全面預(yù)算管理培訓(xùn)講義課件

全面預(yù)算管理1全面預(yù)算管理1引子問(wèn)：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一個(gè)醫(yī)術(shù)最高呢？

問(wèn)：那么為什么你最出名呢？答：長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。答：長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。因?yàn)橐话闳瞬恢浪孪饶茜P除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病，是治于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針?lè)叛?、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。2引子問(wèn)：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一個(gè)醫(yī)講座提綱預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？全面預(yù)算管理：基本框架全面預(yù)算一個(gè)例子全面預(yù)算實(shí)施：制約瓶頸與成功關(guān)鍵3講座提綱預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？3預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？4預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？4預(yù)算思想預(yù)算實(shí)踐全面預(yù)算近代預(yù)算制度，創(chuàng)始于英國(guó)，發(fā)揚(yáng)于美國(guó)。20世紀(jì)20年代，GE、DuPont、GM引入全面預(yù)算。禮記·中庸：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。55時(shí)間部門(mén)制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度2001年4月財(cái)政部《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度2002年4月財(cái)政部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理2010年5月財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)--全面預(yù)算》對(duì)企業(yè)推行全面預(yù)算提出要求和指導(dǎo)我國(guó)預(yù)算管理的發(fā)展：政府推動(dòng)6時(shí)間部門(mén)制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。引自原安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”（GlobalBestPractice）7是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力全面預(yù)算管理（MBM）：概念與特點(diǎn)是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制、激勵(lì)、約束為一體的全員、全過(guò)程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過(guò)程。引自運(yùn)轉(zhuǎn)《全面預(yù)算管理》，機(jī)械工業(yè)出版社8全面預(yù)算管理（MBM）：概念與特點(diǎn)8是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車(chē)間以及部門(mén)負(fù)責(zé)人、各崗位員工、財(cái)務(wù)人員等所有人員，都必須參與到預(yù)算管理中去，它強(qiáng)調(diào)的是所有人員全體參與，而非僅僅是財(cái)務(wù)人員、經(jīng)理人員的責(zé)任。全員全過(guò)程是指企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，無(wú)論是在事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中來(lái)，強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程控制和結(jié)果控制的均衡性。全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理，包括銷(xiāo)售、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、財(cái)務(wù)行政、人力資源等，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的整體性概念。9是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車(chē)間以及為什么？全面預(yù)算：本質(zhì)與功能本質(zhì)是管理工具。采用企業(yè)全面預(yù)算管理的主要理由是為了便于實(shí)施內(nèi)部管理，所以企業(yè)預(yù)算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。預(yù)算管理是企業(yè)管理的工具和方法之一，有其基本的管理邊界，不能夠代替其他的管理手段。美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管控方法之一。10為什么？全面預(yù)算：本質(zhì)與功能10溝通協(xié)調(diào)強(qiáng)化控制資源配置績(jī)效考核規(guī)劃未來(lái)

細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為各分、子公司和部門(mén)確定了具體可行的努力目標(biāo)和共同遵守的行為規(guī)范

協(xié)調(diào)各公司、各部門(mén)的行動(dòng)，并保證一致性將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃向不同公司和部門(mén)的經(jīng)理人傳達(dá)

便于管理層在過(guò)程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段優(yōu)化財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)資源，向關(guān)鍵的分、子公司和部門(mén)配置最優(yōu)的資源預(yù)算是分、子公司和部門(mén)績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象預(yù)算的基本功能包括：規(guī)劃未來(lái)、溝通協(xié)調(diào)、強(qiáng)化控制、資源配置和績(jī)效考核。11溝通協(xié)調(diào)強(qiáng)化控制資源配置績(jī)效考核規(guī)劃未來(lái)細(xì)化了公司整非主流觀點(diǎn)：反對(duì)意見(jiàn)Gartner稱(chēng)預(yù)算為“一個(gè)痛苦的年度儀式”，經(jīng)理人員、員工等都厭惡預(yù)算。預(yù)算周期長(zhǎng)、成本高，預(yù)算結(jié)果不準(zhǔn)確、不完整。托馬斯A.斯圖特特在1990年美國(guó)《財(cái)富》雜志就發(fā)表了一篇名為《為什么進(jìn)行預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有害的》文章，列舉了全面預(yù)算管理中的問(wèn)題和弊端：要切實(shí)估計(jì)公司未來(lái)的收入和費(fèi)用，雖說(shuō)不是不可能，但也是十分困難的。將公司目標(biāo)、政策及指引全部列為書(shū)面文件，并分送給所有管理人員，不切合實(shí)際需要；預(yù)算太耗管理人員的時(shí)間，尤其經(jīng)常修正預(yù)算，需要太多的紙上作業(yè)；經(jīng)理、監(jiān)管員及其他員工都厭惡預(yù)算，常常提出反對(duì)意見(jiàn)，認(rèn)為束縛了手腳。12非主流觀點(diǎn)：反對(duì)意見(jiàn)Gartner稱(chēng)預(yù)算為“一個(gè)痛苦的年度儀你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取制定最低指標(biāo)。談判式解決……虛偽的笑容……JackWelch13你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算公司預(yù)算14戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)年戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，不僅要做正確的事，還要正確的做事《財(cái)富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.15戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，只有10％的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)管理障礙85％的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足1個(gè)小時(shí)資源障礙60％的組織沒(méi)有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙16只有10％的遠(yuǎn)景障礙人員障礙管理障礙資源障礙戰(zhàn)略實(shí)施的障礙1戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎(jiǎng)懲預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)機(jī)遇威脅劣勢(shì)從戰(zhàn)略規(guī)劃到全面預(yù)算17戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略預(yù)算分析預(yù)算實(shí)施年度預(yù)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系2.溝通協(xié)調(diào)與強(qiáng)化控制18母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級(jí)委托——代理關(guān)系信息不對(duì)稱(chēng)性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對(duì)策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本19現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷19代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對(duì)經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的機(jī)制。約束機(jī)制公司法、公司章程、市場(chǎng)約束：資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)計(jì)約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計(jì)激勵(lì)機(jī)制將部分股權(quán)售予高層管理人員使報(bào)酬更富刺激性加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長(zhǎng)期合作關(guān)系20代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對(duì)經(jīng)理人員集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務(wù)控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性？21集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理集團(tuán)公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃22預(yù)算反饋預(yù)算預(yù)算預(yù)算組織全面集團(tuán)公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。23XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手行業(yè)部產(chǎn)品分部集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來(lái)2年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)未來(lái)3年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)制定未來(lái)3年生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo)相比較，多次循環(huán)確定下年度預(yù)算報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報(bào)告單位討論、修正通過(guò)？董事會(huì)YESNO修訂YESNO預(yù)算制定24行業(yè)部產(chǎn)品分部集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策向財(cái)務(wù)總部上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果初步報(bào)告上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果正式報(bào)告上報(bào)本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測(cè)報(bào)告，分析差異及理由。董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策財(cái)務(wù)總部2－3天內(nèi)形成總體分析報(bào)告，對(duì)重大差異作深入分析，供董事會(huì)例會(huì)討論1季度2季度3季度年末對(duì)部門(mén)及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎(jiǎng)懲25董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差3.資源配置預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系

