供應鏈案例分析的基本方法課件

引言供應鏈管理和案例教學供應鏈案例分析的基本方法引言供應鏈管理和案例教學供應鏈案例分析的基本方法

現(xiàn)狀分析

——供應鏈結構1、貨物的實際流動：(不考慮逆向物流）現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀分析

——供應鏈結構

2、信息管理通過供應鏈中的信息系統(tǒng),實現(xiàn)對供應鏈的數(shù)據(jù)處理,信息處理,知識處理的過程,使數(shù)據(jù)向信息轉(zhuǎn)化,信息向知識轉(zhuǎn)化,最后形成企業(yè)價值。信息失真；牛鞭效應;現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀分析

——供應鏈結構

3、控制供應鏈的組織和管理結構傳統(tǒng)組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進行著。現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀分析

——供應鏈績效

供應鏈管理的績效評價與單個企業(yè)績效評價的有著很大的不同：評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效；而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響等。所以對供應鏈績效的界定要求更多的強調(diào)企業(yè)和合作伙伴之間的溝通協(xié)作?？傮w績效；相對績效?，F(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀分析

——商業(yè)環(huán)境

1.宏觀層面：PEST分析；2.產(chǎn)業(yè)層面：五力模型；3.內(nèi)部分析：SWOT分析；現(xiàn)狀分析

2.找出問題

識別問題：這是案例分析的關鍵。案例分析者要快速閱讀案例，判定問題的性質(zhì)與類型，并將問題羅列出來。問題分類；問題癥狀與原因；問題排序2.找出問題

識別問題：這是案例分析的關鍵。案例分析者要快第一章供應鏈管理基礎案例分析相關理論基礎第一章供應鏈管理基礎案例分析相關理論基礎1.供應鏈管理基礎理論

供應鏈的概念供應鏈管理的概念供應鏈管理的特點供應鏈管理的作用供應鏈管理的原則供應鏈管理的內(nèi)容供應鏈管理實施的基本步驟牛鞭效應1.供應鏈管理基礎理論供應鏈的概念1.供應鏈管理基礎理論——

供應鏈管理的概念1、供應鏈管理的概念供應鏈的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（GlobalManufacturing）的出現(xiàn)，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。受目前國際市場競爭激烈、經(jīng)濟及用戶需求等的不確定性的增加，技術的迅速革新等因素的影響，供應鏈管理提出的時間雖不長，但己引起人們的廣泛關注。如惠普公司、IBM公司、DELL計算機公司1.供應鏈管理基礎理論——供應鏈管理的概念1、供應鏈管理1.供應鏈管理基礎理論——

供應鏈管理的概念1、供應鏈管理的概念DELL：戴爾一直以來堅持直銷。對戴爾來說，直銷模式要堅持5個原則，這5個原則其實也是DELL對供應鏈的要求。1、一是要找到最短的到達用戶路徑。2、二是標準化3、三是零庫存。4、四是低成本。5、五是客戶關系管理，重點關注服務戴爾的供應鏈的管理原則就是和合作伙伴之間的關系要有長期承諾，要注重培訓。1.供應鏈管理基礎理論——供應鏈管理的概念1、供應鏈管理1.供應鏈管理基礎理論——

供應鏈管理的概念1、供應鏈管理的概念惠普：5種供應鏈管理模式對決戴爾直銷五訣1)、合同制造模式?！盁o接觸”或“低接觸”，惠普為供應商提出設計目標，然后供應商根據(jù)設計要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；2）、高端產(chǎn)品“縱向整合高速供應鏈”。從設計、制造到銷售全部由惠普來完成。3）、增值系統(tǒng)解決方案。通過增值服務為客戶提供超價值體驗。4）、服務后勤供應鏈5）、直銷模式1.供應鏈管理基礎理論——供應鏈管理的概念1、供應鏈管理1.供應鏈管理基礎理論——

供應鏈管理的概念1、供應鏈管理的概念計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司，在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。計算機業(yè)面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈，使之能夠適應急劇變化的市場環(huán)境。1.供應鏈管理基礎理論——供應鏈管理的概念1、供應鏈管理1.供應鏈管理基礎理論1、供應鏈管理的概念供應鏈管理的概念起源于物流管理，然而存在關注角度的極大差異：物流管理主要是從一個公司的角度考慮供應、存儲和分銷。其將其他公司當作一種接口關系處理，沒有深層次理解其它公司內(nèi)操作；而SCM將其他公司當作生意伙伴，要求對供應鏈所有節(jié)點活動進行緊密的協(xié)作。物流管理強調(diào)一個公司的局部性能優(yōu)化，而且多采用運籌學的方法分別獨立研究相關問題。SCM將每個公司當作供應網(wǎng)絡中的節(jié)點，通過緊密的功能協(xié)調(diào)追求多個企業(yè)的全局性能優(yōu)化。物流管理經(jīng)常是面向操作層次的，而SCM更關心戰(zhàn)略性的問題。

SCM研究側重于全局模型、信息集成、組織結構和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方面的問題。1.供應鏈管理基礎理論1、供應鏈管理的概念1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程西方文字中的Logistics（后勤學）來自希臘文的形容詞，代表“精于算計”。羅馬與拜占庭帝國時代開始將此語用于行政。法國作家Antoine-HenriJomini，最早將此語用于組織軍事行政。他把戰(zhàn)爭的理論設想成“三位一體”的部分：戰(zhàn)略，地面戰(zhàn)術與后勤。在二戰(zhàn)中，圍繞戰(zhàn)爭物資供應，美國軍隊建立了“后勤”（Logistics）理論。當時的“后勤”是指將戰(zhàn)時物資生產(chǎn)、采購、運輸、配給等活動作為一個整體進行統(tǒng)一布置，以求戰(zhàn)略物資補給的費用更低、速度更快、服務更好。后來，將軍事后勤體系被移植到現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，逐步演變出物流系統(tǒng)。1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程供應鏈管理是歐美企業(yè)在面臨日本等東亞企業(yè)在國際市場競爭力日益強大情況下提出的。另外一個推動供應鏈管理的關鍵因素是近二十年來科學技術尤其是信息技術（IT）的飛速發(fā)展。1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程（一）內(nèi)部供應鏈管理早期的觀點認為：供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營效率?；谶@種認識，在早期有人將供應鏈僅僅看作是物流企業(yè)自身的一種運作模式。1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程（二）供應管理此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的上升，人們逐步將對供應環(huán)節(jié)重要性的認識從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協(xié)作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程（三）強調(diào)是價值增值鏈的階段進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發(fā)生了新的變化：首先，由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了，而是一個涵蓋了整個產(chǎn)品“運動”過程的增值鏈。價值增值是供應鏈的基本特征，有效的供應鏈必定是一個增值鏈。也就是說，在供應鏈中的各個實體，無論從事什么樣的活動，其對產(chǎn)品轉(zhuǎn)換流程的增值必須大于成本。1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程（四）強調(diào)是“網(wǎng)鏈”的階段隨著信息技術的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關系正在呈現(xiàn)日益明顯的網(wǎng)絡化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的“單鏈”轉(zhuǎn)向非線性的“網(wǎng)鏈”，實際上，這種網(wǎng)鏈正是眾多條“單鏈”縱橫交錯的結果。1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程從提出概念到現(xiàn)在，供應鏈已經(jīng)有了很大的發(fā)展，按涵蓋的范圍可分為四個層次：（1）內(nèi)部供應鏈：局限在單個企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部市場、銷售、計劃、制造和采購等部門之間的協(xié)調(diào)；（2）供應管理：強調(diào)企業(yè)與其供應商之間的供需關系；（3）鏈式結構雙向供應鏈；由原材料加工、制造、組裝、配送、零售商、客戶等組成的串行系統(tǒng)；（4）網(wǎng)狀結構供應鏈：是以“我”為根節(jié)點的雙向樹狀結構所組成的網(wǎng)絡系統(tǒng)，實際上已經(jīng)超出了“鏈”的范圍。1.供應鏈管理基礎理論2、供應鏈管理的發(fā)展歷程1.供應鏈管理基礎理論3、供應鏈管理的特點

1)供應鏈管理強調(diào)與企業(yè)外部的合作，而不是僅僅關注企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化。不僅要考慮核心企業(yè)內(nèi)部的管理,還更注重供應鏈中各個環(huán)節(jié)、各個企業(yè)之間資源的利用和合作,讓各企業(yè)之間進行合作博奕,最終達到“雙贏”。

