企業(yè)管理的魅力課件講義

企業(yè)管理的魅力規(guī)劃組織用人領(lǐng)導(dǎo)控制人力資源財(cái)務(wù)管理研究與發(fā)展生產(chǎn)行銷售後服務(wù)管理企業(yè)高階中階基層基層中階高階基層中階高階基層中階高階基層中階高階企業(yè)管理的魅力規(guī)劃組織用人領(lǐng)導(dǎo)控制人力資源管理企業(yè)高階中階基1生產(chǎn)資源(5P)人員(people)零件(parts)工廠(plants)製程(processes)規(guī)劃與控制(planning&control)生產(chǎn)資源人員(people)零件(parts)工廠(plan2管理(徹底排除浪費(fèi))整頓(Seiton)清潔(Seiketsu)清掃(Seiso)教養(yǎng)(Sizuke)安全(Safe)整理(Seirs)管理(徹底排除浪費(fèi))整頓(Seiton)清潔(Seiket3投入

土地勞工資本轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出

貨品服務(wù)控制附加價(jià)值投入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出控制附加價(jià)4看板目的及功能(1)目的(2)功能看板是實(shí)現(xiàn)JUSTINTIME生產(chǎn),用以防止製造過剩的目視管理道具。?生產(chǎn)指示及運(yùn)搬的情報(bào)甚麼時(shí)候,甚麼東西,生產(chǎn)或運(yùn)搬多少數(shù)量的情報(bào)內(nèi)容,自動(dòng)的提供出來的作業(yè)指示票。?抑制製造過剩僅生產(chǎn)被後工程所使用的數(shù)量,並依看板丟出的順序生產(chǎn)。?目視管理的道具(看板配合現(xiàn)物運(yùn)轉(zhuǎn))透過看板可立即判斷正常與異常。部品及製品的料架上貼附看板可判斷在庫量、品番、品名的狀況,運(yùn)搬作業(yè)容易實(shí)施。?工程作業(yè)改善的道具可當(dāng)做在庫的增加減少及差異的要因調(diào)查和改善對(duì)策的道具?？窗迥康募肮δ芸窗迨菍?shí)現(xiàn)JUSTINTIME生產(chǎn),用5(3)看板管理LINE側(cè)&一時(shí)置區(qū)部品各組立組&受入組1.作業(yè)員拿到第一個(gè)部品時(shí),將看板同時(shí)投出。2.MAX&MIN的在管理當(dāng)超過MAX或低於MIN時(shí),連絡(luò)物流職制調(diào)整看板。3.職制定點(diǎn)定期做MAX與MIN確,以及看板有無確實(shí)投出。4.職制需確認(rèn)物流投料時(shí),看板放置位置是否為作業(yè)員正面。5.定期回收是否確實(shí)實(shí)施。6.先行加工的確認(rèn)。(3)看板管理LINE側(cè)&一時(shí)置區(qū)部品6當(dāng)聽到看板廣播回收時(shí)現(xiàn)場(chǎng)職制將子POST看皮投入親POST(b)物流人員至親POST回收當(dāng)聽到看板廣播回收時(shí)7當(dāng)使用到第一個(gè)部品時(shí),將看板投入子post當(dāng)使用到第一個(gè)部品時(shí),將看板投入子post8看板的發(fā)注受入組

1.定時(shí)回收的地方是否有漏掉。2.看板依附空箱的確認(rèn)及實(shí)績登錄。3.看板讀取的時(shí)間是否遵守。4.定期OUTPUTLIST(13便與月度看板迴轉(zhuǎn)張數(shù))確認(rèn)實(shí)施,並實(shí)施異常的登錄與FOLLOW。(組別為單位)看板的發(fā)注受入組1.定9工具統(tǒng)計(jì)工具管理技術(shù)活用QA七大工具、QC新七大工具其它統(tǒng)計(jì)工具、技術(shù)P-D-C-A管理技術(shù)方針管理其它工具統(tǒng)計(jì)工具管理技術(shù)活用QA七大工具、QC新七大工具其它統(tǒng)計(jì)10物流人員將回收看板廠商分開物流人員將回收看板廠商分開11物流人員40分/1回至各親POST回收物流人員40分/1回至各親POST回收12工程間物流(1)銷售?生產(chǎn)實(shí)態(tài)物流?情報(bào)L/TORDER適應(yīng)變動(dòng)生產(chǎn)的物流管理?為了達(dá)成反映最新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，促使精度提升物流?情報(bào)L/T越短越好?為了因應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)而必要之調(diào)整的高靈活度物流?情報(bào)量的最小化及平均化(2)物流?情報(bào)實(shí)態(tài)?物流是在使分離的工程間能力適時(shí)地、順利地生產(chǎn),故只在必要的時(shí)間,運(yùn)送取用必要的量為首要以小量化平均化理念,用自板為情報(bào)工具?配合運(yùn)用,達(dá)到物流?情報(bào)L/T的短縮。Ｎ月Ｎ＋１月Ｎ＋２月Ｎ＋３月生產(chǎn)零件成車銷售銷售實(shí)績成車生產(chǎn)成車生產(chǎn)零件生產(chǎn)納品物流購買零入輸送工程間物流零件的取用與供給工場(chǎng)間物流物品或半成品輸送製品物流完成品等對(duì)象原材料、粗材零件原材料、粗材零件(內(nèi)部加工)外包工程加工完成品、單品物流?情報(bào)內(nèi)製加工組立內(nèi)容?從廠商到廠內(nèi)的各個(gè)工作區(qū)域或作業(yè)等的運(yùn)搬確認(rèn)及時(shí)間的管理。?堆高機(jī)、臺(tái)車等一切移動(dòng)手段工具使用。零件的一時(shí)置區(qū)、加工區(qū)組立線間各工程移動(dòng)的供給。?內(nèi)製零件等自加工區(qū)移行到其他工區(qū)的輸送。?組立、包裝完成的製品等，次工程移行輸送方式。賣店庫房消費(fèi)者中心廠工廠間物流製品物流製品物流梱包包裝原材料加工廠工程間物流(1)銷售?生產(chǎn)實(shí)態(tài)物流?情報(bào)L/TORDER適13結(jié)果?情報(bào)、作業(yè)指示多元化?混載運(yùn)送、多次運(yùn)送?作業(yè)流程建立、平準(zhǔn)化.(3)物流?情報(bào)合理化

①合理化=因應(yīng)市場(chǎng)情報(bào)的及時(shí)化之最短時(shí)間的物流(依販賣速度運(yùn)搬)②合理化重點(diǎn)(現(xiàn)場(chǎng)管理、作業(yè)平準(zhǔn)化、作業(yè)動(dòng)線管理等)(4)物流?情報(bào)L/T(物流L/T)

