企業(yè)質(zhì)量組織結(jié)構(gòu)分析課件

三、質(zhì)量組織1、組織結(jié)構(gòu)2、質(zhì)量體系3、團(tuán)隊(duì)4、案例：托馬斯SML公司的組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)（P297Case8）三、質(zhì)量組織1、組織結(jié)構(gòu)11.組織結(jié)構(gòu)包括的主要內(nèi)容：職位設(shè)計(jì)縱向設(shè)計(jì)橫向設(shè)計(jì)職權(quán)配置組織變革1.組織結(jié)構(gòu)包括的主要內(nèi)容：21.1職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的變遷：按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位效率專業(yè)化分工的程度1.1職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的變遷：效率專業(yè)化分工的程度31.1職位設(shè)計(jì)但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度1.1職位設(shè)計(jì)但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度41.1職位設(shè)計(jì)一個(gè)“好job”應(yīng)當(dāng)具備什么特征？ JMS=(技能的多樣性+任務(wù)的完整性+意義)/3 x自主性x績效的反饋 JMS=jobmotivatescores1.1職位設(shè)計(jì)一個(gè)“好job”應(yīng)當(dāng)具備什么特征？51.2縱向設(shè)計(jì)每一個(gè)管理者所能有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù)稱為“管理寬度”正是由于管理寬度的存在，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。

1.2縱向設(shè)計(jì)每一個(gè)管理者所能有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的61.2縱向設(shè)計(jì) 從一定意義上來講，層次是一種不得已的產(chǎn)物，因?yàn)椋簩哟味嘁馕吨M(fèi)用也多層次的增加將加大溝通的難度和復(fù)雜性層次將使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜

1.2縱向設(shè)計(jì) 從一定意義上來講，層次是一種不得已的產(chǎn)物，71.3橫向劃分-部門劃分的基本方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分按照過程劃分根據(jù)技術(shù)或設(shè)備劃分按照時(shí)間劃分按照人數(shù)劃分1.3橫向劃分-部門劃分的基本方法按照職能劃分81.4組織中的職權(quán)配置授權(quán)Delegationofauthority賦權(quán)or活性化Empowerment1.4組織中的職權(quán)配置授權(quán)91.5部門化-織結(jié)構(gòu)的類型

直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織機(jī)構(gòu)虛擬或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)水平型結(jié)構(gòu)1.5部門化-織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)101.5部門化上述組織結(jié)構(gòu)可以劃分為兩大類機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，其中包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；有機(jī)式結(jié)構(gòu)，其中包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、虛擬結(jié)構(gòu)、水平結(jié)構(gòu)等。1.5部門化上述組織結(jié)構(gòu)可以劃分為兩大類111.5部門化機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，靈活性和適應(yīng)性要差一些。有機(jī)式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應(yīng)性均較機(jī)械式結(jié)構(gòu)為好。1.5部門化機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率121.6組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合縱向協(xié)調(diào)與整合的手段：組織等級鏈程序、規(guī)則和其他計(jì)劃形式增加職位縱向的信息系統(tǒng)1.6組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合縱向協(xié)調(diào)與整合的手段：131.6組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織的橫向協(xié)調(diào)與整合：信息系統(tǒng)直接的接觸交流任務(wù)小組（TaskForces）專門的協(xié)調(diào)人員或部門團(tuán)隊(duì)1.6組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織的橫向協(xié)調(diào)與整合：141.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)

高聳型或錐形 扁平型1.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)151.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)

一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。 扁平型結(jié)構(gòu)被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。

1.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài) 161.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢：

1.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化171.8組織變革生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)1.8組織變革生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)181.8組織變革這種制度有其欠缺生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)顧客的需要1.8組織變革這種制度有其欠缺生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)191.8組織變革炸掉碉堡，面向過程生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)1.8組織變革炸掉碉堡，生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售201.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐再造前:承接客戶申請信用調(diào)查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商批準(zhǔn)貸款1.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐211.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐再造后:客戶代理商批準(zhǔn)貸款綜合處理team專家系統(tǒng)1.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐221.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐

再造后，平均每個(gè)case的處理時(shí)間縮短為4小時(shí)效率提高了100多倍！1.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐232、質(zhì)量體系質(zhì)量管理簡明思路質(zhì)量管理首先要確立一個(gè)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。關(guān)注顧客，使顧客滿意是質(zhì)量管理的最主要目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)是通過建立和實(shí)施質(zhì)量體系得以實(shí)現(xiàn)的。要保證質(zhì)量體系的有效性，就必須對質(zhì)量體系進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)2、質(zhì)量體系質(zhì)量管理簡明思路242、質(zhì)量體系結(jié)論建立和運(yùn)轉(zhuǎn)、不斷改進(jìn)質(zhì)量管理體系是質(zhì)量管理的主要工作和活動(dòng)。2、質(zhì)量體系結(jié)論254、質(zhì)量體系演變模式?jīng)]有質(zhì)量體系有需要改變的意識自上而下的政策被動(dòng)反應(yīng)的質(zhì)量體系主動(dòng)預(yù)防性的質(zhì)量體系以用戶為核心的集成式的質(zhì)量體系市場份額下降用戶減少成本失控環(huán)境雜亂員工心灰意冷用戶投訴多次品多、返修率高沒有質(zhì)量目標(biāo)工作出錯(cuò)頻繁到處救火市場份額下降缺乏質(zhì)量數(shù)據(jù)缺乏質(zhì)量成本指標(biāo)沒有員工參與政策缺乏實(shí)施溝通差缺少理解沒有培訓(xùn)光說不干廢品率高有一些咨詢資源只在生產(chǎn)方面有質(zhì)量部門生產(chǎn)流程中沒有返饋對中層經(jīng)理有表彰制度有許多救火沒有員工參與用戶不滿意沒有供應(yīng)商參與沒有員工參與在制品庫存高生產(chǎn)周期長返修量和保修量大QC部門集中，檢查人員多對SPC缺乏認(rèn)識缺少溝通，培訓(xùn)不足與供應(yīng)商關(guān)系緊張控制性管理員工熱情低生產(chǎn)周期長，以批定產(chǎn)在制品庫存高大量數(shù)據(jù)缺少分析量大繁瑣的質(zhì)量手冊以銷售人員為主導(dǎo)內(nèi)部化的產(chǎn)品規(guī)格沒有建議的渠道盡量滿足用戶需求員工以團(tuán)隊(duì)式參與有過程控制和評估但無優(yōu)化員工流動(dòng)率低于平均水平預(yù)測用戶需求有些方面(如生產(chǎn)和技術(shù))有基準(zhǔn)評價(jià)基本意識到用戶的意見并有適當(dāng)反應(yīng)在所有方面有評價(jià)指標(biāo)由于有預(yù)防，質(zhì)量成本低于平均水平質(zhì)量有競爭力質(zhì)量職能開始集成化對生產(chǎn)周期有測量及改善計(jì)劃市場份額增大注意關(guān)鍵用戶全面系統(tǒng)化團(tuán)隊(duì)工作方式得以全面實(shí)施管理層成為團(tuán)隊(duì)一部分結(jié)果可測量質(zhì)量部門是生產(chǎn)線的一部分對質(zhì)量和生產(chǎn)周期有持續(xù)改善的機(jī)制內(nèi)外用戶滿意度指標(biāo)有很好的協(xié)調(diào)預(yù)測用戶要求征求用戶意見由質(zhì)量差而產(chǎn)生的成本低廢品和返工很少有很好成本跟蹤系統(tǒng)有革新方法與用戶和供應(yīng)商有良好關(guān)系準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)4、質(zhì)量體系演變模式?jīng)]有質(zhì)量體系有需要改變自上而下的政策被動(dòng)262、質(zhì)量體系和ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)ISO9000是什么ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的關(guān)于質(zhì)量管理和質(zhì)量體系的系列標(biāo)準(zhǔn)。1987年首次頒布，隨后在全世界范圍掀起了推行ISO9000和認(rèn)證的熱潮。1994年和2000年先后對ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修改，使之更加通用化、更加靈活和完善，適合于各類組織使用。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為各類組織建立、優(yōu)化質(zhì)量體系，提高質(zhì)量管理工作的有效性和效率提供了參考和依據(jù)2、質(zhì)量體系和ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)ISO9000是什么272.1過程一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。過程是質(zhì)量體系的核心概念過程輸入輸出2.1過程一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。282.2質(zhì)量體系過程

運(yùn)用過程方法的好處組織通過應(yīng)用過程方法，可以促進(jìn)質(zhì)量管理體系的過程實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)循環(huán)改進(jìn)通過識別組織內(nèi)關(guān)鍵過程，以及關(guān)鍵過程的后續(xù)開發(fā)和持續(xù)改進(jìn)，提高顧客滿意程度有利于了解組織的所有過程及其相互關(guān)系，有助于更加有效地分配和利用組織現(xiàn)有資源運(yùn)用過程方法，組織可以將復(fù)雜的管理工作簡化。2.2質(zhì)量體系過程運(yùn)用過程方法的好處29

