供應鏈環(huán)境下的管理概論課件

第四章

供應鏈管理（SCM）第四章

供應鏈管理（SCM）內(nèi)容提要第1節(jié)供應鏈管理引論第2節(jié)供應鏈環(huán)境下的物流管理第3節(jié)供應鏈環(huán)境下的采購管理第4節(jié)供應鏈環(huán)境下的庫存管理內(nèi)容提要第1節(jié)供應鏈管理引論第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生消費需求的變化個性化及時化平民化便利化資源獲取的難度，競爭加劇制造全球化與貿(mào)易自由化市場環(huán)境的變化信息社會、網(wǎng)絡時代的到來社會利益的壓力，如環(huán)保要求CustomerCompetitionChange3C第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生消費需求的變化信息社會、網(wǎng)絡時代的第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關系：企業(yè)間是純粹的競爭關系2.傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生市場環(huán)境：以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生

在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式(VerticalIntegration)第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生在這種思想指導下，企業(yè)為第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務集約化對節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來

——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉變

3.傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生增加企業(yè)投資負擔管理思想與組織模式第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生三、競爭因素的變化導致管理模式的轉變競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭

基于質(zhì)量的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務的競爭基于環(huán)保的競爭

質(zhì)量

品種

環(huán)保信譽

交貨期

價格

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生三、競爭因素的變化導致管理模式的轉第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生典型的生產(chǎn)方式影響因素企業(yè)競爭的方式典型的生產(chǎn)方式價格基于成本的競爭大量生產(chǎn)質(zhì)量基于質(zhì)量的競爭精細生產(chǎn)品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽基于服務的競爭大量定制環(huán)?；诃h(huán)保的競爭綠色制造第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生典型的生產(chǎn)方式影響因素企業(yè)競爭的方第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生觀察大量生產(chǎn)減少浪費精細生產(chǎn)全面質(zhì)量管理從制造系統(tǒng)中全面減少浪費-關注用戶-授權給員工

-采用一些方法以達到零缺陷-全面預防維護以減少設備錯誤-減少準備時間

-采用準時生產(chǎn)和看板管理實現(xiàn)零庫存-流水線型的工廠結構-與供應商建立良好的關系日本的貢獻不斷改進(Kaizen)精細生產(chǎn)(Toyota)全面質(zhì)量管理第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生精細生產(chǎn)從制造系統(tǒng)中全面減少浪費日第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產(chǎn)轉化

供應鏈管理——“橫向一體化”的代表管理模式的轉變第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生從20世紀80年代中后期第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生四、擴展企業(yè)擴展企業(yè)的定義

擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應商(一個或多個)，他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。擴展企業(yè)的理論模型v傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生四、擴展企業(yè)

工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用戶第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型供應鏈管理合作設計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設計用戶訂單執(zhí)行與控制工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制造MRP、MRP第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生擴展企業(yè)的目標縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎設施建設周期提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念形成更為有效的組織和系統(tǒng)擴展企業(yè)的特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產(chǎn)品供應商和服務提供商。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現(xiàn)供應商-客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生擴展企業(yè)的目標第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生供應鏈管理思想的出現(xiàn)供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體供應鏈管理涵蓋整個物流的職能領域過程，從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理“供應”是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念(任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系)，供應戰(zhàn)略影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。五、供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生供應鏈管理思想的出現(xiàn)五、供應鏈管理供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產(chǎn)品開發(fā)第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現(xiàn)柔性精細生產(chǎn)和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調(diào)整轉換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進準時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小供應商提前期很短企業(yè)運作管理模式的變革——供應鏈管理產(chǎn)生供應鏈第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生20世紀80年代20世紀90第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈(SupplyChain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。*注：國內(nèi)有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/DemandChain一、供應鏈的概念第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈(SupplyChain)是第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈結構示意圖

