傳達北大名師講座-質(zhì)管理論體系

特訓營簡介時間：2015年4月21日至23日地點：濟南省立醫(yī)院東院主題：全面質(zhì)量管理參加人員：山東省三級醫(yī)院管理人員，約300人左右+省立醫(yī)院職工課堂管理：學員管理參照學校管理，嚴格按照規(guī)定時間完成講課培訓模式：以問題為導向、互動頻繁、氣氛活躍特點：理念、理論、實操方法第一頁，共34頁。培訓老師簡介孫學勤，男，西安交大社會醫(yī)學與衛(wèi)生事業(yè)管理學碩士西安當代醫(yī)院管理研究院院長現(xiàn)代醫(yī)院管理網(wǎng)創(chuàng)始人醫(yī)院全成本管理理論創(chuàng)始人醫(yī)院綜合績效平衡法創(chuàng)始人醫(yī)院全面質(zhì)量管理理論體系創(chuàng)始人醫(yī)院內(nèi)部營銷理論創(chuàng)始人醫(yī)院全成本核算信息系統(tǒng)發(fā)明人第二頁，共34頁。對待任何培訓學習→吸收→比較→批判或利用順序不能顛倒，如果批判放在第一，你就抵觸，不能獲得知識本次亦然第三頁，共34頁。全面質(zhì)量管理理論基本框架醫(yī)院全面質(zhì)量管理定義兩全模式：全過程、全方位全過程：事先、過程、事后全方位：基礎(chǔ)質(zhì)量、專業(yè)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量基礎(chǔ)質(zhì)量：勞動紀律、工作規(guī)范專業(yè)質(zhì)量：醫(yī)療、護理、院感、行管、后勤、教學、科研、安全、政工、行風服務(wù)質(zhì)量：內(nèi)部、外部第四頁，共34頁。一、硬件建設(shè)（建筑、設(shè)備、人力資源）建筑布局關(guān)系到醫(yī)療安全，設(shè)施如：呼叫系統(tǒng)、扶手梯、床頭桌要圓形、地板要防滑、人力資源是最重要資源-必須滿足基本標配。二、建立工作標準沒有標準，就沒有質(zhì)量、沒有品質(zhì)；再不好的標準，也比沒有標準好。按不同崗位制定工作標準→是事先控制最重要的→不求完美，但求適宜、適合。例如收費窗口的工作標準：會普通話、懂方言，會盲打，做到唱收唱支；有等候時間提示，有防托、防盜措施等等。例如：出租車司機接人。[伸縮牌、托握桿、起手勢、人入座、物入車、驗身份、戴手套、遞濕巾、問所需、客點曲、車穩(wěn)行、先通報、送客至]事先控制第五頁，共34頁。事先控制三、建立工作流程制定流程注意點：短、不走回頭路→十分重要！DAT-百度、阿里巴巴、騰訊-高調(diào)介入醫(yī)界→它無力改變醫(yī)療規(guī)范、指南→但它可以強力改變流程，將碎片化的時間整體化→誰能給病人提供整體化的時間，誰就能贏得未來市場→顛覆醫(yī)療流程，獲取不可估量的利益。同理可證：未來醫(yī)生能力，不在于學歷、學識，而在于你的資源整合能力→成就+虛懷若谷→大師。第六頁，共34頁。事先控制三、建立工作流程整合臨床資源：三級醫(yī)師查房制度是整合科室人力資源、是醫(yī)療質(zhì)量安全保障的制度（“一個人獨管病人，無異于赤腳醫(yī)生”）；科主任有權(quán)參與科內(nèi)任何病人的診療活動；院內(nèi)會診整合全院資源-該會診而不會診者，應(yīng)嚴懲不貸，應(yīng)給予會診者經(jīng)濟利益，因為他付出了勞動、知識；邀請醫(yī)技科室人員會診，能起到意想不到的作用，如藥學、影像、病理、檢驗、護士、感控、心理、營養(yǎng)、康復第七頁，共34頁。事先控制四、質(zhì)量管理壓力系統(tǒng)質(zhì)量管理最高境界：規(guī)范、自覺；質(zhì)量管理：先進的，不一定是合適的。中國人不喜歡自覺，喜歡“他覺”，因此，沒有壓力系統(tǒng)，就沒有自覺行為，如新加坡。壓力系統(tǒng)要和人的恐懼感聯(lián)系在一起，讓人不是“尊重生命”，而是“敬畏生命”?？刂扑幷急?