供應鏈管理課件

供應鏈管理-II柳學信xuexinliu@

首都經(jīng)貿(mào)大學工商管理學院供應鏈管理-II柳學信1本章內(nèi)容供應鏈整合供應鏈管理戰(zhàn)略與技術JITECRQRPostponementEOSERP本章內(nèi)容供應鏈整合2供應鏈整合(SupplyChainIntegration)供應鏈整合的挑戰(zhàn)是如何進行供應鏈的整合活動，期使企業(yè)能夠改善營運績效，包括降低成本、增加服務水平、減少牛鞭效應、有效善用資源，以及能夠快速反應市場所帶來的變化。這些挑戰(zhàn)需要將供應鏈的前端－顧客需求－整合到供應鏈的后端－生產(chǎn)與制造。供應鏈整合(SupplyChainIntegration3供應鏈整合的機會和挑戰(zhàn)推式基礎供應鏈、拉式基礎供應鏈，以及推式–拉式基礎供應鏈等不同策略撮合產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)與供應鏈策略配合的架構(gòu)需求驅(qū)動的供應鏈策略因特網(wǎng)對供應鏈整合的影響有效的配銷策略供應鏈整合的機會和挑戰(zhàn)推式基礎供應鏈、拉式基礎供應鏈，以及4信息的重要性信息在供應鏈整合上扮演一個重要且關鍵的角色。在某些情形下，供應鏈必須設計來取得這些信息。在其它情形下，供應鏈策略必須設計來善用已存在的信息。在多數(shù)情形下，必須設計一個昂貴的網(wǎng)絡以彌補信息不足的問題。信息的重要性信息在供應鏈整合上扮演一個重要且關鍵的角色。5推式、拉式與推式－拉式系統(tǒng)供應鏈通常會被歸為推式(push)或拉式(pull)的系統(tǒng)這個起源可能來自于1980年代的制造改革，當時制造系統(tǒng)被分為這兩大類。在最近幾年，許多公司開始采用一種以推式–拉式(pushandpull)為基礎的供應鏈混合模式。推式、拉式與推式－拉式系統(tǒng)供應鏈通常會被歸為推式(push6PushStrategies-推式供應鏈Productiondecisionsbasedonlong-termforecasts生產(chǎn)預測是以長期的預測為基礎Orderingdecisionsbasedoninventory&forecasts通常制造商以從零售商那里收到的訂單來預測顧客需求推式基礎供應鏈會花較長的時間反應市場的變動此外，牛鞭效應導致了資源的未充分利用，因為規(guī)劃及管理變得更加困難Thebullwhipeffect:牛鞭效應Excessiveinventory：庫存增加Excessiveproductionvariability：生產(chǎn)波動型增加Poorservicelevels：服務水準降低PushStrategies-推式供應鏈Productio7

“推式”策略生產(chǎn)基于預測會產(chǎn)生什么問題？對需求變化的應對能力較低產(chǎn)品過期銷毀的風險高牛鞭效應:冗余庫存冗余的生產(chǎn)能力較差的服務水平

“推式”策略生產(chǎn)基于預測8PushStrategies推式供應鏈制造商如何決定產(chǎn)能：如果產(chǎn)能是以高峰需求為依據(jù)，那代表大部份的時間制造商的昂貴資源將被閑置；若產(chǎn)能是以平均需求為依據(jù)，那代表在高峰狀態(tài)時，制造商將會需要額外且昂貴的產(chǎn)能；在一個以推式為基礎的供應鏈中，我們通?？梢园l(fā)現(xiàn)運輸成本提高，存貨水平上升及／或高的制造成本，都是緊急的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換(Changeover)所導致的。PushStrategies推式供應鏈制造商如何決定產(chǎn)能9PullStrategies拉式供應鏈生產(chǎn)和配銷是以需求為導向，因此生產(chǎn)是以實際顧客需求，而非以預測資料為依據(jù)。公司在真正的拉式系統(tǒng)中是不需持有任何存貨，并且只要針對特定訂單作出響應即可。

為達到上述目的，供應鏈采用快速信息流動機制來傳輸顧客需求給供應鏈中的不同成員(如POS資料)。PullStrategiesresultin:Reducedleadtimes(betteranticipation)：提前期縮短(預測)Decreasedinventorylevelsatretailersandmanufacturers：庫存降低Decreasedsystemvariability：系統(tǒng)的波動性降低Betterresponsetochangingmarkets：對市場變化的適應PullStrategies拉式供應鏈生產(chǎn)和配銷是以需求10“拉式”策略生產(chǎn)由需求來拉動生產(chǎn)與分銷基于客戶的真實需求能夠滿足客戶的個性化訂單“拉式”策略還可以:減少零售商與制造商的庫存水平減少供應鏈的變動性更好地對市場變化做出反應但是:很難產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟并非在任何情況下都適用“拉式”策略生產(chǎn)由需求來拉動11PullStrategies拉式供應鏈在一個拉式供應鏈中，當與一個相同對等的推式基礎系統(tǒng)相比，我們通?？梢钥吹较到y(tǒng)存貨水平的大幅減少、管理資源能力的增強與系統(tǒng)成本的下降。當leadtime很長，以至于響應需求信息息是不切實際時，拉式供應鏈通常較難達成。PullStrategies拉式供應鏈在一個拉式供應鏈中，12案例:-<豐田的四輪驅(qū)動之道>假設你發(fā)現(xiàn)了一項很不錯的互聯(lián)網(wǎng)服務，可以按優(yōu)惠的折扣價買到送貨上門的乳制品。美中不足的是，你得先在網(wǎng)上注冊，指定每種商品的每周訂購量；送貨時間不能確定，只能保證在周中的某個時候送到。你于是訂購了一周所需的雞蛋、牛奶和黃油。但由于不清楚產(chǎn)品什么時候送到，你還是不得不在冰箱里存好足夠一星期吃的各種乳制品，免得哪天餓肚子。這就是推動式存貨管理方法（Pushsystem）的例子。又假設網(wǎng)絡服務供應商將服務升級，為你提供一個無線設備，上面有每種乳制品的按鈕。當你喝完一瓶牛奶的時候，就按下相應的按鈕。第二天，供貨商將會送上一瓶新的牛奶以補充喝完的部分。這是拉動式存貨管理方法（Pullsystem）的一個例子。你只在需要的時候收到產(chǎn)品，而供貨商根據(jù)客戶的實際需求來采購商品。案例:-<豐田的四輪驅(qū)動之道>假設你發(fā)現(xiàn)了一項很不錯的13案例:-<豐田的四輪驅(qū)動之道>運作良好的超市就是采用拉動式管理方法的。雖然超市有存貨緩沖，但不是根據(jù)計劃來采購商品作為存貨緩沖，而是看客戶購買了什么商品，并在商品缺貨之前進行補充。同樣的，豐田生產(chǎn)體系也不片面追求零存貨，它靠的是通過拉動式管理方法不斷補充的原材料“儲備庫”。案例:-<豐田的四輪驅(qū)動之道>運作良好的超市就是采用拉14推－拉式供應鏈從推式系統(tǒng)(根據(jù)預測決定生產(chǎn))變化到拉式系統(tǒng)。開始供應鏈根據(jù)長期預測生產(chǎn)，最終要根據(jù)顧客需求進行。推－拉式供應鏈從推式系統(tǒng)(根據(jù)預測決定生產(chǎn))變化到拉式系統(tǒng)15推－拉式供應鏈在一個以推–拉式為基礎的供應鏈策略中，供應鏈的一些階段─尤其是前期，是采用推式策略；而其它階段則采用拉式策略。推式與拉式策略間的界面則稱之為推–拉邊界(Push-PullBoundary)。在供應鏈時間線上，開端是未經(jīng)加工的物料采購所耗的時間，末端是響應顧客訂單的時間推–拉界線與時間線的交點代表從使用一個策略來管理供應鏈(通常是推式策略)，改成另一個不同的策略來管理供應鏈(通常是拉式策略)。推－拉式供應鏈在一個以推–拉式為基礎的供應鏈策略中，供應鏈16

