企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材課件

第十章企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策本章主要內(nèi)容：第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略方案評價第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略成長與戰(zhàn)略整合第十章企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策本章主要內(nèi)容：第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略方案評價

一、戰(zhàn)略方案評價的目的戰(zhàn)略方案評價的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在眾多方案中確定出少數(shù)幾個企業(yè)戰(zhàn)略的備選方案。所以這也是對戰(zhàn)略方案的一種選擇，只不過它所選擇的不是企業(yè)最后采用的方案，而是為了確定最后方案而選擇出幾個備選方案。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略方案評價一、戰(zhàn)略方案評價的目的戰(zhàn)略方案評價前提條件首先有相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。其次是要有戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)。再次是要有科學(xué)的評價方法。戰(zhàn)略方案評價前提條件首先有相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。二、戰(zhàn)略方案評價的原則和準(zhǔn)則（一）戰(zhàn)略方案評價的原則為了保證戰(zhàn)略方案選擇的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略方案的評價應(yīng)符合下列評價原則。

1．整體優(yōu)勢最大化。

2．競爭優(yōu)勢最大化。

3．行業(yè)優(yōu)勢最大化。二、戰(zhàn)略方案評價的原則和準(zhǔn)則（二）戰(zhàn)略評價的準(zhǔn)則

戰(zhàn)略評價需要根據(jù)具體的情況進行分析與判斷。理查德·魯梅特提出戰(zhàn)略評價的四個準(zhǔn)則：一致、協(xié)調(diào)、優(yōu)越和可行。這四個準(zhǔn)則中，“協(xié)調(diào)”與“優(yōu)越”是針對外部環(huán)境評價的，主要用于檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是否正確；而“一致”與“可行”則用于內(nèi)部評價，主要是檢查戰(zhàn)略實施過程中的問題。（二）戰(zhàn)略評價的準(zhǔn)則戰(zhàn)略評價需要根據(jù)具體的情況進行分戰(zhàn)略不一致的3條判斷準(zhǔn)則：

1.盡管換了人員，管理問題仍然持續(xù)不斷，以及如果這一問題像是因事而發(fā)生而不是因人而發(fā)生的，那么這是可能存在戰(zhàn)略的不一致。

2.如果一個組織部門的成功意味著另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略可能存在不一致。

3.如果政策問題不斷被上交到最高領(lǐng)導(dǎo)層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略的不一致。戰(zhàn)略不一致的3條判斷準(zhǔn)則：

三、戰(zhàn)略評價的基本活動

（一）考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的認定。如果基礎(chǔ)發(fā)生了變化，戰(zhàn)略方案的合理性就會受到?jīng)_擊。戰(zhàn)略評價最大的特征就是注重對環(huán)境變化的監(jiān)測，重要的是對未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)是否能盡早地發(fā)現(xiàn)這種趨勢，及時地做出合理的應(yīng)對。三、戰(zhàn)略評價的基本活動(二)預(yù)期業(yè)績與實際業(yè)績的比較業(yè)績比較是傳統(tǒng)的評價內(nèi)容，通過業(yè)績的比較，一方面發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的一些偏差，同時也可以從中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略制定的失誤或環(huán)境變化所帶來的一些問題。(二)預(yù)期業(yè)績與實際業(yè)績的比較

(三)分析偏差原因、采取對策其工作的重點在于判斷偏差是執(zhí)行不力產(chǎn)生的，還是原有戰(zhàn)略方案的問題，或是環(huán)境變化使企業(yè)戰(zhàn)略失效。在上述問題的正確判斷下，才可能做出有效的調(diào)整。(三)分析偏差原因、采取對策

四、戰(zhàn)略方案評價過程戰(zhàn)略方案評價是一個分析判斷過程，它要分析戰(zhàn)略方案對企業(yè)及所屬經(jīng)營單位將會帶來什么影響，比較各個方案的優(yōu)缺點、風(fēng)險及效果。其過程可分為四個階段：（1）方案與外部環(huán)境適應(yīng)程度評價（2）確定每個方案對企業(yè)提出的要求（3）分析每個方案本身的一致性（4）分析每個方案的風(fēng)險與困難四、戰(zhàn)略方案評價過程五、戰(zhàn)略評價的內(nèi)容與方法（一）戰(zhàn)略評價的內(nèi)容戰(zhàn)略方案的評價一般分為三個方面：

1.適宜性衡量這種戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)?適應(yīng)的程度如何?（1）所選戰(zhàn)略克服困難的程度如何?（2）所選戰(zhàn)略是否能增強企業(yè)的實力，并給企業(yè)更多的機會。（3）所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)的各方面目標(biāo)相吻合。五、戰(zhàn)略評價的內(nèi)容與方法2.可行性（1）戰(zhàn)略實施是否有充足資金來源。（2）企業(yè)自身的能力能否達到戰(zhàn)略要求的水平(如質(zhì)量水平、服務(wù)水平等)。（3）戰(zhàn)略實施前是否已具備一定的市場競爭地位和必要的市場推銷技能。2.可行性（4）企業(yè)能否處理好戰(zhàn)略實施可能帶來的競爭壓力。（5）企業(yè)是否確保無論是管理層還是操作層都具有一定的技能。（6）企業(yè)在生產(chǎn)過程和技術(shù)等方面是不是已具備了一定的競爭力。（7）企業(yè)是否已具備一些渠道，保證必需的原材料和服務(wù)的供應(yīng)。（4）企業(yè)能否處理好戰(zhàn)略實施可能帶來的競爭壓力。

3.可接受性關(guān)于可接受性的評價有一定的困難，因為它在很大程度上與人的主觀期望密切相關(guān)。所以，談到戰(zhàn)略的可接受性時必須明確是相對于“誰”的可接受性，這需要仔細地進行分析。下面列出的這些問題將有助于分析的進行：（1）所選戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造的效益如何?