，單純用罰款是不行的，要用撤除主任行政職務(wù)的方法才有效。丙級病歷控制-罰錢無效，停手術(shù)、停處方權(quán)有效-例：院長決心執(zhí)行管理規(guī)定-抓到骨科醫(yī)生書寫的一份丙級病歷-到病案室質(zhì)控-直至找出2份丙級病歷方可回科；骨科擺宴送行；事過2周，仍未找到，骨科主任多方說情未果，眾急皆幫之，去病案室查找無果，請求找以前病歷，允，找到2份，方回科工作。輕易不要用壓力系統(tǒng)，只用于難以容忍的、觸底線的事情。第八頁，共34頁。事先控制五、質(zhì)量管理動力系統(tǒng)目的：在好人當中找好人；找缺陷→（前者是表率、后者是鞭策）同一個問題要從多個方面看，多一個觀點、多一種思考、多一種方法，觀點無對錯，關(guān)鍵是每個人都要有思考、有想法、有主見、有立場。如畢福劍事件。再者，“北大”門衛(wèi)對來訪者問“您是誰、您從哪里來、您到哪里去”——門衛(wèi)的通常做法、哲學家認為是哲學問題等，人、立場、角度不同，結(jié)論不同。遇到事情不能盯住一個點，一定要盯住一條線、一個面，一定要站在“執(zhí)子”的角度看問題、看全局。“人生如棋，每人都是一個棋子，只是局大局小而已”，你只有站在下棋者的高度思考問題，才能正確。第九頁，共34頁。事先控制老師觀點醫(yī)療質(zhì)量管理存在誤區(qū)：只管醫(yī)生、護士，不管全院，應(yīng)對全院的人、材、物、法、環(huán)齊管。學科帶頭人是可遇不可求的，生命科學是最復雜的，是無法標準化的。中國醫(yī)學教育：不是精英教育、不是社會精英——考不上學的人學了醫(yī)學、學了護理。醫(yī)生的陽光收入只有中下水平，與付出嚴重不符。（我認為：集中解決能及的、適時推動社會的——才是正理）第十頁，共34頁。事先控制六、質(zhì)量管理預警系統(tǒng)預警科室分類：超負荷科室、新組建科室、內(nèi)耗科室、群體事件發(fā)生的科室醫(yī)改的目的：回歸醫(yī)學本質(zhì)、回歸醫(yī)生純粹，不需創(chuàng)新發(fā)明。七、強制培訓，先培訓，后考核，合格上崗逢培必考，否則是浪費。培訓的目的：讓不會的人學會，參加與不參加并不重要，可以“先培后考，也可以先考后培”。培訓要分級，一級一級地來，否則無效。沒有嚴格與殘酷意義的培訓，就沒有質(zhì)量與安全。護士考核：試崗-4個護士長，每人帶1周，給出評價→輪轉(zhuǎn)-3個月，2周一轉(zhuǎn)，考核，勝任者→規(guī)培-12個月，急診、新生兒、重癥、呼吸、心內(nèi)、普外、手術(shù)室...→錄取。第十一頁，共34頁。事先控制八、篩檢“重點”工作人員5%的員工給醫(yī)院惹了95%的麻煩，就應(yīng)篩選出這5%的員工，加以重點管理。員工要分為合格員工和“重點員工”，對后者要進行理論考試?？荚嚭芎玫娜?，不一定是合格職工，但考試不好的人，一定不是好員工。實踐操作職業(yè)素質(zhì)測評：“天道酬勤”是錯的，只有找到合適的興趣愛好與特長天賦，才是對的；這個社會沒有垃圾人，只有放錯地方的財富。本科室同事評價直接上級評價患者評價情商就是讓別人信賴、安心的能力-“信者為醫(yī)，拜者為佛”，只有患者相信你，你才能當醫(yī)生，佛像放在商店，只是一件工藝品，不值錢，只有放在寶殿受人參拜時，才成為佛，“佛本無心，處處存在”，要厲行。九、員工質(zhì)量檔案：從入職開始，從醫(yī)生開始，覆蓋每個崗位，用流水賬的方式記錄員工成長過程，如工作量、成果、投訴、糾紛...幾年后，你想要的東西，全在這里面。第十二頁，共34頁。事先控制十、內(nèi)部上崗資格資格、流程、背景調(diào)查、面試、試崗、理論、實踐考試。以后是全員合同、同工同酬→人員流通活躍。原來是“孔雀東南飛”-學科帶頭人向發(fā)達地區(qū)流動，現(xiàn)在是“麻雀到處飛”-各層級人員向適合自己的地方流動，由北京向落后山區(qū)流動。