一個新的供應鏈范式由“推式”系統(tǒng)...生產(chǎn)基于預測…轉(zhuǎn)變到“推-拉”系統(tǒng)在供應鏈的上游部分（Initialportionofthesupplychain）的生產(chǎn)基于長期的預測數(shù)字比如，零部件的庫存設置基于預測供應鏈的最末環(huán)節(jié)基于顧客的實際需求。比如，最終成品的組裝基于顧客的實際訂單。

一個新的供應鏈范式由“推式”系統(tǒng)...17TheSupplyChainTimeLinePush-PullBoundary推－拉邊界PUSHSTRATEGY推式戰(zhàn)略PULLSTRATEGY拉式戰(zhàn)略LowUncertainty不確定性低HighUncertainty不確定性高Customers顧客Suppliers供應商TheSupplyChainTimeLinePush18ConsiderTwoPCManufacturers

兩個計算機制造商BuildtoOrder根據(jù)訂單生產(chǎn)Forecastdemand預測需求Buyscomponents購買部件Observesdemand得到需求Assemblescomputers組裝電腦Meetsdemand滿足需求Apush-pullsystem推－拉系統(tǒng)BuildtoStock根據(jù)庫存生產(chǎn)Forecastdemand預測需求Buyscomponents購買部件Assemblescomputers組裝電腦Observesdemandandmeetsdemandifpossible可能時，得到并滿足需求Atraditionalpushsystem典型推式系統(tǒng)ConsiderTwoPCManufacturers

19供應鏈與產(chǎn)品配合的矩陣式架構(gòu)低高需求不確定(DemandUncertainty)拉式(Pull)推式(Push)規(guī)模經(jīng)濟(EconomicsofScale)I電腦II家具IV書＆CDIII食品雜貨拉式(Pull)推式(Push)低高供應鏈與產(chǎn)品配合的矩陣式架構(gòu)低高需求不確定拉式(Pull)20合適的供應鏈策略擁有較高需求不確定性會造成供應鏈傾向?qū)嵤┮詫嶋H需求為基礎的拉式策略。較低需求不確定性會使供應鏈傾向?qū)嵤┮蚤L期預測為基礎的推式策略。RawMaterialCustomersPullPushLowUncertaintyLongLeadTimesCostMinimizationResourceAllocationHighUncertaintyShortCycleTimesServiceLevelResponsiveness合適的供應鏈策略擁有較高需求不確定性會造成供應鏈傾向?qū)嵤┮?1Push-PullBoundaryPush-PullBoundary22定單（需求的確認）驅(qū)使貨物的流轉(zhuǎn)，但基于不同的生產(chǎn)策略，它們可能立即，也有可能不立即促使生產(chǎn)。三種生產(chǎn)模式:按定單如波音;按庫存生產(chǎn);與按定單裝配(Assembletoorder)如DELL,即在需求產(chǎn)生之前已經(jīng)有了半成品,但最終的裝配是收到定單以后。不同策略的選擇對供應鏈系統(tǒng)產(chǎn)生巨大的影響：庫存與預測。比如按定單生產(chǎn)的策略中預測的作用就不是那么重要，雖然從長期來看，預測對生產(chǎn)能力的設定依然重要?，F(xiàn)實中,每條供應鏈都是推與拉的混合體區(qū)分供應鏈管理的所有權邊界,內(nèi)部與外部供應鏈.內(nèi)部更平穩(wěn)。定位“推拉”的邊界—結(jié)論定單（需求的確認）驅(qū)使貨物的流轉(zhuǎn)，但基于不同的生產(chǎn)策略，它們23供應鏈管理策略－JIT精益生產(chǎn)（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。供應鏈管理策略－JIT精益生產(chǎn)（Just－in－time，J24何謂精益生產(chǎn)方式Lean

Production精益生產(chǎn)

1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢迅速占領美國汽車市場，引發(fā)了美日之間長達十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。

JIT——因其經(jīng)營效率極限化被美國學者贊譽為“精益生產(chǎn)”，并對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長遠影響。

何謂精益生產(chǎn)方式LeanProduction精益生產(chǎn)25

JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準時制生產(chǎn)、適時生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經(jīng)營哲學。JustIn

Time適品·適量·適時JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要26不同力量主導的生產(chǎn)方式比較項目生產(chǎn)企業(yè)主導消費者主導P（品種）少品種多生產(chǎn)一些好多品種量大固然好，品種也重要Q（質(zhì)量）防止投訴不良不可避免抽檢為中心高質(zhì)量構(gòu)建不產(chǎn)生不良的體系，全檢或零缺陷免檢C（成本）按成本定價成本+計劃利潤低價格將“干毛巾擰出水”，消除浪費D（交貨期）月單位交貨每月集中出貨快速交貨JITS（安全）生產(chǎn)優(yōu)先先保證出貨，安全嘛……安全第一符合標準安全第一無工傷符合技術法規(guī)F（柔性）以產(chǎn)定銷只有這個能力……快速應變隨時滿足不同力量主導的生產(chǎn)方式比較項目生產(chǎn)企業(yè)主導消27項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場三種生產(chǎn)方式比較項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)28精益生產(chǎn)追求的目標7個“零”目標☆零切換浪費☆零庫存☆零浪費☆零不良☆零故障☆零停滯☆零事故精益生產(chǎn)追求的目標7個“零”目標☆零切換浪費297個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換浪費多品種對應切換時間長，切換后不穩(wěn)定

·經(jīng)濟批量

·物流方式JIT·生產(chǎn)計劃標準化

·作業(yè)管理

·標準化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里

·探求必要庫存的原因

·庫存規(guī)模的合理使用

·均衡化生產(chǎn)

·設備流水化零浪費降低成本“地下工廠”浪費嚴重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除

·整體能力協(xié)調(diào)

·拉式生產(chǎn)徹底暴露問題

·流程路線圖7個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零多品種切307個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零不良質(zhì)量保證低級錯誤頻發(fā)，不良率高企，批量事故多發(fā)，忙于“救火”

·三不主義

·零缺陷運動

·工作質(zhì)量

·全員質(zhì)量改善活動

·自主研究活動

·質(zhì)量改善工具運用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點與待工待料一樣多

·效率管理

·TPM全面設備維護

·故障分析與故障源對策

·初期清掃與自主維護零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點、趕工趕料

·同步化、均衡化

·生產(chǎn)布局改善

·設備小型化、專用化7個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零質(zhì)量低級317個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多