物流?情報(bào)L/T=物流時(shí)間+物留時(shí)間①物流時(shí)間:可產(chǎn)生附加價(jià)值的物品運(yùn)送或情報(bào)傳遞作業(yè)事項(xiàng)②物留時(shí)間:無附加價(jià)值的物品或情報(bào)停留時(shí)間?情報(bào)的斷續(xù)處理(有空時(shí)再處理)?產(chǎn)品的作業(yè)優(yōu)先順位不明確(任憑作業(yè)者生產(chǎn))?運(yùn)搬回?cái)?shù)太少(大批量運(yùn)送取回)?未先入先出(55不良的作業(yè)觀念)物流?情報(bào)L/T小批量、短時(shí)刻、多頻度看板物流目視管理無滯留的組合異常檢知的組合流向構(gòu)築後工程取用、同期化漂準(zhǔn)作業(yè)T/T生產(chǎn)、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手持量<及時(shí)化><自動(dòng)化>長的L/T無法及早對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求變動(dòng)產(chǎn)品欠品分割交貨過多在庫販賣機(jī)會(huì)的損失物流費(fèi)用的增加原因結(jié)果?情報(bào)、作業(yè)指示多元化.物流?情報(bào)L/T小批量、短時(shí)刻、14LIST&納入指示時(shí)物流供給(定時(shí)不定量)看板物流、情報(bào)管理?超級(jí)商店的後補(bǔ)充及必要時(shí)必要量。填塞式供給方式（製造過剩、工程在庫堆積、大於生產(chǎn)計(jì)劃、L/T過長）?看板誕生後工程向前工程領(lǐng)取原材料置區(qū)原材料看板LINEK加工BCR機(jī)看板KK使用者A暫置區(qū)(物流車道)納入檢收納入時(shí)間/現(xiàn)物,看板&List廠商別(定時(shí)不定量)看板置箱空箱LIST&納入指示時(shí)物流供給看板物流、情報(bào)管理?看板誕生15(3)看板的構(gòu)成要件?看板是豐田生產(chǎn)體系2大支柱

①Justintime②自動(dòng)化中,為實(shí)現(xiàn)J/T(必要的物品、在必要時(shí)、只供給必要量)的管理道具(4)看板操作基本原則(1)後工程在使用物品時(shí),從箱中取出第一個(gè)來使用時(shí),就必需將看板放入回收箱中(2)在決定的時(shí)間,收回在回收箱的看板中(3)在決定的時(shí)間區(qū)段,發(fā)注回收的看板(物品的發(fā)注)(4)前工程的取用物品時(shí),將仕掛看板放入回收箱中同時(shí)以取回的引取看板取代(5)只依引取看板張數(shù)之?dāng)?shù)量,取用物品向後工程運(yùn)送?不良品不流入後工程?後工程向前工程取用?前工程只生產(chǎn)後工程取用的數(shù)量?生產(chǎn)要品準(zhǔn)化?使看皮成為生產(chǎn)微調(diào)整的手段?工程的安定化、合理化設(shè)定?前工程只生產(chǎn)需要補(bǔ)充短少的數(shù)量?生產(chǎn)符合品質(zhì)要求的物品、供給予後工程?必要的「物品」?必要的「時(shí)」?只取用必要的「量」後工程前工程暫置區(qū)前工程後工程生產(chǎn)組裝(協(xié)力廠)仕掛看板引取看板回收箱回收箱(1)(2)(3)(4)(5)(3)看板的構(gòu)成要件?前工程只生產(chǎn)需要補(bǔ)充短少的數(shù)量?必要16將分開後看板讀取將分開後看板讀取17將讀取後看板放入回收分割POST內(nèi)將讀取後看板放入回收分割POST內(nèi)18當(dāng)廠商納入前將看板明細(xì)表納受領(lǐng)書準(zhǔn)備好放入廠商POST內(nèi)當(dāng)廠商納入前將看板明細(xì)表納受領(lǐng)書19當(dāng)部品大於最大在庫或低於最小在庫請(qǐng)聯(lián)絡(luò)職制當(dāng)部品大於最大在庫或低於最小在庫20看板放置位置放於作業(yè)者取出側(cè)正面正確方向錯(cuò)誤方向看板放置位置放於作業(yè)者取出側(cè)正面正確方向錯(cuò)誤方向21國瑞汽車的看板流程?看板導(dǎo)入之目的一、生產(chǎn)管理單純化達(dá)到J/T的目的：透過國瑞與廠商間看板運(yùn)營的導(dǎo)入，廠商可利用此發(fā)注方式與廠內(nèi)生產(chǎn)指示看板作連結(jié)；進(jìn)而低減利用人工製作生產(chǎn)排程指示LINE生產(chǎn)之工時(shí)，及避免製造過剩的部品。二、異常管理工數(shù)低減：利用看運(yùn)營之持性可有效降低國瑞對(duì)廠商臨時(shí)追加納入之頻度，減少異常對(duì)應(yīng)工時(shí)。說明：目前國瑞側(cè)之加工不良、紛失、或其它不明原因之損耗量皆先行消耗國瑞之廠內(nèi)在庫，待短少數(shù)量達(dá)到一個(gè)收容數(shù)後才向廠商發(fā)行追加訂單補(bǔ)充，以維持在庫水準(zhǔn)。