2)庫存觀。供應鏈管理認為庫存不是必須的，而是起平衡作用的工具，供應鏈管理強調(diào)低庫存甚至零庫存。

3)供應鏈管理以系統(tǒng)工程的方法來統(tǒng)籌整個供應鏈，并最終依據(jù)整個供應鏈進行戰(zhàn)略決策。

4)顧客滿意為核心。顧客滿意的實質(zhì)是顧客獲得超出他們承擔的產(chǎn)品價格以上的那部分“價值”。

1.供應鏈管理基礎理論3、供應鏈管理的特點1.供應鏈管理基礎理論4、供應鏈管理的作用

1)、供應鏈管理可減少社會庫存，降低成本。

2）、提高服務質(zhì)量。供應鏈管理能減少從原材料供應到銷售點的物流流通時間。

3)、供應鏈管理可提高產(chǎn)品質(zhì)量。

4）、為決策人員提供服務。

5）、改善企業(yè)與企業(yè)之間的關系。

6）、實現(xiàn)供求良好結合。1.供應鏈管理基礎理論4、供應鏈管理的作用1.供應鏈管理基礎理論5、供應鏈管理的原則

1)、以客戶需求為中心。(快速響應)2）、共享利益、共擔風險。

3)、應用信息技術實現(xiàn)管理目標。

4）、信息共享。1.供應鏈管理基礎理論5、供應鏈管理的原則1.供應鏈管理基礎理論5、供應鏈管理的內(nèi)容

1）、客戶關系管理。

2）、客戶服務管理。

3）、需求管理。

4）、完成訂單。

5）、生產(chǎn)流程管理。

6）、采購。

7）、產(chǎn)品開發(fā)和商品化。1.供應鏈管理基礎理論5、供應鏈管理的內(nèi)容1.供應鏈管理基礎理論6、供應鏈管理實施的基本步驟

1）、客戶關系管理。

2）、客戶服務管理。

3）、需求管理。

4）、完成訂單。

5）、生產(chǎn)流程管理。

6）、采購。

7）、產(chǎn)品開發(fā)和商品化。1.供應鏈管理基礎理論6、供應鏈管理實施的基本步驟2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供應鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？

從供應鏈管理創(chuàng)新意識、可持續(xù)的供應鏈管理創(chuàng)新理念(即合作伙伴共同增值)、動態(tài)的價值鏈分解與重組、供應鏈管理的有效控制入手。2、利豐供應鏈管理結構是怎樣的？

從不同業(yè)務領域需要完成的供應鏈管理任務著手(如供應商管理、客戶關系管理等)3、當前供應鏈管理的新理念。2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供應鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？

1).供應鏈管理的不斷創(chuàng)新意識當利豐發(fā)現(xiàn)從多國進貨、分類包裝、提供一攬子產(chǎn)品不能滿足客戶的多樣化需求時，便開始嘗試對顧客提供定制化的創(chuàng)新服務，即根據(jù)客戶的具體需求，構思、設計產(chǎn)品，制定生產(chǎn)計劃，選擇原料供應商、生產(chǎn)商，控制包括從供應商&生產(chǎn)商&客戶的整體生產(chǎn)及對接計劃，使利豐率先走上了供應鏈管理之路。當亞洲四小龍的出現(xiàn)使整個香港區(qū)域生產(chǎn)成本增加、區(qū)域經(jīng)濟喪失競爭力的時候，不斷創(chuàng)新的供應鏈管理意識使利豐公司及時將其生產(chǎn)計劃中勞動密集型的中間部分向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移，這種價值鏈分解的“分散生產(chǎn)”方法不僅改變了利豐在市場中的被動局面，也帶來了行業(yè)仿效效應，使整個香港經(jīng)濟獲得了新生。2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供應鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？

2).可持續(xù)的供應鏈管理創(chuàng)新理念可持續(xù)的供應鏈管理創(chuàng)新是指，在基于消費者、供應鏈上各合作伙伴共同增值的基礎上，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、拓寬市場空間，使供應鏈系統(tǒng)的總成本降低、總效率提高，各參與者共同盈利的“多贏”管理。2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供應鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？

3).動態(tài)的價值鏈分解與重組企業(yè)生產(chǎn)過程是一個從原材料到成型，再到最終客戶的動態(tài)運作過程。這一過程包含原料供應、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、分銷與運輸、批發(fā)、零售、倉儲和客戶服務等復雜的動態(tài)價值網(wǎng)鏈。這一網(wǎng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造和實現(xiàn)價值增值，從而完成價值鏈的整體增值。價值鏈上任何一環(huán)節(jié)若出現(xiàn)差錯，或成本過高，都將影響整體價值增值的實現(xiàn)。利豐在進行供應鏈管理過程中，更注重價值鏈的分解、合理重組和優(yōu)化，在分散生產(chǎn)過程中以不斷尋找新的、更好的供給來源為公司的原則。動態(tài)的價值鏈分解與重組，使公司朝著全球化方向發(fā)展，公司的供應鏈管理也更具靈活性，而高附加值增加了公司的利潤，同時也實現(xiàn)了整個供應鏈上的價值增值。2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供應鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？

4).供應鏈管理的有效控制

供應鏈管理的內(nèi)容是買進合適的產(chǎn)品并縮短交付周期。這一過程要求公司制定生產(chǎn)計劃，并對整條價值鏈進行協(xié)調(diào)；要求公司深入到供應商內(nèi)部，檢查、控制生產(chǎn)質(zhì)量和進度。

保證質(zhì)量、數(shù)量的無差錯，這不僅需要科學地制定生產(chǎn)計劃，更重要的是對各環(huán)節(jié)的有效控制。這種控制不是去管理工人，而是以正確的管理理念、科學的管理方法，幫助各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值增值，從而使整體供應鏈得以優(yōu)化。這一過程的結果成功地縮短了交付周期，降低了相關環(huán)節(jié)的庫存，降低了整個供應鏈上的成本，同時也為用戶創(chuàng)造了價值。2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團2、利豐供應鏈管理結構是怎樣的？

供應鏈計劃,物料供應管理,客戶關系管理,供應商管理2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團3、供應鏈管理新理念？1)、敏捷供應鏈管理

敏捷供應鏈區(qū)別于一般供應鏈系統(tǒng)的特點在于,敏捷供應鏈可以根據(jù)動態(tài)聯(lián)盟的形成和解體(企業(yè)重組),進行快速的重構和調(diào)整。敏捷供應鏈要求能通過供應鏈管理促進企業(yè)間的聯(lián)合,進而提高企業(yè)的敏捷性。提出了供應鏈本身的敏捷性和可重構要求,以適應動態(tài)聯(lián)盟的需要。2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團3、供應鏈管理新理念？2)、價值鏈管理

價值鏈管理拓展了傳統(tǒng)供應鏈管理范圍,集成了客戶關系管理,其管理的基本思路是以市場和客戶需求為導向,以核心企業(yè)作龍頭,以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標,以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和多贏原則為運作模式,通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術、網(wǎng)絡技術和集成技術,達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、商流、價值流和工作流的有效規(guī)劃和控制,從而將核心企業(yè)與客戶、分銷商、供應商、服務商連成一個完整的網(wǎng)鏈結構,形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過創(chuàng)建價值鏈,實現(xiàn)企業(yè)聯(lián)盟成本領先、標新立異、目標集聚的競爭優(yōu)勢。2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團3、供應鏈管理新理念？3)、基于電子商務的全球供應鏈管理