·安全第一

·5S活動

·KYT危險預知訓練

·定期巡查

·安全教育活動

·安全改善活動與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。7個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零安全忙于32供應鏈管理策略－ECR有效客戶反應(ECR)是指在商品分銷系統(tǒng)中，為消除不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。它的目標是降低供應鏈各個環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、庫存和運輸?shù)确矫娴某杀?。ECR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的系統(tǒng)，使零售商和供應商以業(yè)務伙伴方式合作，提高整個食品雜貨供應鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個供應鏈體系的運作成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務。供應鏈管理策略－ECR有效客戶反應(ECR)是指在商品分銷系33供應鏈管理策略－ECR20世紀60-70年代，美國食品雜貨百貨業(yè)競爭主要在生產(chǎn)廠商之間展開，競爭重心是品牌、商品、經(jīng)銷渠道和大量的廣告和促銷。在零售商和生產(chǎn)廠商的交易關系中，生產(chǎn)廠商占支配地位。進入80年代以后，在零售商和生產(chǎn)廠商的交易關系中，零售商開始占據(jù)主導地位，競爭的重心轉(zhuǎn)向流通中心、商家的自由品牌(PB)、供應鏈效率和POS系統(tǒng)。在供應鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠商之間為取得供應鏈主導權的控制，同時為商家品牌(PB)和廠家品牌(NB)占據(jù)零售商商店貨架空間的份額展開激烈競爭，這種競爭使得在供應鏈的各個環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移，導致供應鏈整體的成本上升，而且使力量較弱一方的利益受到極大的損害。為了協(xié)調(diào)和優(yōu)化供應鏈，ECR產(chǎn)生了。供應鏈管理策略－ECR20世紀60-70年代，美國食品雜貨百34供應鏈管理策略－ECRECR是由供應商和分銷商等供應鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，以更低的成本，更好、更快地以消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。其有如下特征：管理意識的創(chuàng)新供應鏈整體協(xié)調(diào)涉及范圍廣泛優(yōu)化供應商、分銷商以及零售商之間關系供應鏈管理策略－ECRECR是由供應商和分銷商等供應鏈組成各35ECR的構(gòu)成要素ECR構(gòu)成要素:有效新產(chǎn)品導入(EfficientNewProductIntroduction)有效促銷(EfficientPromotions)有效商店空間管理(EfficientStoreAssortment)有效商品補充(EfficientReplenishment)ECR的構(gòu)成要素ECR構(gòu)成要素:36供應鏈管理策略－ECR有效客戶反應必須：聯(lián)合供應鏈上各成員改善供應鏈中業(yè)務流程，使其最合理有效；以較低成本使業(yè)務流程自動化，進一步降低供應鏈的成本和時間；將條碼技術、掃描技術、EDI和

POS系統(tǒng)集成起來，在供應鏈企業(yè)之間建立一個無紙信息處理和業(yè)務運作系統(tǒng)，確保產(chǎn)品連續(xù)不斷地由供應商流向最終客戶，同時信息能在供應鏈中循環(huán)流動，這樣，保證向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，給企業(yè)傳遞準確及時的信息。供應鏈管理策略－ECR有效客戶反應必須：37供應鏈管理課件38供應鏈管理策略－ECR有效客戶反應的指導原則:1)以較少的成本為供應鏈上的客戶提供更好的產(chǎn)品、更好的庫存服務和更多的便利服務。2)由相關的商業(yè)帶頭人啟動有效客戶需求。3)利用準確、及時的信息支持生產(chǎn)及物流政策，這些信息以EDI方式在貿(mào)易伙伴間自由流動。4)采用標準工作措施和回報系統(tǒng)，該系統(tǒng)標識出潛在回報，促進公平分享回報，達到整個系統(tǒng)有效性。5)

確?？蛻裟茈S時獲得所需商品。供應鏈管理策略－ECR有效客戶反應的指導原則:39供應鏈管理策略－ECR如何實施ECR:謹慎選擇合作伙伴創(chuàng)造變革氛圍增加信息技術投資實施策略：計算機輔助訂貨連續(xù)補貨程序交接運輸建立產(chǎn)品、價格和促銷數(shù)據(jù)庫供應鏈管理策略－ECR如何實施ECR:40實施ECR的原則以較少的成本，不斷致力于向食品雜貨百貨供應鏈客戶提供更優(yōu)的產(chǎn)品、更高的質(zhì)量、更好的分類、更優(yōu)的庫存服務以及更多的便利服務。ECR必須由相關的商業(yè)帶頭人啟動。必須利用準確、適時的信息以支持有效的市場、生產(chǎn)及物流決策。產(chǎn)品必須在從生產(chǎn)、包裝直至流動到最終客戶的購物籃為止的整個商品移動過程中不斷產(chǎn)生最大的附加價值，以確保消費者可以及時獲得所需要的商品。必須采用通用一致的工作措施和回報系統(tǒng)。該系統(tǒng)注重整個系統(tǒng)的有效性（即通過降低成本與庫存以及更好的資產(chǎn)利用，實現(xiàn)更優(yōu)價值），清晰地標識出潛在的回報（即增加的總值和利潤），促進對回報的公平分享。實施ECR的原則以較少的成本，不斷致力于向食品雜貨百貨供應鏈41QuickResponse快速反應(quickresponse,QR)是在準時制思想的影響下產(chǎn)生的，是為了在以時間為基礎的競爭中占據(jù)優(yōu)勢，建立起來的一整套對環(huán)境反應敏捷和迅速的系統(tǒng)。因此，快速反應是信息系統(tǒng)和準時制物流系統(tǒng)結(jié)合起來實現(xiàn)“在合適的時間和合適的地點將合適的產(chǎn)品交給合適的消費者”的產(chǎn)物。是指物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產(chǎn)品。QuickResponse快速反應(quickrespo42快速反應戰(zhàn)略－QuickResponse快速反應的目的在于減少原材料到消費者的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度提高供應鏈的運作效率，對客戶的需求做出最快反應。信息技術的發(fā)展特別是EDI、條碼及POS系統(tǒng)的應用，使之成為可能。QR的重重點是對消費者需求作出快速反應。其具體策略有待上架商品準備服務(FloorReadyMerchandise)、自動物料搬運(AutomaticMaterialHandling)等?？焖俜磻獞?zhàn)略－QuickResponse快速反應的目的在于43快速反應系統(tǒng)產(chǎn)生的背景快速反應最早是美國紡織品供應商、服裝生產(chǎn)商以及銷售商開發(fā)的整體業(yè)務概念。20世紀70到80年代，面對國外進口商品的激烈競爭，美國紡織業(yè)和服裝業(yè)在尋求法律保護的同時，也加大現(xiàn)代化設備的投資，到80年代中期，上述兩個行業(yè)是通過進口配額系統(tǒng)保護最大的行業(yè)，紡織業(yè)也成為美國制造業(yè)生產(chǎn)率增長最快的行業(yè)。盡管上述措施獲得了明顯成效，但國外服裝、紡織品對美國市場的滲透卻繼續(xù)增強。這些行業(yè)的企業(yè)家認識到必須尋找別的方法以重新取得在服裝生產(chǎn)上的領先地位。QR于是產(chǎn)生了?？焖俜磻到y(tǒng)產(chǎn)生的背景快速反應最早是美國紡織品供應商、服裝生44快速反應系統(tǒng)的發(fā)展以前，供應鏈上的各企業(yè)往往單獨發(fā)揮作用，對其伙伴的業(yè)務不感興趣，信息也不共享。隨著競爭的加劇，經(jīng)營者都認識到要改進自己的業(yè)務系統(tǒng)，提高服務質(zhì)量，但很少考慮自身系統(tǒng)的改革會給相關伙伴帶來什么影響。20世紀90年代前后，在強大的市場壓力面前，一些優(yōu)秀企業(yè)開始重新評估和重構(gòu)其業(yè)務方式，從而引發(fā)供應鏈物流和信息的重組。人們對供應鏈的優(yōu)化從單純的技術解決方案轉(zhuǎn)變?yōu)橹亟M經(jīng)營管理方式和與貿(mào)易伙伴的全面密切合作?？焖俜磻到y(tǒng)的發(fā)展以前，供應鏈上的各企業(yè)往往單獨發(fā)揮作用，對45QR實施實施QR成功的條件1991年，Blackburn在對美國紡織服裝業(yè)QR研究的基礎上總結(jié)出QR成功的5項條件，這也是QR的主要特征：①必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)。②必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術，這是成功進行QR活動的前提條件。③必須與供應鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關系。④必須改變傳統(tǒng)企業(yè)對商業(yè)信息保密的做法。⑤供應商必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。QR實施實施QR成功的條件46QR實施要點縮短前置期，降低物流成本例如，一般的汽車制造從設計開始，然后把制好的工程圖交給配件廠，最后將方案提交給流水線制成實體模型。這種方式因其低質(zhì)量和前置期很長而引起消費者的不滿，Rover公司決定利用