在看板導(dǎo)入後，上述之損耗皆可透過看板投出時(shí)間的提早而自動(dòng)調(diào)節(jié)並維持一定的在庫量，如此可使在庫管理更有效率。三、日常運(yùn)營原價(jià)低減：１.明示標(biāo)籤廢止由看板取代現(xiàn)行交貨時(shí)貼付之明示標(biāo)籤，如此可低減標(biāo)籤製作成本及貼付之工時(shí)。２.4S清理工時(shí)低減看板導(dǎo)入後，空箱回不須再耗費(fèi)工時(shí)作明示標(biāo)籤清除之動(dòng)作，可直接投入LINE使用。國瑞訂單國瑞看板Line生產(chǎn)Line生產(chǎn)廠商生計(jì)排成看板轉(zhuǎn)換國瑞汽車的看板流程?看板導(dǎo)入之目的國瑞訂單國瑞看板Line22看板導(dǎo)入之必要配合條件一、每只通箱之長短邊皆須各裝置一個(gè)取放看板之看板夾。如圖示：二、部品在堆疊時(shí)，看板方向預(yù)一致且朝外。如圖示：看板看板夾看板夾看板導(dǎo)入之必要配合條件一、每只通箱之長短邊皆須各裝置一個(gè)取放23國瑞看板投出?當(dāng)使用到一箱部品的第一個(gè)部品時(shí),現(xiàn)場(chǎng)人員將看板投入POST內(nèi).?每一小時(shí)一次現(xiàn)唱人員(依據(jù)廣播)將子POST內(nèi)之看板收回.放入親POST.?每一小時(shí)一次物流人員(依據(jù)廣播)將親POST內(nèi)之看板收回.?物流人員將回收看板依廠商別分類,並拿至電腦入力,當(dāng)廠商納入時(shí)在印再受納領(lǐng)書及明細(xì)表.?依各廠商,將看板受納領(lǐng)書及明細(xì)表放置於指定位置.等待廠商回收.部品看板受納領(lǐng)書List受納領(lǐng)書1小時(shí)回收一次依廠商別定時(shí)入力受納領(lǐng)書List受納領(lǐng)書國瑞看板投出?當(dāng)使用到一箱部品的第一個(gè)部品看板受納領(lǐng)書Li24國瑞汽車外注看板流程步驟一：國瑞定時(shí)將看板投出。步驟二：廠商空車返卻時(shí)，把國瑞投出之看板攜回。步驟三：廠商將攜回之看板作為生產(chǎn)指示或理貨之情報(bào)，安排生產(chǎn)。步驟四：廠商在定時(shí)內(nèi)將看板伴隨部品納入國瑞。國瑞汽車廠商看板國瑞汽車外注看板流程步驟一：國瑞定時(shí)將看板投出。國瑞汽車廠商25廠商看板領(lǐng)取?廠商的司機(jī)在納入完畢後，在該廠商指定的場(chǎng)所領(lǐng)取帶回看板及受納領(lǐng)書和明細(xì)表並確認(rèn)張數(shù)是否正確。?將看板、受納領(lǐng)書及明細(xì)表送回至廠商。廠商受納領(lǐng)書受納領(lǐng)書List廠商看板領(lǐng)取?廠商的司機(jī)在納入完畢後，廠商受納受納領(lǐng)書Lis26廠商看板處理?廠商以看板為其生產(chǎn)指示或理貨之依據(jù)，進(jìn)行生產(chǎn)。?將看板插在部品通箱的看皮夾指定位置上。?廠商確認(rèn)納入數(shù)量和明細(xì)表相同後出貨。?如無法依指定日期納入，受納領(lǐng)書內(nèi)要填入挽回日期及數(shù)量並將未納挽回報(bào)告書記入，F(xiàn)ax至國瑞同時(shí)要電話連絡(luò)確認(rèn)。?納入時(shí)攜帶部品看板及受納領(lǐng)書?？雌A看板看皮夾工程內(nèi)看板Kz看板轉(zhuǎn)換投入Line生產(chǎn)受納領(lǐng)書受納領(lǐng)書List廠商看板處理?廠商以看板為其生產(chǎn)指示或看皮夾看板27看板部品納入國瑞?司機(jī)依據(jù)看板的顏色，按照規(guī)定下貨之場(chǎng)所下貨，受納領(lǐng)書交給受入人員檢收簽章，並將下一便之看板及受納領(lǐng)書帶回。?國瑞受入人員確認(rèn)部品各箱是否有插看板，納入數(shù)量是否正確，如有未納狀況須和生管連絡(luò)。?確認(rèn)放置區(qū)和背番號(hào)，按照看板放置方向往線上料架投入。橙黃綠看板部品納入國瑞?司機(jī)依據(jù)看板的顏色，按照規(guī)橙黃綠28運(yùn)搬生產(chǎn)看板枚數(shù)帶回『延遲回?cái)?shù)』的設(shè)定考慮方法例：01-08-?日回運(yùn)搬時(shí)間：4N生產(chǎn)時(shí)間：4N「延遲回?cái)?shù)」以設(shè)定「1」為最接近的數(shù)字較佳8/188/192N2N2N2N2N2N2N2N1便4便5便6便7便1便8便2便3便型態(tài)1.完成品在庫無1便帶回的看板應(yīng)於延遲8便後納入(01-08-08)型態(tài)1.完成品在庫有1便帶回的看板應(yīng)於延遲6便後納入(01-08-06)「延遲回?cái)?shù)」的運(yùn)行迥期設(shè)定視廠商的生產(chǎn)方式?jīng)Q定看板整備出荷準(zhǔn)備運(yùn)搬1便出荷準(zhǔn)備7便運(yùn)搬生產(chǎn)看板枚數(shù)帶回『延遲回?cái)?shù)』的設(shè)定考慮方法例：01-0829指示納入與看板納入差異項(xiàng)目指示納入看板納入一、指示方式