基于電子商務的供應鏈管理系統(tǒng)的目標是通過因特網(wǎng)優(yōu)化整個供應鏈,即利用因特網(wǎng)完全的自助交易方式與網(wǎng)絡伙伴實時進行合作和重要計劃信息的交流,電子商務技術的發(fā)展給全球供應鏈管理提供了實現(xiàn)的可能,它使企業(yè)的形態(tài)和邊界產(chǎn)生根本性的變化。2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團3、供應鏈管理新理念？4)、第四方物流主要是指由咨詢公司提供的物流咨詢服務。咨詢公司應物流公司的要求為其提供物流系統(tǒng)的分析和診斷，或提供物流系統(tǒng)優(yōu)化和設計方案等。總之第四方物流公司以其知識，智力，信息和經(jīng)驗為資本，為物流客戶提供一整套的物流系統(tǒng)咨詢服務。第四方物流公司要從事物流咨詢服務就必須具備良好的物流行業(yè)背景和相關經(jīng)驗，它并不需要從事具體的物流活動，更不用建設物流基礎設施，只是對于整個供應鏈提供整合方案。2.案例分析案例1：利豐集團2.案例分析案例1：利豐集團3、供應鏈管理新理念？4)、第五方物流關于“第五方物流”（FifthpartyLogistics,5PL）的提法目前還不多，還沒能形成完整而系統(tǒng)的認識。有人認為它是從事物流人才培訓的一方，也有人認為它應該是專門為其余四方提供信息支持的一方，是為供應鏈物流系統(tǒng)優(yōu)化、供應鏈資本運作等提供全程物流解決方案服務的一方。第三方物流在物流活動中的作用將越來越重要，而第四方、第五方物流隨著知識經(jīng)濟社會的到來，必將成為物流業(yè)發(fā)展的新的領域。第六方物流？？第七方物流？？？第八方物流2.案例分析案例1：利豐集團物流概念要怎么玩？

說實話，大概在去年年底今年年初的時候，我看到這么一家企業(yè)宣稱自己是從事“第七方物流”的時候，我不禁笑出聲來，這也太能掰了吧。而最近這幾天，網(wǎng)上又有人提出“第2.5方物流”的概念，認為“如果說第二方物流代表的是企業(yè)物流，第三方物流代表的是專業(yè)物流，那么第2.5方物流，就是指物流咨詢業(yè)”。我們不禁納悶，到底“物流概念”要怎么玩才行呢？直到今年6月在首屆海西物流論壇上，才聽到了來自臺灣物流專家，全球運籌協(xié)會會場蘇隆德的解釋“第三方物流+第四方物流=第七方物流”，第七方物流是現(xiàn)代物流業(yè)的最高級階段。我這才恍然大悟，原來這就是第七方物流。在如今“貨物運輸=物流=第三方物流=現(xiàn)代物流”概念通行無阻的今天，說自己的企業(yè)是“第七方物流”的，也就不足為奇了。物流概念要怎么玩？說實話，大概在去年年底今年年初的時候物流概念要怎么玩？

大概用最簡單最草根的表達，第一方物流就是“企業(yè)自己生產(chǎn)自己運”，第二方物流就是“企業(yè)自己買賣自己運”，那么第三方物流就是“自己專門做運輸”了，而第四方物流就是“給專門做運輸?shù)钠髽I(yè)服務”。盡管這樣說起來一目了然，然而卻未必完全正確吧。第四方物流即4PL，在中國是從2002年開始見諸報端的。正如一位網(wǎng)友所說：“標榜沒有車隊、沒有倉庫，卻從事物流服務就是第四方物流公司，好像正儼然成為一種時髦。這些現(xiàn)象表明，在國內(nèi)，“第四方物流”正在被庸俗化。”

有人說，3PL、4PL之后，應該是第五方物流（5PL），而按照蘇隆德先生的解釋3PL+4PL=7PL，4PL應是第7方物流。也難怪有網(wǎng)友自作主張在2PL與3PL之間衍生出一個“第2.5方物流（2.5PL）”出來，不過話說到底，2.5PL也應屬于第三方物流，但是第四方物流、第五方物流、第七方物流，這“三種概念”放到一起，就只能使產(chǎn)生“令人眩暈”的效果了。真是“不知有漢、無論魏晉”了，我們的普通老百姓或普通物流業(yè)者，連什么是“第三方物流”都還沒有琢磨透呢。物流概念要怎么玩？大概用最簡單最草根的表達，第一方物流物流概念要怎么玩？

應該說“現(xiàn)在中國的企業(yè)仍然是以1PL、2PL為主的，連3PL的需求都不多。”這句話是比較符合現(xiàn)實的。然而當下一些“學院派物流”（不好意思，這個詞是我自創(chuàng)的），卻喜歡不斷創(chuàng)造一些“物流概念”，因為咨詢顧問這種業(yè)務，必須先把事情給說的神奇來，才能給人以“高尚職業(yè)”的感覺。因而許多物流概念，就從他們嘴皮子下出來了。同樣的道理，許多物流概念，玩的過火過熱，是否能引起大家的反思呢？正如筆者前期采訪一位運輸企業(yè)老總，他就很不屑地說：“自己搞運輸是企業(yè)實力的表現(xiàn)，那些標榜沒有車輛、倉庫，只需一張辦公桌一部電話就能搞物流的，都是在玩空手道?！痹瓉泶宋锪鞲拍罡宋锪鞲拍睿强諏諏?，根本打不到一塊去。那么，下一個物流概念是什么？下一個物流概念又要怎么玩呢？別擔心，我們的物流專家們自有良策。物流概念要怎么玩？應該說“現(xiàn)在中國的企業(yè)仍然是以1PL、物流案例:歪批IT之第N方物流

霍經(jīng)理無奈地說：“哎！我向總經(jīng)理申請培訓經(jīng)費，安排部門員工去參加一個第五方物流的培訓班，可李總卻說咱們?nèi)ツ瓴艑崿F(xiàn)第三方物流，現(xiàn)在連第四方物流都沒搞懂，沒必要去學更新的東西。他還給我上了一節(jié)不要瞎趕潮流的革命思想教育課。您口才好，要么您幫我給老板說說好話？”老牛向來喜歡打抱不平，沒說二話，他拉起霍經(jīng)理就走進了李總的辦公室。李總剛好有空，看到老牛要幫霍經(jīng)理求情，他也樂意聽一聽這老牛又有何高見。只見老牛建議道：“管理模式可謂日新月異，沒有止境。例如，從第一方到第五方物流，就好比空手道段位——越高功夫越厲害，方數(shù)越多代表企業(yè)能耐越大。第一方物流是自營性物流，第二方物流是資產(chǎn)性物流，第三方是合約式物流，第四方是面向供應鏈需求的物流。目前，方興未艾的第五方物流是在第四方的基礎上建立的信息化物流網(wǎng)絡。從第一方到第五方，服務區(qū)域越來越廣闊，系統(tǒng)越來越復雜，而對市場變化的適應卻越來越敏捷。”物流案例:歪批IT之第N方物流霍經(jīng)理無奈地說：“哎！

李總問：“空手道練到九段就算到頂了，可這物流，咱們要練到第幾方才算到家了呢？”老?；卮鸬溃骸拔锪鬟\營模式與空手道功夫不同，它的方數(shù)幾乎是無止境的：第一方與第四方聯(lián)合就是第五方物流；同理，第二方結合第四方就是第六方物流、第三方加第四方就是第七方物流，以此類推，直到無窮無盡的第N方物流。最近，我參加一次物流界的主題沙龍活動，我聽到了第八方物流的概念。會上某權威人士提出第八方物流就是太空物流，隨著我國載人航天事業(yè)的不斷發(fā)展，太空物流的研究前景無限吶！所以，咱們企業(yè)要不斷學習新的管理理念、實踐新的管理模式，這樣才能保持咱們公司的競爭力啊！”

聽到老牛這番高論，李總若有所思，旁邊的霍如流經(jīng)理也趁熱打鐵，插話道：“聽說咱們的老對手麥超公司已經(jīng)實現(xiàn)了第四方物流，并計劃兩年內(nèi)奔第五方呢！人家這叫保四望五。咱們目前才到第三方，恐怕要落在后頭了……”

老牛和霍經(jīng)理倆人一唱一和，果然把李總驚出一身汗。李總忙不迭地訓示：“小霍呀，我不是經(jīng)常要求部門主管必須與時俱進嗎？這么緊急的事情你剛才咋不講清楚呢？與時代脫節(jié)可是要耽誤事兒的！你趕緊派骨干去學習培訓這個第五方物流，回來趕緊給咱們的物流上臺階！牛經(jīng)理也一起去，回來給大家傳達傳達精髓?！崩羁倖枺骸翱帐值谰毜骄哦尉退愕巾斄?，可這物流，咱們要練2.案例分析案例2：寶鋼集團1、供應鏈管理的實施步驟是什么？2、結合上下游企業(yè)，談談寶鋼供應鏈的特點？3、寶鋼供應鏈管理的成功之處是什么？4、如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團1、供應鏈管理的實施步驟是什么？