（2）戰(zhàn)略實施對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生什么影響?3.可接受性（3）戰(zhàn)略實施帶來的調(diào)整能否使企業(yè)內(nèi)部各級工作人員均予以接受?（4）戰(zhàn)略實施是否會使企業(yè)內(nèi)某些部門、小組或個人的工作安排、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的變動?（5）戰(zhàn)略實施是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機構(gòu)的關(guān)系?（6）企業(yè)戰(zhàn)略實施是否為周圍環(huán)境所接受?（7）所選戰(zhàn)略是否與現(xiàn)存的整套管理體制相吻合?是否需要大的變動?（3）戰(zhàn)略實施帶來的調(diào)整能否使企業(yè)內(nèi)部各級工作人員均予以接受（二）戰(zhàn)略評價的方法戰(zhàn)略評價方法有很多，第九章介紹了一些戰(zhàn)略評價方法，我們沒有講。我們也介紹過SWOT分析法。這里僅介紹第九章第三節(jié)的企業(yè)生命周期分析（二）戰(zhàn)略評價的方法第九章第三節(jié)企業(yè)生命周期分析一、生命周期法的基本原理

生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置。第九章第三節(jié)企業(yè)生命周期分析一、生命周期法的基本原理1.行業(yè)生命周期

生命周期理論認為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘，技術(shù)變革和用戶購買行為等。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現(xiàn)的特點列于表9—4中，根據(jù)這些特征可對所在行業(yè)的成熟度做出判斷。1.行業(yè)生命周期生命周期理論認為，任何行業(yè)的發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材課件

2.企業(yè)競爭地位

確定企業(yè)的競爭地位往往是根據(jù)下列指標(biāo)綜合考慮定性判斷的，如該經(jīng)營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價值率等。一般來說，企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。2.企業(yè)競爭地位每種地位的特點分述如下：（1）支配地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨立與競爭者而做出。（2）強大地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期地位。每種地位的特點分述如下：（3）有利地位：可能具有一定的競爭優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位的好機會。（4）防御地位：具有證明其可營運可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營業(yè)績；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期發(fā)展的一般地位。（5）軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營業(yè)績，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，擔(dān)憂主要的弱點；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。（3）有利地位：可能具有一定的競爭優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位

二、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議

以行業(yè)生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競爭地位為縱坐標(biāo)，這樣就組成一個具有20個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有重點地發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。在何種情況下采取哪一種策略可參考表9--5，企業(yè)可以根據(jù)具體情況予以選擇。二、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議

以行業(yè)生表9--5生命周期矩陣表9--5生命周期矩陣三、生命周期分析法的局限性

1.生命周期曲線的抽象性

2.行業(yè)演變的單一性

3.生命周期的不可控性

4.生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化三、生命周期分析法的局限性戰(zhàn)略可接受性和可行性評估方法的補充：1.戰(zhàn)略可接受性評價

(1)獲利性分析

(2)投資回報分析

(3)投資回收期分析

(4)折現(xiàn)現(xiàn)金流分析戰(zhàn)略可接受性和可行性評估方法的補充：

2.戰(zhàn)略可行性評價

前面曾提到戰(zhàn)略可行性主要在于分析實行戰(zhàn)略需要的資源條件，在市場經(jīng)濟體制下，市場成為資源分配的主要渠道，因此項目資金就成為第一位的資源。其次，還可以把市場作為另一種重要的資源加以考慮，即觀察項目盈利所需要的最低市場容量。我們這里探討資金流量的分析。2.戰(zhàn)略可行性評價現(xiàn)金流評價是一種簡單易行的可行性評價法。它要求企業(yè)從戰(zhàn)略實施所需的各項資金和資金供應(yīng)渠道這兩個方面進行分析并加以比較。如前者大于后者，則項目不可行；否則，說明從財務(wù)角度考慮項目是可行的?，F(xiàn)金流評價是一種簡單易行的可行性評價法。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策一、戰(zhàn)略決策的基本準(zhǔn)則戰(zhàn)略決策的基本準(zhǔn)則可以表述為：揚長避短，趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運作，提高自身的核心競爭力。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策一、戰(zhàn)略決策的基本準(zhǔn)則

“揚長避短，趨利避害”是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思想的核心部分。前四字是對企業(yè)內(nèi)部條件進行分析及戰(zhàn)略取向的內(nèi)部原則——首先確認企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，在隨后的戰(zhàn)略決策中，如何發(fā)揮優(yōu)勢，回避自己的不足？后四個字是外部環(huán)境分析——存在哪些機會，潛在什么風(fēng)險？如何抓住機會，防范風(fēng)險？“揚長避短，趨利避害”是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思想的核心

“不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運作，提高自身的核心競爭力”提出了戰(zhàn)略管理的四個方面的考慮：（1）戰(zhàn)略要突出企業(yè)戰(zhàn)略投資方向。（2）加強整體運作。（3）動態(tài)管理企業(yè)的核心競爭能力。（4）戰(zhàn)略要有效地應(yīng)對市場競爭?！安粩嗤ㄟ^戰(zhàn)略投資和整體性運作，提高自身的核心競爭力”提

棄短還是補短?靜態(tài)的戰(zhàn)略管理思想強調(diào)放棄，對自己不具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，要堅決予以放棄，將資源集中在優(yōu)勢業(yè)務(wù)上。動態(tài)的戰(zhàn)略思想更多的是著眼于“補短”，通過不斷的補短來改變企業(yè)的競爭地位。棄短還是補短?這兩種思想在實際應(yīng)用中經(jīng)常發(fā)生激烈的沖突。不顧企業(yè)實力、盲目發(fā)展而失敗的企業(yè)比比皆是；但以小勝大、由弱到強轉(zhuǎn)變的成功案例更數(shù)不勝數(shù)。在進行戰(zhàn)略決策的過程中，是以避短為主，還是以補短為主，是影響企業(yè)未來發(fā)展的一個最為基礎(chǔ)、也是最為重要的戰(zhàn)略思想。這兩種思想在實際應(yīng)用中經(jīng)常發(fā)生激烈的沖突。SONY公司20世紀(jì)50年代末，一家在日本以外無人知曉的名叫東京通信工業(yè)公司的小公司決定不惜代價，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來銀行反對這一構(gòu)想，認為公司10年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問：“你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴展到世界各地，因為舊的名字外國人不容易念出來，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象。SONY公司20世紀(jì)50年代末，一家在日本以外無人知曉的名叫IBMIBM的前身，計算制表記錄公司，1924年還只不過是一百多家相當(dāng)平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才熬過1921年的經(jīng)濟衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標(biāo)，主要靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤維持生計。IBMIBM的前身，計算制表記錄公司，1924年還只不過是但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司，所以他改了公司的名稱。我們今天或許對“國際商用機器公司”這個名稱不會感到吃驚，但是回到1924年，這個名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說：家父下班回家，擁抱家母，驕傲地宣布，從今以后，計算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機器公司！我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司？家父想的一定是未來的IBM，他實際經(jīng)營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機，還有屠夫用的磅秤。但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，