（價(jià)值指標(biāo)為主體）以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。263.資源配置預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源

供

應(yīng)市

場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購(gòu)半成品

產(chǎn)成品需

求市

場(chǎng)分銷(xiāo)商商品加工裝配銷(xiāo)售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算27供應(yīng)市場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制（資金流寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū)預(yù)算總說(shuō)明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷(xiāo)售量銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門(mén)預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算/部門(mén)預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架28寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū)預(yù)算總說(shuō)明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資2929全面預(yù)算管理：基本框架30全面預(yù)算管理：基本框架30全面預(yù)算管理預(yù)算編制模板預(yù)算編制流程預(yù)算編制時(shí)間管理預(yù)算編制指南預(yù)算編制起點(diǎn)預(yù)算編制模型預(yù)算編制預(yù)算審核批準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算評(píng)估與報(bào)告預(yù)算審核流程預(yù)算批準(zhǔn)流程預(yù)算執(zhí)行流程滾動(dòng)預(yù)算編制流程預(yù)算控制內(nèi)容預(yù)算控制方法預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整原則預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整時(shí)間預(yù)算調(diào)整方式預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整與考核預(yù)算執(zhí)行情況分析預(yù)算評(píng)估報(bào)告預(yù)算評(píng)估與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)31全面預(yù)預(yù)算編制模板預(yù)算編制預(yù)算審預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算評(píng)估預(yù)算1.全面預(yù)算編制1）戰(zhàn)略起點(diǎn)：規(guī)劃與落實(shí)工具：平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算分解和下達(dá)SWOT分析BSC反饋調(diào)整預(yù)算戰(zhàn)略分析與編制循環(huán)321.全面預(yù)算編制1）戰(zhàn)略起點(diǎn)：規(guī)劃與落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃愿景與戰(zhàn)略要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)值財(cái)務(wù)為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶(hù)展示什么？目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)值客戶(hù)為了滿(mǎn)足客戶(hù)和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)值內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)值學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡基本原理33愿景與要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目指行目財(cái)2）生命周期與全面預(yù)算編制的重點(diǎn)初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期342）生命周期與全面預(yù)算編制的重點(diǎn)初成成衰34產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期的預(yù)算管理重點(diǎn)：資本預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：僅有商業(yè)構(gòu)想，努力推出能夠滿(mǎn)足特定市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。管理結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)：組織規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理權(quán)力高度集中，沒(méi)有規(guī)范的管理流程，因人設(shè)事。初始投資大，投資風(fēng)險(xiǎn)搞，新品研發(fā)不確定，現(xiàn)金流為負(fù)，重點(diǎn)關(guān)注資本預(yù)算。所需核心能力：商業(yè)眼光、研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力。35產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期的預(yù)算管理重點(diǎn)：資本預(yù)算35市場(chǎng)成長(zhǎng)期的預(yù)算管理重點(diǎn)：銷(xiāo)售預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：有明確的市場(chǎng)目標(biāo)和策略，積極參與競(jìng)爭(zhēng)，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展。管理結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)：組織迅速擴(kuò)大，職能部門(mén)陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度和建立預(yù)算體系，大量吸引人才，建立激勵(lì)機(jī)制。強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，落實(shí)營(yíng)銷(xiāo)政策，以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為龍頭，以銷(xiāo)定產(chǎn)，現(xiàn)金流量從負(fù)趨于平衡。重點(diǎn)關(guān)注銷(xiāo)售預(yù)算。所需核心能力：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、組織協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)管理36市場(chǎng)成長(zhǎng)期的預(yù)算管理重點(diǎn)：銷(xiāo)售預(yù)算36市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理重點(diǎn)：成本預(yù)算發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略：市場(chǎng)份額逐步擴(kuò)大，建立以贏利為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)監(jiān)控。管理結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)：組織基本穩(wěn)定，分工細(xì)化，管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預(yù)算管理、成本管理和業(yè)績(jī)管理，重視人才培訓(xùn)。市場(chǎng)份額穩(wěn)定，市場(chǎng)價(jià)格平穩(wěn)，成本降低為重點(diǎn)，增加利潤(rùn)空間，現(xiàn)金流為正，預(yù)算重點(diǎn)關(guān)注成本預(yù)算。所需核心能力：技術(shù)領(lǐng)先、社會(huì)聯(lián)系、專(zhuān)業(yè)管理。37市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理重點(diǎn)：成本預(yù)算37衰退期的預(yù)算管理重點(diǎn)：現(xiàn)金流量預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：亟需確定新的發(fā)展方向，進(jìn)行必要的重組和并購(gòu)。管理結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)：組織增加，重新劃分責(zé)權(quán)、管理體系需要全面提升，需要控制費(fèi)用和成本，加強(qiáng)預(yù)算控制。銷(xiāo)售負(fù)增長(zhǎng)，即時(shí)追繳欠款，防止閑置資金被個(gè)人利用，為新品開(kāi)發(fā)及新投資儲(chǔ)備資本，預(yù)算重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流量預(yù)算。所需核心能力：技術(shù)更新、預(yù)算控制、變革管理。38衰退期的預(yù)算管理重點(diǎn)：現(xiàn)金流量預(yù)算383）預(yù)算的編制程序自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集權(quán)為主）自上而下自下而上上下結(jié)合管理體制權(quán)力集中于總部權(quán)力下放，總部對(duì)預(yù)算持審批權(quán)博采前兩者之長(zhǎng)，能夠保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)了公平、公正的原則。優(yōu)點(diǎn)能保證總部的利益提高子公司的主動(dòng)性缺點(diǎn)不能發(fā)揮子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)造性不利于子公司盈利最大潛能的發(fā)揮適用范圍單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)多產(chǎn)品生產(chǎn)的分權(quán)管理企業(yè)393）預(yù)算的編制程序自上而下自下而上上下結(jié)合管理體制權(quán)力集中于4）預(yù)算編制的時(shí)間管理（財(cái)政部）下達(dá)目標(biāo)。董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷(xiāo)售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報(bào)。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。審查平衡。財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案。審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。下達(dá)執(zhí)行。財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。