Rover800將設計和制造結(jié)合在一起，以加快生產(chǎn)成品的速度，并在到達裝配線前盡量減少錯誤。Rover800在

2年內(nèi)便設計并試制成功，而原來的車型則要

39個月的前置時間。QR實施要點縮短前置期，降低物流成本47QR實施要點縮短周轉(zhuǎn)期，加快物流速度越來越多的公司發(fā)現(xiàn)加快物流速度可用較低的成本獲得較多利益。北美最大醫(yī)藥產(chǎn)品分銷商McKesson將其計算機系統(tǒng)與1.5萬個藥品零售商互聯(lián)，將其訂單直接傳人訂單管理系統(tǒng)中心，當需要時，系統(tǒng)會考慮到前置期，自動識別進貨需要，并從供貨商那里增加訂貨，結(jié)果該分銷商不但為該行業(yè)提供了高水平的服務，其庫存周轉(zhuǎn)期之短也降到同行業(yè)最低水平。QR實施要點縮短周轉(zhuǎn)期，加快物流速度48QR實施要點縮短調(diào)整時間，滿足客戶需求所謂調(diào)整時間是指從一種數(shù)量水平變?yōu)榱硪环N數(shù)量水平的時間間隔。如果調(diào)整時間能被縮短到接近于零，滿足客戶的多方面需求將不成為問題。在降低調(diào)整時間的技術上，日本已領先一大步?！耙环昼娬{(diào)整”是日本許多廠家的目標，日本企業(yè)的管理部門和生產(chǎn)車間把大部分注意力放在降低調(diào)整時間的方法上，有時是采用新技術，但更多時候是對日常思維提出疑問來獲得更快調(diào)整的思路和方法。QR實施要點縮短調(diào)整時間，滿足客戶需求49實施QR的好處通過實施這些技術，零售商和供應商可以及時有效地跟蹤顧客需求，加快訂貨速度、提高供貨能力、增加銷售額并得到其他收益。包括百貨商店、大型綜合超市和專門店在內(nèi)的很多企業(yè)已經(jīng)從快速反應系統(tǒng)中獲得了收益：銷售額增加了，削價損失降低了，庫存的周轉(zhuǎn)速度加快了，經(jīng)營費用降低了，更重要的是提高了市場份額?？焖俜磻膹V泛運用、所獲得的巨大進步及其在商業(yè)部門日益增大的滲透率都表明了快速反應巨大的發(fā)展?jié)摿?。實施QR的好處通過實施這些技術，零售商和供應商可以及時有效地50實施QR的好處QR信息技術可以跟蹤銷售和庫存商品的詳細信息增加銷售額減少削價損失降低購銷費用降低配送費用降低管理費用降低庫存利息實施QR的好處QR信息技術可以跟蹤銷售和庫存商品的詳細信息51供應鏈管理課件52快速反應的應用和發(fā)展快速反應的應用和發(fā)展53延遲戰(zhàn)略-Postponement延遲策略是指供應鏈上顧客化(customized)活動延遲直至接到訂單時為止，也即在時間和空間上推遲顧客化活動，使產(chǎn)品和服務與顧客的需求實現(xiàn)無縫連接，從而提高企業(yè)的柔性以及顧客價值。延遲戰(zhàn)略在TexasInstruments、Dell等企業(yè)實施，并取得了巨大效益。在我國目前僅有海爾、神龍汽車、上汽集團等少數(shù)企業(yè)在推行這種經(jīng)營理念。延遲戰(zhàn)略-Postponement延遲策略是指供應鏈上顧客54延遲制造延遲戰(zhàn)略是一種為適應大規(guī)模定制(MassCustomization)生產(chǎn)而采用的戰(zhàn)略。解決大規(guī)模定制生產(chǎn)中成本和速度兩大問題，使總成本受控的同時，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，快速地滿足個性化需求的需要。核心內(nèi)容：在生產(chǎn)制造過程中，利用延遲技術推遲定制和物流活動的時間，并采用模塊化設計的思想，盡量采用標準化的模塊、零部件和標準的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，減少定制零部件、定制模塊的數(shù)量和定制環(huán)節(jié)，使之在不同產(chǎn)品需求中，相同程序制作過程盡可能最大化，而定制需求或最終需求(體現(xiàn)個性化需求的部分)的差異化過程盡可能被延遲。延遲制造延遲戰(zhàn)略是一種為適應大規(guī)模定制(MassCusto55延遲制造延遲制造是延遲戰(zhàn)略的一種綜合運用:接受訂單時才進行最終制造或加工活動(時間延遲)在最終制造或加工活動的前一個環(huán)節(jié)集中庫存(位置延遲)產(chǎn)成品和服務的本地化、顧客化(形式延遲)延遲制造延遲制造是延遲戰(zhàn)略的一種綜合運用:56延遲制造延遲制造基本思路是盡量使產(chǎn)品保持中性狀態(tài)(標準化)，以實現(xiàn)標準部件規(guī)?；a(chǎn)，并且通過集中庫存減少庫存成本，同時使顧客化活動更接近顧客，增加應對個性化需求的靈活性，且縮短提前期。延遲制造優(yōu)勢在于能夠?qū)崿F(xiàn)供應鏈的“一低兩高”(低庫存成本、高運作效率、高顧客價值)的目標。延遲制造將最終制造活動定位在配送渠道，并對市場信號做出快速響應。延遲制造延遲制造基本思路是盡量使產(chǎn)品保持中性狀態(tài)(標準化)，57延遲戰(zhàn)略定位延遲戰(zhàn)略將供應鍵分為推動和拉動兩階段。推動階段(通用化過程)是所有客戶需求的產(chǎn)品都要經(jīng)過的流程部分，按照長期預測進行生產(chǎn)和運送基本功能單元，從事通用的零部件生產(chǎn)組裝，以推動方式經(jīng)營為主。拉動階段(定制化過程)是供應鏈流程的后段制程過程，從事產(chǎn)品差異化生產(chǎn)，對產(chǎn)品特殊功能單元進行生產(chǎn)、裝配、包裝及運送，以拉動方式經(jīng)營為主。延遲戰(zhàn)略定位延遲戰(zhàn)略將供應鍵分為推動和拉動兩階段。58延遲戰(zhàn)略定位推動與拉動的結(jié)合面稱為分離點(CustomerOrderDecouplingPoint)。分離點(CODP)前的活動由預測需求驅(qū)動，一般面向全球性市場，產(chǎn)品標準化、中性化，實行大批量、規(guī)模化生產(chǎn)，生產(chǎn)效率高分離點后的活動由顧客訂單驅(qū)動，一般面向地區(qū)性市場，且產(chǎn)品具有個性化、柔性化的特點，實行小批量加工處理，單位產(chǎn)品的加工成本較高。延遲戰(zhàn)略定位推動與拉動的結(jié)合面稱為分離點(Customer59延遲戰(zhàn)略定位分離點位置越靠近顧客，延遲活動規(guī)模越小，顧客化活動復雜程度越低，快速響應能力越高。由于顧客化程度低，產(chǎn)品品種較少，企業(yè)柔性較小，應對個性化需求能力不強。在需求多樣化趨勢明顯增強的今天，產(chǎn)品柔性是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素，因此分離點及延遲策略定位必須把企業(yè)柔性放到極其重要的位置。延遲戰(zhàn)略定位分離點位置越靠近顧客，延遲活動規(guī)模越小，顧客化活60延遲戰(zhàn)略定位隨著分離點位置向下游移動，延遲水平、顧客化程度、產(chǎn)品柔性下降，標準化程度、庫存成本、生產(chǎn)效率、快速響應能力上升。為了提高供應鏈的整體績效，分離點位置一般定位在中游，這意味著上游進行預測驅(qū)動的規(guī)?；a(chǎn)，在中、下游進行訂單驅(qū)動的顧客化制造活動。Lampel和Mintzberg認為，一系列標準化和顧客化程度不同的策略形成了一個連續(xù)統(tǒng)一體，在統(tǒng)一體的兩端是兩個極端策略，即完全標準化和完全顧客化。統(tǒng)一體中每一種策略都可能在供應鏈上被采用，但其定位趨向于統(tǒng)一體的中部即標準化與顧客化折中策略。這種策略就是部件制造標準化，組裝和配送顧客化，即延遲組裝策略。延遲戰(zhàn)略定位隨著分離點位置向下游移動，延遲水平、顧客化程度、61如何實施延遲戰(zhàn)略實施延遲戰(zhàn)略增加了供應鏈管理的復雜性。供應鏈中物流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)供應鏈中供應商、制造商、分銷商、零售商等具有不同目標的主體之間協(xié)調(diào)優(yōu)化產(chǎn)品和工藝設計，尋找最佳延遲邊界建立集成化的信息共享系統(tǒng)建立集成物流系統(tǒng)如何實施延遲戰(zhàn)略實施延遲戰(zhàn)略增加了供應鏈管理的復雜性。62延遲戰(zhàn)略與3PL3PL的延遲化業(yè)務主要有兩種：大眾化業(yè)務。面向大多數(shù)顧客，與倉儲、運輸功能聯(lián)系比較緊密的顧客化業(yè)務。如包裝、貼簽等。優(yōu)點是投資少，運作比較容易。缺點是增值功能不強，顧客化程度低，敏捷性不高。特殊業(yè)務。面向少數(shù)特殊顧客，復雜程度比較高的顧客化業(yè)務。如組裝、功能附加等。優(yōu)點是增值功能強，顧客化程度高，顧客對產(chǎn)品具有很強的依賴性和忠誠度。缺點是需要對延遲化業(yè)務專用的設備進行投資，對制造商的依賴性較強，投資風險較大。需要3PLProviders與制造商建立相互信任的合作關系。延遲戰(zhàn)略與3PL3PL的延遲化業(yè)務主要有兩種：63供應鏈管理技術：案例分析Dell+聯(lián)想供應鏈管理技術：案例分析64電子訂貨系統(tǒng)EOS電子訂貨系統(tǒng)(ElectronicOrderingSystem)是指將批發(fā)商、零售商所發(fā)生的訂貨數(shù)據(jù)輸入到計算機，即刻通過計算機通訊網(wǎng)絡連接的方式將資料傳送至總公司、批發(fā)商、商品供貨商或制造商處。EOS并非單個的零售店與單個的批發(fā)商組成的系統(tǒng)，而是許多零售店和許多批發(fā)商組成的大系統(tǒng)的整體運作方式。EOS在零售店的終端利用條形碼閱讀器獲取準備采購的商品條碼，并在終端上輸入訂貨材料；利用電話線通過調(diào)制解調(diào)器傳到批發(fā)商的計算機中；批發(fā)商開出提貨發(fā)票，并根據(jù)傳票，同時開出揀貨單，實施揀貨，然后依據(jù)送貨傳票進行商品發(fā)貨；送貨傳票上的資料便成為零售商的應付賬款資料及批發(fā)商的應收賬款資料，并接到應收賬款的系統(tǒng)中去；零售商對送到的貨物進行檢驗后，便可以陳列與銷售了。電子訂貨系統(tǒng)EOS電子訂貨系統(tǒng)(ElectronicOrd65EOS流程EOS流程66EOS構(gòu)成EOS構(gòu)成67企業(yè)資源計劃-ERP企業(yè)資源計劃(enterpriseresourceplanning)是一種基于企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理思想的系統(tǒng)，它把企業(yè)的業(yè)務流程看成一條供應鏈管理，并把企業(yè)劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的子系統(tǒng)，如生產(chǎn)、營銷和財務系統(tǒng)等，對這條鏈上的所有環(huán)節(jié)，如訂單、采購、運輸和分銷等進行綜合管理。ERP是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團GarterGroupInc.提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRPⅡ(ManufacturingResourcesPlanning-制造資源計劃)基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想。企業(yè)資源計劃-ERP企業(yè)資源計劃(enterprisere68ERP—企業(yè)資源計劃