P202.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團寶鋼供應鏈的特點：1）主要供應商提供的產(chǎn)品是天然原材料，如礦石、煤等，具有不可再生性供應商的產(chǎn)業(yè)高集中度，有較強的談判能力。2）客戶的種類主要包括家用電器制造商和汽車制造商。這些客戶的行業(yè)集中度也很高，談判能力強；對鋼材的質(zhì)量、制造工藝有很高的要求。3）寶鋼在行業(yè)中的國內(nèi)領先地位決定了它成為供應鏈的鏈主，但是與國外鋼鐵企業(yè)如浦項、新日鐵等相比還存在較大差距，國際競爭中，不具有特殊優(yōu)勢。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團2、寶鋼供應鏈管理的成功之處是什么？鋼鐵行業(yè)銷售供應鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務模式：

一種是以日本公司為代表的商社模式，即鋼廠負責生產(chǎn)最好的鋼材，生產(chǎn)出來后賣斷給一家或幾家貿(mào)易公司，由他們負責進行專業(yè)銷售。如2003年1月由三菱商事及原日商巖井（現(xiàn)稱雙日）的鋼鐵事業(yè)部合并成立的美達王公司（MetalOne）即是鋼材貿(mào)易配送體系的典范。美達王按照產(chǎn)品類別分別設立五個本部和一個事業(yè)部，通過和鋼鐵廠家及流通領域合作，整合國內(nèi)外約160家集團公司的生產(chǎn)、物流、加工等機能，為客戶提供全方位服務。其利用掌握的鋼廠資源和商社的貿(mào)易渠道，整合社會倉儲、加工、配送、銷售渠道等資源，為客戶提供一攬子供應鏈服務。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團2、寶鋼供應鏈管理的成功之處是什么？鋼鐵行業(yè)銷售供應鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務模式：另外一種就是以寶鋼為代表的產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化運作模式，即由制造單元作為供應鏈鏈主，向上整合礦山、煤礦、附料等原料資源，向下整合銷售渠道、物流、加工配送中心等資源，形成全套的供應鏈服務能力。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團2、寶鋼供應鏈管理的成功之處是什么？在市場不好的情況下，商社模式將更加能夠規(guī)避風險。以客戶需求為出發(fā)點，利用其先進的供應鏈管理、綜合咨詢、戰(zhàn)略融資、IT解決方案能力，有效整合社會資源，為客戶提供服務。但其弱勢在于對優(yōu)質(zhì)鋼材資源無法安全掌控。在鋼材由買方市場變成賣方市場時，資源為王，使得一體化業(yè)務模式將會獲得更大的市場話語權。但這也不是說一體化業(yè)務模式在市場不好的時候就一定會處于不利地位，相反通過實現(xiàn)縱向一體化整合，有效整合自身強大的商流、物流資源，為客戶提供一體化的供應鏈解決方案，同樣也能獲得成功。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團2、寶鋼供應鏈管理的成功之處是什么？在市場不好的情況下，商社模式將更加能夠規(guī)避風險。以客戶需求為出發(fā)點，利用其先進的供應鏈管理、綜合咨詢、戰(zhàn)略融資、IT解決方案能力，有效整合社會資源，為客戶提供服務。但其弱勢在于對優(yōu)質(zhì)鋼材資源無法安全掌控。在鋼材由買方市場變成賣方市場時，資源為王，使得一體化業(yè)務模式將會獲得更大的市場話語權。但這也不是說一體化業(yè)務模式在市場不好的時候就一定會處于不利地位，相反通過實現(xiàn)縱向一體化整合，有效整合自身強大的商流、物流資源，為客戶提供一體化的供應鏈解決方案，同樣也能獲得成功。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？事件回顧：2005年2月22日本最大鋼鐵商新日鐵與全球最大的鐵礦石供應商巴西淡水河谷公司（CVRD）單方面達成協(xié)議，雙方將2005年鐵礦石價格漲幅最終確定為71.5%。隨后，新日鐵與另一家鐵礦石巨頭必和必拓也達成類似協(xié)議。隨后，韓國浦項制鐵公司宣布接受這一漲幅；2月28日：寶鋼與CVRD達成2005年鐵礦石價格協(xié)議，接受新日鐵和CVRD此前的定價，與2004年相比價格上漲71.5%；此后，寶鋼與澳大利亞哈默斯利公司也達成2005年鐵礦石價格上漲71.5%的協(xié)議。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？過去很多年，中國并不是世界鋼鐵協(xié)會會員，也不直接參與鐵礦石價格的談判。中國的鐵礦石供應多以單方面采購的方式，采購量相對較少：歷史上，中國采購鐵礦石時所拿到的價格比日本還要低，離岸價長期享有折扣，最高時折扣達到了10%。但近年中國對鐵礦石的需求量大增，而中國單方面采購方式主要是依賴現(xiàn)貨市場，這種方式不能滿足國內(nèi)鋼鐵企業(yè)對鐵礦石的巨大需求，同時鐵礦石現(xiàn)貨價格的波動對鋼鐵企業(yè)而言市場風險也很大。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？中國的鋼鐵企業(yè)紛紛要求與鐵礦石供應商簽訂長期的供應合同，但是在供應合同的談判中，中國并沒有獲得鐵礦石的實際定價權。由于巴西淡水河谷公司(CVRD)同澳大利亞的哈默斯利公司、必和必拓(BHP)公司控制著全球80%的鐵礦石資源，一般在每年的4月之前談判完成新一財年的鐵礦石年度價格，從而形成鐵礦石國際談判的慣例。每一國家的最大鋼鐵企業(yè)代表該國家的鋼鐵工業(yè)進行談判，形成該國進口鐵礦石的基準價。但是根據(jù)往年的經(jīng)驗，作為亞太區(qū)采購量最大的新日鐵公司，每年一度的鐵礦石價格談判確定的亞太區(qū)價格一般是跟隨日本談判后確定的價格?？梢哉f，日本的談判價格直接左右著亞太地區(qū)的鐵礦石價格。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？1).首先，我國鋼鐵企業(yè)要增強在定價中的話語權，就必須和世界三大鐵礦石供應商之間建立起更加緊密的聯(lián)系，顯然這種聯(lián)系單純依賴市場規(guī)制結構風險太大，市場失靈的可能性很大，交易成本相對較高，在這種形勢下，可以借鑒日本新日鐵的經(jīng)驗和做法，構建寶鋼的戰(zhàn)略供應鏈系統(tǒng)，全面穩(wěn)定資源供應，形成全球性的生產(chǎn)網(wǎng)絡，增強自身實力，這對中國而言雖然起步晚但是有我們的自身優(yōu)勢，因為中國對鐵礦石的進口量超過日本，中國對鐵礦石巨頭而言是一個更為廣闊的市場，像BHP和CVRD都對中國龐大的市場垂涎已久，進入中國市場對他們而言將不僅為他們的鐵礦石打開銷路，更意味著他們的戰(zhàn)略資本涌入中國，為投資中國其他產(chǎn)業(yè)打開門路。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？2).其次，中國鋼鐵投資增長過快，鋼鐵產(chǎn)能擴張迅速，上游的鐵礦石、煤、水、電等資源的供應趨緊。鋼鐵企業(yè)為了確保其產(chǎn)業(yè)鏈的安全，必須與上游有關的資源供應商不斷地建立戰(zhàn)略合作關系，以“鎖定資源”，確保供應的穩(wěn)定。而且從目前的形式看，國內(nèi)資源的緊張狀況將長期存在、市場波動可能性增加、進口產(chǎn)品及國外競爭對手的壓力，使得建設戰(zhàn)略供應鏈成為中國鋼鐵行業(yè)面臨的現(xiàn)實選擇。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？3).鋼鐵企業(yè)作為核心企業(yè)與上下游企業(yè)建立基于關系性契約的戰(zhàn)略供應鏈體系，在這一體系下企業(yè)采取資本合作的方式開展戰(zhàn)略供應鏈的基本價值鏈活動，在實現(xiàn)基本價值鏈活動增值的同時，企業(yè)之間在戰(zhàn)略利益、信息資源、市場供求和風險控制上實現(xiàn)利益協(xié)同，從而使得戰(zhàn)略供應鏈規(guī)制內(nèi)的關系性契約更加緊密。戰(zhàn)略利益等驅(qū)動因素同時保證基本價值鏈活動順利進行并實現(xiàn)價值鏈各個環(huán)節(jié)的增值效應，為供應鏈上下游企業(yè)獲取。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？4).戰(zhàn)略供應鏈更注重的是企業(yè)的縱向聯(lián)合，而中國要提升鋼鐵企業(yè)的綜合國際競爭力，就必須解決中國鋼鐵企業(yè)集中度低的現(xiàn)象，產(chǎn)業(yè)集中度低加劇了鋼鐵行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭，甚至導致無序競爭，削弱了鋼鐵行業(yè)作為買方在購買所需原材料、能源等資源時的談判能力。尤其是在資源比較緊張的情況下，加劇了原材料價格上漲的局勢，由此導致行業(yè)生產(chǎn)成本的全面上升，2005年的鐵礦石漲價就是一個慘痛的實例。因此，中國鋼鐵企業(yè)還要在構建戰(zhàn)略供應鏈的同時，注重鋼鐵企業(yè)之間的橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升鋼鐵行業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)競爭力，促進中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。2.案例分析案例2：寶鋼集團2.案例分析案例3：高露潔1、供應鏈管理主要有哪些關鍵業(yè)務？需結合計劃、采購、制造、配送、退貨等，聯(lián)系案例對高露潔公司供應鏈管理的關鍵業(yè)務來談。2、高露潔實施供應鏈管理成功之處在哪里？

