【績(jī)效應(yīng)用】績(jī)效考核結(jié)果具體應(yīng)用(附帶案例精講)

目前績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問(wèn)題1、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋不及時(shí)或沒(méi)有反饋2、績(jī)效評(píng)價(jià)與員工的切身利益結(jié)合不緊密3、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)與員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展沒(méi)有很好結(jié)合4、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方式單一，缺乏績(jī)效管理的有效手段5、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重第一頁(yè)，共53頁(yè)?？?jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用一、績(jī)效改進(jìn)二、薪酬獎(jiǎng)金的分配三、員工職業(yè)發(fā)展四、其他應(yīng)用第二頁(yè)，共53頁(yè)。一、績(jī)效改進(jìn)在績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面：一是通過(guò)分析績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果診斷員工存在的績(jī)效問(wèn)題，找到產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃以提高員工的工作績(jī)效；二是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是其他人力資源子系統(tǒng)的決策依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬等。

第三頁(yè)，共53頁(yè)。

績(jī)效改進(jìn)是這樣一個(gè)過(guò)程：首先，分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效不佳的原因；然后，針對(duì)存在的問(wèn)題制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施。第四頁(yè)，共53頁(yè)。（一）績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想1、績(jī)效改進(jìn)的需求，應(yīng)當(dāng)是在與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比的基礎(chǔ)上確定的。2、績(jī)效改進(jìn)必須自然地融入到部門(mén)日常管理工作之中。3、幫助下屬改進(jìn)績(jī)效、提升能力，與完成管理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。第五頁(yè)，共53頁(yè)。（二）基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程：明確績(jī)效改進(jìn)的前提和理念目標(biāo)設(shè)定制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙明確指導(dǎo)者的行動(dòng)績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施第六頁(yè)，共53頁(yè)。1、績(jī)效改進(jìn)的前提和理念（1）人們有能力，并且渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力（2）意識(shí)和覺(jué)悟能夠讓人們做出不同的選擇（3）給予他人關(guān)愛(ài)以及幫助他人時(shí)也可以使自己收益（4）如果人們作為團(tuán)體中的一分子加入到建設(shè)性的互動(dòng)行為中去，則他們的能力提高更快，學(xué)到的東西更多，獲得的滿(mǎn)足感更強(qiáng)。

第七頁(yè)，共53頁(yè)。2、目標(biāo)設(shè)定（1）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)第八頁(yè)，共53頁(yè)。目標(biāo)流程要素分析法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分層和分解

第九頁(yè)，共53頁(yè)。銀行某分行BSC目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)類(lèi)型目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)目標(biāo)流動(dòng)性盈利能力資產(chǎn)質(zhì)量發(fā)展能力客戶(hù)目標(biāo)VIP客戶(hù)留住率外部客戶(hù)滿(mǎn)意率新增客戶(hù)客戶(hù)投訴過(guò)程目標(biāo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制市場(chǎng)份額交叉銷(xiāo)售系統(tǒng)貢獻(xiàn)率售后服務(wù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)內(nèi)部滿(mǎn)意率績(jī)效考核系統(tǒng)員工技能發(fā)展合理化建議第十頁(yè)，共53頁(yè)。各部門(mén)根據(jù)確定的組織層面的目標(biāo)再確定部門(mén)、流程的目標(biāo)，如部門(mén)的目標(biāo)內(nèi)容：