2.2質(zhì)量體系過程

質(zhì)量管理體系的過程模式

2.2質(zhì)量體系過程質(zhì)量管理體系的過程模式30六西格瑪質(zhì)量SixSigmaQuality六西格瑪質(zhì)量SixSigmaQuality31六西格瑪質(zhì)量80年代初起源于摩托羅拉公司，在該公司的實(shí)踐中取得了顯著成果。其實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)。它是一種過程改進(jìn)的方法論。六西格瑪質(zhì)量80年代初起源于摩托羅拉公司，在該公司的實(shí)踐中取32六西格瑪質(zhì)量“六西格瑪”的2個(gè)含義：一個(gè)至高無上的質(zhì)量目標(biāo)或質(zhì)量水準(zhǔn)；實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的一套方法論。六西格瑪質(zhì)量“六西格瑪”的2個(gè)含義：33六西格瑪質(zhì)量近年來，這一活動(dòng)在國內(nèi)外得到了廣泛的推廣和普及。這一活動(dòng)成為了各種類型的管理咨詢機(jī)構(gòu)的熱門業(yè)務(wù)，大有成為又一管理熱潮之勢。六西格瑪質(zhì)量近年來，這一活動(dòng)在國內(nèi)外得到了廣泛的推廣和普及。34六西格瑪質(zhì)量該方法論包括兩大塊內(nèi)容：1確立衡量質(zhì)量的尺度并設(shè)定目標(biāo)；2構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑。六西格瑪質(zhì)量該方法論包括兩大塊內(nèi)容：35六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)通常衡量某一對象的質(zhì)量時(shí)使用：

DPU(DefectPerUnit)，單位缺陷數(shù)

六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)通常衡量某一對象的質(zhì)量時(shí)使用：36單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU(defectperunit)或D/U，是對質(zhì)量的通用度量。其公式為 DPU=對任何一個(gè)檢查點(diǎn)都可計(jì)算其DPU可對全過程做DPU的求和計(jì)算。進(jìn)行求和計(jì)算時(shí)，可稱為每個(gè)單位中的總?cè)毕輸?shù)，或TDUDPU反映每個(gè)單位中缺陷的個(gè)數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴(yán)重程度在任何檢查點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)通過該檢查點(diǎn)的單位數(shù)單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU(defectperu37單位缺陷數(shù)的計(jì)算單位缺陷數(shù)(DPU)的公式為：在任何檢查點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)通過該檢查點(diǎn)的單位數(shù)例：職能： 財(cái)務(wù)產(chǎn)品： 財(cái)務(wù)報(bào)表缺陷： 記錄不準(zhǔn)確缺陷數(shù)： 56個(gè)單位： 每個(gè)條目單位數(shù)： 50,000DPU=56/50,000或0.001單位缺陷數(shù)的計(jì)算單位缺陷數(shù)(DPU)的公式為：在任何檢查點(diǎn)發(fā)38六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)DPU不能橫向比較，是因?yàn)椴煌挛锏膹?fù)雜程度不同，出現(xiàn)Defect的可能性大小不同，或者說出錯(cuò)的機(jī)會不同。復(fù)雜的事物，出錯(cuò)的機(jī)會就會多一些，簡單的事物出錯(cuò)的機(jī)會會少一些。我們希望找到一個(gè)尺度，能夠用來衡量所有事物的質(zhì)量狀況六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)DPU不能橫向比較，是因?yàn)椴煌挛?9六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)引入“出錯(cuò)機(jī)會（Opportunity）”每個(gè)unit會包含若干個(gè)出錯(cuò)Opportunity;我們相信，機(jī)會面前人人平等六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)引入“出錯(cuò)機(jī)會（Opportuni40六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)基于上述考慮，引入一個(gè)新的指標(biāo)： 百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO(DefectPerMillionOpportunity)