依指示訂單日期及數(shù)量納入1.外購零件交貨通知單(月度)(K2-1月18日發(fā)行)依看板帶回枚數(shù)及延遲納入便指示納入1.外購零件交貨通知單(月度)_參考(K2N-1月18日發(fā)行)二、交貨單據(jù)1.交貨單(每旬發(fā)一次給廠商)1.納受領(lǐng)書(每便納入時(shí)依據(jù)看板讀取資料印出交由廠商帶回)三、箱子上標(biāo)示1.明示標(biāo)籤貼上2.貼上方向：不拘1.看板插附2.插附方向：依看板上標(biāo)籤指定方向四、納入便次表示(納入週期)01－02A日ABB便01－02－03A日ABCB便C延後第幾便納入*延後第幾便納入締設(shè)定8月2日8月3日8月4日8月5日發(fā)注點(diǎn)123納入點(diǎn)123

指示納入與看板納入差異項(xiàng)目指示納入看板納入一、指示方式依指示30納入時(shí)間的設(shè)定?在稼動(dòng)時(shí)間內(nèi)，實(shí)施均等化的時(shí)間帶交貨，並對(duì)納入車次的積載量執(zhí)行平準(zhǔn)化?納入回次在交貨時(shí)間帶別內(nèi)實(shí)施平準(zhǔn)化後，納入車次積載量就可平準(zhǔn)化在稼動(dòng)時(shí)間內(nèi)，未實(shí)施均等化的時(shí)間帶交貨，產(chǎn)生納入車次積載量不均的不平準(zhǔn)過多量箱數(shù)不平準(zhǔn)的過多量A公司A公司B公司B公司※納入車次多的時(shí)間代中,積載量集中,產(chǎn)生受入混雜,滯留發(fā)生9:0010:0011:0015001000500第一回車第二回車第三回車第四回車3H3H5H5H納入時(shí)間的設(shè)定?在稼動(dòng)時(shí)間內(nèi)，實(shí)施均等化的時(shí)間帶交貨，並對(duì)納31長短邊&打切標(biāo)誌廠商名廠商編號(hào)所番地品番背番號(hào)收容數(shù)品名車種與受入場(chǎng)最小在庫量代號(hào)位置廠商棚架位置零件代號(hào)看板內(nèi)容長短邊&打切標(biāo)誌所番地車種與受入場(chǎng)最小在庫量代號(hào)位置廠商棚架32看板的異常１.忘記投出看板＊發(fā)生欠品忘記投出看板將造成無法指＊為防止生產(chǎn)線停線,依賴廠商特車示廠商交貨（忘投的量）交貨—3000~8000元/車的損失＊直行率下降(欠品的原因)＊看板的變動(dòng)過大,會(huì)造成前工程的混亂工作中空箱(看板未取出)在庫0欠品停線了看板的異常１.忘記投出看板＊發(fā)生欠品工33看板的異常２.看板提早投出*看板的變動(dòng)過大,會(huì)造成前工程的看板提早投出,將造成廠商於混亂次回提早交先投的量*不必要的在庫增加(製造過剩的浪費(fèi),多餘部品的增加)*廠商的生產(chǎn)負(fù)荷增加(看板投出量超出計(jì)畫甚多)太多了MAX3箱滿箱一次全部出看板看板的異常２.看板提早投出34看板的異常３.沒有看板*造成迴轉(zhuǎn)張數(shù)不足沒有附看板的部品請(qǐng)勿使用*為防止生產(chǎn)線停線,依賴廠商特因?yàn)槟硞€(gè)地方遺失看板車交貨—3000~8000元/車的損失(請(qǐng)立即連絡(luò)上級(jí))啊!!沒有看板!!算了!!不理它了!!在庫0欠品停線了看板的異常３.沒有看板35看板的異常４.誤品(看板與現(xiàn)物不符)*不必要的在庫放置誤品的關(guān)係,必要的東西無法組附,*納入數(shù)不足的欠品必須立即連絡(luò)(發(fā)現(xiàn)時(shí)立即連絡(luò)上級(jí))咦!!誤品!!算了!!不理它了!!丟一邊去!!在庫0欠品停線了不必要的部品放置看板的異常４.誤品(看板與現(xiàn)物不符)36基本要領(lǐng)基本作業(yè)流程遵守是基本工作準(zhǔn)則如異常發(fā)生時(shí),務(wù)必聯(lián)絡(luò)職制基本要領(lǐng)基本作業(yè)流程遵守是基本工作準(zhǔn)則37看板投出不平準(zhǔn)對(duì)前工程(廠商)的影響(1)負(fù)荷高時(shí),產(chǎn)生加班工時(shí),負(fù)荷低時(shí)等待工時(shí)發(fā)生(2)置場(chǎng)SPACE產(chǎn)生溢出現(xiàn)象(SPACE不足)(3)卡車有時(shí)會(huì)積載不下(二車對(duì)應(yīng)),有時(shí)則發(fā)生積載率過低的現(xiàn)象(4)欠品發(fā)生對(duì)國瑞而言LINESTOP,生產(chǎn)臺(tái)數(shù)未能達(dá)成對(duì)廠商而言,特車對(duì)應(yīng)費(fèi)用增加日期作業(yè)量低負(fù)荷時(shí)高負(fù)荷時(shí)平準(zhǔn)值異?？窗逋冻霾黄綔?zhǔn)對(duì)前工程(廠商)的影響日期作業(yè)量低負(fù)荷時(shí)高負(fù)荷38裝配課管理的基本要領(lǐng)(1)每日的異常推移：各組異常情報(bào)連絡(luò)13便與月度看板張數(shù)確認(rèn)(如附件)(2)定期會(huì)議實(shí)施：針對(duì)間題各組對(duì)策提出(3)看板異常LIST管理品番廠商所番地異常狀態(tài)LINE影響對(duì)策備註前艤a豐裕16r1不平準(zhǔn)停線5分底盤前艤底盤裝配課管理的基本要領(lǐng)(1)每日的異常推移：各組異常情報(bào)連絡(luò)39附件一PC5Q1072***月度看板回轉(zhuǎn)枚數(shù)LIST***日期:2001/5/15頁次:1工場(chǎng):K受入:1A1廠商代號(hào):L1203－1廠商名稱:六和－中壢組別:背番號(hào)收容數(shù)指示回轉(zhuǎn)枚數(shù)實(shí)際號(hào)口回轉(zhuǎn)枚數(shù)差容許範(fàn)圍*4046444730%PQ5C1072****月度看板回轉(zhuǎn)枚數(shù)LIST***日期:2001/5/15頁次:1工場(chǎng):K受入:1A1廠商代號(hào):L1203－1廠商名稱:六和－中壢組別:背番號(hào)收容數(shù)指示回轉(zhuǎn)枚數(shù)實(shí)際號(hào)口回轉(zhuǎn)枚數(shù)差容許範(fàn)圍40768800%PQ5C1072****月度看板回轉(zhuǎn)枚數(shù)LIST***日期:2001/5/15頁次:1工場(chǎng):K受入:1A1廠商代號(hào):L1203－1廠商名稱:六和－中壢組別:背番號(hào)收容數(shù)指示回轉(zhuǎn)枚數(shù)實(shí)際號(hào)口回轉(zhuǎn)枚數(shù)差容許範(fàn)圍407685-30%看板多投看板正?？窗迳偻陡郊籔C5Q1072**40附件二1083***每便看板回枚數(shù)LIST***工場(chǎng):K受入:1A1廠商代號(hào):L1203－1廠商名稱:六和－中壢

看板週期:01－08－12指示納入時(shí)間:07300940115014101640184021102320010203040506070809看板讀取日期200105152001051520010515200105142001051420010514200105142001051420010514看板讀取時(shí)間0955201909321906211905看板讀取間隔03018021249000311背番號(hào)收容數(shù)枚數(shù)4046417444444合計(jì):4174444441083***每便看板回枚數(shù)LIST***工場(chǎng):K受入:1A1廠商代號(hào):L1203－1廠商名稱:六和－中壢

看板週期:01－08－12指示納入時(shí)間:07300940115014101640184021102320010203040506070809看板讀取日期200105152001051520010515200105142001051420010514200105142001051420010514看板讀取時(shí)間0955201909321906211905看板讀取間隔03018021249000311背番號(hào)收容數(shù)枚數(shù)40464408441200合計(jì):4408441200看板發(fā)注不平準(zhǔn)看板平準(zhǔn)發(fā)注看板忘記回收先行加工附件二108341策略管理策略市場(chǎng)策略品質(zhì)策略方針管理、日常管理、創(chuàng)造價(jià)值瞭解顧客真正需求，力求顧客滿意，甚至顧客欣喜擬定品質(zhì)方針、品質(zhì)目標(biāo)策略管理策略市場(chǎng)策略品質(zhì)策略方針管理、日常管理、創(chuàng)造價(jià)值瞭解42理念顧客導(dǎo)向持續(xù)改進(jìn)全面參與顧客至上滿足消費(fèi)者需求(外部顧客)令公司內(nèi)員工滿意(內(nèi)部顧客)受產(chǎn)品/服務(wù)影響者均為顧客運(yùn)用P-D-C-A管理循環(huán)不斷改進(jìn)人員全面參與所有內(nèi)外組織經(jīng)營者中層管理者基層作業(yè)員顧客公司所有部門單位衛(wèi)星廠商供應(yīng)廠商理念顧客導(dǎo)向持續(xù)改進(jìn)全面參與顧客至上滿足消費(fèi)者需求(外部顧客43

全面品質(zhì)經(jīng)營(1)理念(2)策略(3)工具(4)活動(dòng)全面品質(zhì)經(jīng)營(1)理念(2)策略(3)工具(4)活動(dòng)44作業(yè)環(huán)境中重要的變更系統(tǒng)環(huán)境改變：(從AS400轉(zhuǎn)至ERP)