銀行公司業(yè)務(wù)部目標(biāo)內(nèi)容第十一頁(yè)，共53頁(yè)。目標(biāo)類(lèi)型目標(biāo)內(nèi)容

財(cái)務(wù)目標(biāo)新增企業(yè)存款，新增聯(lián)動(dòng)企業(yè)存款外匯企業(yè)存款國(guó)際存款結(jié)算量新增人民幣貸款、外匯貸款、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)量推動(dòng)零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，新增信用卡數(shù)、國(guó)際卡數(shù)客戶(hù)目標(biāo)外部客戶(hù)滿(mǎn)意率外部客戶(hù)留住率內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意率（相關(guān)部門(mén)評(píng)價(jià)）過(guò)程目標(biāo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（如網(wǎng)上銀行開(kāi)戶(hù)數(shù)、交易量）公司客戶(hù)的信息系統(tǒng)過(guò)程和風(fēng)險(xiǎn)控制（收息率、不良率、貸后管理（新增不良率）、訪問(wèn)覆蓋率、稽核檢查的問(wèn)題）項(xiàng)目配合資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化條線管理：規(guī)劃、跟蹤市場(chǎng)份額風(fēng)險(xiǎn)控制（貸款風(fēng)險(xiǎn)）學(xué)習(xí)與發(fā)展員工滿(mǎn)意度員工學(xué)習(xí)和技能發(fā)展員工溝通合理化建議數(shù)量第十二頁(yè)，共53頁(yè)。怎樣設(shè)定績(jī)效目標(biāo)？績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)具符合SMART原則?？?jī)效目標(biāo)的評(píng)估盡可能量化，而對(duì)于那些不能量化的目標(biāo)，也應(yīng)當(dāng)以明確的文字描述應(yīng)該達(dá)到的程度。第十三頁(yè)，共53頁(yè)。職責(zé)描述例序號(hào)重要性職責(zé)頻次目標(biāo)項(xiàng)權(quán)限使用文件流程編號(hào)主辦審核批準(zhǔn)130%顧客拜訪1/季及時(shí)完成率QP/PR/0022。。。第十四頁(yè)，共53頁(yè)。（2）設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)，要解決好以下問(wèn)題：能力發(fā)展目標(biāo)由誰(shuí)來(lái)制定。怎樣設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)。能力發(fā)展目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系。評(píng)估能力發(fā)展目標(biāo)的完成情況。第十五頁(yè)，共53頁(yè)。3、制訂完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟（1）績(jī)效目標(biāo)：例如：績(jī)效目標(biāo)：使公司接下來(lái)的五個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)售額達(dá)到200萬(wàn)元。行動(dòng)步驟：每周走訪客戶(hù)15次第十六頁(yè)，共53頁(yè)。（2）能力發(fā)展目標(biāo)：例如：績(jī)效目標(biāo)：更好的利用時(shí)間，提高的時(shí)間管理能力。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)月完成工作項(xiàng)目表里的項(xiàng)目。行動(dòng)步驟：與一個(gè)善于利用時(shí)間的經(jīng)理面談?wù)埥?，并選擇二至三項(xiàng)工作親自練習(xí)；每天訂出“工作項(xiàng)目來(lái)”并排定優(yōu)先順序；將每一項(xiàng)成績(jī)予以記錄；把“工作項(xiàng)目表”逐項(xiàng)加上預(yù)計(jì)完成的時(shí)間；記錄是否準(zhǔn)時(shí)完成，不要讓自己利用加班或早到來(lái)清除積壓的工作。檢查過(guò)去三個(gè)月的行事記錄，找出不必要的事情及花費(fèi)過(guò)多時(shí)間的事情。然后，計(jì)劃下個(gè)月的行事，并予以改進(jìn)。

第十七頁(yè)，共53頁(yè)。檢查行動(dòng)步驟的方法是：考慮一下采取這些行動(dòng)步驟是否有利于目標(biāo)的完成？這些行動(dòng)步驟是否成為達(dá)到目的的重要手段？第十八頁(yè)，共53頁(yè)。

針對(duì)能力發(fā)展目標(biāo)，利用關(guān)鍵行為可以使行動(dòng)步驟的制定更為容易：對(duì)員工與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為進(jìn)行評(píng)分。評(píng)估哪些關(guān)鍵行為得到改善的情況下最能提高總體能力。制定具體的針對(duì)那些關(guān)鍵行為的行動(dòng)步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時(shí)調(diào)整的。

第十九頁(yè)，共53頁(yè)。4、解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙1.知識(shí)障礙2.技能障礙3.過(guò)程障礙4.情感障礙