DPMO=DPU/每個(gè)Unit中的出錯(cuò)機(jī)會×100萬DPMO是對具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)行公平度量的通用尺度。六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)基于上述考慮，引入一個(gè)新的指標(biāo)：41百萬機(jī)會缺陷數(shù)的計(jì)算百萬機(jī)會中缺陷數(shù)(DPMO)的公式為：單位缺陷數(shù)1,000,000每單位中出錯(cuò)機(jī)會例1.職能： 財(cái)務(wù)產(chǎn)品： 財(cái)務(wù)報(bào)表缺陷： 記錄不準(zhǔn)確缺陷數(shù)： 56個(gè)單位： 每個(gè)條目單位數(shù)： 50,000出錯(cuò)機(jī)會數(shù)： 2DPU=56/50,000或0.001.0011,000,0002DPMO==500百萬機(jī)會缺陷數(shù)的計(jì)算百萬機(jī)會中缺陷數(shù)(DPMO)的公式為：單42DPMO舉例我校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個(gè)條目。假設(shè)共計(jì)有3,640個(gè)缺陷是排字員造成的，而編輯也出了3,640個(gè)缺陷。缺陷總數(shù)3,640單位總數(shù)40,000==.091dpu排字工須一個(gè)字母一個(gè)字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會。編輯要考慮每個(gè)條目中的每一項(xiàng)，他有4個(gè)出錯(cuò)機(jī)會。DPU1,000,0000.0911,000,000每個(gè)單位出錯(cuò)機(jī)會44==2,068dpmoDPU1,000,0000.0911,000,000每個(gè)單位出錯(cuò)機(jī)會4==22,750dpmoDPMO舉例我校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個(gè)條43六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數(shù)值與正態(tài)分布圖上的σ值具有對應(yīng)關(guān)系σ六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)68.26%95.44%99.7344六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)因此，DPMO可用σ水平來表示：6.0003.45.0002334.51613004.09150004.00062103.009658103.00066910SigmalevelDPMO六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)因此，DPMO可用σ水平來表示：645六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)這意味著用DPMO來表示的目標(biāo)可以轉(zhuǎn)化為用西格瑪水平來表示的目標(biāo)： DPMO=3.4便相當(dāng)于： “六西格瑪水平”六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)這意味著用DPMO來表示的目標(biāo)可以46為什么99%還不夠好？ 缺陷種類 99% 6 醫(yī)生開錯(cuò)藥方 每年至少20,000張 每25年只有1張 新生兒被醫(yī)護(hù)人員不慎跌落 每年15,000 每100年3個(gè) 電話不通或電視停播 每周10分鐘 每100年6秒鐘 做錯(cuò)的外科手術(shù) 每周近500例 每20年僅1例 郵件丟失 每小時(shí)2,000件 每年35件為什么99%還不夠好？ 缺陷種類 99% 647六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)

至此我們討論了如何選定一個(gè)通用的衡量質(zhì)量的尺度(DPMO)，又如何根據(jù)這個(gè)尺度樹立了自己的奮斗目標(biāo)。Sixsigma六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo) 至此我們討論了如何選定一個(gè)通用的48六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigma

確立目標(biāo)固然很重要，但如果沒有可行的途徑保證，目標(biāo)就會淪為空中樓閣！六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigma 49六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigmaStep1 明確你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?Step2 明確你的顧客是誰?他們的需要是什么?Step3為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)， 你需要什么?Step4第四，明確你的過程。在通常要借助于流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來。Step5 第五，糾正過程中的錯(cuò)誤、杜絕無用功。Step6 第六，對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制確保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigmaS50六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigma第一步第二步第三步第四步第五步第六步六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigma第51第一步明確您提供的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。(換句話說----您是做什么的？)在第一步①時(shí)產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#212集團(tuán)/組織(處理系統(tǒng))第一步明確您提供的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。(換句話說----您是做52第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，以及他們最關(guān)注的事情。(換句話說您的工作為誰而做？)222222產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#22222集團(tuán)/組織(處理系統(tǒng))產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，以及他們最2222253六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigmaStep2 誰是你的下一個(gè)環(huán)節(jié)？他們的needs是什么？園釘制造公司推銷員方孔制造公司經(jīng)理Highquality六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigmaS54第三步為了提供令顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，請明確您的需求是什么？(換句話說，您完成工作時(shí)需要的是什么？)第三步③時(shí)產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#23333產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶集團(tuán)/組織(處理系統(tǒng))供應(yīng)商A提供輸入的作用供應(yīng)商B提供輸入的作用第三步為了提供令顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，請明確您的需求是什么？55第四步制訂工作的過程。在第四步④時(shí)產(chǎn)生的信息：第四步制訂工作的過程。56第四步(續(xù))制訂工作的過程明確該過程的各個(gè)具體步驟明確各個(gè)步驟執(zhí)行時(shí)的先后次序，以及每個(gè)步驟的輸入及輸出明確每一步驟內(nèi)完成的程序過程中的全部排隊(duì)等候時(shí)間及暫存點(diǎn)列明一切工作進(jìn)行檢查的地點(diǎn)表明出錯(cuò)或工作不圓滿的原因使用標(biāo)準(zhǔn)符號對全過程進(jìn)行一次實(shí)地踏勘以證實(shí)該流程圖的正確性第四步(續(xù))制訂工作的過程57第五步保證過程無差錯(cuò)并杜絕無用功在第五步⑤時(shí)產(chǎn)生的信息：第五步的改進(jìn)措施分為兩類：一類是為了降低差錯(cuò)概率，另一類是為了盡量縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期。第五步保證過程無差錯(cuò)并杜絕無用功第五步的改進(jìn)措施分為兩類：一58降低產(chǎn)生誤差概率的方法簡化主要工作任務(wù)對誤差發(fā)生點(diǎn)的工作人員加強(qiáng)培訓(xùn)提供書面工作守則或其它業(yè)務(wù)現(xiàn)場輔助材料將程序及格式標(biāo)準(zhǔn)化起來制訂無失誤方法，為此往往要發(fā)動(dòng)群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策降低產(chǎn)生誤差概率的方法簡化主要工作任務(wù)59縮短運(yùn)作周期的措施杜絕無效活動(dòng)，包括不必要的和多余的工作任務(wù)及步驟杜絕排隊(duì)及積壓找出完成主要工作任務(wù)的更加有效的方法其他任何能減少錯(cuò)誤的方法，也能節(jié)約返工重干所需的時(shí)間縮短運(yùn)作周期的措施杜絕無效活動(dòng)，包括不必要的和多余的工作任務(wù)60第六步（MAIC）測量、分析、控制已改進(jìn)的流程以保證不斷走向完善第六步⑥所產(chǎn)生的信息：第六步（MAIC）測量、分析、控制已改進(jìn)的流程以保證不斷走向613、團(tuán)隊(duì)為什么需要解決復(fù)雜的問題（復(fù)雜程度超過了個(gè)人和部門）問題需要多種技巧，團(tuán)隊(duì)解決更有效使團(tuán)隊(duì)成員滿意，通過參與和決策提高士氣和主人翁精神跨部門的問題更容易有效解決建議更容易實(shí)施（相對于個(gè)人建議）3、團(tuán)隊(duì)為什么需要623、團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段Forming-awarenessFeeling,weaknessesandmistakearecoveredupPeopleconformtoestablishedlinesLittlecareisshownforother’svalueandviewThereisnosharedunderstandingofwhatneedstobedone3、團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段Forming-awareness633、團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段Storming-conflictMorerisky,personalissuesareopenedupTheteambecomemoreinward-lookingThereismoreconcernforthevalues,viewsandproblemsofothersintheteam3、團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段Storming-conflict643、團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段Norming-co-operationConfidenceandtrusttolookathowtheteamisoperatingAmoresystematicandopenapproach,leadingtoaclearerandmoremethodicalwayofworkingGreatervaluingofpeoplefortheirdifferencesClarificationofpurposeandestablishingofobjectivesSystematiccollectionofinformationPreparingdetailplansReviewingprogresstomakeimprovement3、團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段Norming-co-operation653、團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段Performing-productivityFlexibilityLeadershipdecidedbysituationsEverybody’senergiesutilizedBasicprincipleandsocialaspectsoftheorganization’sdecisionsconsidered3、團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段Performing-productivi663、授權(quán)與技能要求授權(quán)自我管理團(tuán)隊(duì)對過程程度決策承擔(dān)責(zé)任跨職能小組決策質(zhì)量小組參與決策提出建議參考意見工作豐富化沒有決策權(quán)技能要求3、授權(quán)與技能要求673、成功團(tuán)隊(duì)的特征ClearobjectivesandagreedgoalsopennessandconfrontationSupportandtrustCo-operationandconflictGooddecision-makingAppropriateleadershipReviewoftheteamprocessesSoundinter-grouprelationshipsIndividualdevelopmentopportunities3、成功團(tuán)隊(duì)的特征Clearobjectivesand68三、質(zhì)量組織1、組織結(jié)構(gòu)2、質(zhì)量體系3、團(tuán)隊(duì)4、案例：托馬斯SML公司的組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)（P297Case8）三、質(zhì)量組織1、組織結(jié)構(gòu)691.組織結(jié)構(gòu)包括的主要內(nèi)容：職位設(shè)計(jì)縱向設(shè)計(jì)橫向設(shè)計(jì)職權(quán)配置組織變革1.組織結(jié)構(gòu)包括的主要內(nèi)容：701.1職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的變遷：按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位效率專業(yè)化分工的程度1.1職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的變遷：效率專業(yè)化分工的程度711.1職位設(shè)計(jì)但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度1.1職位設(shè)計(jì)但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度721.1職位設(shè)計(jì)一個(gè)“好job”應(yīng)當(dāng)具備什么特征？ JMS=(技能的多樣性+任務(wù)的完整性+意義)/3 x自主性x績效的反饋 JMS=jobmotivatescores1.1職位設(shè)計(jì)一個(gè)“好job”應(yīng)當(dāng)具備什么特征？731.2縱向設(shè)計(jì)每一個(gè)管理者所能有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù)稱為“管理寬度”正是由于管理寬度的存在，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。