1.主要作業(yè)流程2.作業(yè)的頻率及習(xí)慣改變營業(yè)設(shè)計(jì)資材製造銷售上旬下旬中旬下旬上旬中旬系統(tǒng)作業(yè)投入時(shí)間系統(tǒng)作業(yè)投入時(shí)間作業(yè)流程作業(yè)流程決算AS400ERPAS400ERP作業(yè)環(huán)境中重要的變更系統(tǒng)環(huán)境改變：(從AS400轉(zhuǎn)至ERP)45過程維持活動(dòng)過程革新活動(dòng)過程改進(jìn)活動(dòng)過程創(chuàng)新活動(dòng)活動(dòng)過程維持活動(dòng)過程革新活動(dòng)過程改進(jìn)活動(dòng)過程創(chuàng)新活動(dòng)活動(dòng)46標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的用途淨(jìng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間*(1+寬放率)*(1+重修率)(計(jì)劃生產(chǎn)線平衡):標(biāo)準(zhǔn)化用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間*速度補(bǔ)正*生產(chǎn)線平衡延誤率*(1+寬放率)(輸送帶日程計(jì)劃的基礎(chǔ)資料):生產(chǎn)計(jì)劃用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的用途淨(jìng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間*(1+寬放率)47*(1+輸送帶外作業(yè)率)效率管用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間:◎?yàn)楹饬孔鳂I(yè)效率◎?yàn)楣烙?jì)外包單價(jià)◎?yàn)樽匝u或外包*(1+輸送帶外作業(yè)率)48*(1+工時(shí)損失率)為成本估計(jì):◎編訂製造預(yù)算◎大日程負(fù)荷計(jì)劃:產(chǎn)品成本估計(jì)用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間◎人員計(jì)劃用*(1+工時(shí)損失率)49所需人員人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*每月生產(chǎn)量/(1-不良率)----------------------------------*每日上班小時(shí)*每月上班天數(shù)1/出勤率*1/直接人工率*1/作業(yè)率*1/經(jīng)營率所需人員人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*每月生產(chǎn)量/(1-不良50產(chǎn)品不良率=不良數(shù)/產(chǎn)品總數(shù)作業(yè)效率=標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/實(shí)際工時(shí)經(jīng)營效率=支薪工時(shí)-停工工時(shí)/支薪工時(shí)出勤率=出勤工作人員/所有工作人員直接率=直接人員/直接人員+間接人員產(chǎn)品不良率=不良數(shù)/產(chǎn)品總數(shù)51生產(chǎn)方式1.連續(xù)性生產(chǎn):2.重複性生產(chǎn):3.批量生產(chǎn):4.零工式生產(chǎn):5.專案式生產(chǎn):生產(chǎn)方式1.連續(xù)性生產(chǎn):52標(biāo)準(zhǔn)化程度完全標(biāo)準(zhǔn)化:高度標(biāo)準(zhǔn)化:高度客製化:完全客製化:標(biāo)準(zhǔn)化程度完全標(biāo)準(zhǔn)化:53出貨方式1.存貨生產(chǎn):2.接單生產(chǎn):訂貨式.訂單式3.接單後組裝生產(chǎn)(BTO)出貨方式1.存貨生產(chǎn):54企業(yè)管理的魅力規(guī)劃組織用人領(lǐng)導(dǎo)控制人力資源財(cái)務(wù)管理研究與發(fā)展生產(chǎn)行銷售後服務(wù)管理企業(yè)高階中階基層基層中階高階基層中階高階基層中階高階基層中階高階企業(yè)管理的魅力規(guī)劃組織用人領(lǐng)導(dǎo)控制人力資源管理企業(yè)高階中階基55生產(chǎn)資源(5P)人員(people)零件(parts)工廠(plants)製程(processes)規(guī)劃與控制(planning&control)生產(chǎn)資源人員(people)零件(parts)工廠(plan56管理(徹底排除浪費(fèi))整頓(Seiton)清潔(Seiketsu)清掃(Seiso)教養(yǎng)(Sizuke)安全(Safe)整理(Seirs)管理(徹底排除浪費(fèi))整頓(Seiton)清潔(Seiket57投入

土地勞工資本轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出

貨品服務(wù)控制附加價(jià)值投入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出控制附加價(jià)58看板目的及功能(1)目的(2)功能看板是實(shí)現(xiàn)JUSTINTIME生產(chǎn),用以防止製造過剩的目視管理道具。?生產(chǎn)指示及運(yùn)搬的情報(bào)甚麼時(shí)候,甚麼東西,生產(chǎn)或運(yùn)搬多少數(shù)量的情報(bào)內(nèi)容,自動(dòng)的提供出來的作業(yè)指示票。?抑制製造過剩僅生產(chǎn)被後工程所使用的數(shù)量,並依看板丟出的順序生產(chǎn)。?目視管理的道具(看板配合現(xiàn)物運(yùn)轉(zhuǎn))透過看板可立即判斷正常與異常。部品及製品的料架上貼附看板可判斷在庫量、品番、品名的狀況,運(yùn)搬作業(yè)容易實(shí)施。?工程作業(yè)改善的道具可當(dāng)做在庫的增加減少及差異的要因調(diào)查和改善對(duì)策的道具?？窗迥康募肮δ芸窗迨菍?shí)現(xiàn)JUSTINTIME生產(chǎn),用59(3)看板管理LINE側(cè)&一時(shí)置區(qū)部品各組立組&受入組1.作業(yè)員拿到第一個(gè)部品時(shí),將看板同時(shí)投出。2.MAX&MIN的在管理當(dāng)超過MAX或低於MIN時(shí),連絡(luò)物流職制調(diào)整看板。3.職制定點(diǎn)定期做MAX與MIN確,以及看板有無確實(shí)投出。4.職制需確認(rèn)物流投料時(shí),看板放置位置是否為作業(yè)員正面。5.定期回收是否確實(shí)實(shí)施。6.先行加工的確認(rèn)。(3)看板管理LINE側(cè)&一時(shí)置區(qū)部品60當(dāng)聽到看板廣播回收時(shí)現(xiàn)場(chǎng)職制將子POST看皮投入親POST(b)物流人員至親POST回收當(dāng)聽到看板廣播回收時(shí)61當(dāng)使用到第一個(gè)部品時(shí),將看板投入子post當(dāng)使用到第一個(gè)部品時(shí),將看板投入子post62看板的發(fā)注受入組