第二十頁(yè)，共53頁(yè)。5、明確指導(dǎo)者的行動(dòng)（1）利用能力框架傳達(dá)你對(duì)于員工的展望（2）傾聽(tīng)（3）給予反饋信息（4）讓員工自己認(rèn)同一個(gè)更高的目標(biāo)（5）看清障礙（6）預(yù)測(cè)并建設(shè)性的處理員工的抵觸心理、預(yù)防行為和責(zé)怪（7）確定目標(biāo)（8）制定行動(dòng)步驟（9）跟蹤并監(jiān)控目標(biāo)和行動(dòng)步驟的進(jìn)展情況（10）讓員工了解你的目標(biāo)和行動(dòng)步驟第二十一頁(yè)，共53頁(yè)。6、績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該遵循以下指導(dǎo)方針：

績(jī)效改進(jìn)一定要有實(shí)際操作性，要有“行動(dòng)步驟”?？?jī)效改進(jìn)方案的指導(dǎo)性一定要強(qiáng)，最好是能詳細(xì)到具體的每一步驟。

績(jī)效改進(jìn)方案要符合“SMART”原則，這是制定任何一個(gè)方案都要考慮的原則。

績(jī)效改進(jìn)還要通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、指導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)員工能力的提高，實(shí)現(xiàn)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和員工個(gè)人的發(fā)展，使組織和員工形成共贏的關(guān)系。第二十二頁(yè)，共53頁(yè)。二、薪酬獎(jiǎng)金的分配——績(jī)效工資1、績(jī)效調(diào)薪2、績(jī)效獎(jiǎng)金3、月度/季度浮動(dòng)計(jì)劃4、特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃第二十三頁(yè)，共53頁(yè)。績(jī)效調(diào)薪舉例績(jī)效考核等級(jí)SABCD等級(jí)說(shuō)明非常優(yōu)秀優(yōu)秀合格存在不足有很大差距績(jī)效調(diào)薪幅度6%4%0-1%-3%第二十四頁(yè)，共53頁(yè)。工資增長(zhǎng)幅度 （%）員工工資與市場(chǎng)工資的比較比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)A（好）12-1511-1310-129-11增長(zhǎng)上限B（較好）10-129-118-107-9——C（一般）8-106-9——————D（差）5-8————————E（極差）——————————績(jī)效矩陣第二十五頁(yè)，共53頁(yè)。企業(yè)愿景、使命發(fā)展戰(zhàn)略核心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略企業(yè)薪酬理念法律環(huán)境社會(huì)行業(yè)環(huán)境薪酬管理制度內(nèi)部公平外部競(jìng)爭(zhēng)員工貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提高競(jìng)爭(zhēng)能力促進(jìn)組織成長(zhǎng)職位分析職位評(píng)估薪酬調(diào)查工資等級(jí)設(shè)計(jì)……戰(zhàn)略面技術(shù)面制度面基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系框架第二十六頁(yè)，共53頁(yè)。企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本工資

績(jī)效工資

獎(jiǎng)金

股權(quán)

紅利

各種津貼等間接的保險(xiǎn)

