業(yè)文化的形成要因社會經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)理念企業(yè)文化人10每個企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化，如果利用兩個坐標軸:「公司承受風險的程度」及「決策效果的高低」，則企業(yè)文化可分成四種類型，如圖2.4所示：企業(yè)文化的類型

每個企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化，如果利用兩個坐標軸:「公司11圖2.4企業(yè)文化的類型II(工作努力/玩時盡興式)III(以公司為賭注式)IV(注重過程式)I(硬漢式)高低高低決策效果風險程度圖2.4企業(yè)文化的類型II(工作努力/玩時盡興式)III(12企業(yè)策略是指達成公司目標的方法，並使公司成長與發(fā)展，以獲得長期利益極大化，包括使公司永續(xù)經(jīng)營及選擇參與競爭的事業(yè)及市場制訂企業(yè)策略時，必須考慮到外在環(huán)境與內(nèi)在環(huán)境，表2.1說明環(huán)境分析的項目與目的。企業(yè)策略

企業(yè)策略是指達成公司目標的方法，並使公司成長與發(fā)展，以獲得長13

SWOT分析項目目的外在環(huán)境機會（Opportunity）威脅（Threat）讓企業(yè)確認他們應該選擇什麼內(nèi)在環(huán)境優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）使企業(yè)決定他們能夠做什麼表2.1外在環(huán)境與內(nèi)在環(huán)境分析之項目與目的

表2.1外在環(huán)境與內(nèi)在環(huán)境分析之項目與目的14外在環(huán)境

高階決策者必須針對外在環(huán)境的變動作一整體性的分析活動，包括掃瞄、監(jiān)測、預測、評價等如表2.2所示。外部環(huán)境之相關因素如圖2.5所示外在環(huán)境高階決策者必須針對外在環(huán)境的變動作一整體性的分析活15分析活動主要目的掃瞄確認環(huán)境變化與趨勢的早期信號監(jiān)測觀察與偵察環(huán)境變化與趨勢的意義預測根據(jù)所監(jiān)測的變化與趨勢來預測結(jié)果評價決定環(huán)境變化與趨勢對企業(yè)策略與管理階層的時機與重要性表2.2外部環(huán)境之分析活動與目的分析活動主要目的掃瞄確認環(huán)境變化與趨勢的早期信號監(jiān)測觀察與偵16圖2.5外部環(huán)境之相關因素產(chǎn)業(yè)環(huán)境同業(yè)競爭者潛在競爭者替代品的威脅採購者的交涉力供應商的交涉力經(jīng)濟社會文化政治人口結(jié)構(gòu)法律全球環(huán)境科技總體環(huán)境圖2.5外部環(huán)境之相關因素產(chǎn)業(yè)環(huán)境同業(yè)競爭者潛在競爭者替代17內(nèi)在環(huán)境

企業(yè)獲利的基礎主要來自於競爭優(yōu)勢。核心能力是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。競爭優(yōu)勢主要受三個因素所影響：環(huán)境變遷使得核心能力退化核心能力是否有替代品核心能力的模仿核心能力受到許多方面的威脅，因此企業(yè)在維持核心能力的同時也必須發(fā)展新的核心能力，才能維持競爭優(yōu)勢。內(nèi)在環(huán)境企業(yè)獲利的基礎主要來自於競爭優(yōu)勢。核心能力是企業(yè)的18企業(yè)策略係針對參於競爭的事業(yè)及市場做出選擇的決策。在事業(yè)方面主要有從事單一事業(yè)、垂直整合或多元化事業(yè)等相關選擇；在市場方面，可分為國內(nèi)市場與全球化市場兩種。企業(yè)策略有:擴張策略撤退策略維持策略策略類型