80ERP概念和原理

ERP

客戶、供應商、制造商信息的集成。優(yōu)化供需鏈——協(xié)同合作競爭。

背景：

—全球化經(jīng)濟和競爭的出現(xiàn)

—企業(yè)集團多元化經(jīng)營

—計算機和網(wǎng)絡通信技術的迅猛發(fā)展

特點：

—面向供需鏈管理、面向流程的信息集成

—采用最新計算機及網(wǎng)絡通信技術

—支持企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR）

性質(zhì)：

—合作競爭/協(xié)同商務信息溝通的手段

—互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理革命ERP—企業(yè)資源計劃80ERP概念和原理69實施ERP的原因企業(yè)資源計劃是在市場競爭全球化的背景下產(chǎn)生的，它包含的管理思想是非常廣泛、深刻和科學的，這些先進的管理思想之所以可以實現(xiàn)，是同計算機技術、互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展分不開的。企業(yè)資源計劃不但是一個全新概念的管理系統(tǒng)，而且代表先進的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念和管理模式。面對激烈競爭的市場局面，企業(yè)經(jīng)營進人了微利時代，在這種情況下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)超越了產(chǎn)品、價格和服務，達到知識管理層次，而實施信息化管理是全面提升企業(yè)管理水平的最好方式。企業(yè)不實施企業(yè)資源計劃管理，就難以整合企業(yè)優(yōu)勢，不能建立一套高效的管理體制，很難搶得市場先機。GE、IBM等全球500強企業(yè)中的絕大多數(shù)已實施了企業(yè)資源計劃。實施ERP的原因企業(yè)資源計劃是在市場競爭全球化的背景下產(chǎn)生的70ERP構(gòu)成ERP是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g、圖形用戶界面、第四代語言、網(wǎng)絡通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP構(gòu)成ERP是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數(shù)據(jù)庫結(jié)71從MRP、MRPII到ERPMRP：物料需求計劃(materialrequirementPlanning)是一種生產(chǎn)物料管理計劃，指按照企業(yè)制定的主生產(chǎn)進度計劃(materialproductionschedule)，再根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量與層次結(jié)構(gòu)，逐層次求出各種零配件和原料的需要時間。實行MRP的生產(chǎn)企業(yè)通常具有以下特點：需求的相關性，需求的確定性，計劃的復雜性。實施MRP后，由于企業(yè)所有物資都按照嚴密的計劃適時適量供應，一般沒有超量庫存，可以降低庫存費用和生產(chǎn)成本。從MRP、MRPII到ERPMRP：物料需求計劃(mater72從MRP、MRPII到ERPMRPII:MRP只形成物料需求計劃而沒有充分考慮完成計劃的能力，在執(zhí)行中可能發(fā)生局部生產(chǎn)能力緊張與閑置并存的情況，甚至使計劃不能完成。為此以MRP為基礎和核心開發(fā)出制造資源計劃(manufacturingresourceplanning)，縮寫為MRPII(與MRP相區(qū)別)。制造資源計劃系統(tǒng)是一個全面的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部資源的計劃和調(diào)配上比MRP更全面合理：增加了對生產(chǎn)能力資源的管理(人力、物力、財力)，注意生產(chǎn)能力調(diào)配和挖潛，通過車間管理來落實生產(chǎn)任務增加了倉庫管理功能(訂貨管理、存貨管理和供應商管理)增加了產(chǎn)品成本管理功能，從每道工序到總生產(chǎn)成本，便于成本監(jiān)督和控制建立閉合的信息反饋系統(tǒng)，使整個生產(chǎn)物料供應系統(tǒng)獲得了信息支持。從MRP、MRPII到ERPMRPII:MRP只形成物料需求73從MRP、MRPII到ERPERP是在MRPII基礎上發(fā)展起來的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。ERP的核心功能仍是MRPIIMRPII是企業(yè)資源計劃的重要組成部分區(qū)別：二者在資源管理方面的差別二者在生產(chǎn)管理方面的差別二者在管理功能方面的差別二者在事物處理方面的差別二者在跨國或跨地區(qū)經(jīng)營事務處理方面的差別二者在計算機信息處理技術方面的差別從MRP、MRPII到ERPERP是在MRPII基礎上發(fā)展起74ERPII協(xié)同商務MRPMRPIIERP的擴展關系ERP需求市場/制造企業(yè)/供應市場信息集成面向供需鏈EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/資金信息集成面向企業(yè)ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartnerERP概念和原理