供應商制造商倉儲和配送中心客戶第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈結構示意圖

供應商第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供應商信息庫存在制品第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造第二節(jié)供應鏈基本概念二、供應鏈的結構模型供應鏈系統(tǒng)的分層結構第二節(jié)供應鏈基本概念二、供應鏈的結構模型供應鏈系統(tǒng)的分層第二節(jié)供應鏈基本概念案例：HP打印機供應鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產(chǎn)品超過22000類；Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)周期為6個月；為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量；采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存；其它不確定性因素，如供應商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務流程等。第二節(jié)供應鏈基本概念案例：HP打印機供應鏈第二節(jié)供應鏈基本概念總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商打印機箱制造供應商供應商案例：HP打印機供應鏈在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元第二節(jié)供應鏈基本概念第二節(jié)供應鏈基本概念三、供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求動態(tài)的供應鏈：基于相對頻繁變化、復雜需求有效性供應鏈和反應性供應鏈有效性供應鏈體現(xiàn)物理功能、低成本，適合功能型商品反應性供應鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應用戶需求，適合創(chuàng)新型商品第二節(jié)供應鏈基本概念三、供應鏈的類型第二節(jié)供應鏈基本概念第二節(jié)供應鏈基本概念第二節(jié)供應鏈基本概念四、供應鏈的特征復雜性節(jié)點企業(yè)多類型不一多國企業(yè)跨度問題動態(tài)性節(jié)點企業(yè)變動企業(yè)戰(zhàn)略市場需求面向用戶需求用戶拉動交叉性眾多供應鏈交叉結構第二節(jié)供應鏈基本概念四、供應鏈的特征第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。一、供應鏈管理的概念(SupplyChainManagement)第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對供應方運作的管理對需求方運作的管理物料管理是一個比供應鏈管理更狹義的術語物料管理指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，采購管理庫存管理運作計劃與控制分銷管理等。第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的集成化供應鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡（信息共享）各種技術支持回流供應生產(chǎn)作業(yè)物流需求第三節(jié)供應鏈管理概述二、供應鏈管理涉及的內(nèi)容集成化供應鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃基于Internet/第三節(jié)供應鏈管理概述核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n采購與供應管理分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理第三節(jié)供應鏈管理概述核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n2312第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理的理念強調(diào)核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭(Win-Win)以顧客滿意度為目標的服務化管理物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成借助信息技術實現(xiàn)管理目標延遲策略(Postponement)更加關注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要三、供應鏈管理的特點第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理的理念三、供應鏈管理的特點第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售”，供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。供應鏈應是集成系統(tǒng)。第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)的區(qū)別：第三節(jié)供應鏈管理概述

雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)”

爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭

供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起……

第三節(jié)供應鏈管理概述企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個第四節(jié)實施供應鏈管理的意義庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走104天。物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費6700億美元(占GDP的10.5%);一、實施供應鏈管理的必要性第四節(jié)實施供應鏈管理的意義庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，第四節(jié)實施供應鏈管理的意義二、訂貨量在供應鏈上被逐級放大(Bullwhip)供應商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數(shù)量時間消費者需求Bullwhip效應產(chǎn)生的原因需求預測修正：用下一級定單量來預測需求；提前期越長,訂貨量越大訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)第四節(jié)實施供應鏈管理的意義二、訂貨量在供應鏈上被逐級放大第四節(jié)實施供應鏈管理的意義啤酒游戲(BeerGame)的模擬結果第四節(jié)實施供應鏈管理的意義啤酒游戲第四節(jié)實施供應鏈管理的意義三、物流與企業(yè)競爭力物流成本占總成本的40%,生產(chǎn)成本只有10%物流時間為90%,而制造時間僅為10%資金周轉率僅為1.2成本時間供應商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷物流,信息流返回物流,信息流企業(yè)物流服務市場物流服務市場第四節(jié)實施供應鏈管理的意義三、物流與企業(yè)競爭力成本時間供第四節(jié)實施供應鏈管理的意義決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象第四節(jié)實施供應鏈管理的意義決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象第四節(jié)實施供應鏈管理的意義四、我國的物流成本物流時間是加工和制造時間的9倍→效率低加工和制造是總時間的10%物流時間是總時間的90%物流成本是直接勞動成本的4倍→成本高直接勞動成本是總成本的10%物流成本是總成本的40%全社會物流費用占GDP的20%2000年全社會物流費用17880.8億，GDP為89404億2001年全社會物流費用19187億，GDP為95933億如果物流費用降為15%,我們每年可節(jié)約4796.7億第四節(jié)實施供應鏈管理的意義四、我國的物流成本第四節(jié)實施供應鏈管理的意義我國庫存占GDP的比例大→庫存大2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%物流對資金周轉率的影響→周轉慢資金周轉率=年銷售額/庫存成本庫存成本越大,資金周轉率越小1999年我國資金周轉率為1.2次海爾為15次日本制造業(yè)為15-18次美國流通業(yè)為20-30次第四節(jié)實施供應鏈管理的意義我國庫存占GDP的比例大→庫存第四節(jié)實施供應鏈管理的意義降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短40-60%增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務伙伴五、實施供應鏈管理的效益第四節(jié)實施供應鏈管理的意義降低成本五、實施供應鏈管理的效結論供應鏈管理目的在于提高服務水平降低總成本供應鏈管理為什么難做供應鏈的成員目標相沖突供應鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)顧客需求變化供應商能力變化供應鏈成員關系變化結論供應鏈管理目的在于結論為什么要搞供應鏈管理提高企業(yè)競爭力要成本優(yōu)勢要價值優(yōu)勢供應鏈上的油水比那都大物流成本為總成本的40%物流時間為總時間的90%供應鏈是利潤的“新”源泉供應鏈上優(yōu)勢不容易復制形成核心能力的好地方結論為什么要搞供應鏈管理結論供應鏈管理倡導的理念從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”管理從職能管理轉向過程管理從產(chǎn)品管理轉向顧客管理從企業(yè)間交易性管理轉向關系性管理從物質(zhì)管理轉向信息管理從零和競爭轉向多贏競爭從實有資源管理轉向虛擬資源管理從簡單的多元化經(jīng)營轉向核心競爭力管理結論供應鏈管理倡導的理念