企業(yè)策略係針對參於競爭的事業(yè)及市場做出選擇的決策。在事業(yè)方面19事業(yè)部（BusinessDivision）是指一種組織實體，經(jīng)營某一特殊事業(yè)領域。企業(yè)策略必須協(xié)助事業(yè)部建立某種特有的競爭力（DistinctiveCompetencies），以達成企業(yè)追求之目標。事業(yè)策略應該包含下列三項要素：WHO（目標顧客）WHAT（顧客需求）HOW（核心能力）事業(yè)策略事業(yè)部（BusinessDivision）是指一種組織實體20根據(jù)麥克波特（MichaelPorter）的理論，可以將基本的事業(yè)策略分為以下三種：成本領導化（Costleadership）差異化（Differentiation）專注化（Focus）：專注化策略又可以分為專注成本領導化專注差異化事業(yè)策略(續(xù))根據(jù)麥克波特（MichaelPorter）的理論，可以將基21企業(yè)及事業(yè)策略訂定後，必須經(jīng)由各種不同的功能策略來協(xié)助實行一般功能策略有：生產(chǎn)策略行銷策略人力資源策略研發(fā)策略財務策略功能策略企業(yè)及事業(yè)策略訂定後，必須經(jīng)由各種不同的功能策略來協(xié)助實行功22衡量評估方法的演變財務導向階段(1980年代以前)。品質(zhì)導向階段(1980年代)。顧客滿意導向階段(1990年代)。競爭標竿導向階段(1990年代後期)。衡量評估系統(tǒng)衡量評估方法的演變衡量評估系統(tǒng)23平衡計分卡的四個構(gòu)面，如圖2.6所示。衡量評估系統(tǒng)平衡計分卡的四個構(gòu)面，如圖2.6所示。衡量評估系統(tǒng)24利用平衡計分卡於策略管理上的四個步驟，如圖2.7所示。衡量評估系統(tǒng)利用平衡計分卡於策略管理上的四個步驟，如圖2.7所示。衡量評25選擇ERP系統(tǒng)之衡量評估指標，包括：供應商在整個ERP市場的佔有率供應商系統(tǒng)在特定產(chǎn)業(yè)之使用率供應商的財務結(jié)構(gòu)供應商在研發(fā)方面的投資顧客服務與訓練衡量評估系統(tǒng)選擇ERP系統(tǒng)之衡量評估指標，包括：衡量評估系統(tǒng)26選擇ERP系統(tǒng)之實施步驟，包括：訂定願景組成專案小組討論專案主要議題列出供應商名單縮小供應商範圍供應商系統(tǒng)展示系統(tǒng)決定衡量評估系統(tǒng)選擇ERP系統(tǒng)之實施步驟，包括：衡量評估系統(tǒng)2790年代由於資訊技術(shù)的蓬勃發(fā)展，促使企業(yè)重新思考未來的經(jīng)營型態(tài)。日本富士通公司有鑑於網(wǎng)際網(wǎng)路的快速演進，即擬定以此資訊技術(shù)為基礎的事業(yè)策略。個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略90年代由於資訊技術(shù)的蓬勃發(fā)展，促使企業(yè)重新思考未來的經(jīng)營型28公司背景日本富士通公司創(chuàng)建於1935年，最初以生產(chǎn)電信設備為主，後來積極跨入高科技資訊產(chǎn)業(yè)，經(jīng)由不斷地研發(fā)新技術(shù)，於1951年開始生產(chǎn)電腦，且在1954年誕生日本第一部大型商用電腦。在全球擁有超過500家科技、軟體與服務公司，以及18萬8千名從業(yè)人員。1999年全球總營業(yè)額約433億美金。個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略公司背景個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略29企業(yè)目標高品質(zhì)的服務，隨時保有堅強的技術(shù)支援團隊。最親切的服務，秉持「顧客至上，以客為尊」的態(tài)度。高效率的服務，迅速解決顧客所面臨的問題。最確實的服務，全年無休的硬體技術(shù)支援體制。個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略企業(yè)目標個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略30事業(yè)策略(一)成為世界第一的網(wǎng)際網(wǎng)路解決方案提供者(No.1InternetSolution)