1.定時(shí)回收的地方是否有漏掉。2.看板依附空箱的確認(rèn)及實(shí)績登錄。3.看板讀取的時(shí)間是否遵守。4.定期OUTPUTLIST(13便與月度看板迴轉(zhuǎn)張數(shù))確認(rèn)實(shí)施,並實(shí)施異常的登錄與FOLLOW。(組別為單位)看板的發(fā)注受入組1.定63工具統(tǒng)計(jì)工具管理技術(shù)活用QA七大工具、QC新七大工具其它統(tǒng)計(jì)工具、技術(shù)P-D-C-A管理技術(shù)方針管理其它工具統(tǒng)計(jì)工具管理技術(shù)活用QA七大工具、QC新七大工具其它統(tǒng)計(jì)64物流人員將回收看板廠商分開物流人員將回收看板廠商分開65物流人員40分/1回至各親POST回收物流人員40分/1回至各親POST回收66工程間物流(1)銷售?生產(chǎn)實(shí)態(tài)物流?情報(bào)L/TORDER適應(yīng)變動(dòng)生產(chǎn)的物流管理?為了達(dá)成反映最新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，促使精度提升物流?情報(bào)L/T越短越好?為了因應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)而必要之調(diào)整的高靈活度物流?情報(bào)量的最小化及平均化(2)物流?情報(bào)實(shí)態(tài)?物流是在使分離的工程間能力適時(shí)地、順利地生產(chǎn),故只在必要的時(shí)間,運(yùn)送取用必要的量為首要以小量化平均化理念,用自板為情報(bào)工具?配合運(yùn)用,達(dá)到物流?情報(bào)L/T的短縮。Ｎ月Ｎ＋１月Ｎ＋２月Ｎ＋３月生產(chǎn)零件成車銷售銷售實(shí)績成車生產(chǎn)成車生產(chǎn)零件生產(chǎn)納品物流購買零入輸送工程間物流零件的取用與供給工場(chǎng)間物流物品或半成品輸送製品物流完成品等對(duì)象原材料、粗材零件原材料、粗材零件(內(nèi)部加工)外包工程加工完成品、單品物流?情報(bào)內(nèi)製加工組立內(nèi)容?從廠商到廠內(nèi)的各個(gè)工作區(qū)域或作業(yè)等的運(yùn)搬確認(rèn)及時(shí)間的管理。?堆高機(jī)、臺(tái)車等一切移動(dòng)手段工具使用。零件的一時(shí)置區(qū)、加工區(qū)組立線間各工程移動(dòng)的供給。?內(nèi)製零件等自加工區(qū)移行到其他工區(qū)的輸送。?組立、包裝完成的製品等，次工程移行輸送方式。賣店庫房消費(fèi)者中心廠工廠間物流製品物流製品物流梱包包裝原材料加工廠工程間物流(1)銷售?生產(chǎn)實(shí)態(tài)物流?情報(bào)L/TORDER適67結(jié)果?情報(bào)、作業(yè)指示多元化?混載運(yùn)送、多次運(yùn)送?作業(yè)流程建立、平準(zhǔn)化.(3)物流?情報(bào)合理化

①合理化=因應(yīng)市場(chǎng)情報(bào)的及時(shí)化之最短時(shí)間的物流(依販賣速度運(yùn)搬)②合理化重點(diǎn)(現(xiàn)場(chǎng)管理、作業(yè)平準(zhǔn)化、作業(yè)動(dòng)線管理等)(4)物流?情報(bào)L/T(物流L/T)

物流?情報(bào)L/T=物流時(shí)間+物留時(shí)間①物流時(shí)間:可產(chǎn)生附加價(jià)值的物品運(yùn)送或情報(bào)傳遞作業(yè)事項(xiàng)②物留時(shí)間:無附加價(jià)值的物品或情報(bào)停留時(shí)間?情報(bào)的斷續(xù)處理(有空時(shí)再處理)?產(chǎn)品的作業(yè)優(yōu)先順位不明確(任憑作業(yè)者生產(chǎn))?運(yùn)搬回?cái)?shù)太少(大批量運(yùn)送取回)?未先入先出(55不良的作業(yè)觀念)物流?情報(bào)L/T小批量、短時(shí)刻、多頻度看板物流目視管理無滯留的組合異常檢知的組合流向構(gòu)築後工程取用、同期化漂準(zhǔn)作業(yè)T/T生產(chǎn)、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手持量<及時(shí)化><自動(dòng)化>長的L/T無法及早對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求變動(dòng)產(chǎn)品欠品分割交貨過多在庫販賣機(jī)會(huì)的損失物流費(fèi)用的增加原因結(jié)果?情報(bào)、作業(yè)指示多元化.物流?情報(bào)L/T小批量、短時(shí)刻、68LIST&納入指示時(shí)物流供給(定時(shí)不定量)看板物流、情報(bào)管理?超級(jí)商店的後補(bǔ)充及必要時(shí)必要量。填塞式供給方式（製造過剩、工程在庫堆積、大於生產(chǎn)計(jì)劃、L/T過長）?看板誕生後工程向前工程領(lǐng)取原材料置區(qū)原材料看板LINEK加工BCR機(jī)看板KK使用者A暫置區(qū)(物流車道)納入檢收納入時(shí)間/現(xiàn)物,看板&List廠商別(定時(shí)不定量)看板置箱空箱LIST&納入指示時(shí)物流供給看板物流、情報(bào)管理?看板誕生69(3)看板的構(gòu)成要件?看板是豐田生產(chǎn)體系2大支柱