二、公司戰(zhàn)略決策的標(biāo)準(zhǔn)

戰(zhàn)略決策具有一定的科學(xué)性和客觀性，提出下述六條標(biāo)準(zhǔn)：（1）戰(zhàn)略組合內(nèi)部是否具有一致性?（2）戰(zhàn)略與環(huán)境能否保持一致?（3）戰(zhàn)略與公司擁有的資源是否匹配?（4）戰(zhàn)略所遇到的風(fēng)險是否適當(dāng)?（5）戰(zhàn)略是否具有明確的時間結(jié)構(gòu)?（6）戰(zhàn)略是否切實可行?二、公司戰(zhàn)略決策的標(biāo)準(zhǔn)三、戰(zhàn)略決策的影響因素

影響戰(zhàn)略決策的有以下幾個因素：（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度（3）對待風(fēng)險的態(tài)度（4）企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)力因素（5）時間因素（6）競爭對手的反應(yīng)三、戰(zhàn)略決策的影響因素

四、戰(zhàn)略決策過程

戰(zhàn)略決策的核心是在分析、評價和比較的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略方案進行選擇。而要擬定新的戰(zhàn)略方案，首先要判斷調(diào)整企業(yè)活動和改變原先戰(zhàn)略的必要性，制定調(diào)整應(yīng)達到的目標(biāo)。所以，戰(zhàn)略決策過程包括，研究現(xiàn)狀，找出問題，提出目標(biāo)，制定、比較和選擇方案等幾個階段的工作。四、戰(zhàn)略決策過程

（一）研究現(xiàn)狀，判斷改變戰(zhàn)略的必要性

決策是為了解決一定問題而制定的。戰(zhàn)略決策的目的是為了實現(xiàn)內(nèi)部活動及其目標(biāo)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。因此，制定戰(zhàn)略決策，首先要分析不平衡是否已經(jīng)存在，是何種性質(zhì)的不平衡，它對企業(yè)的不利影響是否已產(chǎn)生了改變企業(yè)戰(zhàn)略的必要。（一）研究現(xiàn)狀，判斷改變戰(zhàn)略的必要性研究企業(yè)的不平衡，要解決以下問題：1．企業(yè)在何時何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡，可能產(chǎn)生何種影響?2．不平衡的原因有哪些，其主要根源是什么?3．確定不平衡的性質(zhì)，指出是否有必要調(diào)整或改變企業(yè)活動的方向與內(nèi)容。研究企業(yè)的不平衡，要解決以下問題：1．企業(yè)在何時何地已經(jīng)或?qū)?/p>

(二)明確企業(yè)目際

在戰(zhàn)略決策過程中明確企業(yè)目標(biāo)，不僅為方案的制定和選擇提供了依據(jù)，而且為決策的實施和控制，為企業(yè)資源的分配，為企業(yè)力量的協(xié)調(diào)提供了標(biāo)準(zhǔn)。(二)明確企業(yè)目際

明確企業(yè)的目標(biāo)，要完成以下幾項工作：

1．提出目標(biāo)。

2．明確多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系。

3．分解目標(biāo)。

4．限定目標(biāo)。明確企業(yè)的目標(biāo)，要完成以下幾項工作：

（三）戰(zhàn)略方案的擬定

戰(zhàn)略決策的本質(zhì)是選擇。而要進行正確的選擇，就必須提供多種備選方案。戰(zhàn)略方案描述了企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打算采取的各種對策的具體措施和主要步驟。（三）戰(zhàn)略方案的擬定

方案的產(chǎn)生過程是在環(huán)境分析、發(fā)現(xiàn)不平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)任務(wù)和消除不平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出改變設(shè)想開始的，在此基礎(chǔ)上，對提出的各種改變設(shè)想進行收集、整理和歸類，組成多種不同的初步方案，在對這些初步方案進行初步篩選、補充和修改以后，對余下的方案進一步完善，并預(yù)計其執(zhí)行結(jié)果。便形成了一系列不同的可行方案．方案的產(chǎn)生過程是在環(huán)境分析、發(fā)現(xiàn)不平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)五、戰(zhàn)略決策的民主化

戰(zhàn)略決策過程中要始終遵循民主集中制的原則，充分發(fā)揮企業(yè)成員和專家的作用，組織他們積極參與決策，這是由戰(zhàn)略決策的本質(zhì)所決定的。

五、戰(zhàn)略決策的民主化1、由于戰(zhàn)略決策影響著企業(yè)的未來。而企業(yè)成員的命運與企業(yè)的未來密切相關(guān)。因此，他們有權(quán)利參與影響自己命運的這些決策。2、由于戰(zhàn)略決策不僅要確定企業(yè)未來的總體方向，還要規(guī)定各個職能部門的具體任務(wù)。3、決策民主化也有利于戰(zhàn)略決策的實施。1、由于戰(zhàn)略決策影響著企業(yè)的未來。而企業(yè)成員的命運與企業(yè)的未4、如果說在方案的最終選擇以前要充分體現(xiàn)民主性的話，那么，戰(zhàn)略決策則主要是高層管理者的事；因為戰(zhàn)略方案的確定，各方面意見的集中不可能像政治民主化那樣，用企業(yè)全體成員表決的方式產(chǎn)生，而必須由對企業(yè)活動負主要責(zé)任的高層管理者(個人或領(lǐng)導(dǎo)核心)在充分考慮企業(yè)成員和專家意見的基礎(chǔ)上，做出最后的選擇。4、如果說在方案的最終選擇以前要充分體現(xiàn)民主性的話，那么，戰(zhàn)六、戰(zhàn)略決策的方法