第二講

供應鏈環(huán)境下的物流管理

第二講供應鏈環(huán)境下的物流管理

一、物流

(physicaldistribution/logistics)一、物流

(physicaldistri物流的定義

“物流是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為有效、低成本地進行而從事的計劃、實施和控制行為”。--美國物流管理協(xié)會（1999）物流的定義“物流是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生產(chǎn)包裝上托盤成品進入企業(yè)倉庫三次運輸貨架陳列JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提貨一次運輸搬運上托盤二次運輸提貨原材料標準件輔材通用件生產(chǎn)物流顧客廢棄回收廢棄物物流社會物流銷售物流REWE商品進入商店二、物流管理流程PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生產(chǎn)三、物流的活動要素及其設施搬運鏈式搬運通過承載鏈實現(xiàn)物料搬運三、物流的活動要素及其設施搬運鏈式搬運裝置鏈式搬運裝置軌道式搬運車軌道式搬運車自動搬運車自動搬運車包裝包裝機械包裝包裝機械包裝容器——集裝箱包裝容器——集裝箱包裝容器——集貨箱包裝容器——集貨箱流通加工分揀作業(yè)流通加工分揀作業(yè)海爾立體倉庫海爾立體倉庫伊利液態(tài)奶倉庫伊利液態(tài)奶倉庫托盤托盤叉車叉車碼垛碼垛冷藏車冷藏車信息處理中心信息處理中心四、物流的發(fā)展狀況

世界物流的發(fā)展中國物流的發(fā)展四、物流的發(fā)展狀況世界物流的發(fā)展世界物流的發(fā)展狀況

2000年全球物流總支出為3.75萬億美元，其中第三方物流市場份額為2,070億美元，占5.5％。

2002年全球物流支出達4萬億美元，第三方物流達到2,810億美元，占7%,年均增長率約13％。

71%的德國企業(yè)和53%的美國企業(yè)把物流放在企業(yè)經(jīng)營第一或第二的位置

。

世界物流的發(fā)展狀況2000年全球物流總支出為3.中國物流的發(fā)展狀況

全社會物流總額預計可達38萬億元，增幅在30%左右；社會物流增加值增長8.4%左右;物流用固定資產(chǎn)投資增長20%左右。物流企業(yè)和企業(yè)物流都有較大發(fā)展，為物流產(chǎn)業(yè)提供配套服務的基礎設施建設、物流技術與裝備、物流信息與咨詢、物流地產(chǎn)等相關的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)也取得了較快的增長。根據(jù)加入世界貿(mào)易組織的承諾，2004年12月11日以后，涉及物流的大部分領域已經(jīng)全面放開，中國物流業(yè)將會更加開放，物流發(fā)展的環(huán)境將更加寬松。2005年將是貫徹落實九部委《關于促進我國現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展的意見》的第一年，這將對中國物流加快發(fā)展提供了新的機遇。中國物流的發(fā)展狀況全社會物流總額預計可達38萬億元，五、第三方物流五、第三方物流第三方物流的定義

生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流服務企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流。

第三方物流的定義生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來第三方物流的前景產(chǎn)品生命周期的發(fā)展期在美國，第三方物流業(yè)被認為尚處于產(chǎn)品生命周期的發(fā)展期；在歐洲，尤其在英國，普遍認為第三方物流市場有一定的成熟程度。歐洲目前使用第三方物流服務的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長。第三方物流的前景產(chǎn)品生命周期的發(fā)展期第三方物流的優(yōu)勢

集中主業(yè)

節(jié)省費用

減少庫存

提升企業(yè)形象

提高企業(yè)經(jīng)營效率

第三方物流的優(yōu)勢集中主業(yè)第三講

供應鏈環(huán)境下的采購管理第三講供應鏈環(huán)境下的采購管理具體內(nèi)容：第一節(jié)采購的定義及過程第二節(jié)傳統(tǒng)的采購模式第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的采購第四節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的準時采購策略第五節(jié)供應商管理具體內(nèi)容：第一節(jié)采購的定義及過程第一節(jié)采購的定義及過程一、采購的定義狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務的行為；廣義地說，采購是一個企業(yè)取得貨物和服務的過程。采購的定義可以是：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動。采購管理包括了對新的供應商的資質(zhì)認定、各種不同的投入物的采購和對供應商表現(xiàn)的監(jiān)督第一節(jié)采購的定義及過程一、采購的定義二、采購活動是連接制造商與供應商的紐帶供應商采購部分內(nèi)部運作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務提供報價單（規(guī)范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應商準備訂購單接收產(chǎn)品/服務提出產(chǎn)品和服務的采購申請與運作部門討論具體細節(jié)與運作部門保持聯(lián)系訂單輸入運作系統(tǒng)通知采購部門圖6-1采購活動連接制造商和供應商二、采購活動是連接制造商與供應商的紐帶供應商采購部分內(nèi)部運作三、采購過程需求的確定或重新估計定義和評估用戶的需求自制與外購決策確定采購的類型進行市場分析確定所有可能的供應商對所有可能的資源進行初步評估剩余供應商的再評估選擇供應商接受產(chǎn)品的發(fā)運和服務進行購買后的表現(xiàn)評價三、采購過程需求的確定或重新估計第二節(jié)傳統(tǒng)的采購模式采購計劃供應商采購部門制造部門供應投標選擇供應商準備采購單圖6-2傳統(tǒng)的采購業(yè)務原理向庫存提貨和制造部門協(xié)商答復請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細節(jié)準備貨物采購計劃驗收接收貨物采購計劃收款通知財務部門付款提交生產(chǎn)發(fā)出訂貨信息庫存第二節(jié)傳統(tǒng)的采購模式采購計劃供應商采購部門制造部門供應投傳統(tǒng)的采購模式的主要特點傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質(zhì)量控制的難度大供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作響應用戶需求能力遲鈍傳統(tǒng)的采購模式的主要特點傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的采購一、基于供應鏈的采購管理模型