富士通瞭解到資訊技術(shù)的未來發(fā)展無不與網(wǎng)際網(wǎng)路相關聯(lián)。因此，針對設計技術(shù)、資訊通訊平臺的整合與服務三種核心事業(yè)，制訂成為世界第一的網(wǎng)際網(wǎng)路解決方案提供者之事業(yè)策略目標，亦即致力於滿足顧客在網(wǎng)際網(wǎng)路方面的需求。個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略事業(yè)策略(一)個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略31事業(yè)策略(二)成為世界第一的網(wǎng)際網(wǎng)路服務提供者(No.1InternetServiceProvider)

隨著網(wǎng)路社會不斷的擴張，網(wǎng)際網(wǎng)路服務提供者(ISP)成為提供網(wǎng)路社會核心服務的事業(yè)。富士通旗下的@nifty是日本最大ISP，期望透過@nifty能提供顧客廣泛的服務，舉凡娛樂、醫(yī)療、金融等與日常生活有關之事項，持續(xù)加強與顧客之間的互動關係，以鞏固日本第一的ISP地位。個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略事業(yè)策略(二)個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略32事業(yè)策略(三)成為世界第一的網(wǎng)際網(wǎng)路使用者(No.1InternetUser)

富士通為了達成第一的網(wǎng)際網(wǎng)路使用者之目標，已逐漸將其相關事業(yè)程序與網(wǎng)路作連結(jié)，建構(gòu)以網(wǎng)路為基礎的企業(yè)架構(gòu)，才能作為提供顧客網(wǎng)際網(wǎng)路解決方案的標榜，同時為下一世代的新管理型態(tài)—–「網(wǎng)路管理」作準備。個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略事業(yè)策略(三)個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略33第2章

企業(yè)策略規(guī)劃與衡量評估第2章

企業(yè)策略規(guī)劃與衡量評估34前言企業(yè)經(jīng)營目標企業(yè)文化策略規(guī)劃衡量評估系統(tǒng)個案2－富士通公司的網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略本章章節(jié)前言本章章節(jié)35在以顧客需求為導向的經(jīng)營趨勢下，企業(yè)經(jīng)營者的主要使命就是要瞭解顧客的需求，再加上政治、法律、技術(shù)與競爭對手動向等各種外界資訊，進而有效且明確地描繪出企業(yè)未來的願景及/或目標，以作為策略規(guī)劃的指導方針。前言在以顧客需求為導向的經(jīng)營趨勢下，企業(yè)經(jīng)營者的主要使命就是要瞭36企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)利用資訊技術(shù)提供企業(yè)內(nèi)部資源的整合基礎架構(gòu)，可運用此系統(tǒng)內(nèi)的儲存資訊，協(xié)助策略規(guī)劃之作業(yè)（見圖2.1）。前言(續(xù))企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)利用資訊技術(shù)提供企業(yè)內(nèi)部資源的整合基礎架構(gòu)，37圖2.1企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)與策略規(guī)劃/執(zhí)行之關聯(lián)圖2.1企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)與策略規(guī)劃/執(zhí)行之關聯(lián)38訂定企業(yè)的願景及/或目標是進行策略規(guī)劃的首要作業(yè)。所謂企業(yè)目標乃指企業(yè)經(jīng)營者所要達到之目的，而策略即為達成目標的方法。一般訂定企業(yè)目標應釐清四項要點，如圖2.2所示：企業(yè)經(jīng)營目標訂定企業(yè)的願景及/或目標是進行策略規(guī)劃的首要作業(yè)。所謂企業(yè)目39事業(yè)定位創(chuàng)造價值服務對象產(chǎn)業(yè)地位企業(yè)願景及/或目標圖2.2企業(yè)目標的考量要素事業(yè)定位創(chuàng)造價值服務對象產(chǎn)業(yè)地位企業(yè)願景及/或目標圖2.240企業(yè)發(fā)展的歷史中，有無數(shù)的經(jīng)營活動及完成這些活動的人。在這無數(shù)人們經(jīng)驗的累積中，大半是在無意中形成了一企業(yè)特有的價值判斷標準、思維方式及行動模式，這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化