①Justintime②自動(dòng)化中,為實(shí)現(xiàn)J/T(必要的物品、在必要時(shí)、只供給必要量)的管理道具(4)看板操作基本原則(1)後工程在使用物品時(shí),從箱中取出第一個(gè)來使用時(shí),就必需將看板放入回收箱中(2)在決定的時(shí)間,收回在回收箱的看板中(3)在決定的時(shí)間區(qū)段,發(fā)注回收的看板(物品的發(fā)注)(4)前工程的取用物品時(shí),將仕掛看板放入回收箱中同時(shí)以取回的引取看板取代(5)只依引取看板張數(shù)之?dāng)?shù)量,取用物品向後工程運(yùn)送?不良品不流入後工程?後工程向前工程取用?前工程只生產(chǎn)後工程取用的數(shù)量?生產(chǎn)要品準(zhǔn)化?使看皮成為生產(chǎn)微調(diào)整的手段?工程的安定化、合理化設(shè)定?前工程只生產(chǎn)需要補(bǔ)充短少的數(shù)量?生產(chǎn)符合品質(zhì)要求的物品、供給予後工程?必要的「物品」?必要的「時(shí)」?只取用必要的「量」後工程前工程暫置區(qū)前工程後工程生產(chǎn)組裝(協(xié)力廠)仕掛看板引取看板回收箱回收箱(1)(2)(3)(4)(5)(3)看板的構(gòu)成要件?前工程只生產(chǎn)需要補(bǔ)充短少的數(shù)量?必要70將分開後看板讀取將分開後看板讀取71將讀取後看板放入回收分割POST內(nèi)將讀取後看板放入回收分割POST內(nèi)72當(dāng)廠商納入前將看板明細(xì)表納受領(lǐng)書準(zhǔn)備好放入廠商POST內(nèi)當(dāng)廠商納入前將看板明細(xì)表納受領(lǐng)書73當(dāng)部品大於最大在庫或低於最小在庫請(qǐng)聯(lián)絡(luò)職制當(dāng)部品大於最大在庫或低於最小在庫74看板放置位置放於作業(yè)者取出側(cè)正面正確方向錯(cuò)誤方向看板放置位置放於作業(yè)者取出側(cè)正面正確方向錯(cuò)誤方向75國瑞汽車的看板流程?看板導(dǎo)入之目的一、生產(chǎn)管理單純化達(dá)到J/T的目的：透過國瑞與廠商間看板運(yùn)營的導(dǎo)入，廠商可利用此發(fā)注方式與廠內(nèi)生產(chǎn)指示看板作連結(jié)；進(jìn)而低減利用人工製作生產(chǎn)排程指示LINE生產(chǎn)之工時(shí)，及避免製造過剩的部品。二、異常管理工數(shù)低減：利用看運(yùn)營之持性可有效降低國瑞對(duì)廠商臨時(shí)追加納入之頻度，減少異常對(duì)應(yīng)工時(shí)。說明：目前國瑞側(cè)之加工不良、紛失、或其它不明原因之損耗量皆先行消耗國瑞之廠內(nèi)在庫，待短少數(shù)量達(dá)到一個(gè)收容數(shù)後才向廠商發(fā)行追加訂單補(bǔ)充，以維持在庫水準(zhǔn)。在看板導(dǎo)入後，上述之損耗皆可透過看板投出時(shí)間的提早而自動(dòng)調(diào)節(jié)並維持一定的在庫量，如此可使在庫管理更有效率。三、日常運(yùn)營原價(jià)低減：１.明示標(biāo)籤廢止由看板取代現(xiàn)行交貨時(shí)貼付之明示標(biāo)籤，如此可低減標(biāo)籤製作成本及貼付之工時(shí)。２.4S清理工時(shí)低減看板導(dǎo)入後，空箱回不須再耗費(fèi)工時(shí)作明示標(biāo)籤清除之動(dòng)作，可直接投入LINE使用。國瑞訂單國瑞看板Line生產(chǎn)Line生產(chǎn)廠商生計(jì)排成看板轉(zhuǎn)換國瑞汽車的看板流程?看板導(dǎo)入之目的國瑞訂單國瑞看板Line76看板導(dǎo)入之必要配合條件一、每只通箱之長短邊皆須各裝置一個(gè)取放看板之看板夾。如圖示：二、部品在堆疊時(shí)，看板方向預(yù)一致且朝外。如圖示：看板看板夾看板夾看板導(dǎo)入之必要配合條件一、每只通箱之長短邊皆須各裝置一個(gè)取放77國瑞看板投出?當(dāng)使用到一箱部品的第一個(gè)部品時(shí),現(xiàn)場(chǎng)人員將看板投入POST內(nèi).?每一小時(shí)一次現(xiàn)唱人員(依據(jù)廣播)將子POST內(nèi)之看板收回.放入親POST.?每一小時(shí)一次物流人員(依據(jù)廣播)將親POST內(nèi)之看板收回.?物流人員將回收看板依廠商別分類,並拿至電腦入力,當(dāng)廠商納入時(shí)在印再受納領(lǐng)書及明細(xì)表.?依各廠商,將看板受納領(lǐng)書及明細(xì)表放置於指定位置.等待廠商回收.部品看板受納領(lǐng)書List受納領(lǐng)書1小時(shí)回收一次依廠商別定時(shí)入力受納領(lǐng)書List受納領(lǐng)書國瑞看板投出?當(dāng)使用到一箱部品的第一個(gè)部品看板受納領(lǐng)書Li78國瑞汽車外注看板流程步驟一：國瑞定時(shí)將看板投出。步驟二：廠商空車返卻時(shí)，把國瑞投出之看板攜回。步驟三：廠商將攜回之看板作為生產(chǎn)指示或理貨之情報(bào)，安排生產(chǎn)。步驟四：廠商在定時(shí)內(nèi)將看板伴隨部品納入國瑞。國瑞汽車廠商看板國瑞汽車外注看板流程步驟一：國瑞定時(shí)將看板投出。國瑞汽車廠商79廠商看板領(lǐng)取?廠商的司機(jī)在納入完畢後，在該廠商指定的場(chǎng)所領(lǐng)取帶回看板及受納領(lǐng)書和明細(xì)表並確認(rèn)張數(shù)是否正確。?將看板、受納領(lǐng)書及明細(xì)表送回至廠商。廠商受納領(lǐng)書受納領(lǐng)書List廠商看板領(lǐng)取?廠商的司機(jī)在納入完畢後，廠商受納受納領(lǐng)書Lis80廠商看板處理?廠商以看板為其生產(chǎn)指示或理貨之依據(jù)，進(jìn)行生產(chǎn)。?將看板插在部品通箱的看皮夾指定位置上。?廠商確認(rèn)納入數(shù)量和明細(xì)表相同後出貨。?如無法依指定日期納入，受納領(lǐng)書內(nèi)要填入挽回日期及數(shù)量並將未納挽回報(bào)告書記入，F(xiàn)ax至國瑞同時(shí)要電話連絡(luò)確認(rèn)。?納入時(shí)攜帶部品看板及受納領(lǐng)書。看皮夾看板看皮夾工程內(nèi)看板Kz看板轉(zhuǎn)換投入Line生產(chǎn)受納領(lǐng)書受納領(lǐng)書List廠商看板處理?廠商以看板為其生產(chǎn)指示或看皮夾看板81看板部品納入國瑞?司機(jī)依據(jù)看板的顏色，按照規(guī)定下貨之場(chǎng)所下貨，受納領(lǐng)書交給受入人員檢收簽章，並將下一便之看板及受納領(lǐng)書帶回。?國瑞受入人員確認(rèn)部品各箱是否有插看板，納入數(shù)量是否正確，如有未納狀況須和生管連絡(luò)。?確認(rèn)放置區(qū)和背番號(hào)，按照看板放置方向往線上料架投入。橙黃綠看板部品納入國瑞?司機(jī)依據(jù)看板的顏色，按照規(guī)橙黃綠82運(yùn)搬生產(chǎn)看板枚數(shù)帶回『延遲回?cái)?shù)』的設(shè)定考慮方法例：01-08-?日回運(yùn)搬時(shí)間：4N生產(chǎn)時(shí)間：4N「延遲回?cái)?shù)」以設(shè)定「1」為最接近的數(shù)字較佳8/188/192N2N2N2N2N2N2N2N1便4便5便6便7便1便8便2便3便型態(tài)1.完成品在庫無1便帶回的看板應(yīng)於延遲8便後納入(01-08-08)型態(tài)1.完成品在庫有1便帶回的看板應(yīng)於延遲6便後納入(01-08-06)「延遲回?cái)?shù)」的運(yùn)行迥期設(shè)定視廠商的生產(chǎn)方式?jīng)Q定看板整備出荷準(zhǔn)備運(yùn)搬1便出荷準(zhǔn)備7便運(yùn)搬生產(chǎn)看板枚數(shù)帶回『延遲回?cái)?shù)』的設(shè)定考慮方法例：01-0883指示納入與看板納入差異項(xiàng)目指示納入看板納入一、指示方式

依指示訂單日期及數(shù)量納入1.外購零件交貨通知單(月度)(K2-1月18日發(fā)行)依看板帶回枚數(shù)及延遲納入便指示納入1.外購零件交貨通知單(月度)_參考(K2N-1月18日發(fā)行)二、交貨單據(jù)1.交貨單(每旬發(fā)一次給廠商)1.納受領(lǐng)書(每便納入時(shí)依據(jù)看板讀取資料印出交由廠商帶回)三、箱子上標(biāo)示1.明示標(biāo)籤貼上2.貼上方向：不拘1.看板插附2.插附方向：依看板上標(biāo)籤指定方向四、納入便次表示(納入週期)01－02A日ABB便01－02－03A日ABCB便C延後第幾便納入*延後第幾便納入締設(shè)定8月2日8月3日8月4日8月5日發(fā)注點(diǎn)123納入點(diǎn)123