404）預(yù)算編制的時(shí)間管理（財(cái)政部）405）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問(wèn)題第一，預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門(mén)為主，業(yè)務(wù)部門(mén)參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。415）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問(wèn)題第一，預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門(mén)為主，業(yè)務(wù)部第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預(yù)算的時(shí)間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。42第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)1）組織實(shí)施將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門(mén)、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。2.預(yù)算的執(zhí)行與控制431）組織實(shí)施將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門(mén)、各單位、各2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。442）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，443）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算外的項(xiàng)目支出應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序無(wú)合同、無(wú)憑證、無(wú)手續(xù)的項(xiàng)目支出不予支付。453）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，預(yù)算內(nèi)的資4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算日?？刂浦校航∪珣{證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門(mén)應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。464）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算日?？刂浦校?批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫(kù)單發(fā)票請(qǐng)購(gòu)單合同副本付款申請(qǐng)部門(mén)授權(quán)批準(zhǔn)預(yù)算審核通過(guò)否？是否屬高級(jí)審批？分管領(lǐng)導(dǎo)審批CFO審批財(cái)務(wù)／會(huì)計(jì)聯(lián)合審批扣預(yù)算報(bào)銷(xiāo)付款會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)帳采購(gòu)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)NONONONONOYES合同副本47批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫(kù)單發(fā)票請(qǐng)購(gòu)單合同副本付款申請(qǐng)部門(mén)授權(quán)5）建立有效預(yù)算報(bào)告制度6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況7）定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通485）建立有效預(yù)算報(bào)告制度483.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請(qǐng)文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責(zé)任明確化493.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：491）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的501）預(yù)算調(diào)整原則502）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。512）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制513）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書(shū)面報(bào)告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。523）預(yù)算外調(diào)整之程序523）預(yù)算外調(diào)整之程序財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。533）預(yù)算外調(diào)整之程序534）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。544）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則544.預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)1）定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問(wèn)題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。554.預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)1）定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議552）開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析由財(cái)務(wù)部門(mén)及各下屬單位執(zhí)行針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。目前存在的問(wèn)題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問(wèn)題的數(shù)據(jù)即使電話(huà)打遍業(yè)務(wù)部門(mén)，也很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門(mén)最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓不了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門(mén)編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問(wèn)題實(shí)質(zhì)。解決方案：通過(guò)預(yù)算分析：1）對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；2）結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源。方法：因素分析法；月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議制度。562）開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析目前存在的問(wèn)題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3）定期組織預(yù)算審計(jì)糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。形成審計(jì)報(bào)告，直接提交預(yù)算委員會(huì)以至董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)，作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效考核的一項(xiàng)重要參考。573）定期組織預(yù)算審計(jì)574）預(yù)算報(bào)告制度年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。584）預(yù)算報(bào)告制度585）預(yù)算考核將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并對(duì)此作出相應(yīng)獎(jiǎng)懲。目前存在的問(wèn)題：編一套，做一套原因：1）未將預(yù)算完全納入考核體系；2）沒(méi)有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性；3）對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。對(duì)策：設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)，如收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等。結(jié)果：控制和降低“實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性。595）預(yù)算考核目前存在的問(wèn)題：編一套，做一套59GE公司遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元；每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶(hù)上，通常達(dá)10億元；這些錢(qián)很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買(mǎi)了歐洲（隔夜）基金；總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題；財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷(xiāo)。60GE公司遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元；60全面預(yù)算一個(gè)例子61全面預(yù)算一個(gè)例子61原材料產(chǎn)成品銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料原材料其他材料直接人工制造費(fèi)用工資預(yù)算管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用長(zhǎng)期投資技術(shù)改造基建改造固定資產(chǎn)投資損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表資金收支表財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算費(fèi)用預(yù)算存貨預(yù)算成本預(yù)算采購(gòu)預(yù)算全面預(yù)算的內(nèi)容62原材料產(chǎn)成品銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料原材料其他材料直接人工制1）預(yù)算編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算零基預(yù)算631）預(yù)算編制方法63固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。64固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類(lèi)的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。65彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類(lèi)的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見(jiàn)的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額；待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。66彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見(jiàn)的多種業(yè)務(wù)6767滾動(dòng)預(yù)算性質(zhì)又稱(chēng)“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算?；咎攸c(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。68滾動(dòng)預(yù)算性質(zhì)68滾動(dòng)預(yù)算圖例69滾動(dòng)預(yù)算圖例69滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。缺點(diǎn)：預(yù)算工作量比較大70滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開(kāi)支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支。71零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有基本做法劃分基層預(yù)算單位對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，說(shuō)明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開(kāi)支的費(fèi)用由基層預(yù)算單位對(duì)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”72基本做法劃分基層預(yù)算單位72基本做法對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級(jí)；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可以達(dá)到幾級(jí)，并對(duì)已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算。73基本做法對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用-效益分析”權(quán)衡得失，排零基預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)合理、有效地進(jìn)行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性；目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門(mén)，克服資金浪費(fèi)的缺點(diǎn)。業(yè)績(jī)差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對(duì)他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費(fèi)用較昂貴；評(píng)級(jí)和資源分配具有主觀性，易于引起部門(mén)間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)74零基預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)合理、有效地進(jìn)行資源分配；業(yè)績(jī)差的經(jīng)理人員2）全面預(yù)算編制舉例舉例752）全面預(yù)算編制舉例舉例75全面預(yù)算：制約瓶頸與成功關(guān)鍵76全面預(yù)算：制約瓶頸與成功關(guān)鍵76認(rèn)識(shí)誤區(qū)“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果?！薄邦A(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作?！薄邦A(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候開(kāi)始就可以了，完成之后可以用來(lái)指導(dǎo)整個(gè)年度的工作。”“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門(mén)只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了?！敝萍s瓶頸77認(rèn)識(shí)誤區(qū)制約瓶頸77信息技術(shù)短暫激情過(guò)于迷信企業(yè)文化管理架構(gòu)員工素質(zhì)78信息技術(shù)787979全面預(yù)算：成功關(guān)鍵高層管理者的認(rèn)同和重視全員的認(rèn)同和參與戰(zhàn)略定位清晰，分解明確正確認(rèn)識(shí)：長(zhǎng)期和系統(tǒng)工程（3年上路）機(jī)構(gòu)保障：預(yù)算委員會(huì)等責(zé)任落實(shí)信息平臺(tái)管理創(chuàng)新與融合管理咨詢(xún)與培訓(xùn)80全面預(yù)算：成功關(guān)鍵高層管理者的認(rèn)同和重視80冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力費(fèi)時(shí)費(fèi)力“手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧缺乏靈活性執(zhí)行阻力很大建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過(guò)程緩慢“三年上路”論成功率低一份國(guó)際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如TQC、ERP在企業(yè)的成功率不到50%81冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力費(fèi)時(shí)費(fèi)力81全面預(yù)算管理的組織保障(一)企業(yè)法定代表人(二)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)(三)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)(四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門(mén)(五)企業(yè)所屬基層單位82全面預(yù)算管理的組織保障(一)企業(yè)法定代表人82董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算討論利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準(zhǔn)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息預(yù)算控制成本管理預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)）費(fèi)用中心（職能部門(mén)）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)子公司財(cái)務(wù)部83董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及1）企業(yè)法定代表人對(duì)企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。企業(yè)董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委員會(huì)或指定財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對(duì)企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。841）企業(yè)法定代表人842）預(yù)算委員會(huì)主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預(yù)算方案，組織下達(dá)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問(wèn)題，組織審計(jì)、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。852）預(yù)算委員會(huì)853）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)在預(yù)算委員會(huì)或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等具體工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。863）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)864）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)具體負(fù)責(zé)本部門(mén)業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，配合預(yù)算委員會(huì)做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負(fù)責(zé)人參與企業(yè)預(yù)算委員會(huì)的工作，并對(duì)本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。874）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)85）企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營(yíng)成果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負(fù)責(zé)人對(duì)本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)對(duì)具有控制權(quán)的子公司應(yīng)當(dāng)同時(shí)實(shí)施預(yù)算管理。885）企業(yè)所屬基層單位88戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分析反饋預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算委員會(huì)預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責(zé)任單位財(cái)務(wù)部門(mén)審計(jì)部門(mén)各職能部門(mén)。。。全面預(yù)算管理中各環(huán)節(jié)的責(zé)任劃分與落實(shí)？89戰(zhàn)略年度經(jīng)業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分預(yù)算預(yù)算考核預(yù)算委員會(huì)預(yù)預(yù)算委員會(huì)：審定預(yù)算管理制度；提出集團(tuán)預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；提出年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并上報(bào)董事會(huì)；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件；審查集團(tuán)年度預(yù)算草案并上報(bào)董事會(huì)；聽(tīng)取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)；審查、批準(zhǔn)各單位、部門(mén)的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)；審查集團(tuán)年度預(yù)算執(zhí)行情況并上報(bào)董事會(huì)；完成董事會(huì)交辦的其他預(yù)算事項(xiàng)。