企業(yè)發(fā)展的歷史中，有無數(shù)的經(jīng)營活動及完成這些活動的人。在這無41企業(yè)文化的形成要因有四：(1)企業(yè)理念、經(jīng)營指導方針(2)行業(yè)及營業(yè)方式(3)組織構(gòu)成、管理過程(4)人企業(yè)文化的形成要因

企業(yè)文化的形成要因有四：企業(yè)文化的形成要因42圖2.3企業(yè)文化的形成要因社會經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)理念經(jīng)營指導方針企業(yè)文化人行業(yè)及經(jīng)營方式組織構(gòu)成管理過程圖2.3企業(yè)文化的形成要因社會經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)理念企業(yè)文化人43每個企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化，如果利用兩個坐標軸:「公司承受風險的程度」及「決策效果的高低」，則企業(yè)文化可分成四種類型，如圖2.4所示：企業(yè)文化的類型

每個企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化，如果利用兩個坐標軸:「公司44圖2.4企業(yè)文化的類型II(工作努力/玩時盡興式)III(以公司為賭注式)IV(注重過程式)I(硬漢式)高低高低決策效果風險程度圖2.4企業(yè)文化的類型II(工作努力/玩時盡興式)III(45企業(yè)策略是指達成公司目標的方法，並使公司成長與發(fā)展，以獲得長期利益極大化，包括使公司永續(xù)經(jīng)營及選擇參與競爭的事業(yè)及市場制訂企業(yè)策略時，必須考慮到外在環(huán)境與內(nèi)在環(huán)境，表2.1說明環(huán)境分析的項目與目的。企業(yè)策略

企業(yè)策略是指達成公司目標的方法，並使公司成長與發(fā)展，以獲得長46

SWOT分析項目目的外在環(huán)境機會（Opportunity）威脅（Threat）讓企業(yè)確認他們應該選擇什麼內(nèi)在環(huán)境優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）使企業(yè)決定他們能夠做什麼表2.1外在環(huán)境與內(nèi)在環(huán)境分析之項目與目的

表2.1外在環(huán)境與內(nèi)在環(huán)境分析之項目與目的47外在環(huán)境

高階決策者必須針對外在環(huán)境的變動作一整體性的分析活動，包括掃瞄、監(jiān)測、預測、評價等如表2.2所示。外部環(huán)境之相關因素如圖2.5所示外在環(huán)境高階決策者必須針對外在環(huán)境的變動作一整體性的分析活48分析活動主要目的掃瞄確認環(huán)境變化與趨勢的早期信號監(jiān)測觀察與偵察環(huán)境變化與趨勢的意義預測根據(jù)所監(jiān)測的變化與趨勢來預測結(jié)果評價決定環(huán)境變化與趨勢對企業(yè)策略與管理階層的時機與重要性表2.2外部環(huán)境之分析活動與目的分析活動主要目的掃瞄確認環(huán)境變化與趨勢的早期信號監(jiān)測觀察與偵49圖2.5外部環(huán)境之相關因素產(chǎn)業(yè)環(huán)境同業(yè)競爭者潛在競爭者替代品的威脅採購者的交涉力供應商的交涉力經(jīng)濟社會文化政治人口結(jié)構(gòu)法律全球環(huán)境科技總體環(huán)境圖2.5外部環(huán)境之相關因素產(chǎn)業(yè)環(huán)境同業(yè)競爭者潛在競爭者替代50內(nèi)在環(huán)境

企業(yè)獲利的基礎主要來自於競爭優(yōu)勢。核心能力是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。競爭優(yōu)勢主要受三個因素所影響：環(huán)境變遷使得核心能力退化核心能力是否有替代品核心能力的模仿核心能力受到許多方面的威脅，因此企業(yè)在維持核心能力的同時也必須發(fā)展新的核心能力，才能維持競爭優(yōu)勢。內(nèi)在環(huán)境企業(yè)獲利的基礎主要來自於競爭優(yōu)勢。核心能力是企業(yè)的51企業(yè)策略係針對參於競爭的事業(yè)及市場做出選擇的決策。在事業(yè)方面主要有從事單一事業(yè)、垂直整合或多元化事業(yè)等相關選擇；在市場方面，可分為國內(nèi)市場與全球化市場兩種。企業(yè)策略有:擴張策略撤退策略維持策略策略類型