3、供應鏈管理系統(tǒng)的作用何在？需結合降低成本、為客戶增加價值、提高自身企業(yè)的競爭力、更加準確的預測需求、上下游更好的交流....等，聯(lián)系案例談高露潔公司供應鏈管理系統(tǒng)的作用。2.案例分析案例3：高露潔2.案例分析案例3：高露潔關于高露潔

1806年，在紐約布魯克林，一個叫威廉·高露潔的美國人以自己的名字注冊了一家公司，以生產(chǎn)牙膏開始了畢生為之奮斗的事業(yè)。1890年，高露潔走出美國本土拓展全球業(yè)務。1953年，在與棕欖公司合并后，正式使用“高露潔棕欖”公司名稱，總部設在美國紐約。如今，經(jīng)過200多年的風雨歷程，它生產(chǎn)的個人護理用品已經(jīng)銷售到世界200多個國家和地區(qū)，成為銷售額達94億美元的全球消費品公司。該企業(yè)品牌在《世界最有價值品牌排名排行榜》中名列第56。在牙膏產(chǎn)品類別中,奪得了市場份額、品牌忠誠度和綜合競爭力指數(shù)三項第1,是牙膏行業(yè)中當之無愧的最具競爭力品牌。可口可樂；微軟；IBM；通用電氣；英特爾；迪斯尼；麥當勞；諾基亞；豐田；萬寶路。

53.柯達；54.肯德基；55.必勝客2.案例分析案例3：高露潔2.案例分析案例3：高露潔關于SAP(SystemsApplicationsandProductsinDataProcessing)SCM

如果停止使用SAP的軟件，德國經(jīng)濟將宣告崩潰。如果在美國停止使用呢？美國許多地方勢必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。此話說出了管理軟件領袖——SAP在當今世界經(jīng)濟天平上的重量。

利用MYSAPSCM，可以在一個集成式的綜合系統(tǒng)環(huán)境下，全面管理龐大供應鏈中的生產(chǎn)、采購和履約活動。mySAPSCM具有三種支持供應鏈執(zhí)行的功能:

協(xié)同采購:mySAPSCM的協(xié)同采購功能在與mySAP供應商關系管理（mySAPSRM）無縫集成的環(huán)境下運行，優(yōu)化直接物料從訂貨到發(fā)運、開票整個采購流程。協(xié)同生產(chǎn):mySAPSCM中的協(xié)同生產(chǎn)能力，可與合作伙伴共享信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，使每個人都能通力協(xié)作，提高響應能力和生產(chǎn)效率。協(xié)同履約:mySAPSCM中的協(xié)同履約功能可使企業(yè)實時地智能確認交貨日期。通過優(yōu)化制造、倉儲、運輸過程，使所有環(huán)節(jié)準時執(zhí)行訂單，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶服務

2.案例分析案例3：高露潔供應鏈運作第二章供應鏈物流管理第三章供應鏈采購管理第四章供應鏈銷售管理供應鏈運作第二章供應鏈物流管理第三章供應鏈采購管理第四章第二章供應鏈物流管理案例分析相關理論基礎第二章供應鏈物流管理案例分析相關理論基礎1、物流的概念美國物流管理協(xié)會：

《中華人民共和國國家標準.物流術語》：一現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展1、物流的概念一現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展2、物流概念的產(chǎn)生過程物流的概念最早是在美國形成的，當初被稱為PhysicalDistribution(即PD)，譯成漢語是“實物分配”或貨物配送。1963年被引入日本，當時的物流被理解為“在連接生產(chǎn)和消費間對物資履行保管、運輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這類功能后援的信息功能，它在物資銷售中起了橋梁作用”。我國是在80年代才接觸“物流”這個概念的，此時的物流已被稱為Logistics，已經(jīng)不是過去PD的概念了。Logistics的原意為“后勤”，這是二戰(zhàn)期間軍隊在運輸武器、彈藥和糧食等給養(yǎng)時使用的一個名詞，它是為維持戰(zhàn)爭需要的一種后勤保障系統(tǒng)。后來把Logistics一詞轉(zhuǎn)用于物資的流通中，這時，物流就不單純是考慮從生產(chǎn)者到消費者的貨物配送問題，而且還要考慮從供應商到生產(chǎn)者對原材料的采購，以及生產(chǎn)者本身在產(chǎn)品制造過程中的運輸、保管和信息等各個方面，全面地、綜合性地提高經(jīng)濟效益和效率的問題。

(1)實體配送(PD)階段

(2)物流管理(Logisticsmanagement)階段

(3)供應鏈管理(SCM)階段一現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展2、物流概念的產(chǎn)生過程一現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為：以提高客戶滿意度為第一目標著重整個流通渠道的物流運動以整體最優(yōu)為目的既重視效率更重視效益以信息為中心的實需對應型的商品供應體系對商品運動的一元化管理

二物流管理的特征根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為：二物流管理的特征根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為：豐田：準時制管理體系阿迪達斯：物流外包政策戴爾：過程極盡簡化沃爾瑪：本身就是物流公司對商品運動的一元化管理

二物流管理的特點根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為：二物流管理的特點2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞1、聯(lián)邦快遞所在的快遞行業(yè)發(fā)展如何？(可以就全球或中國來談)

快遞作為市場的產(chǎn)物，一方面，快遞業(yè)的發(fā)展推動市場的成熟壯大，另一方面，其必然也受到市場的制約，可以從以下方面來談：比如一國的郵政體制和政策，限制著快遞業(yè)務的范圍和模式；進出口貿(mào)易的開放和發(fā)展程度，限制著快遞業(yè)務的件量和空間；國家的基礎設施，決定著快遞傳輸?shù)臅r間和運力；以及影響快遞業(yè)務的成本因素，如國際油價變動等；還有來自快遞業(yè)務自身的特質(zhì)影響，即可利用的工作天數(shù)，他們直接影響快遞業(yè)務的盈利水平。或者，全球金融危機；行業(yè)競爭狀況等2、聯(lián)邦快遞是如何成為全球物流專家的？