圖6-3基于供應鏈的物資采購管理模型第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的采購一、基于供應鏈的采購管理模型二、基于供應鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同1、從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的采購計劃供應商采購部門制造部門銷售訂單協(xié)調(diào)采購圖6-4訂單驅(qū)動的采購業(yè)務原理交貨通知采購部門準備貨物采購計劃接收貨物制造信息反饋采購訂單收款通知財務付款銷售計劃采購計劃制造計劃制造訂單訂貨信息反饋制造工程請求請求二、基于供應鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同1、從為庫存而采訂單驅(qū)動的采購方式特點建立供應合同的手續(xù)大大簡化，交易成本也因此大為降低。制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作。采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現(xiàn)供應鏈精細化運作。信息傳遞方式發(fā)生了變化。實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉變。訂單驅(qū)動的采購方式特點建立供應合同的手續(xù)大大簡化，交易成2、從采購管理向外部資源管理轉變采用外部資源管理的原因如何進行有效的外部資源管理制造商的采購活動的改進供應商的協(xié)作2、從采購管理向外部資源管理轉變采用外部資源管理的原因3、從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變可解決涉及全局性戰(zhàn)略性的供應鏈問題：庫存問題風險問題雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應計劃而共同協(xié)商降低采購成本問題戰(zhàn)略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件3、從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變可解決涉及全局性戰(zhàn)略第四節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的準時采購策略一、準時采購的基本思想準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理，它的基本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。它是從準時生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。第四節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的準時采購策略一、準時采購的基本思想二、準時采購對供應鏈管理的意義準時化采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性。準時化采購策略體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性準時化采購來保證供應鏈的整體同步化運作二、準時采購對供應鏈管理的意義準時化采購增加了供應鏈的柔性和三、準時化采購的特點采用較少的供應商，甚至單源供應對供應商的選擇標準不同對交貨準時性的要求不同對信息交流的需求不同制定采購批量的策略不同三、準時化采購的特點采用較少的供應商，甚至單源供應四、準時采購的基本原則恰當?shù)臄?shù)量恰當?shù)馁|(zhì)量和時間恰當?shù)牡攸c恰當?shù)膬r格恰當?shù)膩碓此?、準時采購的基本原則恰當?shù)臄?shù)量五、準時采購的方法創(chuàng)建準時化采購班組。制定計劃，確保準時化采購策略有計劃有步驟地實施。精選少數(shù)供應商，建立伙伴關系。進行試點工作。搞好供應商的培訓，確定共同目標。向供應商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式。繼續(xù)改進，擴大成果。五、準時采購的方法創(chuàng)建準時化采購班組。六、準時化采購實踐分析表6-2準時化采購成功的關鍵因素表6-3準時化采購解決的問題