90預(yù)算委員會(huì)：90預(yù)算辦公室：起草有關(guān)預(yù)算管理制度和實(shí)施辦法；組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)集團(tuán)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任單位予以執(zhí)行；協(xié)調(diào)和處理各預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算編制及執(zhí)行的矛盾；跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程；定期報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況，實(shí)行預(yù)算考核；對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差及時(shí)進(jìn)行修訂和調(diào)整，確保集團(tuán)總預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。91預(yù)算辦公室：91預(yù)算歸口管理部門(mén)：負(fù)責(zé)本部門(mén)各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的編制、分解、對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控分析。各預(yù)算責(zé)任單位：負(fù)責(zé)本單位各項(xiàng)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析等。92預(yù)算歸口管理部門(mén)：92全面預(yù)算管理辦公室草擬有關(guān)全面預(yù)算管理的制度、政策和規(guī)定；制定預(yù)算編制的程序、方法；根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算和規(guī)劃，預(yù)測(cè)、制定各級(jí)預(yù)算控制目標(biāo)；研究制定整個(gè)公司的資金預(yù)算方案、措施并指導(dǎo)全面預(yù)算管理；按程序進(jìn)行各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)預(yù)算的審核與平衡，質(zhì)詢(xún)并審議、調(diào)整年度預(yù)算草案；檢查、監(jiān)督、分析年度預(yù)算執(zhí)行情況；草擬半年度預(yù)算修正方案、年度預(yù)算評(píng)估報(bào)告；將經(jīng)審議通過(guò)的預(yù)算及財(cái)務(wù)決算提交管理委員會(huì)、董事會(huì)審批；決定應(yīng)提請(qǐng)管理委員會(huì)研究決定的全面預(yù)算管理事項(xiàng)；其他全面預(yù)算管理方面的問(wèn)題。93全面預(yù)算管理辦公室草擬有關(guān)全面預(yù)算管理的制度、政策和規(guī)定；全面預(yù)算的內(nèi)容業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)收入預(yù)算業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)成本預(yù)算稅賦預(yù)算期間費(fèi)用營(yíng)業(yè)外支出營(yíng)業(yè)外收入分月份分專(zhuān)業(yè)固定資產(chǎn)預(yù)算無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算資金需求回款情況資金需求資金需求戰(zhàn)略目標(biāo)分地區(qū)分客戶(hù)資金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表經(jīng)營(yíng)收支預(yù)算資金預(yù)算資本性支出預(yù)算人力資源預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算94全面預(yù)算的內(nèi)容業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)收入預(yù)算業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)成本預(yù)算稅賦預(yù)算全面預(yù)算的編制與審批全面預(yù)算管理委員會(huì)全面預(yù)算管理辦公室公司預(yù)算綜合管理小組專(zhuān)業(yè)預(yù)算小組公司各部門(mén)、各分公司預(yù)算小組預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策下達(dá)目標(biāo)數(shù)下達(dá)目標(biāo)數(shù)公司本部預(yù)算調(diào)整平衡分公司預(yù)算匯總編報(bào)各專(zhuān)業(yè)預(yù)算草案編報(bào)并提交總預(yù)算草案下達(dá)審核、修訂意見(jiàn)下達(dá)修訂后的控制數(shù)下達(dá)修訂后的控制數(shù)調(diào)整編制上報(bào)匯總調(diào)整確認(rèn)上報(bào)提交修訂后的總預(yù)算下達(dá)執(zhí)行下達(dá)執(zhí)行下達(dá)執(zhí)行提交預(yù)算方案“一下”：時(shí)間上年12月下旬“一上”：預(yù)算年度1月20日之前“二下”：預(yù)算年度1月31日左右“二上”：預(yù)算年度2月10日前“三下”：預(yù)算年度2月底前95全面預(yù)算的編制與審批全面預(yù)算管理委員會(huì)全面預(yù)算管理辦公室公司下達(dá)目標(biāo)歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)需求業(yè)務(wù)收入工程類(lèi)維護(hù)類(lèi)代理業(yè)務(wù)無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)綜合業(yè)務(wù)其他電信非電信方法：基數(shù)+增長(zhǎng)成本人工直接稅金期間費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用固定成本+變動(dòng)成本C=Fc+Vc回款情況客戶(hù)信譽(yù)、經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)金流出資本投入人力資源現(xiàn)金流出現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金結(jié)余資金預(yù)算固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)臨界點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)預(yù)算單位的預(yù)算編制方法96下達(dá)目標(biāo)歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)需求業(yè)務(wù)收入工程類(lèi)電信方法：基數(shù)+增長(zhǎng)成全面預(yù)算執(zhí)行和控制責(zé)任預(yù)算的分解、落實(shí)：關(guān)鍵是KPI（工作量、收入、利潤(rùn)、回款）的分解，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。分解到月，按季度滾動(dòng)調(diào)整，事中按月度預(yù)算控制日常執(zhí)行情況，事后對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反饋、分析、評(píng)估的程序。一季度二季度三季度四季度月度分析（預(yù)算—實(shí)際）上季度經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析調(diào)整當(dāng)季度預(yù)算（預(yù)算+調(diào)整）-實(shí)際（預(yù)算+調(diào)整）<10%97全面預(yù)算執(zhí)行和控制責(zé)任預(yù)算的分解、落實(shí)：關(guān)鍵是KPI（工作量其他重要問(wèn)題：建立嚴(yán)格支出審批程序預(yù)算系統(tǒng)與會(huì)計(jì)系統(tǒng)的集成98其他重要問(wèn)題：98全面預(yù)算的調(diào)整慣例性調(diào)整：在年度全面總預(yù)算保持不變的基礎(chǔ)上，季度之間根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行平衡調(diào)整，即按季度滾動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整。調(diào)整方案預(yù)算單位專(zhuān)業(yè)預(yù)算小組調(diào)整數(shù)在各專(zhuān)業(yè)預(yù)算總額內(nèi)的專(zhuān)業(yè)預(yù)算小組審批調(diào)整數(shù)在各專(zhuān)業(yè)預(yù)算總額外的按照預(yù)算外開(kāi)支審批流程進(jìn)入財(cái)務(wù)部門(mén)備案99全面預(yù)算的調(diào)整慣例性調(diào)整：在年度全面總預(yù)算保持不變的基礎(chǔ)上，預(yù)算外開(kāi)支管理規(guī)定經(jīng)辦部門(mén)書(shū)面申請(qǐng)財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)算管理辦公室附詳細(xì)說(shuō)明審查意見(jiàn)專(zhuān)業(yè)預(yù)算小組審批意見(jiàn)審批意見(jiàn)辦理資金調(diào)動(dòng)若同意100預(yù)算外開(kāi)支管理規(guī)定經(jīng)書(shū)面申請(qǐng)財(cái)預(yù)附詳細(xì)說(shuō)明審查意見(jiàn)專(zhuān)審批意見(jiàn)全面預(yù)算的分析各單位財(cái)務(wù)部門(mén)于規(guī)定時(shí)間內(nèi)向各預(yù)算單位的專(zhuān)業(yè)預(yù)算小組反饋上月預(yù)算執(zhí)行情況，編寫(xiě)月度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告；公司預(yù)算管理辦公室于每月中旬召開(kāi)月度預(yù)算分析例會(huì)；每年的7月份中旬，公司召開(kāi)由預(yù)算管理辦公室成員、各專(zhuān)業(yè)預(yù)算小組成員、各單位預(yù)算小組成員參與的預(yù)算半年度例會(huì)，總結(jié)分析前期預(yù)算執(zhí)行情況，提出下一步工作重點(diǎn)和策略，確保預(yù)算完成。101全面預(yù)算的分析各單位財(cái)務(wù)部門(mén)于規(guī)定時(shí)間內(nèi)向各預(yù)算單位的專(zhuān)業(yè)預(yù)分析技巧：預(yù)算收入=預(yù)算工作量×預(yù)算單價(jià)實(shí)際收入=實(shí)際工作量×實(shí)際單價(jià)工作量變動(dòng)導(dǎo)致的收入差異=（實(shí)際工作量-預(yù)算工作量）×預(yù)算單價(jià)價(jià)格變動(dòng)導(dǎo)致的收入差異=實(shí)際工作量×（實(shí)際單價(jià)-預(yù)算單價(jià)）102分析技巧：102全面預(yù)算考核為提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，對(duì)預(yù)算主要指標(biāo)的差異率小于或等于5%的部門(mén)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的事項(xiàng)，按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰。對(duì)不履行審批程序發(fā)生的各種預(yù)算外開(kāi)支，按公司規(guī)定追究當(dāng)事人和單位責(zé)任。103全面預(yù)算考核為提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，對(duì)預(yù)算主要指標(biāo)的差異率小謝謝大家，歡迎批評(píng)指正！104謝謝大家，歡迎批評(píng)指正！104全面預(yù)算管理105全面預(yù)算管理1引子問(wèn)：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一個(gè)醫(yī)術(shù)最高呢？