1、確定型決策方法

2、風(fēng)險型決策方法

3、不確定型決策方法六、戰(zhàn)略決策的方法第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略整合

一、戰(zhàn)略整合模型戰(zhàn)略整合的內(nèi)容可以用戰(zhàn)略整合模型來描述，如下圖所示。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略整合一、戰(zhàn)略整合模型企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材課件

1.戰(zhàn)略要素描述

所有戰(zhàn)略要素可分為兩個層面：定位層面、執(zhí)行層面。定位層面的兩個模塊——公司方向和市場模塊，描述了組織發(fā)展的方向以及確定公司在哪里競爭，如何競爭。在執(zhí)行層面中，中間2個模塊：資源、能力是資源學(xué)派的研究范疇，組織／文化則屬過程學(xué)派的研究領(lǐng)域。這些模塊關(guān)注的是貫徹定位戰(zhàn)略的手段、技能和管理氛圍。1.戰(zhàn)略要素描述

2.戰(zhàn)略協(xié)同分析企業(yè)主要有如下三種協(xié)同方式：（1）要素協(xié)同（2）模塊協(xié)同（3）外部協(xié)同2.戰(zhàn)略協(xié)同分析

3.戰(zhàn)略主題聚焦成功企業(yè)一般圍繞如下十類戰(zhàn)略主題：六類“領(lǐng)先類”（leadership）主題和四類“整合類（Integration）主題。領(lǐng)先類主題包括：成本領(lǐng)先；創(chuàng)新領(lǐng)先；品質(zhì)領(lǐng)先；大宗市場領(lǐng)先；顧客服務(wù)領(lǐng)先；形象領(lǐng)先，以形成高品味的象征為宗旨。3.戰(zhàn)略主題聚焦整合類主題包括：戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）整合；價值鏈整合；市場渠道整合；地域整合。整合類主題包括：企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材課件

二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合

（一）整頓和緊縮戰(zhàn)略提出企業(yè)整頓和緊縮戰(zhàn)略的目的是使失調(diào)的企業(yè)業(yè)務(wù)組合重新恢復(fù)協(xié)調(diào)。經(jīng)營不善的原因和危機的緊急程度決定了整頓方式的性質(zhì)。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材p

緊縮是在對未來經(jīng)濟發(fā)展趨勢不確定、經(jīng)濟衰退、銀根緊縮、企業(yè)財務(wù)困難等時期，扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營被動局面，使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境求生存。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略的實施通常有兩種不同的類型：一是制訂嚴格的全面的內(nèi)部節(jié)約計劃，增進經(jīng)營效率。二是有選擇地刪除和調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)組合中經(jīng)營最差的業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt緊縮是在對未來經(jīng)濟發(fā)展趨勢不確定、經(jīng)濟衰退、銀根

（二）放棄(取消)和清理戰(zhàn)略放棄(取消)戰(zhàn)略是指賣掉企業(yè)的一個主要業(yè)務(wù)部門，它可能是一個經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線或一個事業(yè)部。

取消業(yè)務(wù)的兩種形式。采用把一個經(jīng)營單位分離為一個財務(wù)上、管理上獨立的公司，而母公司采用保留或部分保留所有權(quán)的方式；在另一些情況下，取消的最好方式是直接把這個經(jīng)營部門賣掉。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt（二）放棄(取消)和清理戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培

在所有的戰(zhàn)略選擇中，采用清理戰(zhàn)略是最令人不愉快的、痛苦的選擇。這對于經(jīng)營多種產(chǎn)品的公司，清理掉一個業(yè)務(wù)部門，其損傷較小，而對于經(jīng)營單一的企業(yè)，就意味著企業(yè)生命的結(jié)束。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt在所有的戰(zhàn)略選擇中，采用清理戰(zhàn)略是最令人不愉快的