表6-4實施準時化采購困難的因素

表6-5與供應商有關的準時化采購問題六、準時化采購實踐分析表6-2準時化采購成功的關鍵因素1998年我國不同企業(yè)供應商的供貨準時率情況圖6-5我國企業(yè)供應商的供貨準時率1998年我國不同企業(yè)供應商的供貨準時率情況圖6-5我國第五節(jié)供應商管理一、兩種供應關系模式兩種典型的關系模式：傳統(tǒng)的競爭關系和合作性關系競爭關系模式是價格驅(qū)動的，表現(xiàn)為：買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續(xù)性；買方通過在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制；買方與供應商保持的是一種短期合同關系。第五節(jié)供應商管理一、兩種供應關系模式二、雙贏關系對實施準時化采購的意義供應商方面增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享；增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應商的競爭力。制造商方面增加對采購業(yè)務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的進購產(chǎn)品的檢查活動。二、雙贏關系對實施準時化采購的意義供應商方面三、雙贏供應關系管理信息交流與共享機制供應商的激勵機制合理的供應商評價方法和手段三、雙贏供應關系管理信息交流與共享機制四、與供應商的長期契約的制訂損害雙方合作的行為的判定標準，以及此行為要受到的懲罰。激勵條款。與質(zhì)量控制的相關條款。對信息交流的規(guī)定。四、與供應商的長期契約的制訂損害雙方合作的行為的判定標準，以案例：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。案例：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系位于俄第六節(jié)供應商選擇競爭力增值率%低高低高有影響的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴圖4-8合作伙伴分類矩陣一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型第六節(jié)供應商選擇競爭力增值率%低高低高有影響的合作伙伴（一）影響合作伙伴選擇的主要因素價格質(zhì)量交貨期交貨準時性品種柔性開發(fā)能力特殊工藝能力項目管理能力、地理位置、庫存水平等（一）影響合作伙伴選擇的主要因素價格98.592.469.745.530.321050100150選擇標準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量價格交貨提前品種柔性提前期和提前期和圖4-9選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖98.592.469.745.530.32105010015（二）綜合評價指標體系的設置原則系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則（二）綜合評價指標體系的設置原則系統(tǒng)全面性原則二、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋圖14合作伙伴評價、選擇步驟圖選擇工具技術二、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、三、合作伙伴選擇方法1、直觀判斷法2、招標法3、協(xié)商選擇法4、采購成本比較法5、層次分析法6、ABC成本法7、合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡算法三、合作伙伴選擇方法1、直觀判斷法層次分析法假設供應商選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量、價格、服務、交貨期?，F(xiàn)有四個供應商（S1、S2、S3、S4）可供選擇，各自的評價尺度如表1所示，該問題的層次建立如圖1。表1評價尺度表選擇最佳的供應商價格質(zhì)量服務交貨S1S2S3S4目標層指標層方案層圖1供應商管理層次分析法層次分析法假設供應商選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量、價格、服務、交貨層次分析法的步驟：（1）構造指標重要性的判斷矩陣。根據(jù)1~9評分標度對指標的相對重要性進行比較，表2所示。表2指標相對重要性判斷矩陣層次分析法的步驟：表2指標相對重要性判斷矩陣（2）計算指標權重。對判斷矩陣的每列求和，矩陣中每個值除以相應列之和得到調(diào)整后的矩陣，計算調(diào)整后的矩陣的每行的平均值，即可得到個指標的權重，如表3所示。表3指標權重的計算（2）計算指標權重。對判斷矩陣的每列求和，矩陣中每個值除以相（3）對供應商單指標排序。如表4所示。表4供應商單指標排序（3）對供應商單指標排序。如表4所示。表4供應商單指標（4）進行供應商總排序。供應商在各指標下的排序權重與各指標權重之積累加后即可得到供應商的排序總分，如表5所示。表5供應商層次總排序從上述例題分析，S1供應商得分最高0.325，為首選，其次S4，再次S2，最后是S3。所以本例中最佳的供應商為S1。（4）進行供應商總排序。供應商在各指標下的排序權重與各指標權四、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題合同問題（長期合同、短期合同）知識產(chǎn)權問題(商標、專利權、專屬知識產(chǎn)權等的使用)利益協(xié)調(diào)問題（產(chǎn)品的定價、利益的協(xié)調(diào)）供應鏈自身的定位問題（法律）供應鏈在不同國家法域的協(xié)調(diào)問題（如保稅區(qū)的特權、版權與國際私法、衛(wèi)星的發(fā)射）四、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題合同問題（長期合同、短案例1國內(nèi)面皮供應商與肯德基失之交臂據(jù)報道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷”在中國近700家餐廳甫一上市，就大受歡迎。但是令人遺憾的是，這個看似簡單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬”進口外，連外面那層薄薄的面皮也要進口。實際上，肯德基一直致力于在國內(nèi)尋找供應商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供應商。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應商整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標準、高效、精確和安全，因而要求供應商要有長期的戰(zhàn)略考慮。這對國內(nèi)面皮供應商而言是一個很好的機會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標準和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進口面皮。

問題：你從國內(nèi)面皮供應商與肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？案例1國內(nèi)面皮供應商與肯德基失之交臂據(jù)報道第四講

供應鏈管理下的庫存控制第四講供應鏈管理下的庫存控制第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法訂貨費用成品庫存在制品庫存供應商原材料庫存接收用戶采購存儲費用單周期庫存：一次性訂貨多周期庫存：重復性訂貨獨立需求庫存企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。需求量是不確定的，可通過預測的方法來估算。相關需求庫存生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。相關需求依附于獨立需求，可根據(jù)獨立需求精確地計算出來。第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法訂貨費用成品庫存在制品庫存第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法一、庫存控制的基本策略庫存控制的目的：服務水平最高：快速供貨；庫存費用最低：持有成本+訂購成本+缺貨成本在合理范圍內(nèi)達到滿意的服務水平要解決的主要問題：訂貨間隔期：多長時間檢查一次庫存量；訂貨點問題：何時提出補充訂貨；訂貨批量：每次訂貨量是多少。庫存補給策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法一、庫存控制的基本策略二、定期庫存控制(Periodicinventorycontrol)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量Q