問(wèn)：那么為什么你最出名呢？答：長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。答：長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。因?yàn)橐话闳瞬恢浪孪饶茜P除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病，是治于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針?lè)叛?、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。106引子問(wèn)：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一個(gè)醫(yī)講座提綱預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？全面預(yù)算管理：基本框架全面預(yù)算一個(gè)例子全面預(yù)算實(shí)施：制約瓶頸與成功關(guān)鍵107講座提綱預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？3預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？108預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？4預(yù)算思想預(yù)算實(shí)踐全面預(yù)算近代預(yù)算制度，創(chuàng)始于英國(guó)，發(fā)揚(yáng)于美國(guó)。20世紀(jì)20年代，GE、DuPont、GM引入全面預(yù)算。禮記·中庸：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。1095時(shí)間部門(mén)制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度2001年4月財(cái)政部《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度2002年4月財(cái)政部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理2010年5月財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)--全面預(yù)算》對(duì)企業(yè)推行全面預(yù)算提出要求和指導(dǎo)我國(guó)預(yù)算管理的發(fā)展：政府推動(dòng)110時(shí)間部門(mén)制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。引自原安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”（GlobalBestPractice）111是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力全面預(yù)算管理（MBM）：概念與特點(diǎn)是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制、激勵(lì)、約束為一體的全員、全過(guò)程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過(guò)程。引自運(yùn)轉(zhuǎn)《全面預(yù)算管理》，機(jī)械工業(yè)出版社112全面預(yù)算管理（MBM）：概念與特點(diǎn)8是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車(chē)間以及部門(mén)負(fù)責(zé)人、各崗位員工、財(cái)務(wù)人員等所有人員，都必須參與到預(yù)算管理中去，它強(qiáng)調(diào)的是所有人員全體參與，而非僅僅是財(cái)務(wù)人員、經(jīng)理人員的責(zé)任。全員全過(guò)程是指企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，無(wú)論是在事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中來(lái)，強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程控制和結(jié)果控制的均衡性。全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理，包括銷(xiāo)售、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、財(cái)務(wù)行政、人力資源等，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的整體性概念。113是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車(chē)間以及為什么？全面預(yù)算：本質(zhì)與功能本質(zhì)是管理工具。采用企業(yè)全面預(yù)算管理的主要理由是為了便于實(shí)施內(nèi)部管理，所以企業(yè)預(yù)算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。預(yù)算管理是企業(yè)管理的工具和方法之一，有其基本的管理邊界，不能夠代替其他的管理手段。美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管控方法之一。114為什么？全面預(yù)算：本質(zhì)與功能10溝通協(xié)調(diào)強(qiáng)化控制資源配置績(jī)效考核規(guī)劃未來(lái)