（三）綜合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合類型1．僅在工業(yè)生產(chǎn)鏈中某一階段經(jīng)營的單一業(yè)務(wù)的企業(yè)。2．在工業(yè)生產(chǎn)鏈中某一些階段經(jīng)營的局部一體化的單—業(yè)務(wù)企業(yè)。3．在工業(yè)生產(chǎn)鏈的所有階段經(jīng)營的完整一體化的單一業(yè)務(wù)企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt（三）綜合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合類型企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)4．經(jīng)營主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)。這類企業(yè)的銷售量集中在某個主要的核心業(yè)務(wù)，同時又有某些有限度相關(guān)或不相關(guān)的多種業(yè)務(wù)組合。5．多種經(jīng)營范圍小的企業(yè)。其業(yè)務(wù)組合包含了幾個相關(guān)經(jīng)營單位并經(jīng)過平衡的混合。6．多種經(jīng)營范圍很廣的企業(yè)，其業(yè)務(wù)組合包括許多基本上相關(guān)的經(jīng)營單位相互銜接的混合。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt4．經(jīng)營主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)。這類企業(yè)的銷售量集中在某個主要的核心7．業(yè)務(wù)組合包含經(jīng)過平衡的幾個非相關(guān)經(jīng)營單位的混合，這是一類多種經(jīng)營范圍很小的企業(yè)。8．業(yè)務(wù)組合包括許多不相關(guān)的經(jīng)營單位相互銜接的混合，這是一類多種經(jīng)營范圍很廣的企業(yè)。9．跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)。這類企業(yè)有目的地投資于許多不同的、不相關(guān)的領(lǐng)域，但在每個領(lǐng)域內(nèi)又有相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，這樣就構(gòu)成許多個不相關(guān)的相關(guān)業(yè)務(wù)組合。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt7．業(yè)務(wù)組合包含經(jīng)過平衡的幾個非相關(guān)經(jīng)營單位的混合，這是一類1.一個要將中國歸于中央集權(quán)下的專制一統(tǒng)，一個要恢復(fù)天下到六國時代諸侯聯(lián)盟的松散政制。這看上去好像只是一個是否認同統(tǒng)一的歷史趨勢的問題，現(xiàn)代人常常站在統(tǒng)一的立場上去批判項羽，仿佛只有用鐵騎掃平了六國的秦王才算是一個民族英雄，其實問題并不這么簡單。2.誦讀識記能力。不少學(xué)生雖然能對課文進行朗讀，但大多是“小和尚念經(jīng)——有口無心”，不能通過誦讀去糾正預(yù)習(xí)偏差，正字音、明字形，把握好句讀、停頓、重音、節(jié)奏、語氣等，疏通文義，理解大意，變成了“為讀而讀”；有的則是“為背而讀”，要求背誦的段落就去誦讀，反之則拋擲一邊，這種支離破碎、割裂全篇、只言片語的背誦，將嚴重影響到對全篇文章的理解3.可以設(shè)想，即使沒有秦的武力，天下也終將歸于一體，這也為漢以后的歷史實際所一次次證明。無可否認的是，秦王的鐵騎確實使這一過程大大簡化了?？瓷先?，歷史似乎少走了許多彎路，細想來卻又未必。4.先不說鐵騎下呻吟的民眾，是否也有追求自己那一點卑微的生活自由的權(quán)力，就是從文明的發(fā)展來說，統(tǒng)一的后果也有許多地方值得懷疑。5.中央集權(quán)確實加強了國家的權(quán)力，使秦漢帝國成為當(dāng)時世界上少有匹敵的強大力量。但是，作為代價，從原始社會時代開始積累起來的那一種有限民主（哪怕是統(tǒng)治階級內(nèi)部民主），也徹底喪失了。6.春秋戰(zhàn)國時期縱橫捭闔的士，逐漸變成了可以“倡優(yōu)畜之”的文人。當(dāng)秦軍焚燒著六國的宮殿，將天下一切珍奇全都劫掠匯聚向咸陽時，中華文明也就從多元變成了一元，從多中心變成了一個或最多兩三個中心（所謂“兩都”或“三都”）。7.這篇文言文深刻揭露“宮市”對勞動人民的殘酷剝削，同時反映了古代時宦者（太監(jiān)）對貧苦農(nóng)民百姓的收費的貪婪！選文中的賣柴翁卻表現(xiàn)出強烈的反抗精神，在被逼走投無路的情況下，奮起反抗，怒毆宦者，是因為長期被壓迫，內(nèi)心積壓的憤恨都發(fā)泄了出來。8.文言文要掌握的知識點確實比較多，實詞、虛詞、通假字、古今義、詞類活用、特殊句式，還有相關(guān)的文體文化常識等，都是要求學(xué)生識記的內(nèi)容，但從學(xué)生課堂活動的表現(xiàn)來看，他們文言知識掌握之薄弱令人擔(dān)憂。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt1.一個要將中國歸于中央集權(quán)下的專制一統(tǒng)，一個要恢復(fù)天下到六第十章企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策本章主要內(nèi)容：第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略方案評價第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略成長與戰(zhàn)略整合第十章企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策本章主要內(nèi)容：第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略方案評價

一、戰(zhàn)略方案評價的目的戰(zhàn)略方案評價的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在眾多方案中確定出少數(shù)幾個企業(yè)戰(zhàn)略的備選方案。所以這也是對戰(zhàn)略方案的一種選擇，只不過它所選擇的不是企業(yè)最后采用的方案，而是為了確定最后方案而選擇出幾個備選方案。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略方案評價一、戰(zhàn)略方案評價的目的戰(zhàn)略方案評價前提條件首先有相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。其次是要有戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)。再次是要有科學(xué)的評價方法。戰(zhàn)略方案評價前提條件首先有相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。二、戰(zhàn)略方案評價的原則和準(zhǔn)則（一）戰(zhàn)略方案評價的原則為了保證戰(zhàn)略方案選擇的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略方案的評價應(yīng)符合下列評價原則。

1．整體優(yōu)勢最大化。

2．競爭優(yōu)勢最大化。

3．行業(yè)優(yōu)勢最大化。二、戰(zhàn)略方案評價的原則和準(zhǔn)則（二）戰(zhàn)略評價的準(zhǔn)則

戰(zhàn)略評價需要根據(jù)具體的情況進行分析與判斷。理查德·魯梅特提出戰(zhàn)略評價的四個準(zhǔn)則：一致、協(xié)調(diào)、優(yōu)越和可行。這四個準(zhǔn)則中，“協(xié)調(diào)”與“優(yōu)越”是針對外部環(huán)境評價的，主要用于檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是否正確；而“一致”與“可行”則用于內(nèi)部評價，主要是檢查戰(zhàn)略實施過程中的問題。（二）戰(zhàn)略評價的準(zhǔn)則戰(zhàn)略評價需要根據(jù)具體的情況進行分戰(zhàn)略不一致的3條判斷準(zhǔn)則：

1.盡管換了人員，管理問題仍然持續(xù)不斷，以及如果這一問題像是因事而發(fā)生而不是因人而發(fā)生的，那么這是可能存在戰(zhàn)略的不一致。

2.如果一個組織部門的成功意味著另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略可能存在不一致。

3.如果政策問題不斷被上交到最高領(lǐng)導(dǎo)層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略的不一致。戰(zhàn)略不一致的3條判斷準(zhǔn)則：

三、戰(zhàn)略評價的基本活動

（一）考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的認定。如果基礎(chǔ)發(fā)生了變化，戰(zhàn)略方案的合理性就會受到?jīng)_擊。戰(zhàn)略評價最大的特征就是注重對環(huán)境變化的監(jiān)測，重要的是對未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)是否能盡早地發(fā)現(xiàn)這種趨勢，及時地做出合理的應(yīng)對。三、戰(zhàn)略評價的基本活動(二)預(yù)期業(yè)績與實際業(yè)績的比較業(yè)績比較是傳統(tǒng)的評價內(nèi)容，通過業(yè)績的比較，一方面發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的一些偏差，同時也可以從中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略制定的失誤或環(huán)境變化所帶來的一些問題。(二)預(yù)期業(yè)績與實際業(yè)績的比較