3、針對聯(lián)邦快遞在國內(nèi)的發(fā)展，您有什么建議？面對中國內(nèi)地市場上眾多價格低廉的國內(nèi)民營快遞；一些業(yè)務仍由國有郵政企業(yè)專營；“聯(lián)邦快遞的低價傾銷”2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關于聯(lián)邦快遞進入20世紀60年代以后，美國經(jīng)濟越來越依賴服務業(yè)和高技術產(chǎn)業(yè)，那種從原料基地通過鐵路、公路甚至運河把原料運至大工廠，再由工人制成體積龐大的工業(yè)產(chǎn)品的時代正在悄然消失。許多制造質(zhì)輕價昂產(chǎn)品的公司不再依賴于接近原料產(chǎn)地，技術人員、科學家和管理人員已經(jīng)成為經(jīng)濟結構中最難得的商品。因此，許多公司紛紛把自己的企業(yè)設在能夠吸引科學家、技術人員和管理人員的地方，諸如文化享受、高等教育、娛樂消遣和環(huán)境氣氛都適合他們興趣的地方。而工廠的制造設備可以設在舊金山、波士頓、紐約的郊區(qū)，還可以設在巴哈巴群島。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關于聯(lián)邦快遞這一新的產(chǎn)業(yè)布局造成了人員和產(chǎn)品的分散，同時也帶來了一個新的問題，那就是如何迅速、安全、可靠地傳遞各種信息和貨物，特別是某些時間性很強的高技術產(chǎn)品。雖然很多信息都可以通過電子設備傳送，但像圖紙、文件、磁帶、磁盤以及小型電子元件等貨物是不可能通過電訊服務送到目的地的。對那些從事技術的公司或者依賴信息的公司來說，傳統(tǒng)的郵政傳遞和貨運公司在可靠性和時效性上都遠遠不能滿足他們的要求。于是在美國的運輸市場上，急需要一種能夠保證快速、可靠地傳送貨物的公司出現(xiàn)。這是時代的挑戰(zhàn)，更是難得的機遇。然而，敏銳地發(fā)現(xiàn)這一機遇，并勇敢地接受挑戰(zhàn)，緊緊把住歷史契機的，就是被譽為“隔夜快遞業(yè)之父”的美國著名企業(yè)家——弗雷德·史密斯。就像亨利·福特看到許多人渴望有郊區(qū)居住的苗頭，及時推出價格低廉的汽車一樣，弗雷德·史密斯在美國歷史上首創(chuàng)了“隔夜快遞”這一新興的服務行業(yè)。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關于聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞成功的原因很簡單，其實就是因為一件貨物本身對發(fā)送人和收件人是極具時間價值的，是值得付出額外運費的，所以從邏輯上來說，我們可以說服客戶將貨物交給我們，我們保證這件貨物在到達前不會離開我們的手，這是一種從‘子宮到墳墓’的運輸方式。”這也就是后來所謂的“門到門”服務，顧客不用再和航空公司打交道，不用去機場取和送貨。一切都由聯(lián)邦快遞負責。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家在美國企業(yè)的發(fā)展史上，聯(lián)邦快遞公司是幾個發(fā)展最快的公司之一，是企業(yè)開拓進取、敢于創(chuàng)新精神的代表。1979年12月的《幸?！冯s志稱聯(lián)邦快遞公司是“70年代最成功的十大企業(yè)”之一?！多囀仙虡I(yè)月刊》稱聯(lián)邦快遞公司是“1981年管理最佳的5家公司”之一。聯(lián)邦快遞公司還被譽為“美國100家工作條件最佳的公司”之一。1990年，聯(lián)邦快遞公司因服務完善獲得了極負盛名的“馬爾科姆·鮑得里奇獎”，聯(lián)邦快遞公司是美國歷史上第一個獲得這項大獎的服務性企業(yè)。

GE、IBM、摩托羅拉。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞1、聯(lián)邦快遞所在的快遞行業(yè)發(fā)展如何？(可以就全球或中國來談)

全世界郵政進行企業(yè)化改革的已占190個成員國的70%以上.在德國和荷蘭,政府大力支持使本國郵政發(fā)展成為全世界通信方面的頂級運行商.政府稱'對郵政有利的也就是對國民經(jīng)濟有利的,鼓勵和幫助本國郵政在技術和國際化方面控制局面.芬蘭,新西蘭和瑞典所采用的以市場為基礎的方案是取消郵政壟斷,迫使相關運行商去適應國際快遞競爭的環(huán)境.中國郵政作為保證國家政令通達的主要手段,仍屬于國家機構,一直受到政策保護,隨著中國加入WTO,郵政保護趨向削弱,其中物流業(yè)在2005年年底全面向外資開放,就是一個很好的開端。

2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關于我國快遞行業(yè)

我國國際貨運代理行業(yè)起步較晚，歷史較短，但是發(fā)展十分迅速。到2002年12月底為止，我國已有國際貨運代理企業(yè)3775家（包括分公司），從業(yè)人員近30萬人。其中，國有國際貨運代理企業(yè)占了近70%，外商投資國際貨運代理企業(yè)占了近30%。但由于我國國際貨運代理行業(yè)歷史較短，絕大多數(shù)國際貨運代理企業(yè)成立不足十年，服務功能較少，不能提供有關法規(guī)和規(guī)章允許的所有服務。從資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模角度來看，大型、集團型國際貨運代理企業(yè)數(shù)量較少，中小國際貨運代理企業(yè)占70%以上，多數(shù)國際貨運代理企業(yè)缺乏精通有關業(yè)務的專業(yè)人才。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關于我國快遞行業(yè)利潤前景廣闊

目前國際上50家最大零售商業(yè)跨國采購集團當中，有三分之二已進入我國，在我國的采購金額已達到200多億美元；據(jù)專家預測，到2010年，中國物流市場將達到11972億元，每年保持20％的增長速度；速遞市場目前的規(guī)模是200億元，每年的增長在30％以上；而根據(jù)中國加入世貿(mào)的承諾，中國物流業(yè)將在2005年底向外資全面開放。如此廣闊的市場前景和誘人的宏觀政策，為中國物流快遞市場的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機遇。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關于我國快遞行業(yè)業(yè)內(nèi)競爭激烈

國際四大快遞巨頭DHL敦豪國際、FedEx聯(lián)邦快遞公司、UPS聯(lián)合包裹公司、荷蘭郵政TNT陸續(xù)進入中國市場，并迅速囤積力量，發(fā)展各自的分銷和運輸網(wǎng)絡。DHL不僅穩(wěn)拿中國國際快件市場老大的頭銜，而且揮師中國國內(nèi)快件市場，增設服務網(wǎng)點，最先向中國EMS發(fā)起進攻；FedEx及UPS在《中美航空協(xié)定》簽署后，立即增發(fā)航班搶灘中國航空；TNT另辟蹊徑開展連鎖經(jīng)營，主力攻占汽車零部件快遞市場。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關于我國快遞行業(yè)

盡管去年中國市場仍在穩(wěn)定增長，但增速放緩的苗頭已經(jīng)顯現(xiàn)了，這主要是受美國經(jīng)濟增速放緩以及稅收等政策方面因素的影響，國內(nèi)外企業(yè)之間的貨物運輸需求有所下降，走空運的企業(yè)為了節(jié)省成本，也開始選擇水運等花費較少的渠道。由于國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展也有獨立于全球市場的一面，國內(nèi)快遞市場的繼續(xù)平穩(wěn)增長幾乎毋庸置疑。不過業(yè)內(nèi)分析認為，隨著國內(nèi)快遞市場基數(shù)越來越大，增長速度較前幾年將有所放緩。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞3、聯(lián)邦快遞在國內(nèi)發(fā)展的建議？

1)加強網(wǎng)點建設，擴大品牌知名度?？爝f行業(yè)的競爭最終落在網(wǎng)點、服務和品牌這三方面。

2)應用先進的信息技術提升業(yè)務操作能力。將先進的信息技術和系統(tǒng)應用到快遞業(yè)務操作和服務中，是國際快遞公司奪取成功的又一要素。

3)采用分公司的運營管理模式。

4)速遞業(yè)務作為終端物流服務，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質(zhì)的高低對企業(yè)開拓新客戶，鞏固老客戶無疑是至關重要的

5）做強細分市場。

6)成本控制。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞2.案例分析案例3：摩托羅拉1、摩托羅拉的物流有什么特征？2、摩托羅拉是如何管理它的物流的？

3、手機物流主要需要解決哪些問題？4、中國手機物流的行業(yè)現(xiàn)狀如何？5、結合案例，談談怎樣更好地管理中國的手機廠商物流？

2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉關于摩托羅拉摩托羅拉貴族沒落進入最糟糕時期：

V3,產(chǎn)品的品質(zhì)，定價策略，產(chǎn)品設計

Android2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉1、手機物流的特征

1)

與大宗工貿(mào)貨和快件不一樣的是，手機體積小、重量輕、價值高，對包裝技術要求很高，這一點生產(chǎn)廠家本身做得很好，但是在供應商的物流中心分解大包裝后，進行區(qū)域調(diào)撥和終端配送的操作中，國內(nèi)沒有一家物流供應商能夠有效解決這個問題，目前的再包裝方式，會成倍地增加物流費用。在很長一段時間里，編制袋的包裝方式曾經(jīng)盛行，原因是運輸過程中別人不知道里面裝的是什么，因此，可以避免手機的在途被盜，從現(xiàn)在來看，這種外包裝走入了“此地無銀三百兩”的境地，丟失率反而最高，有時甚至整袋丟失或是被人掉包。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉1、手機物流的特征

2)