1.2縱向設(shè)計(jì)每一個(gè)管理者所能有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的741.2縱向設(shè)計(jì) 從一定意義上來講，層次是一種不得已的產(chǎn)物，因?yàn)椋簩哟味嘁馕吨M(fèi)用也多層次的增加將加大溝通的難度和復(fù)雜性層次將使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜

1.2縱向設(shè)計(jì) 從一定意義上來講，層次是一種不得已的產(chǎn)物，751.3橫向劃分-部門劃分的基本方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分按照過程劃分根據(jù)技術(shù)或設(shè)備劃分按照時(shí)間劃分按照人數(shù)劃分1.3橫向劃分-部門劃分的基本方法按照職能劃分761.4組織中的職權(quán)配置授權(quán)Delegationofauthority賦權(quán)or活性化Empowerment1.4組織中的職權(quán)配置授權(quán)771.5部門化-織結(jié)構(gòu)的類型

直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織機(jī)構(gòu)虛擬或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)水平型結(jié)構(gòu)1.5部門化-織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)781.5部門化上述組織結(jié)構(gòu)可以劃分為兩大類機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，其中包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；有機(jī)式結(jié)構(gòu)，其中包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、虛擬結(jié)構(gòu)、水平結(jié)構(gòu)等。1.5部門化上述組織結(jié)構(gòu)可以劃分為兩大類791.5部門化機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，靈活性和適應(yīng)性要差一些。有機(jī)式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應(yīng)性均較機(jī)械式結(jié)構(gòu)為好。1.5部門化機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率801.6組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合縱向協(xié)調(diào)與整合的手段：組織等級鏈程序、規(guī)則和其他計(jì)劃形式增加職位縱向的信息系統(tǒng)1.6組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合縱向協(xié)調(diào)與整合的手段：811.6組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織的橫向協(xié)調(diào)與整合：信息系統(tǒng)直接的接觸交流任務(wù)小組（TaskForces）專門的協(xié)調(diào)人員或部門團(tuán)隊(duì)1.6組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織的橫向協(xié)調(diào)與整合：821.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)

高聳型或錐形 扁平型1.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)831.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)

一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。 扁平型結(jié)構(gòu)被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。

1.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài) 841.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢：

1.7兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化851.8組織變革生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)1.8組織變革生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)861.8組織變革這種制度有其欠缺生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)顧客的需要1.8組織變革這種制度有其欠缺生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)871.8組織變革炸掉碉堡，面向過程生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)1.8組織變革炸掉碉堡，生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售881.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐再造前:承接客戶申請信用調(diào)查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商批準(zhǔn)貸款1.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐891.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐再造后:客戶代理商批準(zhǔn)貸款綜合處理team專家系統(tǒng)1.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐901.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐

再造后，平均每個(gè)case的處理時(shí)間縮短為4小時(shí)效率提高了100多倍！1.8組織變革

—實(shí)例1IBMCredit的再造實(shí)踐912、質(zhì)量體系質(zhì)量管理簡明思路質(zhì)量管理首先要確立一個(gè)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。關(guān)注顧客，使顧客滿意是質(zhì)量管理的最主要目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)是通過建立和實(shí)施質(zhì)量體系得以實(shí)現(xiàn)的。要保證質(zhì)量體系的有效性，就必須對質(zhì)量體系進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)2、質(zhì)量體系質(zhì)量管理簡明思路922、質(zhì)量體系結(jié)論建立和運(yùn)轉(zhuǎn)、不斷改進(jìn)質(zhì)量管理體系是質(zhì)量管理的主要工作和活動(dòng)。2、質(zhì)量體系結(jié)論934、質(zhì)量體系演變模式?jīng)]有質(zhì)量體系有需要改變的意識自上而下的政策被動(dòng)反應(yīng)的質(zhì)量體系主動(dòng)預(yù)防性的質(zhì)量體系以用戶為核心的集成式的質(zhì)量體系市場份額下降用戶減少成本失控環(huán)境雜亂員工心灰意冷用戶投訴多次品多、返修率高沒有質(zhì)量目標(biāo)工作出錯(cuò)頻繁到處救火市場份額下降缺乏質(zhì)量數(shù)據(jù)缺乏質(zhì)量成本指標(biāo)沒有員工參與政策缺乏實(shí)施溝通差缺少理解沒有培訓(xùn)光說不干廢品率高有一些咨詢資源只在生產(chǎn)方面有質(zhì)量部門生產(chǎn)流程中沒有返饋對中層經(jīng)理有表彰制度有許多救火沒有員工參與用戶不滿意沒有供應(yīng)商參與沒有員工參與在制品庫存高生產(chǎn)周期長返修量和保修量大QC部門集中，檢查人員多對SPC缺乏認(rèn)識缺少溝通，培訓(xùn)不足與供應(yīng)商關(guān)系緊張控制性管理員工熱情低生產(chǎn)周期長，以批定產(chǎn)在制品庫存高大量數(shù)據(jù)缺少分析量大繁瑣的質(zhì)量手冊以銷售人員為主導(dǎo)內(nèi)部化的產(chǎn)品規(guī)格沒有建議的渠道盡量滿足用戶需求員工以團(tuán)隊(duì)式參與有過程控制和評估但無優(yōu)化員工流動(dòng)率低于平均水平預(yù)測用戶需求有些方面(如生產(chǎn)和技術(shù))有基準(zhǔn)評價(jià)基本意識到用戶的意見并有適當(dāng)反應(yīng)在所有方面有評價(jià)指標(biāo)由于有預(yù)防，質(zhì)量成本低于平均水平質(zhì)量有競爭力質(zhì)量職能開始集成化對生產(chǎn)周期有測量及改善計(jì)劃市場份額增大注意關(guān)鍵用戶全面系統(tǒng)化團(tuán)隊(duì)工作方式得以全面實(shí)施管理層成為團(tuán)隊(duì)一部分結(jié)果可測量質(zhì)量部門是生產(chǎn)線的一部分對質(zhì)量和生產(chǎn)周期有持續(xù)改善的機(jī)制內(nèi)外用戶滿意度指標(biāo)有很好的協(xié)調(diào)預(yù)測用戶要求征求用戶意見由質(zhì)量差而產(chǎn)生的成本低廢品和返工很少有很好成本跟蹤系統(tǒng)有革新方法與用戶和供應(yīng)商有良好關(guān)系準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)4、質(zhì)量體系演變模式?jīng)]有質(zhì)量體系有需要改變自上而下的政策被動(dòng)942、質(zhì)量體系和ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)ISO9000是什么ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的關(guān)于質(zhì)量管理和質(zhì)量體系的系列標(biāo)準(zhǔn)。1987年首次頒布，隨后在全世界范圍掀起了推行ISO9000和認(rèn)證的熱潮。1994年和2000年先后對ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修改，使之更加通用化、更加靈活和完善，適合于各類組織使用。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為各類組織建立、優(yōu)化質(zhì)量體系，提高質(zhì)量管理工作的有效性和效率提供了參考和依據(jù)2、質(zhì)量體系和ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)ISO9000是什么952.1過程一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。過程是質(zhì)量體系的核心概念過程輸入輸出2.1過程一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。962.2質(zhì)量體系過程

運(yùn)用過程方法的好處組織通過應(yīng)用過程方法，可以促進(jìn)質(zhì)量管理體系的過程實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)循環(huán)改進(jìn)通過識別組織內(nèi)關(guān)鍵過程，以及關(guān)鍵過程的后續(xù)開發(fā)和持續(xù)改進(jìn)，提高顧客滿意程度有利于了解組織的所有過程及其相互關(guān)系，有助于更加有效地分配和利用組織現(xiàn)有資源運(yùn)用過程方法，組織可以將復(fù)雜的管理工作簡化。2.2質(zhì)量體系過程運(yùn)用過程方法的好處97