(三)分析偏差原因、采取對策其工作的重點在于判斷偏差是執(zhí)行不力產(chǎn)生的，還是原有戰(zhàn)略方案的問題，或是環(huán)境變化使企業(yè)戰(zhàn)略失效。在上述問題的正確判斷下，才可能做出有效的調(diào)整。(三)分析偏差原因、采取對策

四、戰(zhàn)略方案評價過程戰(zhàn)略方案評價是一個分析判斷過程，它要分析戰(zhàn)略方案對企業(yè)及所屬經(jīng)營單位將會帶來什么影響，比較各個方案的優(yōu)缺點、風(fēng)險及效果。其過程可分為四個階段：（1）方案與外部環(huán)境適應(yīng)程度評價（2）確定每個方案對企業(yè)提出的要求（3）分析每個方案本身的一致性（4）分析每個方案的風(fēng)險與困難四、戰(zhàn)略方案評價過程五、戰(zhàn)略評價的內(nèi)容與方法（一）戰(zhàn)略評價的內(nèi)容戰(zhàn)略方案的評價一般分為三個方面：

1.適宜性衡量這種戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)?適應(yīng)的程度如何?（1）所選戰(zhàn)略克服困難的程度如何?（2）所選戰(zhàn)略是否能增強企業(yè)的實力，并給企業(yè)更多的機會。（3）所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)的各方面目標(biāo)相吻合。五、戰(zhàn)略評價的內(nèi)容與方法2.可行性（1）戰(zhàn)略實施是否有充足資金來源。（2）企業(yè)自身的能力能否達到戰(zhàn)略要求的水平(如質(zhì)量水平、服務(wù)水平等)。（3）戰(zhàn)略實施前是否已具備一定的市場競爭地位和必要的市場推銷技能。2.可行性（4）企業(yè)能否處理好戰(zhàn)略實施可能帶來的競爭壓力。（5）企業(yè)是否確保無論是管理層還是操作層都具有一定的技能。（6）企業(yè)在生產(chǎn)過程和技術(shù)等方面是不是已具備了一定的競爭力。（7）企業(yè)是否已具備一些渠道，保證必需的原材料和服務(wù)的供應(yīng)。（4）企業(yè)能否處理好戰(zhàn)略實施可能帶來的競爭壓力。

3.可接受性關(guān)于可接受性的評價有一定的困難，因為它在很大程度上與人的主觀期望密切相關(guān)。所以，談到戰(zhàn)略的可接受性時必須明確是相對于“誰”的可接受性，這需要仔細地進行分析。下面列出的這些問題將有助于分析的進行：（1）所選戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造的效益如何?

（2）戰(zhàn)略實施對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生什么影響?3.可接受性（3）戰(zhàn)略實施帶來的調(diào)整能否使企業(yè)內(nèi)部各級工作人員均予以接受?（4）戰(zhàn)略實施是否會使企業(yè)內(nèi)某些部門、小組或個人的工作安排、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的變動?（5）戰(zhàn)略實施是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機構(gòu)的關(guān)系?（6）企業(yè)戰(zhàn)略實施是否為周圍環(huán)境所接受?（7）所選戰(zhàn)略是否與現(xiàn)存的整套管理體制相吻合?是否需要大的變動?（3）戰(zhàn)略實施帶來的調(diào)整能否使企業(yè)內(nèi)部各級工作人員均予以接受（二）戰(zhàn)略評價的方法戰(zhàn)略評價方法有很多，第九章介紹了一些戰(zhàn)略評價方法，我們沒有講。我們也介紹過SWOT分析法。這里僅介紹第九章第三節(jié)的企業(yè)生命周期分析（二）戰(zhàn)略評價的方法第九章第三節(jié)企業(yè)生命周期分析一、生命周期法的基本原理

生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置。第九章第三節(jié)企業(yè)生命周期分析一、生命周期法的基本原理1.行業(yè)生命周期

生命周期理論認為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘，技術(shù)變革和用戶購買行為等。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現(xiàn)的特點列于表9—4中，根據(jù)這些特征可對所在行業(yè)的成熟度做出判斷。1.行業(yè)生命周期生命周期理論認為，任何行業(yè)的發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材課件

2.企業(yè)競爭地位

確定企業(yè)的競爭地位往往是根據(jù)下列指標(biāo)綜合考慮定性判斷的，如該經(jīng)營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價值率等。一般來說，企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。2.企業(yè)競爭地位每種地位的特點分述如下：（1）支配地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨立與競爭者而做出。（2）強大地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期地位。每種地位的特點分述如下：（3）有利地位：可能具有一定的競爭優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位的好機會。（4）防御地位：具有證明其可營運可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營業(yè)績；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期發(fā)展的一般地位。（5）軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營業(yè)績，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，擔(dān)憂主要的弱點；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。（3）有利地位：可能具有一定的競爭優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位

二、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議

以行業(yè)生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競爭地位為縱坐標(biāo)，這樣就組成一個具有20個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有重點地發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。在何種情況下采取哪一種策略可參考表9--5，企業(yè)可以根據(jù)具體情況予以選擇。二、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議

以行業(yè)生表9--5生命周期矩陣表9--5生命周期矩陣三、生命周期分析法的局限性

1.生命周期曲線的抽象性

2.行業(yè)演變的單一性

3.生命周期的不可控性

4.生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化三、生命周期分析法的局限性戰(zhàn)略可接受性和可行性評估方法的補充：1.戰(zhàn)略可接受性評價