指示納入與看板納入差異項(xiàng)目指示納入看板納入一、指示方式依指示84納入時(shí)間的設(shè)定?在稼動(dòng)時(shí)間內(nèi)，實(shí)施均等化的時(shí)間帶交貨，並對(duì)納入車次的積載量執(zhí)行平準(zhǔn)化?納入回次在交貨時(shí)間帶別內(nèi)實(shí)施平準(zhǔn)化後，納入車次積載量就可平準(zhǔn)化在稼動(dòng)時(shí)間內(nèi)，未實(shí)施均等化的時(shí)間帶交貨，產(chǎn)生納入車次積載量不均的不平準(zhǔn)過多量箱數(shù)不平準(zhǔn)的過多量A公司A公司B公司B公司※納入車次多的時(shí)間代中,積載量集中,產(chǎn)生受入混雜,滯留發(fā)生9:0010:0011:0015001000500第一回車第二回車第三回車第四回車3H3H5H5H納入時(shí)間的設(shè)定?在稼動(dòng)時(shí)間內(nèi)，實(shí)施均等化的時(shí)間帶交貨，並對(duì)納85長短邊&打切標(biāo)誌廠商名廠商編號(hào)所番地品番背番號(hào)收容數(shù)品名車種與受入場(chǎng)最小在庫量代號(hào)位置廠商棚架位置零件代號(hào)看板內(nèi)容長短邊&打切標(biāo)誌所番地車種與受入場(chǎng)最小在庫量代號(hào)位置廠商棚架86看板的異常１.忘記投出看板＊發(fā)生欠品忘記投出看板將造成無法指＊為防止生產(chǎn)線停線,依賴廠商特車示廠商交貨（忘投的量）交貨—3000~8000元/車的損失＊直行率下降(欠品的原因)＊看板的變動(dòng)過大,會(huì)造成前工程的混亂工作中空箱(看板未取出)在庫0欠品停線了看板的異常１.忘記投出看板＊發(fā)生欠品工87看板的異常２.看板提早投出*看板的變動(dòng)過大,會(huì)造成前工程的看板提早投出,將造成廠商於混亂次回提早交先投的量*不必要的在庫增加(製造過剩的浪費(fèi),多餘部品的增加)*廠商的生產(chǎn)負(fù)荷增加(看板投出量超出計(jì)畫甚多)太多了MAX3箱滿箱一次全部出看板看板的異常２.看板提早投出88看板的異常３.沒有看板*造成迴轉(zhuǎn)張數(shù)不足沒有附看板的部品請(qǐng)勿使用*為防止生產(chǎn)線停線,依賴廠商特因?yàn)槟硞€(gè)地方遺失看板車交貨—3000~8000元/車的損失(請(qǐng)立即連絡(luò)上級(jí))啊!!沒有看板!!算了!!不理它了!!在庫0欠品停線了看板的異常３.沒有看板89看板的異常４.誤品(看板與現(xiàn)物不符)*不必要的在庫放置誤品的關(guān)係,必要的東西無法組附,*納入數(shù)不足的欠品必須立即連絡(luò)(發(fā)現(xiàn)時(shí)立即連絡(luò)上級(jí))咦!!誤品!!算了!!不理它了!!丟一邊去!!在庫0欠品停線了不必要的部品放置看板的異常４.誤品(看板與現(xiàn)物不符)90基本要領(lǐng)基本作業(yè)流程遵守是基本工作準(zhǔn)則如異常發(fā)生時(shí),務(wù)必聯(lián)絡(luò)職制基本要領(lǐng)基本作業(yè)流程遵守是基本工作準(zhǔn)則91看板投出不平準(zhǔn)對(duì)前工程(廠商)的影響(1)負(fù)荷高時(shí),產(chǎn)生加班工時(shí),負(fù)荷低時(shí)等待工時(shí)發(fā)生(2)置場(chǎng)SPACE產(chǎn)生溢出現(xiàn)象(SPACE不足)(3)卡車有時(shí)會(huì)積載不下(二車對(duì)應(yīng)),有時(shí)則發(fā)生積載率過低的現(xiàn)象(4)欠品發(fā)生對(duì)國瑞而言LINESTOP,生產(chǎn)臺(tái)數(shù)未能達(dá)成對(duì)廠商而言,特車對(duì)應(yīng)費(fèi)用增加日期作業(yè)量低負(fù)荷時(shí)高負(fù)荷時(shí)平準(zhǔn)值異常看板投出不平準(zhǔn)對(duì)前工程(廠商)的影響日期作業(yè)量低負(fù)荷時(shí)高負(fù)荷92裝配課管理的基本要領(lǐng)(1)每日的異常推移：各組異常情報(bào)連絡(luò)13便與月度看板張數(shù)確認(rèn)(如附件)(2)定期會(huì)議實(shí)施：針對(duì)間題各組對(duì)策提出(3)看板異常LIST管理品番廠商所番地異常狀態(tài)LINE影響對(duì)策備註前艤a豐裕16r1不平準(zhǔn)停線5分底盤前艤底盤裝配課管理的基本要領(lǐng)(1)每日的異常推移：各組異常情報(bào)連絡(luò)93附件一PC5Q1072***月度看板回轉(zhuǎn)枚數(shù)LIST***日期:2001/5/15頁次:1工場(chǎng):K受入:1A1廠商代號(hào):L1203－1廠商名稱:六和－中壢組別:背番號(hào)收容數(shù)指示回轉(zhuǎn)枚數(shù)實(shí)際號(hào)口回轉(zhuǎn)枚數(shù)差容許範(fàn)圍*4046444730%PQ5C1072****月度看板回轉(zhuǎn)枚數(shù)LIST***日期:2001/5/15頁次:1工場(chǎng):K受入:1A1廠商代號(hào):L1203－1廠商名稱:六和－中壢組別:背番號(hào)收容數(shù)指示回轉(zhuǎn)枚數(shù)實(shí)際號(hào)口回轉(zhuǎn)枚數(shù)差容許範(fàn)圍40768800%PQ5C1072****月度看板回轉(zhuǎn)枚數(shù)LIST***日期:2001/5/15頁次:1工場(chǎng):K受入:1A1廠商代號(hào):L1203－1廠商名稱:六和－中壢組別:背番號(hào)收容數(shù)指示回轉(zhuǎn)枚數(shù)實(shí)際號(hào)口回轉(zhuǎn)枚數(shù)差容許範(fàn)圍407685-30%看板多投看板正?？窗迳偻陡郊籔C5Q1072**94附件二1083***每便看板回枚數(shù)LIST***工場(chǎng):K受入:1A1廠商代號(hào):L1203－1廠商名稱:六和－中壢

看板週期:01－08－12指示納入時(shí)間:07300940115014101640184021102320010203040506070809看板讀取日期200105152001051520010515200105142001051420010514200105142001051420010514看板讀取時(shí)間0955201909321906211905看板讀取間隔03018021249000311背番號(hào)收容數(shù)枚數(shù)4046