目標庫存量S

提前期發(fā)出訂貨訂貨到達安全庫存目標庫存量=(訂貨間隔期+提前期)×日需求量+安全庫存定期檢查庫存水平并訂貨訂貨量=目標庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存；沒有規(guī)定訂貨點，關鍵是要確定訂貨間隔期和預定的庫存水平。二、定期庫存控制(Periodicinventoryco三、定量訂貨控制(Perpetualinventorycontrol)訂貨點R和訂貨批量Q固定不變；連續(xù)地檢查庫存，當庫存量下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量Q補充庫存；關鍵是要確定訂貨批量Q、訂貨點R庫存量時間訂貨量Q

訂貨點R

發(fā)出訂貨訂貨到達提前期三、定量訂貨控制(Perpetualinventoryc1)經(jīng)濟訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假設：需求是均勻的(單位時間內(nèi)的需求量不變)，需求是已知的常數(shù)；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時交貨；產(chǎn)品成本不隨批量而變化(沒有數(shù)量折扣)；訂貨費與訂貨批量無關；維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)。基本參數(shù)：P—購買的單位貨物的成本；N—年總需求量；S—每次訂貨費(與供應商的聯(lián)系費、采購人員旅差費等)；C—單位貨物每年的存儲成本Q—訂貨批量；TC—年總成本；1)經(jīng)濟訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQ訂購費年訂貨費用LQQ/2N時間庫存量年總費用TC=存儲費年存儲費用訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經(jīng)濟訂貨批量訂購費年訂貨費用LQQ/2N時間庫存量年總費用T第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法2)訂貨點R：企業(yè)提出訂貨時的庫存量。訂貨點=提前期L內(nèi)的需求期望值+安全庫存

設單位時間內(nèi)的需求量(均值)為D，方差為

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，L為訂貨提前期，則提前期L內(nèi)的需求期望值=D·L；方差=L