細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為各分、子公司和部門(mén)確定了具體可行的努力目標(biāo)和共同遵守的行為規(guī)范

協(xié)調(diào)各公司、各部門(mén)的行動(dòng)，并保證一致性將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃向不同公司和部門(mén)的經(jīng)理人傳達(dá)

便于管理層在過(guò)程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段優(yōu)化財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)資源，向關(guān)鍵的分、子公司和部門(mén)配置最優(yōu)的資源預(yù)算是分、子公司和部門(mén)績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象預(yù)算的基本功能包括：規(guī)劃未來(lái)、溝通協(xié)調(diào)、強(qiáng)化控制、資源配置和績(jī)效考核。115溝通協(xié)調(diào)強(qiáng)化控制資源配置績(jī)效考核規(guī)劃未來(lái)細(xì)化了公司整非主流觀點(diǎn)：反對(duì)意見(jiàn)Gartner稱(chēng)預(yù)算為“一個(gè)痛苦的年度儀式”，經(jīng)理人員、員工等都厭惡預(yù)算。預(yù)算周期長(zhǎng)、成本高，預(yù)算結(jié)果不準(zhǔn)確、不完整。托馬斯A.斯圖特特在1990年美國(guó)《財(cái)富》雜志就發(fā)表了一篇名為《為什么進(jìn)行預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有害的》文章，列舉了全面預(yù)算管理中的問(wèn)題和弊端：要切實(shí)估計(jì)公司未來(lái)的收入和費(fèi)用，雖說(shuō)不是不可能，但也是十分困難的。將公司目標(biāo)、政策及指引全部列為書(shū)面文件，并分送給所有管理人員，不切合實(shí)際需要；預(yù)算太耗管理人員的時(shí)間，尤其經(jīng)常修正預(yù)算，需要太多的紙上作業(yè)；經(jīng)理、監(jiān)管員及其他員工都厭惡預(yù)算，常常提出反對(duì)意見(jiàn)，認(rèn)為束縛了手腳。116非主流觀點(diǎn)：反對(duì)意見(jiàn)Gartner稱(chēng)預(yù)算為“一個(gè)痛苦的年度儀你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取制定最低指標(biāo)。談判式解決……虛偽的笑容……JackWelch117你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算公司預(yù)算118戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)年戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，不僅要做正確的事，還要正確的做事《財(cái)富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.119戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，只有10％的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)管理障礙85％的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足1個(gè)小時(shí)資源障礙60％的組織沒(méi)有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙120只有10％的遠(yuǎn)景障礙人員障礙管理障礙資源障礙戰(zhàn)略實(shí)施的障礙1戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎(jiǎng)懲預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)機(jī)遇威脅劣勢(shì)從戰(zhàn)略規(guī)劃到全面預(yù)算121戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略預(yù)算分析預(yù)算實(shí)施年度預(yù)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系2.溝通協(xié)調(diào)與強(qiáng)化控制122母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級(jí)委托——代理關(guān)系信息不對(duì)稱(chēng)性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對(duì)策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本123現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷19代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對(duì)經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的機(jī)制。約束機(jī)制公司法、公司章程、市場(chǎng)約束：資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)計(jì)約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計(jì)激勵(lì)機(jī)制將部分股權(quán)售予高層管理人員使報(bào)酬更富刺激性加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長(zhǎng)期合作關(guān)系124代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對(duì)經(jīng)理人員集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務(wù)控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性？125集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理集團(tuán)公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃126預(yù)算反饋預(yù)算預(yù)算預(yù)算組織全面集團(tuán)公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。127XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手行業(yè)部產(chǎn)品分部集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來(lái)2年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)未來(lái)3年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)制定未來(lái)3年生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo)相比較，多次循環(huán)確定下年度預(yù)算報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報(bào)告單位討論、修正通過(guò)？董事會(huì)YESNO修訂YESNO預(yù)算制定128行業(yè)部產(chǎn)品分部集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策向財(cái)務(wù)總部上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果初步報(bào)告上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果正式報(bào)告上報(bào)本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測(cè)報(bào)告，分析差異及理由。董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策財(cái)務(wù)總部2－3天內(nèi)形成總體分析報(bào)告，對(duì)重大差異作深入分析，供董事會(huì)例會(huì)討論1季度2季度3季度年末對(duì)部門(mén)及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎(jiǎng)懲129董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差3.資源配置預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系