手機物流中技術要求最高的是在信息系統(tǒng)方面，其核心在于手機串號的管理。手機串號是正牌手機制造商為每一臺手機所設定的惟一識別號，類似于居民身份證，與每一臺手機是一一對應關系，任何一個手機用戶如果購買的是行貨機，按下＃06＃就會出現(xiàn)一個15位數(shù)的號碼。根據(jù)有關規(guī)定，串號必須傳輸給國家工商行政管理總局和信息產(chǎn)業(yè)部備案。由于串號的惟一性，無論是對于制造商了解和控制整條供應鏈、打擊銷售商竄貨，還是對于政府部門打假、維護知識產(chǎn)權和企業(yè)形象來說，都具有重要的作用。一些技術力量強大的廠商還拋出更多的驗證功能，例如任何一款正宗的諾基亞手機打下＃0000＃就會出現(xiàn)生產(chǎn)日期。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉3、手機物流主要需要解決哪些問題？

制造商廠家提貨時間長，是手機物流提供商遇到的一個難題。物流承運商按照指令到達制造商廠家提貨，經(jīng)常需要等候幾個小時，這是因為制造商通常以國際貨優(yōu)先，國際貨涉及到的海關、商檢等手續(xù)比較復雜，這些手續(xù)都需要廠家提供相關資料協(xié)助進行，即使貨物裝上了車，還是無法離廠。另外，由于手機的高價值，拿到出廠放行條需要經(jīng)過多個部門簽字，這又要花去很長的等候時間。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉3、手機物流主要需要解決哪些問題？

發(fā)貨頻率高，貨量小，也使手機成品物流的操作難度加大。大的代理商或經(jīng)銷商在某個區(qū)域都有自己下游的零售店客戶，通過額度銷售（一種按比例賒銷的方式，一般為：零售店注冊資金x%月銷售資金總額x%＋本次提貨資金額x%）來進行交易，零售店打款后就通知大的代理商或經(jīng)銷商，財務部門立即到銀行查賬，到賬了就通知發(fā)貨，由于眾多的店面不在同一時間打款，財務部門查詢到的到賬時間也不一，發(fā)貨指令也無法固定，發(fā)貨頻率也相應提高。零售店本身不想積壓資金，有可能一次只進幾臺手機，對于高價值的手機也許一次只進一臺，這樣就使得配送成本劇增。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉3、手機物流主要需要解決哪些問題？

庫存保密是手機廠商為了保持競爭力采取的通用手段，但這為物流操作帶來了根本性的難題。一般而言，國產(chǎn)品牌自己控制直供店，越過經(jīng)銷商來銷售，國際品牌通過大的經(jīng)銷商或代理商來銷售，制造商廠家為了探查經(jīng)銷商的營銷實力，會想辦法去查經(jīng)銷商的庫存。例如，制造商廠家可能一個電話打入倉庫：“我們上星期一通過你們發(fā)了1000臺手機到X公司，是在你們倉庫進行配送操作，現(xiàn)在有人舉報竄貨，麻煩你們盡快提供這批貨庫存剩下的串號?！蓖瑯?，一個經(jīng)銷商的異地分銷公司或下游零售店遇到俏銷的機型，貨源緊張，事先得到的答復是沒有貨了，為了核實就打電話給物流公司：“我昨天定了20臺xxx手機，到現(xiàn)在還沒有送到，麻煩查一下。”實際上倉庫有貨，經(jīng)銷商有自己的戰(zhàn)略安排，準備用倉庫里的貨用于支援另一個區(qū)域，或扶持某個新的下游零售店客戶，他們的意圖物流承運商并不是100%地清楚。這種電話防不勝防，主要目的就是查庫存，因此物流公司需要非常小心對多方保密，否則會影響到經(jīng)銷商內(nèi)部分公司以及他的下游客戶間的關系。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉3、手機物流主要需要解決哪些問題？

先驗貨后簽收的交貨方式，使物流服務提供商陷入兩難境地。手機物流到終端的交貨方式，改變了行業(yè)的基本游戲規(guī)則，作為第三方的物流公司只對外包裝負責簽收，至于內(nèi)包裝貨物是否缺失、破損，物流公司不承擔責任，但是終端客戶要求開箱驗貨，并且要求物流公司的送貨人員作為現(xiàn)場開箱的見證人，這種交貨方式加倍延長了交貨時間，并且將物流公司置于信譽風險之中。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉4、手機物流行業(yè)現(xiàn)狀：

1)

中國主要經(jīng)銷商包括北京中郵通、中郵普泰、上海蜂星通訊、廣州鷹泰數(shù)碼、深圳天音、深圳愛施德、北京互聯(lián)東方、北京華松電子、神州數(shù)碼、中域電訊、迪信通手機連鎖、協(xié)亨手機連鎖等。在中國的外資手機制造商都在世界500強之列，資金實力雄厚，同時，中國國內(nèi)的制造商在地方幾乎稱得上是支柱產(chǎn)業(yè)，受到地方政府的扶持，也具有強大的融資能力。強大的資金實力支持，使得制造商本身有能力拓展銷售網(wǎng)點，西門子、諾基亞在中國大陸很多城市直接控制零售店，這些零售店稱為廠家的專賣店，眼下專賣店的數(shù)目越來越多，使得大的經(jīng)銷商處于不利地位，因為制造商本身希望通過越過銷售代理獲取更多的利潤，這種趨勢已經(jīng)引起代理商的極大擔憂。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉4、手機物流行業(yè)現(xiàn)狀：

2)

有手機行業(yè)操作經(jīng)驗，能夠在全國范圍內(nèi)提供較高質(zhì)量服務的手機物流商目前只有中外運、大田、宅急送、郵政物流、大通等屈指可數(shù)的幾家，大通公司在售后返修件服務領域位居前列，一些區(qū)域的物流服務商如上海易聯(lián)、廣州恒路等本身上機能力強，在當?shù)卣加袃?yōu)勢。令人遺憾的是，這些手機物流提供商即使本身有的信息化程度和運輸能力在行業(yè)內(nèi)占有絕對優(yōu)勢，細化到手機物流所需要的串號管理系統(tǒng)，除了中外運在摩托羅拉的幫助下略勝一籌外，并不存在擁有絕對優(yōu)勢的手機綜合物流商。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉4、手機物流行業(yè)現(xiàn)狀：

3)

即使今天中國號稱有7萬多家物流公司，但是整體的信息水平低下，他們的客戶群，大的手機制造商、銷售商或代理商面對的是全國的消費者，銷售網(wǎng)點眾多，沒有海陸空優(yōu)化的強大干線運輸實力，沒有強大的配送網(wǎng)絡，是不能拿到手機物流大單的，這些就決定了中國絕大多數(shù)物流公司都不具備手機物流服務的能力。因此，手機物流的行業(yè)準入門檻是很高的。對于物流服務提供商來說，由于手機物流涉及的環(huán)節(jié)多，中國目前的物流從業(yè)人員數(shù)目不斷擴大，在運力和信息化沒有很好結合的情況下，物流供應商本身不存在特別的行業(yè)優(yōu)勢，沒有了信息系統(tǒng)所提供的附加值服務，就容易降級成普通貨物運輸，銷售商或代理商很容易從某一個環(huán)節(jié)如航空訂艙切入，從而威脅到物流服務商。而且小批量終端配送的成本高昂，物流公司的利潤可能會在此消耗掉，難以形成規(guī)模效應，這可能會使物流服務提供商對手機業(yè)務失去興趣。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉4、手機物流行業(yè)現(xiàn)狀：

4)來自替代者的威脅也必須考慮。從當初只限于基本通話功能的大磚頭，到今天可以收發(fā)彩信、收聽MP3音樂、無線上網(wǎng)甚至是可用于攝像的手機，無論今后功能如何增加，外形如何變幻，它還是一個手機，需要物流服務商以第三方的身份連接制造商和消費者，由制造商或者分銷商本身來全部承擔銷售物流的角色不會出現(xiàn)，第三方物流服物商所能起到的作用無可替代，不過物流行業(yè)的發(fā)展要求現(xiàn)在的物流服務商盡快實現(xiàn)物流資源的整合，朝著第四方物流和供應鏈管理的方向發(fā)展。從制造商方面而言，他們希望有實力的物流供應商出現(xiàn)，實現(xiàn)生產(chǎn)物流和銷售物流的一體化整合。目前，中國大陸能夠為摩托羅拉、西門子、諾基亞和三星等國際電子制造巨頭，波導、TCL、康佳、科健等國內(nèi)知名手機品牌提供原材料生產(chǎn)物流和成品銷售物流的服務商幾乎沒有，即使是大田集團、宅急送公司等知名公司，對于手機成品所承擔的只是銷售物流的角色，更確切地說只是一個運輸服務商。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉5、結合案例，談談怎樣更好地管理中國的手機廠商物流？