20ERPII協(xié)同商務MRP75ERP：

客戶、供應商、制造商信息的集成優(yōu)化供需鏈——協(xié)同運營/合作競爭

供需鏈管理/敏捷制造/精益生產(chǎn)/約束理論/價值鏈信息集成范圍/解決的問題/管理思想MRP：

銷-產(chǎn)-供部門物料信息的集成既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存優(yōu)先級計劃/供需平衡原則MRPII：

物料信息同資金信息的集成

“財務帳”與“實物帳”同步生成

管理會計/

模擬法支持決策

ERP概念和原理

21ERP： 信息集成范圍/解決的問題/管理思76ERP與供需鏈管理MRP-MRPII-ERP

功能擴展法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代 21世紀銷售管理財務管理成本管理物流資金流信息集成多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務供需鏈信息集成

MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心

BOMMPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM

81客戶關系管理電子商務Internet/Intranet法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理協(xié)同商務ERP與供需鏈管理MRP-MRPII-ERP法制77ERP的管理思想對整個供應鏈資源進行管理在電子商務時代僅靠企業(yè)自身資源不可能有效參與市場競爭，還必須把供應鏈上有關各方聯(lián)合起來，才能有效地安排企業(yè)供銷活動，提高效率，在市場仁獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理，增強了企業(yè)在市場上的競爭力。ERP的管理思想對整個供應鏈資源進行管理78ERP的管理思想精益生產(chǎn)和敏捷制造企業(yè)資源計劃系統(tǒng)支持混合型生產(chǎn)方式的管理?；旌闲蜕a(chǎn)方式創(chuàng)造了精益生產(chǎn)和敏捷制造生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(leanproduction)是力求以最少的投人獲得最大的產(chǎn)量，以最快的速度設計和生產(chǎn)，追求消除殘次品，追求零庫存，達到生產(chǎn)的盡善盡美。企業(yè)組織生產(chǎn)時，要提倡團隊意識和協(xié)作精神，把供應商、銷售商和消費者納人生產(chǎn)體系，企業(yè)與他們的關系不僅僅是業(yè)務往來，而且是利益共享，風險共擔的合作伙伴關系，這種伙伴關系組成的一條供應鏈是精益生產(chǎn)的核心思想；在管理過程中要有永不滿足的精神，不斷對生產(chǎn)流程進行改進。ERP的管理思想精益生產(chǎn)和敏捷制造79ERP的管理思想事先計劃和事中控制企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的計劃體系包括物料需求計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、銷售執(zhí)行計劃、財務預算和人力資源計劃等，這些計劃功能與價值控制功能已集成到整個供應鏈系統(tǒng)當中。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)包含相關的會計核算科目與核算方式，系統(tǒng)在處理事務的同時，會自動生成會計核算記錄，以便同時處理資金流與物流，保證了數(shù)據(jù)的一致性，改變了資金信息滯后于物流的狀況，以利于實現(xiàn)事中控制。ERP的管理思想事先計劃和事中控制80ERP管理模式企業(yè)內(nèi)部集成管理企業(yè)集成的主要計劃和決策業(yè)務，如需求預測、資源配置、采購計劃、設備管理和庫存計劃等，還可集成訂單管理、庫存管理和財務管理等業(yè)務流程的主要執(zhí)行功能，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部集成化供應鏈管理，這樣，企業(yè)就能做到以最低的成本、最快的速度和最好的產(chǎn)品來滿足用戶的需求，以達到對市場的快速反應，提高企業(yè)的效率。ERP管理模式企業(yè)內(nèi)部集成管理81ERP管理模式企業(yè)職能集成管理為實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，企業(yè)必須實行業(yè)務流程重組，組成新的交叉職能團隊，共同參與計劃，執(zhí)行項目，圍繞核心職能對物流實行集成化管理。ERP管理模式企業(yè)職能集成管理82ERP管理模式建立集成化企業(yè)資源計劃動態(tài)聯(lián)盟集成化企業(yè)資源計劃管理的關鍵是與主要的供應商及客戶建立和諧的合作關系．因此必須以面向供應鏈和客戶替代傳統(tǒng)的面向產(chǎn)品，加強與合作伙伴的聯(lián)系，力爭共享信息。組建能快速重構(gòu)的集成化企業(yè)資源計劃動態(tài)聯(lián)盟，以適應市場的變化。ERP管理模式建立集成化企業(yè)資源計劃動態(tài)聯(lián)盟83ERP的作用提高企業(yè)的應變能力企業(yè)資源計劃系統(tǒng)優(yōu)化了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少了管理層次，規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部管理，這些措施增加了企業(yè)對市場的敏感程度及對市場的反應速度，大大提高了企業(yè)對市場的應變能力。降低企業(yè)綜合經(jīng)營成本企業(yè)資源計劃系統(tǒng)整合了企業(yè)集團的綜合優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司之間保持良好的關系，有機地結(jié)合在一起，這樣就避免了企業(yè)各部門、各分公司的本位主義．防止缺乏信息溝通的盲目決策，減少管理上的失誤及由此造成的浪費。ERP的作用提高企業(yè)的應變能力84ERP的作用加強監(jiān)督力度，提高市場占有率企業(yè)資源計劃的應用可強化公司對各部門、各分公司財務、經(jīng)營狀況的監(jiān)督力度，尤其可以加強對外地分公司的財務監(jiān)管，避免因監(jiān)管不力而造成的巨額經(jīng)濟損失。此外，應用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)能充分發(fā)揮集團的優(yōu)勢，以低成本擴展銷售網(wǎng)點，從而達到低成本擴大市場占有率的目的。相關部門及伙伴之間可共享信息，贏得客戶和市場利用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，可使企業(yè)各部門及合作伙伴共享信息，共同為客戶提供更高層次的服務，加強企業(yè)內(nèi)部及與伙伴之間的聯(lián)系，從而贏得客戶、贏得市場。ERP的作用加強監(jiān)督力度，提高市場占有率85實施ERP的預期效益快速響應、實時決策、不誤商機管理規(guī)范、信息溝通、高效低差錯按需生產(chǎn)/采購、降低庫存、提高資金周轉(zhuǎn) 優(yōu)先級計劃、合理利用資源、提高生產(chǎn)力 供需平衡、計劃可行、履約率提高降低成本、增加利潤財務帳與實物帳同步生成，實時控制經(jīng)營活動

合作伙伴之間協(xié)同運作

101實施ERP的預期效益快速響應、實時決策、不誤商機86聯(lián)想集團實施ERP的效益平均交貨時間（天）115.7庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）3519.2

應收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）2315訂單人均處理量（件）13314全集團結(jié)帳天數(shù)（天）306實施前