補(bǔ)助

優(yōu)惠服務(wù)帶薪休假等工作本身工作的趣味

工作的挑戰(zhàn)性

工作的責(zé)任

工作的成就感

在工作中發(fā)揮個(gè)人才干的機(jī)會(huì)與舞臺(tái)在工作中獲得褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)在工作中獲得個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)彈性工作制彈性報(bào)酬工作分擔(dān)縮減的周工作時(shí)數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識(shí)與信息共享團(tuán)隊(duì)氛圍報(bào)酬體系組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位組織高速成長(zhǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與前景組織的管理水平組織的文化氛圍第二十七頁(yè)，共53頁(yè)。合易人力資源管理咨詢(xún)有限公司薪酬等級(jí)薪酬等級(jí)薪酬檔次薪酬級(jí)差浮動(dòng)幅度等級(jí)重疊以崗位評(píng)價(jià)、崗位分級(jí)為依據(jù)，工資等級(jí)與崗位等級(jí)一一對(duì)應(yīng)。第二十八頁(yè)，共53頁(yè)。合易人力資源管理咨詢(xún)有限公司等級(jí)表4等級(jí)5等級(jí)幅度檔差級(jí)差補(bǔ)充檔差、級(jí)差、幅度越往上越大重疊度越往上越小6等級(jí)重疊度第二十九頁(yè)，共53頁(yè)。在不加薪的時(shí)候如何處理績(jī)效評(píng)估我們的企業(yè)今年在業(yè)務(wù)上出現(xiàn)大幅滑坡，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了困難。而公司原來(lái)的政策規(guī)定，員工每年底要做一次年度績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果調(diào)薪。但是，目前的財(cái)務(wù)情況，公司無(wú)力對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工漲薪。我認(rèn)為，人力資源部應(yīng)該堅(jiān)持企業(yè)執(zhí)行多年的政策，繼續(xù)做好績(jī)效考核。但直線經(jīng)理在給他們的雇員提供考核反饋時(shí)，都不可避免遭遇員工的漲薪要求或咨詢(xún)。我該采用哪些方法，讓員工知道公司不能再做出漲薪的承諾？

——寧波某建材有限公司人力資源經(jīng)理第三十頁(yè)，共53頁(yè)。如何處理員工加薪訴求？

第三十一頁(yè)，共53頁(yè)。三、員工職業(yè)發(fā)展績(jī)效考核結(jié)果為員工的工作配置提供科學(xué)參考晉升、工作輪換、淘汰績(jī)效考核結(jié)果為企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)第三十二頁(yè)，共53頁(yè)。如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無(wú)法晉升而流失輝陽(yáng)是一家小醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理W深受公司總裁的器重，總裁多次在公開(kāi)場(chǎng)合稱(chēng)贊W為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。W也的確通過(guò)自己出色的工作能力為公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，公司也沒(méi)有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級(jí)部門(mén)中也因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟H有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。然而，突然有一天，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此離開(kāi)了公司。辭職信上說(shuō)，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業(yè)發(fā)展，決定離開(kāi)公司了。第三十三頁(yè)，共53頁(yè)。

據(jù)知情的人說(shuō)，W已經(jīng)注冊(cè)了自己的公司，利用自己在“輝陽(yáng)”公司建立的客戶(hù)和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)與原公司相似的業(yè)務(wù)。

W的離去讓輝陽(yáng)公司總裁感到無(wú)比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能提供更大的發(fā)展事業(yè)的機(jī)會(huì)，員工的離去是過(guò)分苛求的嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于W在公司是“獨(dú)擋一面”，許多客戶(hù)和重要信息都由Ｗ一手掌握，W離開(kāi)后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時(shí)無(wú)法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來(lái)的客戶(hù)也便紛紛轉(zhuǎn)向與W的新公司進(jìn)行合作。輝陽(yáng)公司面臨艱難的困境！當(dāng)然，最困惑的是，對(duì)W這類(lèi)頂尖級(jí)骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒(méi)有更好的辦法？第三十四頁(yè)，共53頁(yè)。案例：匆忙晉升惹禍端

收到高級(jí)技術(shù)主管楊瑜的辭職函時(shí)，人力資源經(jīng)理石虹既感意外，也覺(jué)得頗為后悔?！岸际菚x升惹的禍！”石虹后悔不迭地說(shuō)，“公司缺乏一個(gè)明確而公開(kāi)的晉升標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)力的晉升評(píng)估工具，導(dǎo)致員工認(rèn)為晉升不公而去職，公司由此失去一個(gè)資深的技術(shù)人員，損失太大了！”

第三十五頁(yè)，共53頁(yè)。缺失的晉升標(biāo)準(zhǔn)

“一直以來(lái)，公司內(nèi)部中層管理人員以上的職位晉升依據(jù)，是根據(jù)員工過(guò)去的績(jī)效及直線上司的建議。其實(shí)，我們也知道這并不是一個(gè)非?？煽康姆绞?，因?yàn)樵谀骋粛徫簧线^(guò)去的績(jī)效并不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效，尤其是對(duì)較高層的崗位尤其如此?！笔缯f(shuō)，“問(wèn)題是，公司缺乏一個(gè)有效的評(píng)估體系，也沒(méi)有一個(gè)合適的評(píng)估工具用以評(píng)估員工的潛力。這給HR在晉升員工時(shí)，只能依重直線上司的建議及績(jī)效評(píng)估結(jié)果。”