第一，強大的運輸能力和配送網(wǎng)絡。中國的手機產(chǎn)能過剩，手機市場在省會城市已經(jīng)飽和，手機制造商正在展開地市級甚至縣級市的市場爭奪，這就要求物流運輸配送服務與之配套，從制造商廠家陸路運輸?shù)轿锪鞣丈痰募⒒蛘{(diào)撥中心，在該中心以最快速度往全國各地調(diào)撥，首先主要是到達一級省會或直轄城市，隨后配送到二三級地縣城市，在保證貨物安全度的前提下，運送實效關系到銷售商在各級市場的存亡。目前，國內(nèi)市場上提供給消費者選擇的有40個左右的手機制造商，不低于200個款式，如果競爭對手的品牌搶先，制造商和銷售商、代理商前期投入的大筆促銷費用將付之東流。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉5、結合案例，談談怎樣更好地管理中國的手機廠商物流？

第二，一流的信息管理系統(tǒng)。手機配送的時效要求高，該信息系統(tǒng)不僅需要提供類似快件服務的查詢功能，還要具備串號管理功能，該功能可以為客戶提供附加值服務，只有這兩種功能兼?zhèn)洌锪鞣丈滩趴梢栽谂c同行的競爭中勝出。2.案例分析案例3：摩托羅拉2.案例分析案例3：摩托羅拉5、結合案例，談談怎樣更好地管理中國的手機廠商物流？

第三，良好的風險管理體系。手機成品價值高，到手就可以使用，因此丟失風險非常大。營運車輛使用頻繁，事故概率相應提高，不僅需要有良好的風險管理體系降低物流公司本身的風險，而且還要通過風險管理來保障客戶的利益，一旦破損失竊，要盡快賠付給客戶，維護好客戶關系。2.案例分析案例3：摩托羅拉第三章供應鏈采購管理案例分析相關理論基礎第三章供應鏈采購管理案例分析相關理論基礎

兩年前，來自美國德州H.E.B超市幾名采購高管來到大連參加達沃斯論壇時，并沒有引起太多業(yè)內(nèi)同行的關注，但是，這家美國本土西南部的區(qū)域型零售企業(yè)大有來頭，實際上，凡是參觀過其在休斯敦市中心所開設的CENTERMARKET之人，無不對這家企業(yè)刮目相看。就是這樣一家企業(yè)，在中國采購商品已經(jīng)有多年，他們甚至還跟北京華聯(lián)綜合超市在采購上有一些實質(zhì)性的合作。同樣，對于沃爾瑪、家樂福、百思買這樣的跨國零售巨頭，早在他們在中國內(nèi)地市場開店之前，便已經(jīng)開始在中國采購了大量的商品。是什么讓這些國際零售企業(yè)有強大的動力不遠千里到中國來采購商品。難道僅僅是因為中國的商品便宜嗎？除此之外，還有沒有其他原因讓這些企業(yè)在采購商主動出擊呢？導言兩年前，來自美國德州H.E.B超市幾名采購高管來到

再來看看國內(nèi)的情況。2008年年中的金融危機，對于中國很多外貿(mào)企業(yè)來說是一場災難，事實上，從08年年初開始，外貿(mào)訂單的萎縮在讓一部分外向型企業(yè)走向毀滅的同時，也逼迫一部分企業(yè)開始把目光轉(zhuǎn)向之前沒有涉足的國內(nèi)市場。這時，一部分超市企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)，在南方直接采購的廉價外貿(mào)商品，在市場上非常受歡迎。盡管這部分商品需要通過買斷的方式獲得，但是由于采購價格和采購成本極低，企業(yè)依然獲利頗豐。而有了這樣一次經(jīng)歷，很多老總也發(fā)現(xiàn)原來很多暢銷產(chǎn)品在自己的超市并沒有出現(xiàn)，他們也進一步發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)在采購能力上問題不少。導言再來看看國內(nèi)的情況。2008年年中的金融危機，對于中

實際上多年前，外資零售已經(jīng)開始滿世界尋找符合自己目標消費者而且物美價廉的商品了，盡管這種情況在很多外資零售進入中國市場后，由于內(nèi)地消費者的現(xiàn)狀和市場環(huán)境，他們在中國市場已經(jīng)做了不小的調(diào)整，但是其核心采購能力依然存在。而國內(nèi)零售企業(yè)的在主動尋找商品上，還遠遠做得不夠。這也就直接導致我們所看到的：國外很多零售企業(yè)在采購行為上非?；钴S，但是國內(nèi)零售企業(yè)卻相對被動。可以想象，這個問題也許不會因為老總的幾句感慨，就會很快發(fā)生實質(zhì)性的變化。導言實際上多年前，外資零售已經(jīng)開始滿世界尋找符合自己目標趨勢：Purchasing部門的名稱改為SupplyManagement,也就是供應管理部門（現(xiàn)代采購）。這里就是涵蓋著一系列理念和職能的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代采購是供應鏈管理，起始于新產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)過供應環(huán)節(jié)選擇，產(chǎn)品/零件選擇，物料庫存管理，制造整合，終止于顧客訂單完成。供應管理部門對此供應鏈的成本/質(zhì)量/交貨的指標進行管理和優(yōu)化，從而貢獻業(yè)績于整個組織。導言趨勢：Purchasing部門的名稱改為SupplyMasouring(尋源）:就是找到資源，就是找到合格的供應商，包括符合資質(zhì)的新供應商和新產(chǎn)品的供應商，主要應用在這幾個方面：(1).為新產(chǎn)品找到供應商;(2).由于產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移而就近尋找低成本供應商(3).優(yōu)化采購成本而進行全球采購尋源基本上是一次性行為，除非是選定的供應商有問題，例如質(zhì)量、交貨、價格等，尋源會重新介入尋找新的供應商，大公司里可能有所區(qū)分，小公司基本上一組人員完成，由于其是一次性行為而且對產(chǎn)品的成本巨大，因此其角色相對戰(zhàn)略一些，其一般是尋源經(jīng)理與研發(fā)、工程部門以及采購工程師相配合來執(zhí)行。一采購的定義souring(尋源）:就是找到資源，就是找到合格的供應商，采購(Purchasing)：是指以最能滿足工廠要求的形式，為工廠的經(jīng)營、生存和主要及輔助業(yè)務活動，提供從外部引入產(chǎn)品、服務、技術、信息的活動。它的工作指導思想是：用最合理的成本，在合適的時間和地點，向合適的供應商，以商品交易的形式進行公正地購買活動，從而滿足工廠生存和發(fā)展的需要。(1)所有的采購都是從資源市場獲取資源的過程(2)采購既是一個商流過程，也是一個物流過程(3)采購是一種經(jīng)濟活動一采購的定義采購(Purchasing)：是指以最能滿足工廠要求的形式，

隨著供給環(huán)境的變革與產(chǎn)業(yè)競爭的加劇，采購職能正在發(fā)生著重大的轉(zhuǎn)變。在一些采購治理優(yōu)秀的企業(yè)組織，采購組織正成為企業(yè)利潤的貢獻者，采購開始由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。高層治理開始越來越關注采購的價值貢獻與績效表現(xiàn)，并把采購職能放在一個新的、更重要的位置。分析公司所需商品品質(zhì)、價格等行情。尋找商品供應來源，對每項商品的供貨渠道加以調(diào)查和掌握。與供應商洽談，建立供應商的資料。要求報價，進行議價，有能力可進行估價，并作出比較。采購所需的商品。查證采購商品的數(shù)量與品質(zhì)。對供應廠商的價格、品質(zhì)、交期、交量等作出評估。掌握公司經(jīng)營主要商品的市場價格起伏狀況，了解市場走勢，加以分析并控制成本。依采購合約或協(xié)議控制協(xié)調(diào)交貨期。延遲交貨與退貨的預防與處理。二采購的職能隨著供給環(huán)境的變革與產(chǎn)業(yè)競爭的加劇，采購職能正在發(fā)

采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程