（價(jià)值指標(biāo)為主體）以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。1303.資源配置預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源

供

應(yīng)市

場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購(gòu)半成品

產(chǎn)成品需

求市

場(chǎng)分銷(xiāo)商商品加工裝配銷(xiāo)售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算131供應(yīng)市場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制（資金流寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū)預(yù)算總說(shuō)明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷(xiāo)售量銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門(mén)預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算/部門(mén)預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架132寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū)預(yù)算總說(shuō)明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資13329全面預(yù)算管理：基本框架134全面預(yù)算管理：基本框架30全面預(yù)算管理預(yù)算編制模板預(yù)算編制流程預(yù)算編制時(shí)間管理預(yù)算編制指南預(yù)算編制起點(diǎn)預(yù)算編制模型預(yù)算編制預(yù)算審核批準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算評(píng)估與報(bào)告預(yù)算審核流程預(yù)算批準(zhǔn)流程預(yù)算執(zhí)行流程滾動(dòng)預(yù)算編制流程預(yù)算控制內(nèi)容預(yù)算控制方法預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整原則預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整時(shí)間預(yù)算調(diào)整方式預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整與考核預(yù)算執(zhí)行情況分析預(yù)算評(píng)估報(bào)告預(yù)算評(píng)估與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)135全面預(yù)預(yù)算編制模板預(yù)算編制預(yù)算審預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算評(píng)估預(yù)算1.全面預(yù)算編制1）戰(zhàn)略起點(diǎn)：規(guī)劃與落實(shí)工具：平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算分解和下達(dá)SWOT分析BSC反饋調(diào)整預(yù)算戰(zhàn)略分析與編制循環(huán)1361.全面預(yù)算編制1）戰(zhàn)略起點(diǎn)：規(guī)劃與落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃愿景與戰(zhàn)略要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)值財(cái)務(wù)為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶(hù)展示什么？目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)值客戶(hù)為了滿(mǎn)足客戶(hù)和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)值內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)值學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡基本原理137愿景與要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目指行目財(cái)2）生命周期與全面預(yù)算編制的重點(diǎn)初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期1382）生命周期與全面預(yù)算編制的重點(diǎn)初成成衰34產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期的預(yù)算管理重點(diǎn)：資本預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：僅有商業(yè)構(gòu)想，努力推出能夠滿(mǎn)足特定市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。管理結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)：組織規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理權(quán)力高度集中，沒(méi)有規(guī)范的管理流程，因人設(shè)事。初始投資大，投資風(fēng)險(xiǎn)搞，新品研發(fā)不確定，現(xiàn)金流為負(fù)，重點(diǎn)關(guān)注資本預(yù)算。所需核心能力：商業(yè)眼光、研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力。139產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期的預(yù)算管理重點(diǎn)：資本預(yù)算35市場(chǎng)成長(zhǎng)期的預(yù)算管理重點(diǎn)：銷(xiāo)售預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：有明確的市場(chǎng)目標(biāo)和策略，積極參與競(jìng)爭(zhēng)，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展。管理結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)：組織迅速擴(kuò)大，職能部門(mén)陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度和建立預(yù)算體系，大量吸引人才，建立激勵(lì)機(jī)制。強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，落實(shí)營(yíng)銷(xiāo)政策，以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為龍頭，以銷(xiāo)定產(chǎn)，現(xiàn)金流量從負(fù)趨于平衡。重點(diǎn)關(guān)注銷(xiāo)售預(yù)算。所需核心能力：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、組織協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)管理140市場(chǎng)成長(zhǎng)期的預(yù)算管理重點(diǎn)：銷(xiāo)售預(yù)算36市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理重點(diǎn)：成本預(yù)算發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略：市場(chǎng)份額逐步擴(kuò)大，建立以贏利為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)監(jiān)控。管理結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)：組織基本穩(wěn)定，分工細(xì)化，管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預(yù)算管理、成本管理和業(yè)績(jī)管理，重視人才培訓(xùn)。市場(chǎng)份額穩(wěn)定，市場(chǎng)價(jià)格平穩(wěn)，成本降低為重點(diǎn)，增加利潤(rùn)空間，現(xiàn)金流為正，預(yù)算重點(diǎn)關(guān)注成本預(yù)算。所需核心能力：技術(shù)領(lǐng)先、社會(huì)聯(lián)系、專(zhuān)業(yè)管理。141市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理重點(diǎn)：成本預(yù)算37衰退期的預(yù)算管理重點(diǎn)：現(xiàn)金流量預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：亟需確定新的發(fā)展方向，進(jìn)行必要的重組和并購(gòu)。管理結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)：組織增加，重新劃分責(zé)權(quán)、管理體系需要全面提升，需要控制費(fèi)用和成本，加強(qiáng)預(yù)算控制。銷(xiāo)售負(fù)增長(zhǎng)，即時(shí)追繳欠款，防止閑置資金被個(gè)人利用，為新品開(kāi)發(fā)及新投資儲(chǔ)備資本，預(yù)算重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流量預(yù)算。所需核心能力：技術(shù)更新、預(yù)算控制、變革管理。142衰退期的預(yù)算管理重點(diǎn)：現(xiàn)金流量預(yù)算383）預(yù)算的編制程序自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集權(quán)為主）自上而下自下而上上下結(jié)合管理體制權(quán)力集中于總部權(quán)力下放，總部對(duì)預(yù)算持審批權(quán)博采前兩者之長(zhǎng)，能夠保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)了公平、公正的原則。優(yōu)點(diǎn)能保證總部的利益提高子公司的主動(dòng)性缺點(diǎn)不能發(fā)揮子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)造性不利于子公司盈利最大潛能的發(fā)揮適用范圍單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)多產(chǎn)品生產(chǎn)的分權(quán)管理企業(yè)1433）預(yù)算的編制程序自上而下自下而上上下結(jié)合管理體制權(quán)力集中于4）預(yù)算編制的時(shí)間管理（財(cái)政部）下達(dá)目標(biāo)。董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷(xiāo)售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報(bào)。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。審查平衡。財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案。審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。下達(dá)執(zhí)行。財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。1444）預(yù)算編制的時(shí)間管理（財(cái)政部）405）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問(wèn)題第一，預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門(mén)為主，業(yè)務(wù)部門(mén)參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。1455）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問(wèn)題第一，預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門(mén)為主，業(yè)務(wù)部第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預(yù)算的時(shí)間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。146第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)1）組織實(shí)施將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門(mén)、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。2.預(yù)算的執(zhí)行與控制1471）組織實(shí)施將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門(mén)、各單位、各2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1482）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，443）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算外的項(xiàng)目支出應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序無(wú)合同、無(wú)憑證、無(wú)手續(xù)的項(xiàng)目支出不予支付。1493）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，預(yù)算內(nèi)的資4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算日常控制中：健全憑證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門(mén)應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。1504）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算日?？刂浦校?批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫(kù)單發(fā)票請(qǐng)購(gòu)單合同副本付款申請(qǐng)部門(mén)授權(quán)批準(zhǔn)預(yù)算審核通過(guò)否？是否屬高級(jí)審批？分管領(lǐng)導(dǎo)審批CFO審批財(cái)務(wù)／會(huì)計(jì)聯(lián)合審批扣預(yù)算報(bào)銷(xiāo)付款會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)帳采購(gòu)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)NONONONONOYES合同副本151批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫(kù)單發(fā)票請(qǐng)購(gòu)單合同副本付款申請(qǐng)部門(mén)授權(quán)5）建立有效預(yù)算報(bào)告制度6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況7）定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通1525）建立有效預(yù)算報(bào)告制度483.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請(qǐng)文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責(zé)任明確化1533.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：491）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的1541）預(yù)算調(diào)整原則502）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1552）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制513）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書(shū)面報(bào)告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。1563）預(yù)算外調(diào)整之程序523）預(yù)算外調(diào)整之程序財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。1573）預(yù)算外調(diào)整之程序534）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。1584）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則544.預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)1）定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問(wèn)題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。1594.預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)1）定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議552）開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析由財(cái)務(wù)部門(mén)及各下屬單位執(zhí)行針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。目前存在的問(wèn)題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問(wèn)題的數(shù)據(jù)即使電話(huà)打遍業(yè)務(wù)部門(mén)，也很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門(mén)最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓不了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門(mén)編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問(wèn)題實(shí)質(zhì)。解決方案：通過(guò)預(yù)算分析：1）對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；2）結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源。方法：因素分析法；月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議制度。1602）開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析目前存在的問(wèn)題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3）定期組織預(yù)算審計(jì)糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。形成審計(jì)報(bào)告，直接提交預(yù)算委員會(huì)以至董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)，作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效考核的一項(xiàng)重要參考。1613）定期組織預(yù)算審計(jì)574）預(yù)算報(bào)告制度年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。1624）預(yù)算報(bào)告制度585）預(yù)算考核將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并對(duì)此作出相應(yīng)獎(jiǎng)懲。目前存在的問(wèn)題：編一套，做一套原因：1）未將預(yù)算完全納入考核體系；2）沒(méi)有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性；3）對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。對(duì)策：設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)，如收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等。結(jié)果：控制和降低“實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性。1635）預(yù)算考核目前存在的問(wèn)題：編一套，做一套59GE公司遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元；每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶(hù)上，通常達(dá)10億元；這些錢(qián)很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買(mǎi)了歐洲（隔夜）基金；總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題；財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷(xiāo)。164GE公司遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元；60全面預(yù)算一個(gè)例子165全面預(yù)算一個(gè)例子61原材料產(chǎn)成品銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料原材料其他材料直接人工制造費(fèi)用工資預(yù)算管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用長(zhǎng)期投資技術(shù)改造基建改造固定資產(chǎn)投資損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表資金收支表財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算費(fèi)用預(yù)算存貨預(yù)算成本預(yù)算采購(gòu)預(yù)算全面預(yù)算的內(nèi)容166原材料產(chǎn)成品銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料原材料其他材料直接人工制1）預(yù)算編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算零基預(yù)算1671）預(yù)算編制方法63固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。168固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類(lèi)的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。169彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類(lèi)的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見(jiàn)的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額；待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。170彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見(jiàn)的多種業(yè)務(wù)17167滾動(dòng)預(yù)算性質(zhì)又稱(chēng)“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算?；咎攸c(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。172滾動(dòng)預(yù)算性質(zhì)68滾動(dòng)預(yù)算圖例173滾動(dòng)預(yù)算圖例69滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。缺點(diǎn)：預(yù)算工作量比較大174滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用