1996實施后

2000對比項目根據(jù)聯(lián)想集團副總裁王曉巖報告

102ERP使你的工作更簡單！聯(lián)想集團實施ERP的效益平均交貨時間（天）87案例分析：

1.HP打印機供應鏈

2.中國商品缺貨損失案例分析：

1.HP打印機供應鏈

2.中國商品缺貨損失88供應鏈管理-II柳學信xuexinliu@

首都經(jīng)貿(mào)大學工商管理學院供應鏈管理-II柳學信89本章內(nèi)容供應鏈整合供應鏈管理戰(zhàn)略與技術JITECRQRPostponementEOSERP本章內(nèi)容供應鏈整合90供應鏈整合(SupplyChainIntegration)供應鏈整合的挑戰(zhàn)是如何進行供應鏈的整合活動，期使企業(yè)能夠改善營運績效，包括降低成本、增加服務水平、減少牛鞭效應、有效善用資源，以及能夠快速反應市場所帶來的變化。這些挑戰(zhàn)需要將供應鏈的前端－顧客需求－整合到供應鏈的后端－生產(chǎn)與制造。供應鏈整合(SupplyChainIntegration91供應鏈整合的機會和挑戰(zhàn)推式基礎供應鏈、拉式基礎供應鏈，以及推式–拉式基礎供應鏈等不同策略撮合產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)與供應鏈策略配合的架構(gòu)需求驅(qū)動的供應鏈策略因特網(wǎng)對供應鏈整合的影響有效的配銷策略供應鏈整合的機會和挑戰(zhàn)推式基礎供應鏈、拉式基礎供應鏈，以及92信息的重要性信息在供應鏈整合上扮演一個重要且關鍵的角色。在某些情形下，供應鏈必須設計來取得這些信息。在其它情形下，供應鏈策略必須設計來善用已存在的信息。在多數(shù)情形下，必須設計一個昂貴的網(wǎng)絡以彌補信息不足的問題。信息的重要性信息在供應鏈整合上扮演一個重要且關鍵的角色。93推式、拉式與推式－拉式系統(tǒng)供應鏈通常會被歸為推式(push)或拉式(pull)的系統(tǒng)這個起源可能來自于1980年代的制造改革，當時制造系統(tǒng)被分為這兩大類。在最近幾年，許多公司開始采用一種以推式–拉式(pushandpull)為基礎的供應鏈混合模式。推式、拉式與推式－拉式系統(tǒng)供應鏈通常會被歸為推式(push94PushStrategies-推式供應鏈Productiondecisionsbasedonlong-termforecasts生產(chǎn)預測是以長期的預測為基礎Orderingdecisionsbasedoninventory&forecasts通常制造商以從零售商那里收到的訂單來預測顧客需求推式基礎供應鏈會花較長的時間反應市場的變動此外，牛鞭效應導致了資源的未充分利用，因為規(guī)劃及管理變得更加困難Thebullwhipeffect:牛鞭效應Excessiveinventory：庫存增加Excessiveproductionvariability：生產(chǎn)波動型增加Poorservicelevels：服務水準降低PushStrategies-推式供應鏈Productio95

“推式”策略生產(chǎn)基于預測會產(chǎn)生什么問題？對需求變化的應對能力較低產(chǎn)品過期銷毀的風險高牛鞭效應:冗余庫存冗余的生產(chǎn)能力較差的服務水平

“推式”策略生產(chǎn)基于預測96PushStrategies推式供應鏈制造商如何決定產(chǎn)能：如果產(chǎn)能是以高峰需求為依據(jù)，那代表大部份的時間制造商的昂貴資源將被閑置；若產(chǎn)能是以平均需求為依據(jù)，那代表在高峰狀態(tài)時，制造商將會需要額外且昂貴的產(chǎn)能；在一個以推式為基礎的供應鏈中，我們通?？梢园l(fā)現(xiàn)運輸成本提高，存貨水平上升及／或高的制造成本，都是緊急的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換(Changeover)所導致的。PushStrategies推式供應鏈制造商如何決定產(chǎn)能97PullStrategies拉式供應鏈生產(chǎn)和配銷是以需求為導向，因此生產(chǎn)是以實際顧客需求，而非以預測資料為依據(jù)。公司在真正的拉式系統(tǒng)中是不需持有任何存貨，并且只要針對特定訂單作出響應即可。

為達到上述目的，供應鏈采用快速信息流動機制來傳輸顧客需求給供應鏈中的不同成員(如POS資料)。PullStrategiesresultin:Reducedleadtimes(betteranticipation)：提前期縮短(預測)Decreasedinventorylevelsatretailersandmanufacturers：庫存降低Decreasedsystemvariability：系統(tǒng)的波動性降低Betterresponsetochangingmarkets：對市場變化的適應PullStrategies拉式供應鏈生產(chǎn)和配銷是以需求98“拉式”策略生產(chǎn)由需求來拉動生產(chǎn)與分銷基于客戶的真實需求能夠滿足客戶的個性化訂單“拉式”策略還可以:減少零售商與制造商的庫存水平減少供應鏈的變動性更好地對市場變化做出反應但是:很難產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟并非在任何情況下都適用“拉式”策略生產(chǎn)由需求來拉動99PullStrategies拉式供應鏈在一個拉式供應鏈中，當與一個相同對等的推式基礎系統(tǒng)相比，我們通?？梢钥吹较到y(tǒng)存貨水平的大幅減少、管理資源能力的增強與系統(tǒng)成本的下降。當leadtime很長，以至于響應需求信息息是不切實際時，拉式供應鏈通常較難達成。PullStrategies拉式供應鏈在一個拉式供應鏈中，100案例:-<豐田的四輪驅(qū)動之道>假設你發(fā)現(xiàn)了一項很不錯的互聯(lián)網(wǎng)服務，可以按優(yōu)惠的折扣價買到送貨上門的乳制品。美中不足的是，你得先在網(wǎng)上注冊，指定每種商品的每周訂購量；送貨時間不能確定，只能保證在周中的某個時候送到。你于是訂購了一周所需的雞蛋、牛奶和黃油。但由于不清楚產(chǎn)品什么時候送到，你還是不得不在冰箱里存好足夠一星期吃的各種乳制品，免得哪天餓肚子。這就是推動式存貨管理方法（Pushsystem）的例子。又假設網(wǎng)絡服務供應商將服務升級，為你提供一個無線設備，上面有每種乳制品的按鈕。當你喝完一瓶牛奶的時候，就按下相應的按鈕。第二天，供貨商將會送上一瓶新的牛奶以補充喝完的部分。這是拉動式存貨管理方法（Pullsystem）的一個例子。你只在需要的時候收到產(chǎn)品，而供貨商根據(jù)客戶的實際需求來采購商品。案例:-<豐田的四輪驅(qū)動之道>假設你發(fā)現(xiàn)了一項很不錯的101案例:-<豐田的四輪驅(qū)動之道>運作良好的超市就是采用拉動式管理方法的。雖然超市有存貨緩沖，但不是根據(jù)計劃來采購商品作為存貨緩沖，而是看客戶購買了什么商品，并在商品缺貨之前進行補充。同樣的，豐田生產(chǎn)體系也不片面追求零存貨，它靠的是通過拉動式管理方法不斷補充的原材料“儲備庫”。案例:-<豐田的四輪驅(qū)動之道>運作良好的超市就是采用拉102推－拉式供應鏈從推式系統(tǒng)(根據(jù)預測決定生產(chǎn))變化到拉式系統(tǒng)。開始供應鏈根據(jù)長期預測生產(chǎn)，最終要根據(jù)顧客需求進行。推－拉式供應鏈從推式系統(tǒng)(根據(jù)預測決定生產(chǎn))變化到拉式系統(tǒng)103推－拉式供應鏈在一個以推–拉式為基礎的供應鏈策略中，供應鏈的一些階段─尤其是前期，是采用推式策略；而其它階段則采用拉式策略。推式與拉式策略間的界面則稱之為推–拉邊界(Push-PullBoundary)。在供應鏈時間線上，開端是未經(jīng)加工的物料采購所耗的時間，末端是響應顧客訂單的時間推–拉界線與時間線的交點代表從使用一個策略來管理供應鏈(通常是推式策略)，改成另一個不同的策略來管理供應鏈(通常是拉式策略)。推－拉式供應鏈在一個以推–拉式為基礎的供應鏈策略中，供應鏈104