第三十六頁(yè)，共53頁(yè)。這一晉升系統(tǒng)從2005年公司成立之始就開(kāi)始執(zhí)行，至今已經(jīng)將近3年，一直沒(méi)有發(fā)生過(guò)什么沖突。但這次在技術(shù)部經(jīng)理去職后的員工提拔時(shí)，用石虹的話說(shuō)，是碰了個(gè)大石頭。

第三十七頁(yè)，共53頁(yè)。

在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員決定不采取外部空降的做法，而是選擇從內(nèi)部提拔。

技術(shù)部在經(jīng)理之下設(shè)有二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管的職位，一個(gè)負(fù)責(zé)程序開(kāi)發(fā)的楊瑜，一個(gè)負(fù)責(zé)軟件模塊的研發(fā)劉之，各自負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)完成技術(shù)部經(jīng)理安排的工作任務(wù)?！叭绻麊渭儚倪^(guò)去的考核結(jié)果來(lái)看，無(wú)法做出判斷，因?yàn)檫@二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管在過(guò)去二年的績(jī)效都顯示為優(yōu)?！?/p>

第三十八頁(yè)，共53頁(yè)。在這種情況下，石虹認(rèn)為，技術(shù)部經(jīng)理的個(gè)人建議就變得非常重要了，“在缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)下，只能更多的依賴(lài)個(gè)人的主觀建議?！钡谌彭?yè)，共53頁(yè)。草率的晉升決策

為此，石虹與即將離職的技術(shù)部經(jīng)理專(zhuān)門(mén)做了一次長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的面談，聽(tīng)取他對(duì)二位下屬的建議與看法。

技術(shù)部經(jīng)理提供的信息是，程序開(kāi)發(fā)主管楊瑜專(zhuān)業(yè)能力非常強(qiáng)，性格溫和，有時(shí)候和下屬員工相處融洽，但執(zhí)拗起來(lái)也會(huì)經(jīng)常發(fā)生沖突，不善于控制個(gè)人的情緒，容易激動(dòng)，好在是個(gè)直率的人，從不記仇。非常適合做一個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。研發(fā)主管劉之則為人謙和，性格溫順而偏于內(nèi)向，頗得部門(mén)員工與其他部門(mén)同事的喜歡，但欠缺創(chuàng)新沖動(dòng)與意識(shí)，在技術(shù)創(chuàng)新上稍嫌平庸。

第四十頁(yè)，共53頁(yè)?！皟H從這些信息來(lái)看，HR面對(duì)的是一個(gè)難題：都有優(yōu)勢(shì)，但都有較大的不足?！笔缬X(jué)得自己也很難取舍，技術(shù)部經(jīng)理則建議她，從技術(shù)部的25名員工中做個(gè)摸底調(diào)查，或是找?guī)讉€(gè)核心技術(shù)人員溝通，了解他們的傾向。

第四十一頁(yè)，共53頁(yè)。

一語(yǔ)提醒夢(mèng)中人。石虹根據(jù)技術(shù)部經(jīng)理的建議，與8位核心技術(shù)人員做了溝通，了解他們對(duì)這二位主管的評(píng)價(jià)?！皽贤ǐ@得的信息告訴我：這些員工普遍對(duì)研發(fā)主管劉之懷有好感，因?yàn)樗菀紫嗵??！笔缯f(shuō)，“而且，他們傳遞給我的一個(gè)重要信息是，程序開(kāi)發(fā)主管楊瑜是技術(shù)型員工，不善于在管理線發(fā)展，更適合走專(zhuān)業(yè)路線，這與技術(shù)經(jīng)理給我的信息是一致的。”