企業(yè)策略係針對參於競爭的事業(yè)及市場做出選擇的決策。在事業(yè)方面52事業(yè)部（BusinessDivision）是指一種組織實體，經(jīng)營某一特殊事業(yè)領域。企業(yè)策略必須協(xié)助事業(yè)部建立某種特有的競爭力（DistinctiveCompetencies），以達成企業(yè)追求之目標。事業(yè)策略應該包含下列三項要素：WHO（目標顧客）WHAT（顧客需求）HOW（核心能力）事業(yè)策略事業(yè)部（BusinessDivision）是指一種組織實體53根據(jù)麥克波特（MichaelPorter）的理論，可以將基本的事業(yè)策略分為以下三種：成本領導化（Costleadership）差異化（Differentiation）專注化（Focus）：專注化策略又可以分為專注成本領導化專注差異化事業(yè)策略(續(xù))根據(jù)麥克波特（MichaelPorter）的理論，可以將基54企業(yè)及事業(yè)策略訂定後，必須經(jīng)由各種不同的功能策略來協(xié)助實行一般功能策略有：生產(chǎn)策略行銷策略人力資源策略研發(fā)策略財務策略功能策略企業(yè)及事業(yè)策略訂定後，必須經(jīng)由各種不同的功能策略來協(xié)助實行功55衡量評估方法的演變財務導向階段(1980年代以前)。品質(zhì)導向階段(1980年代)。顧客滿意導向階段(1990年代)。競爭標竿導向階段(1990年代後期)。衡量評估系統(tǒng)衡量評估方法的演變衡量評估系統(tǒng)56平衡計分卡的四個構(gòu)面，如圖2.6所示。衡量評估系統(tǒng)平衡計分卡的四個構(gòu)面，如圖2.6所示。衡量評估系統(tǒng)57利用平衡計分卡於策略管理上的四個步驟，如圖2.7所示。衡量評估系統(tǒng)利用平衡計分卡於策略管理上的四個步驟，如圖2.7所示。衡量評58選擇ERP系統(tǒng)之衡量評估指標，包括：供應商在整個ERP市場的佔有率供應商系統(tǒng)在特定產(chǎn)業(yè)之使用率供應商的財務結(jié)構(gòu)供應商在研發(fā)方面的投資顧客服務與訓練衡量評估系統(tǒng)選擇ERP系統(tǒng)之衡量評估指標，包括：衡量評估系統(tǒng)59選擇ERP系統(tǒng)之實施步驟，包括：訂定願景組成專案小組討論專案主要議題列出供應商名單縮小供應商範圍供應商系統(tǒng)展示系統(tǒng)決定衡量評估系統(tǒng)選擇ERP系統(tǒng)之實施步驟，包括：衡量評估系統(tǒng)6090年代由於資訊技術(shù)的蓬勃發(fā)展，促使企業(yè)重新思考未來的經(jīng)營型態(tài)。日本富士通公司有鑑於網(wǎng)際網(wǎng)路的快速演進，即擬定以此資訊技術(shù)為基礎的事業(yè)策略。個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略90年代由於資訊技術(shù)的蓬勃發(fā)展，促使企業(yè)重新思考未來的經(jīng)營型61公司背景日本富士通公司創(chuàng)建於1935年，最初以生產(chǎn)電信設備為主，後來積極跨入高科技資訊產(chǎn)業(yè)，經(jīng)由不斷地研發(fā)新技術(shù)，於1951年開始生產(chǎn)電腦，且在1954年誕生日本第一部大型商用電腦。在全球擁有超過500家科技、軟體與服務公司，以及18萬8千名從業(yè)人員。1999年全球總營業(yè)額約433億美金。個案2—富士通公司的

網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)策略公司背景個案2—富士