(1)獲利性分析

(2)投資回報分析

(3)投資回收期分析

(4)折現(xiàn)現(xiàn)金流分析戰(zhàn)略可接受性和可行性評估方法的補充：

2.戰(zhàn)略可行性評價

前面曾提到戰(zhàn)略可行性主要在于分析實行戰(zhàn)略需要的資源條件，在市場經(jīng)濟體制下，市場成為資源分配的主要渠道，因此項目資金就成為第一位的資源。其次，還可以把市場作為另一種重要的資源加以考慮，即觀察項目盈利所需要的最低市場容量。我們這里探討資金流量的分析。2.戰(zhàn)略可行性評價現(xiàn)金流評價是一種簡單易行的可行性評價法。它要求企業(yè)從戰(zhàn)略實施所需的各項資金和資金供應(yīng)渠道這兩個方面進行分析并加以比較。如前者大于后者，則項目不可行；否則，說明從財務(wù)角度考慮項目是可行的?，F(xiàn)金流評價是一種簡單易行的可行性評價法。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策一、戰(zhàn)略決策的基本準(zhǔn)則戰(zhàn)略決策的基本準(zhǔn)則可以表述為：揚長避短，趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運作，提高自身的核心競爭力。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策一、戰(zhàn)略決策的基本準(zhǔn)則

“揚長避短，趨利避害”是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思想的核心部分。前四字是對企業(yè)內(nèi)部條件進行分析及戰(zhàn)略取向的內(nèi)部原則——首先確認企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，在隨后的戰(zhàn)略決策中，如何發(fā)揮優(yōu)勢，回避自己的不足？后四個字是外部環(huán)境分析——存在哪些機會，潛在什么風(fēng)險？如何抓住機會，防范風(fēng)險？“揚長避短，趨利避害”是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思想的核心

“不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運作，提高自身的核心競爭力”提出了戰(zhàn)略管理的四個方面的考慮：（1）戰(zhàn)略要突出企業(yè)戰(zhàn)略投資方向。（2）加強整體運作。（3）動態(tài)管理企業(yè)的核心競爭能力。（4）戰(zhàn)略要有效地應(yīng)對市場競爭?！安粩嗤ㄟ^戰(zhàn)略投資和整體性運作，提高自身的核心競爭力”提

棄短還是補短?靜態(tài)的戰(zhàn)略管理思想強調(diào)放棄，對自己不具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，要堅決予以放棄，將資源集中在優(yōu)勢業(yè)務(wù)上。動態(tài)的戰(zhàn)略思想更多的是著眼于“補短”，通過不斷的補短來改變企業(yè)的競爭地位。棄短還是補短?這兩種思想在實際應(yīng)用中經(jīng)常發(fā)生激烈的沖突。不顧企業(yè)實力、盲目發(fā)展而失敗的企業(yè)比比皆是；但以小勝大、由弱到強轉(zhuǎn)變的成功案例更數(shù)不勝數(shù)。在進行戰(zhàn)略決策的過程中，是以避短為主，還是以補短為主，是影響企業(yè)未來發(fā)展的一個最為基礎(chǔ)、也是最為重要的戰(zhàn)略思想。這兩種思想在實際應(yīng)用中經(jīng)常發(fā)生激烈的沖突。SONY公司20世紀(jì)50年代末，一家在日本以外無人知曉的名叫東京通信工業(yè)公司的小公司決定不惜代價，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來銀行反對這一構(gòu)想，認為公司10年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問：“你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴展到世界各地，因為舊的名字外國人不容易念出來，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象。SONY公司20世紀(jì)50年代末，一家在日本以外無人知曉的名叫IBMIBM的前身，計算制表記錄公司，1924年還只不過是一百多家相當(dāng)平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才熬過1921年的經(jīng)濟衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標(biāo)，主要靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤維持生計。IBMIBM的前身，計算制表記錄公司，1924年還只不過是但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司，所以他改了公司的名稱。我們今天或許對“國際商用機器公司”這個名稱不會感到吃驚，但是回到1924年，這個名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說：家父下班回家，擁抱家母，驕傲地宣布，從今以后，計算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機器公司！我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司？家父想的一定是未來的IBM，他實際經(jīng)營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機，還有屠夫用的磅秤。但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，

二、公司戰(zhàn)略決策的標(biāo)準(zhǔn)

戰(zhàn)略決策具有一定的科學(xué)性和客觀性，提出下述六條標(biāo)準(zhǔn)：（1）戰(zhàn)略組合內(nèi)部是否具有一致性?（2）戰(zhàn)略與環(huán)境能否保持一致?（3）戰(zhàn)略與公司擁有的資源是否匹配?（4）戰(zhàn)略所遇到的風(fēng)險是否適當(dāng)?（5）戰(zhàn)略是否具有明確的時間結(jié)構(gòu)?（6）戰(zhàn)略是否切實可行?二、公司戰(zhàn)略決策的標(biāo)準(zhǔn)三、戰(zhàn)略決策的影響因素

影響戰(zhàn)略決策的有以下幾個因素：（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度（3）對待風(fēng)險的態(tài)度（4）企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)力因素（5）時間因素（6）競爭對手的反應(yīng)三、戰(zhàn)略決策的影響因素

四、戰(zhàn)略決策過程

戰(zhàn)略決策的核心是在分析、評價和比較的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略方案進行選擇。而要擬定新的戰(zhàn)略方案，首先要判斷調(diào)整企業(yè)活動和改變原先戰(zhàn)略的必要性，制定調(diào)整應(yīng)達到的目標(biāo)。所以，戰(zhàn)略決策過程包括，研究現(xiàn)狀，找出問題，提出目標(biāo)，制定、比較和選擇方案等幾個階段的工作。四、戰(zhàn)略決策過程

（一）研究現(xiàn)狀，判斷改變戰(zhàn)略的必要性

決策是為了解決一定問題而制定的。戰(zhàn)略決策的目的是為了實現(xiàn)內(nèi)部活動及其目標(biāo)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。因此，制定戰(zhàn)略決策，首先要分析不平衡是否已經(jīng)存在，是何種性質(zhì)的不平衡，它對企業(yè)的不利影響是否已產(chǎn)生了改變企業(yè)戰(zhàn)略的必要。（一）研究現(xiàn)狀，判斷改變戰(zhàn)略的必要性研究企業(yè)的不平衡，要解決以下問題：1．企業(yè)在何時何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡，可能產(chǎn)生何種影響?2．不平衡的原因有哪些，其主要根源是什么?3．確定不平衡的性質(zhì)，指出是否有必要調(diào)整或改變企業(yè)活動的方向與內(nèi)容。研究企業(yè)的不平衡，要解決以下問題：1．企業(yè)在何時何地已經(jīng)或?qū)?/p>