溝通結(jié)果增強(qiáng)了石虹提出晉升研發(fā)主管劉之的信心。在她提交給高管人員的建議報(bào)告中，她列出了二個(gè)的優(yōu)劣勢(shì)，“盡管如此，我還是有明顯的偏向性，”石虹說(shuō)，“這在后來(lái)的事實(shí)上也的確影響了高層的晉升決策?！?/p>

第四十二頁(yè)，共53頁(yè)。隨之，公司做出了任命決定：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序開(kāi)發(fā)主管楊瑜則任命為資深程序開(kāi)發(fā)工程師兼經(jīng)理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協(xié)調(diào)配合管理部門(mén)工作。

第四十三頁(yè)，共53頁(yè)。失敗的晉升決策

但之后的事態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了石虹的預(yù)料。

首先是一些不知情的技術(shù)人員認(rèn)為，楊瑜的技術(shù)能力要遠(yuǎn)比劉之要強(qiáng)，盡管脾氣稍嫌暴躁，但并不影響他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性工作。而劉之雖然為人甚得同事的喜愛(ài)，但指望他帶領(lǐng)部門(mén)做出突破性的進(jìn)展幾乎是不可能的。此外，不少員工也據(jù)此質(zhì)疑公司的晉升標(biāo)準(zhǔn)：憑什么不讓一個(gè)技術(shù)能力出眾的人員獲得晉升機(jī)會(huì)？

第四十四頁(yè)，共53頁(yè)。更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應(yīng)非常激烈，“他非常坦承地告訴我，他非常希望從一個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的角色向管理角色過(guò)渡，這是他的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃?！笔缯f(shuō)，“但我之前卻沒(méi)有了解到這一點(diǎn)。這顯然是整個(gè)晉升決策過(guò)程中最大的一個(gè)失誤?！?/p>

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一個(gè)月后，楊瑜非常堅(jiān)決地離開(kāi)了公司。而盡管HR為劉之提供了很多培訓(xùn)與協(xié)助，但生性溫和的劉之還是沒(méi)能管束得住個(gè)性張揚(yáng)的技術(shù)人員，尤其是那些抱有即使技術(shù)過(guò)硬也不會(huì)有晉升機(jī)會(huì)偏見(jiàn)的員工，更為明顯。在劉之就任經(jīng)理不到4個(gè)月后，開(kāi)展工作舉步維艱的劉之也提交了辭職函。

“無(wú)效的晉升會(huì)讓企業(yè)的效率低下，晉升一個(gè)不稱(chēng)職的員工甚至?xí)?duì)組織帶來(lái)直接的不利影響，而不公平的晉升還會(huì)引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)心?！笔缰两袢匀粚?duì)此耿耿于懷，“因此，建立一個(gè)內(nèi)部晉升的結(jié)構(gòu)化流程，使晉升決策的重要標(biāo)準(zhǔn)流程化、明確化，對(duì)增加員工忠誠(chéng)度及減少員工流失非常重要?！?/p>

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討論：

該公司做出錯(cuò)誤的晉升決策的原因是什么？應(yīng)如何做出有效晉升決策？

第四十七頁(yè)，共53頁(yè)。表1工作設(shè)計(jì)的類(lèi)型及特點(diǎn)

類(lèi)型工作內(nèi)容特點(diǎn)工作專(zhuān)業(yè)化只做很小的工序勞動(dòng)生產(chǎn)率高、員工滿(mǎn)意度低工作輪換不同崗位間的輪換拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿(mǎn)意度工作擴(kuò)大化增加上、下工序的內(nèi)容拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿(mǎn)意度工作豐富化增加部分主管人員的工作員工責(zé)任感加強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)工作圍繞團(tuán)隊(duì)來(lái)設(shè)計(jì)增強(qiáng)員工之間的協(xié)作和自我管理工作設(shè)計(jì)的類(lèi)型及特點(diǎn)

工作輪換的價(jià)值第四十八頁(yè)，共53頁(yè)。末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。

第四十九頁(yè)，共53頁(yè)。企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰制”案例一：某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來(lái)一個(gè)人力資源副總監(jiān)W君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。W君來(lái)公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施未位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的8%解雇。對(duì)此辦法，公司老板