十一、院級領(lǐng)導參與的大質(zhì)控組織體系院級領(lǐng)導必須參加，否則將會加快職能科室的管理“先鋒”變成“先烈”（“三人成虎”）不求觀點一致，但求目標一致。溝通才能了解，了解才能理解，理解才能信任，信任才能托付。中國的醫(yī)院，原來是“以藥養(yǎng)醫(yī)”，以后的方向是“以保健養(yǎng)醫(yī)”，可能要實行“醫(yī)保結(jié)算價（當?shù)夭煌t(yī)院對某項服務(wù)的平均價）付費”方式，但保健并不納入。第十三頁，共34頁。過程控制一、建立多學科臨床診療中心是建設(shè)方向，是安全保障。二、建好、用好重癥監(jiān)護病房無論重癥科是否贏利，都要配最好的設(shè)備、最好的護士長（重要：知識全、能力強、管理精）三、專科收治，?？婆囵B(yǎng)（醫(yī)護同步）專病收治，降低出錯率：除急癥病人不能選擇外，擇期病人是可以選的，只選有能力看的，不能強看、強手術(shù)。?？婆囵B(yǎng)（醫(yī)護同步）：只有在規(guī)培的前提下，專業(yè)越細，質(zhì)量越高；否則專業(yè)越細，越易漏診、誤診，出錯率越高——因為沒有廣度，就沒有深度和高度。其實，專業(yè)細分是以醫(yī)生為中心，而非病人，為克服之，要建立多學科中心。第十四頁，共34頁。過程控制四、主要病種臨床路徑管理：在國際上它是十分有效的過程質(zhì)量控制，但在中國推行困難，因為中國人會變通、善于變通，不敬畏規(guī)范，甚至不敬畏法律。五、核心制度落實：衛(wèi)計委有16項核心醫(yī)療制度，還應(yīng)建立護理、感控、藥事等核心制度。六、嚴管重罰嚴管：露頭就抓，抓住不放，不能只關(guān)注重罰。重罰：制度要落地，千萬不能有“念及初犯，下不為例”，要“一視同仁，不能變通”。七、建立特殊患者管理預案（后講）第十五頁，共34頁。過程控制八、落實七分類管理法七分類：科室分類、員工分類、患者分類、時段分類、技術(shù)分類、制度分類（核心+普通）、考核分類（專+面）病人分類：新入院病人、術(shù)后24h病人、次日手術(shù)病人、有危急值的病人、危重病人、特殊患者→預后不良、家庭關(guān)系復雜、經(jīng)濟困難、診斷不清、身份特別→政府背景、同行、媒體、第三方參與、無主患者、醫(yī)鬧前科、黑社會、期望值過高、費用超出能力、社會關(guān)注度高）人的公平主要表現(xiàn)在起步公平、規(guī)則公平，但不是社會地位公平，后者是不可能的；企業(yè)人對政府的評價是-離不開、惹不起、靠不住。第十六頁，共34頁。過程控制九、質(zhì)量缺陷定額管理方法介紹集體負責，輪流坐莊：讓每個副院長輪流分管質(zhì)管辦等科室，牽頭進行全院大檢查。缺陷定額，強制整改：每種檢查、每次檢查、每個人員必須找到一定數(shù)額的缺陷，否則，就沒有完成質(zhì)控任務(wù)，就像王岐山的話同理：“你們找不到腐敗分子，自己就是腐敗分子”。獎罰對等，原路返回：有罰必須有獎，把罰款建成一個獎池，獎給缺陷少的科室。不能用臨床人員對職能科室的滿意度評價職能科室的工作質(zhì)量，否則將實現(xiàn)“先鋒變先烈”。質(zhì)量管理行為是組織行為，不是個人恩怨，可以用領(lǐng)導八字成員的滿意度測評職能科室的工作質(zhì)量。第十七頁，共34頁。過程控制十、三級質(zhì)控體系的建立和運行老大必須牽頭，副院長必須參與，打破思考、管理定勢，建立實崗的質(zhì)控醫(yī)師、護士-參加院周會、給予待遇、任職先提撥等。十一、信息平臺支撐（自動質(zhì)控、考核自動化、統(tǒng)計分析、結(jié)果實時共享、第三方評價）省時省力，有些工作，沒有信息支持是無法完成的。第十八頁，共34頁。事后控制一：非實質(zhì)性傷害的質(zhì)量安全糾紛一、第一首訴負責制：只要是工作人員接到投訴，必須給予處理或引導。英國有個“不管部”。所有你認為不可能發(fā)生的事情，最有可能發(fā)生問題，你的這種“認為”就是隱患。