(二)明確企業(yè)目際

在戰(zhàn)略決策過程中明確企業(yè)目標(biāo)，不僅為方案的制定和選擇提供了依據(jù)，而且為決策的實施和控制，為企業(yè)資源的分配，為企業(yè)力量的協(xié)調(diào)提供了標(biāo)準(zhǔn)。(二)明確企業(yè)目際

明確企業(yè)的目標(biāo)，要完成以下幾項工作：

1．提出目標(biāo)。

2．明確多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系。

3．分解目標(biāo)。

4．限定目標(biāo)。明確企業(yè)的目標(biāo)，要完成以下幾項工作：

（三）戰(zhàn)略方案的擬定

戰(zhàn)略決策的本質(zhì)是選擇。而要進行正確的選擇，就必須提供多種備選方案。戰(zhàn)略方案描述了企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打算采取的各種對策的具體措施和主要步驟。（三）戰(zhàn)略方案的擬定

方案的產(chǎn)生過程是在環(huán)境分析、發(fā)現(xiàn)不平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)任務(wù)和消除不平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出改變設(shè)想開始的，在此基礎(chǔ)上，對提出的各種改變設(shè)想進行收集、整理和歸類，組成多種不同的初步方案，在對這些初步方案進行初步篩選、補充和修改以后，對余下的方案進一步完善，并預(yù)計其執(zhí)行結(jié)果。便形成了一系列不同的可行方案．方案的產(chǎn)生過程是在環(huán)境分析、發(fā)現(xiàn)不平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)五、戰(zhàn)略決策的民主化

戰(zhàn)略決策過程中要始終遵循民主集中制的原則，充分發(fā)揮企業(yè)成員和專家的作用，組織他們積極參與決策，這是由戰(zhàn)略決策的本質(zhì)所決定的。

五、戰(zhàn)略決策的民主化1、由于戰(zhàn)略決策影響著企業(yè)的未來。而企業(yè)成員的命運與企業(yè)的未來密切相關(guān)。因此，他們有權(quán)利參與影響自己命運的這些決策。2、由于戰(zhàn)略決策不僅要確定企業(yè)未來的總體方向，還要規(guī)定各個職能部門的具體任務(wù)。3、決策民主化也有利于戰(zhàn)略決策的實施。1、由于戰(zhàn)略決策影響著企業(yè)的未來。而企業(yè)成員的命運與企業(yè)的未4、如果說在方案的最終選擇以前要充分體現(xiàn)民主性的話，那么，戰(zhàn)略決策則主要是高層管理者的事；因為戰(zhàn)略方案的確定，各方面意見的集中不可能像政治民主化那樣，用企業(yè)全體成員表決的方式產(chǎn)生，而必須由對企業(yè)活動負主要責(zé)任的高層管理者(個人或領(lǐng)導(dǎo)核心)在充分考慮企業(yè)成員和專家意見的基礎(chǔ)上，做出最后的選擇。4、如果說在方案的最終選擇以前要充分體現(xiàn)民主性的話，那么，戰(zhàn)六、戰(zhàn)略決策的方法

1、確定型決策方法

2、風(fēng)險型決策方法

3、不確定型決策方法六、戰(zhàn)略決策的方法第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略整合

一、戰(zhàn)略整合模型戰(zhàn)略整合的內(nèi)容可以用戰(zhàn)略整合模型來描述，如下圖所示。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略整合一、戰(zhàn)略整合模型企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材課件

1.戰(zhàn)略要素描述

所有戰(zhàn)略要素可分為兩個層面：定位層面、執(zhí)行層面。定位層面的兩個模塊——公司方向和市場模塊，描述了組織發(fā)展的方向以及確定公司在哪里競爭，如何競爭。在執(zhí)行層面中，中間2個模塊：資源、能力是資源學(xué)派的研究范疇，組織／文化則屬過程學(xué)派的研究領(lǐng)域。這些模塊關(guān)注的是貫徹定位戰(zhàn)略的手段、技能和管理氛圍。1.戰(zhàn)略要素描述

2.戰(zhàn)略協(xié)同分析企業(yè)主要有如下三種協(xié)同方式：（1）要素協(xié)同（2）模塊協(xié)同（3）外部協(xié)同2.戰(zhàn)略協(xié)同分析

3.戰(zhàn)略主題聚焦成功企業(yè)一般圍繞如下十類戰(zhàn)略主題：六類“領(lǐng)先類”（leadership）主題和四類“整合類（Integration）主題。領(lǐng)先類主題包括：成本領(lǐng)先；創(chuàng)新領(lǐng)先；品質(zhì)領(lǐng)先；大宗市場領(lǐng)先；顧客服務(wù)領(lǐng)先；形象領(lǐng)先，以形成高品味的象征為宗旨。3.戰(zhàn)略主題聚焦整合類主題包括：戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）整合；價值鏈整合；市場渠道整合；地域整合。整合類主題包括：企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材課件

二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合

（一）整頓和緊縮戰(zhàn)略提出企業(yè)整頓和緊縮戰(zhàn)略的目的是使失調(diào)的企業(yè)業(yè)務(wù)組合重新恢復(fù)協(xié)調(diào)。經(jīng)營不善的原因和危機的緊急程度決定了整頓方式的性質(zhì)。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材p

緊縮是在對未來經(jīng)濟發(fā)展趨勢不確定、經(jīng)濟衰退、銀根緊縮、企業(yè)財務(wù)困難等時期，扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營被動局面，使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境求生存。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略的實施通常有兩種不同的類型：一是制訂嚴格的全面的內(nèi)部節(jié)約計劃，增進經(jīng)營效率。二是有選擇地刪除和調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)組合中經(jīng)營最差的業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)教材ppt企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策培訓(xùn)