一個新的供應鏈范式由“推式”系統(tǒng)...生產(chǎn)基于預測…轉(zhuǎn)變到“推-拉”系統(tǒng)在供應鏈的上游部分（Initialportionofthesupplychain）的生產(chǎn)基于長期的預測數(shù)字比如，零部件的庫存設置基于預測供應鏈的最末環(huán)節(jié)基于顧客的實際需求。比如，最終成品的組裝基于顧客的實際訂單。

一個新的供應鏈范式由“推式”系統(tǒng)...105TheSupplyChainTimeLinePush-PullBoundary推－拉邊界PUSHSTRATEGY推式戰(zhàn)略PULLSTRATEGY拉式戰(zhàn)略LowUncertainty不確定性低HighUncertainty不確定性高Customers顧客Suppliers供應商TheSupplyChainTimeLinePush106ConsiderTwoPCManufacturers

兩個計算機制造商BuildtoOrder根據(jù)訂單生產(chǎn)Forecastdemand預測需求Buyscomponents購買部件Observesdemand得到需求Assemblescomputers組裝電腦Meetsdemand滿足需求Apush-pullsystem推－拉系統(tǒng)BuildtoStock根據(jù)庫存生產(chǎn)Forecastdemand預測需求Buyscomponents購買部件Assemblescomputers組裝電腦Observesdemandandmeetsdemandifpossible可能時，得到并滿足需求Atraditionalpushsystem典型推式系統(tǒng)ConsiderTwoPCManufacturers

107供應鏈與產(chǎn)品配合的矩陣式架構(gòu)低高需求不確定(DemandUncertainty)拉式(Pull)推式(Push)規(guī)模經(jīng)濟(EconomicsofScale)I電腦II家具IV書＆CDIII食品雜貨拉式(Pull)推式(Push)低高供應鏈與產(chǎn)品配合的矩陣式架構(gòu)低高需求不確定拉式(Pull)108合適的供應鏈策略擁有較高需求不確定性會造成供應鏈傾向?qū)嵤┮詫嶋H需求為基礎的拉式策略。較低需求不確定性會使供應鏈傾向?qū)嵤┮蚤L期預測為基礎的推式策略。RawMaterialCustomersPullPushLowUncertaintyLongLeadTimesCostMinimizationResourceAllocationHighUncertaintyShortCycleTimesServiceLevelResponsiveness合適的供應鏈策略擁有較高需求不確定性會造成供應鏈傾向?qū)嵤┮?09Push-PullBoundaryPush-PullBoundary110定單（需求的確認）驅(qū)使貨物的流轉(zhuǎn)，但基于不同的生產(chǎn)策略，它們可能立即，也有可能不立即促使生產(chǎn)。三種生產(chǎn)模式:按定單如波音;按庫存生產(chǎn);與按定單裝配(Assembletoorder)如DELL,即在需求產(chǎn)生之前已經(jīng)有了半成品,但最終的裝配是收到定單以后。不同策略的選擇對供應鏈系統(tǒng)產(chǎn)生巨大的影響：庫存與預測。比如按定單生產(chǎn)的策略中預測的作用就不是那么重要，雖然從長期來看，預測對生產(chǎn)能力的設定依然重要?，F(xiàn)實中,每條供應鏈都是推與拉的混合體區(qū)分供應鏈管理的所有權邊界,內(nèi)部與外部供應鏈.內(nèi)部更平穩(wěn)。定位“推拉”的邊界—結(jié)論定單（需求的確認）驅(qū)使貨物的流轉(zhuǎn)，但基于不同的生產(chǎn)策略，它們111供應鏈管理策略－JIT精益生產(chǎn)（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。供應鏈管理策略－JIT精益生產(chǎn)（Just－in－time，J112何謂精益生產(chǎn)方式Lean

Production精益生產(chǎn)

1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢迅速占領美國汽車市場，引發(fā)了美日之間長達十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。

JIT——因其經(jīng)營效率極限化被美國學者贊譽為“精益生產(chǎn)”，并對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長遠影響。

何謂精益生產(chǎn)方式LeanProduction精益生產(chǎn)113

JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準時制生產(chǎn)、適時生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經(jīng)營哲學。JustIn

Time適品·適量·適時JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要114不同力量主導的生產(chǎn)方式比較項目生產(chǎn)企業(yè)主導消費者主導P（品種）少品種多生產(chǎn)一些好多品種量大固然好，品種也重要Q（質(zhì)量）防止投訴不良不可避免抽檢為中心高質(zhì)量構(gòu)建不產(chǎn)生不良的體系，全檢或零缺陷免檢C（成本）按成本定價成本+計劃利潤低價格將“干毛巾擰出水”，消除浪費D（交貨期）月單位交貨每月集中出貨快速交貨JITS（安全）生產(chǎn)優(yōu)先先保證出貨，安全嘛……安全第一符合標準安全第一無工傷符合技術法規(guī)F（柔性）以產(chǎn)定銷只有這個能力……快速應變隨時滿足不同力量主導的生產(chǎn)方式比較項目生產(chǎn)企業(yè)主導消115項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場三種生產(chǎn)方式比較項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)116精益生產(chǎn)追求的目標7個“零”目標☆零切換浪費☆零庫存☆零浪費☆零不良☆零故障☆零停滯☆零事故精益生產(chǎn)追求的目標7個“零”目標☆零切換浪費1177個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換浪費多品種對應切換時間長，切換后不穩(wěn)定

·經(jīng)濟批量

·物流方式JIT·生產(chǎn)計劃標準化

·作業(yè)管理

·標準化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里

·探求必要庫存的原因

·庫存規(guī)模的合理使用

·均衡化生產(chǎn)

·設備流水化零浪費降低成本“地下工廠”浪費嚴重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除

·整體能力協(xié)調(diào)

·拉式生產(chǎn)徹底暴露問題

·流程路線圖7個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零多品種切1187個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零不良質(zhì)量保證低級錯誤頻發(fā)，不良率高企，批量事故多發(fā)，忙于“救火”

·三不主義

·零缺陷運動

·工作質(zhì)量

·全員質(zhì)量改善活動

·自主研究活動

·質(zhì)量改善工具運用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點與待工待料一樣多

·效率管理

·TPM全面設備維護

·故障分析與故障源對策

·初期清掃與自主維護零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點、趕工趕料

·同步化、均衡化

·生產(chǎn)布局改善

·設備小型化、專用化7個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零質(zhì)量低級1197個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多

·安全第一

·5S活動

·KYT危險預知訓練

·定期巡查

·安全教育活動

·安全改善活動與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。7個“零”目標零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零安全忙于120供應鏈管理策略－ECR有效客戶反應(ECR)是指在商品分銷系統(tǒng)中，為消除不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。它的目標是降低供應鏈各個環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、庫存和運輸?shù)确矫娴某杀尽CR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的系統(tǒng)，使零售商和供應商以業(yè)務伙伴方式合作，提高整個食品雜貨供應鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個供應鏈體系的運作成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務。供應鏈管理策略－ECR有效客戶反應(ECR)是指在