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；服務水平a下，標準正態(tài)分布檢驗值為Z，則庫存量概率服務水平95%平均庫存最大庫存安全庫存第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法2)訂貨點R：企業(yè)提出訂貨四、獨立需求庫存控制方法四、ABC分類基本思想：ABC分類采用的指導思想是20-80原則，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，實際上采用的是重點管理法的思想，找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點管理和控制。物料的分類：A類物料：占用了65%~80%的價值的15%~20%的物品；B類物料：占用了15%~20%的價值的30%~40%的物品；C類物料：占用了5%~15%的價值的40%~55%的物品。品種累計%金額累計%154510010095750四、獨立需求庫存控制方法四、ABC分類品種累計%金額累計%第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存局限性沒有供應鏈的整體觀念，庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、傳統(tǒng)庫存控制的特點與第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題二、對庫存的再認識要區(qū)別“庫存”和“存放/存儲”的不同含義要把庫存看做采購-供應物流的集貨和配貨的作業(yè)場所根據(jù)前方(如裝配線)的需求，準時配送到位提高管理整個渠道庫存的水平檢測上游供應商或下游分銷商的超儲或缺貨的情況檢測報廢或過期情況實施重置庫存等糾正措施第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題二、對庫存的再認識第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題三、準時采購/供應策略(JIT采購/供應)準時采購/供應的目的：使企業(yè)能夠在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、獲取適當?shù)奈锪?。準時采購/供應的特點：與少數(shù)供應商和運輸商保持密切關系信息在供應商與買方之間實現(xiàn)共享頻繁進行小批量的生產(chǎn)、采購、運輸，從而把庫存降到最低消除整個供應鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題三、準時采購/供應策略(第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題四、供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動實際需求與訂貨的差異訂貨量銷售量時間批量第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題四、供應鏈中的需求變異放第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題五、供應鏈中的不確定性與庫存供應鏈中的不確定性供應者不確定性提前期的不確定訂貨量的不確定生產(chǎn)者不確定性生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性計劃執(zhí)行的偏差顧客不確定性需求預測的偏差供應鏈的不確定性與庫存的關系銜接不確定性對庫存的影響合作性問題→物流過程中的庫存運作不確定性對庫存的影響組織內(nèi)部控制失效→制造過程中的庫存第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題五、供應鏈中的不確定性與第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題六、快速反應戰(zhàn)略供應商盡可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù)利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程零售商根據(jù)供應商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫存供應商提前期縮短降低庫存反應速度增大快速反應提前期縮短管道中庫存減少預測誤差減少安全庫存減少所需庫存減少第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題六、快速反應戰(zhàn)略快速反應第三節(jié)連續(xù)補充庫存戰(zhàn)略將零售商向供應商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法,變?yōu)楣谈鶕?jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數(shù)量，提高交貨頻率，降低庫存水平。零售商擁有庫存，但交給供應商自動補充貨物將銷售信息交給供應商制定所需服務水平和庫存水平供應商根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃根據(jù)所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單利益零售商低庫存無管理成本供應商有效的生產(chǎn)低庫存競爭者難進入第三節(jié)連續(xù)補充庫存戰(zhàn)略將零售商向供應商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)一、VMI管理系統(tǒng)在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。VMI(VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。買方不再擁有庫存，只制定服務水平賣方完全控制庫存，直到銷售完補充庫存相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)一、VMI管理系統(tǒng)第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)二、采用VMI的必要性成本縮減：買方無庫存；賣方無牛鞭效應(低庫存)，長期穩(wěn)定的定單服務改善三、VMI管理系統(tǒng)的原則合作性原則由供應商監(jiān)控庫存變化相互合作與信任信息高度共享和共享雙贏互惠原則VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題而是共同降低成本、提高贏利水平目標一致性原則雙方都明白各自的責任觀念上達成一致的目標連續(xù)改進原則使供需雙方能共享利益和消除浪費第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)二、采用VMI的必要性第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)四、VMI的實施方法建立顧客情報信息系統(tǒng)及時掌握需求變化集成市場需求預測與分析的功能建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)商品條碼(ID代碼)商品分類的標準編碼商品儲運的識別建立供應商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議訂單處理的業(yè)務流程庫存控制參數(shù)(訂貨點、最低庫存水平)庫存信息傳遞方式(EDI標準報文或Internet)組織機構的變革訂貨部負責用戶的庫存控制、庫存補給和服務水平第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)四、VMI的實施方法第五節(jié)聯(lián)合庫存管理一、基本思想傳統(tǒng)的銷售模式聯(lián)合庫存管理思想工廠銷售商●●●銷售商顧客顧客工廠地區(qū)分銷中心銷售商銷售商顧客顧客第五節(jié)聯(lián)合庫存管理一、基本思想工廠銷售商●銷售商顧客顧客第五節(jié)聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理(JointInventoryManagement)是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。第五節(jié)聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理(JointInvent第五節(jié)聯(lián)合庫存管理傳統(tǒng)庫存管理方法聯(lián)合庫存管理方法成品庫存原材料庫存半成品庫存分銷商庫存供應商庫存獨立需求庫存相關需求庫存供應商制造商分銷商產(chǎn)銷聯(lián)合庫存原材料聯(lián)合庫存半成品庫存供應商庫存第五節(jié)聯(lián)合庫存管理傳統(tǒng)庫存管理方法成品庫存原材料庫存半第五節(jié)聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點為實現(xiàn)供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。減少了供應鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩(wěn)定性。庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據(jù)。為實現(xiàn)零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件。進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。第五節(jié)聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點第五節(jié)聯(lián)合庫存管理二、聯(lián)合庫存管理的實施策略建立供需協(xié)調(diào)管理機制明確各自的目標和責任建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法建立合作溝通的渠道建立利益的分配和激勵機制發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心采用MRPII產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心采用DRP建立快速響應系統(tǒng)商品條碼化內(nèi)部業(yè)務處理自動化有效的企業(yè)間合作，消除供應鏈組織之間的障礙發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用第五節(jié)聯(lián)合庫存管理二、聯(lián)合庫存管理的實施策略第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制庫存優(yōu)化的目標成本時間明確庫存優(yōu)化的邊界全局供應鏈上游供應鏈下游供應鏈多級庫存優(yōu)化的效率問題明確采用的庫存控制策略周期性檢查策略連續(xù)性檢查策略第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制庫存優(yōu)化的目標第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制多級庫存優(yōu)化與控制供應生產(chǎn)分銷供應商庫存半制品庫存產(chǎn)品庫存分銷商庫存第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制多級庫存優(yōu)化與控制供應生產(chǎn)分銷供第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制供應鏈的庫存成本結構維持庫存費用(holdingcost)

資金占用成本創(chuàng)庫及設施折舊稅收與保險交易成本(transactioncost)談判費用準備訂單商品檢驗缺貨損失成本(shortagecost)機會損失違約罰金第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制供應鏈的庫存成本結構第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制庫存控制策略供應鏈中心化庫存控制模型物流零售商供應商分銷商顧客制造商訂單數(shù)據(jù)、電子交付、貨運單處理、需求預測、計劃協(xié)調(diào)信息流第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制庫存控制策略物流零售商供應商分銷第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制非中心化的庫存控制策略把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心制造商成本中心分銷商成本中心零售商的成本中心各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略成本制造商成本中心優(yōu)化控制策略成本優(yōu)化控制策略Dt=∑dt成本優(yōu)化控制策略分銷商成本中心零售商成本中心匯總DtQt第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制非中心化的庫存控制策略成本制造商第四章

供應鏈管理（SCM）第四章

供應鏈管理（SCM）內(nèi)容提要第1節(jié)供應鏈管理引論第2節(jié)供應鏈環(huán)境下的物流管理第3節(jié)供應鏈環(huán)境下的采購管理第4節(jié)供應鏈環(huán)境下的庫存管理內(nèi)容提要第1節(jié)供應鏈管理引論第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生消費需求的變化個性化及時化平民化便利化資源獲取的難度，競爭加劇制造全球化與貿(mào)易自由化市場環(huán)境的變化信息社會、網(wǎng)絡時代的到來社會利益的壓力，如環(huán)保要求CustomerCompetitionChange3C第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生消費需求的變化信息社會、網(wǎng)絡時代的第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生市場環(huán)境：以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場為決策背景生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關系：企業(yè)間是純粹的競爭關系2.傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生