二、第一時間到現(xiàn)場：時間-象限關(guān)系——緊急、不緊急，重要、不重要-學會管理自己的時間，是成敗的重要內(nèi)容。

人在發(fā)呆的時候智商最高，人在發(fā)飆的時候智商最低，愛因斯坦常常發(fā)呆。

三、第一時間處理

四、搬離第一現(xiàn)場

五、第三方處理

第十九頁，共34頁。事后控制一：非實質(zhì)性傷害的質(zhì)量安全糾紛六、傾聽、記錄、不插嘴、不爭辯、不評論：講話是本能，傾聽是修養(yǎng)。

七、真誠道歉：投訴象家事，難辨是非，他找你看病，是將生命、健康、隱私托付給你，不要計較了。

八、快速協(xié)助完成診療業(yè)務(wù)：不講效率的地方-組織機構(gòu)、財務(wù)管理、談判，在這三個方面誰講效率，誰就失敗。人生最高境界：不是成功，而是平衡。

九、“便捷通道”、“高級”解決

十、承諾改進、結(jié)成朋友第二十頁，共34頁。事后控制二：有實質(zhì)性傷害的醫(yī)患糾紛一、立即向直接上級報告

二、保護醫(yī)務(wù)人員，保護各種資料，保護所在科室（三保）

三、第一時間到現(xiàn)場（直接領(lǐng)導先到，分層到達，分段處理轉(zhuǎn)移第一現(xiàn)場）

四、逐級接洽，實時報告，事后控制

五、最后一個時間去處理

六、內(nèi)部及上級單位秘密雙評估

七、盡最大可能治療和搶救第二十一頁，共34頁。事后控制二：有實質(zhì)性傷害的醫(yī)患糾紛

八、盡最大可能預防二次傷害（醫(yī)方、患方）

九、做好各種預案準備

十、四個溝通暢通：上級政府、上級醫(yī)生、當?shù)毓?/p>

十一、建立和利用非正式渠道（派出所，鄉(xiāng)鎮(zhèn)書記，大隊書記等）

十二、總結(jié)吸取經(jīng)驗教訓

十三、重反思，輕經(jīng)濟處罰

十四、建立警示制度第二十二頁，共34頁。全方位管理基礎(chǔ)質(zhì)量

專業(yè)質(zhì)量

服務(wù)質(zhì)量第二十三頁，共34頁?；A(chǔ)質(zhì)量之一：勞動紀律一、勞動紀律：考勤制度（注意一線科室的特殊性，又要防止鉆空子）

二、其他規(guī)定：喝酒、吸煙、上班玩電腦......第二十四頁，共34頁。基礎(chǔ)質(zhì)量之二：職業(yè)規(guī)范一、職業(yè)基本規(guī)范（全院）

二、不同崗位職業(yè)規(guī)范

再不規(guī)范的制度，也比沒有制度強。第二十五頁，共34頁。專業(yè)質(zhì)量管理醫(yī)療質(zhì)量

護理質(zhì)量

控感質(zhì)量

藥學質(zhì)量

行政管理質(zhì)量

后勤保障質(zhì)量

教學質(zhì)量

科研質(zhì)量

保健質(zhì)量

安全體系

黨務(wù)監(jiān)察行風質(zhì)量......

第二十六頁，共34頁。全面質(zhì)量管理時間序列落實PDCA的設(shè)置：

1.早交班（三交班，一參與）

（1）病區(qū)早交班：醫(yī)護共同交班、限時交班、提前交班、特殊病人床頭交班。

不要強推無陪護病房，因為人員不夠、收費不夠、親情不允、信任不夠...。要規(guī)范探視制度，切實保證醫(yī)師查房環(huán)境安靜、有序。

第二十七頁，共34頁。全面質(zhì)量管理時間序列（2）行政早交班：

不談需要討論的內(nèi)容；

不說重復的話；

參加人員：包括-領(lǐng)導、職能科室正副職、行政總值班、醫(yī)療護理查房者、院辦與質(zhì)管辦秘書等。

規(guī)定動作：匯報昨天異常情況、未了事項；醫(yī)療夜查房匯報特殊患者異常情況；護理夜查房匯報；上一次布置的工作落實情況；安排今天的重要工作。

第二十八頁，共34頁。全面質(zhì)量管理時間序列

（3）門診早交班：門診是最薄弱、不夠重視的系統(tǒng)，門診部權(quán)力不夠，應(yīng)將門診系統(tǒng)列為“屬地管理”-凡是在門診系統(tǒng)發(fā)生的事情均需門診部管理。其交班核心內(nèi)容：按時開診、維持秩序、處理意外。

（4）一參與：參與特殊預案管理科室早交班。

第二十九頁，共34頁。全面質(zhì)量管理時間序列

2.日督導（規(guī)范、形式）：行政值班改為24小時制，值班人員不得到科室上班，白班應(yīng)到一線督查、