在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式(VerticalIntegration)第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生在這種思想指導下，企業(yè)為第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務集約化對節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來

——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉變

3.傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生增加企業(yè)投資負擔管理思想與組織模式第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生三、競爭因素的變化導致管理模式的轉變競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭

基于質(zhì)量的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務的競爭基于環(huán)保的競爭

質(zhì)量

品種

環(huán)保信譽

交貨期

價格

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生三、競爭因素的變化導致管理模式的轉第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生典型的生產(chǎn)方式影響因素企業(yè)競爭的方式典型的生產(chǎn)方式價格基于成本的競爭大量生產(chǎn)質(zhì)量基于質(zhì)量的競爭精細生產(chǎn)品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽基于服務的競爭大量定制環(huán)?；诃h(huán)保的競爭綠色制造第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生典型的生產(chǎn)方式影響因素企業(yè)競爭的方第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生觀察大量生產(chǎn)減少浪費精細生產(chǎn)全面質(zhì)量管理從制造系統(tǒng)中全面減少浪費-關注用戶-授權給員工

-采用一些方法以達到零缺陷-全面預防維護以減少設備錯誤-減少準備時間

-采用準時生產(chǎn)和看板管理實現(xiàn)零庫存-流水線型的工廠結構-與供應商建立良好的關系日本的貢獻不斷改進(Kaizen)精細生產(chǎn)(Toyota)全面質(zhì)量管理第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生精細生產(chǎn)從制造系統(tǒng)中全面減少浪費日第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產(chǎn)轉化

供應鏈管理——“橫向一體化”的代表管理模式的轉變第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生從20世紀80年代中后期第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生四、擴展企業(yè)擴展企業(yè)的定義

擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應商(一個或多個)，他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。擴展企業(yè)的理論模型v傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生四、擴展企業(yè)

工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用戶第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型供應鏈管理合作設計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設計用戶訂單執(zhí)行與控制工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制造MRP、MRP第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生擴展企業(yè)的目標縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎設施建設周期提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念形成更為有效的組織和系統(tǒng)擴展企業(yè)的特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產(chǎn)品供應商和服務提供商。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現(xiàn)供應商-客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生擴展企業(yè)的目標第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生供應鏈管理思想的出現(xiàn)供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體供應鏈管理涵蓋整個物流的職能領域過程，從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理“供應”是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念(任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系)，供應戰(zhàn)略影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。五、供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生供應鏈管理思想的出現(xiàn)五、供應鏈管理供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產(chǎn)品開發(fā)第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現(xiàn)柔性精細生產(chǎn)和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調(diào)整轉換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進準時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小供應商提前期很短企業(yè)運作管理模式的變革——供應鏈管理產(chǎn)生供應鏈第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生20世紀80年代20世紀90第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈(SupplyChain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。*注：國內(nèi)有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/DemandChain一、供應鏈的概念第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈(SupplyChain)是第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈結構示意圖

供應商制造商倉儲和配送中心客戶第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈結構示意圖

供應商第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供應商信息庫存在制品第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造第二節(jié)供應鏈基本概念二、供應鏈的結構模型供應鏈系統(tǒng)的分層結構第二節(jié)供應鏈基本概念二、供應鏈的結構模型供應鏈系統(tǒng)的分層第二節(jié)供應鏈基本概念案例：HP打印機供應鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產(chǎn)品超過22000類；Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)周期為6個月；為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量；采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存；其它不確定性因素，如供應商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務流程等。第二節(jié)供應鏈基本概念案例：HP打印機供應鏈第二節(jié)供應鏈基本概念總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商打印機箱制造供應商供應商案例：HP打印機供應鏈在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元第二節(jié)供應鏈基本概念第二節(jié)供應鏈基本概念三、供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求動態(tài)的供應鏈：基于相對頻繁變化、復雜需求有效性供應鏈和反應性供應鏈有效性供應鏈體現(xiàn)物理功能、低成本，適合功能型商品反應性供應鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應用戶需求，適合創(chuàng)新型商品第二節(jié)供應鏈基本概念三、供應鏈的類型第二節(jié)供應鏈基本概念第二節(jié)供應鏈基本概念第二節(jié)供應鏈基本概念四、供應鏈的特征復雜性節(jié)點企業(yè)多類型不一多國企業(yè)跨度問題動態(tài)性節(jié)點企業(yè)變動企業(yè)戰(zhàn)略市場需求面向用戶需求用戶拉動交叉性眾多供應鏈交叉結構第二節(jié)供應鏈基本概念四、供應鏈的特征第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。一、供應鏈管理的概念(SupplyChainManagement)第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對供應方運作的管理對需求方運作的管理物料管理是一個比供應鏈管理更狹義的術語物料管理指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，采購管理庫存管理運作計劃與控制分銷管理等。第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理可