2.2質(zhì)量體系過程

質(zhì)量管理體系的過程模式

2.2質(zhì)量體系過程質(zhì)量管理體系的過程模式98六西格瑪質(zhì)量SixSigmaQuality六西格瑪質(zhì)量SixSigmaQuality99六西格瑪質(zhì)量80年代初起源于摩托羅拉公司，在該公司的實(shí)踐中取得了顯著成果。其實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)。它是一種過程改進(jìn)的方法論。六西格瑪質(zhì)量80年代初起源于摩托羅拉公司，在該公司的實(shí)踐中取100六西格瑪質(zhì)量“六西格瑪”的2個(gè)含義：一個(gè)至高無上的質(zhì)量目標(biāo)或質(zhì)量水準(zhǔn)；實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的一套方法論。六西格瑪質(zhì)量“六西格瑪”的2個(gè)含義：101六西格瑪質(zhì)量近年來，這一活動(dòng)在國內(nèi)外得到了廣泛的推廣和普及。這一活動(dòng)成為了各種類型的管理咨詢機(jī)構(gòu)的熱門業(yè)務(wù)，大有成為又一管理熱潮之勢。六西格瑪質(zhì)量近年來，這一活動(dòng)在國內(nèi)外得到了廣泛的推廣和普及。102六西格瑪質(zhì)量該方法論包括兩大塊內(nèi)容：1確立衡量質(zhì)量的尺度并設(shè)定目標(biāo)；2構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑。六西格瑪質(zhì)量該方法論包括兩大塊內(nèi)容：103六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)通常衡量某一對象的質(zhì)量時(shí)使用：

DPU(DefectPerUnit)，單位缺陷數(shù)

六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)通常衡量某一對象的質(zhì)量時(shí)使用：104單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU(defectperunit)或D/U，是對質(zhì)量的通用度量。其公式為 DPU=對任何一個(gè)檢查點(diǎn)都可計(jì)算其DPU可對全過程做DPU的求和計(jì)算。進(jìn)行求和計(jì)算時(shí)，可稱為每個(gè)單位中的總?cè)毕輸?shù)，或TDUDPU反映每個(gè)單位中缺陷的個(gè)數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴(yán)重程度在任何檢查點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)通過該檢查點(diǎn)的單位數(shù)單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU(defectperu105單位缺陷數(shù)的計(jì)算單位缺陷數(shù)(DPU)的公式為：在任何檢查點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)通過該檢查點(diǎn)的單位數(shù)例：職能： 財(cái)務(wù)產(chǎn)品： 財(cái)務(wù)報(bào)表缺陷： 記錄不準(zhǔn)確缺陷數(shù)： 56個(gè)單位： 每個(gè)條目單位數(shù)： 50,000DPU=56/50,000或0.001單位缺陷數(shù)的計(jì)算單位缺陷數(shù)(DPU)的公式為：在任何檢查點(diǎn)發(fā)106六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)DPU不能橫向比較，是因?yàn)椴煌挛锏膹?fù)雜程度不同，出現(xiàn)Defect的可能性大小不同，或者說出錯(cuò)的機(jī)會不同。復(fù)雜的事物，出錯(cuò)的機(jī)會就會多一些，簡單的事物出錯(cuò)的機(jī)會會少一些。我們希望找到一個(gè)尺度，能夠用來衡量所有事物的質(zhì)量狀況六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)DPU不能橫向比較，是因?yàn)椴煌挛?07六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)引入“出錯(cuò)機(jī)會（Opportunity）”每個(gè)unit會包含若干個(gè)出錯(cuò)Opportunity;我們相信，機(jī)會面前人人平等六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)引入“出錯(cuò)機(jī)會（Opportuni108六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)基于上述考慮，引入一個(gè)新的指標(biāo)： 百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO(DefectPerMillionOpportunity)

DPMO=DPU/每個(gè)Unit中的出錯(cuò)機(jī)會×100萬DPMO是對具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)行公平度量的通用尺度。六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)基于上述考慮，引入一個(gè)新的指標(biāo)：109百萬機(jī)會缺陷數(shù)的計(jì)算百萬機(jī)會中缺陷數(shù)(DPMO)的公式為：單位缺陷數(shù)1,000,000每單位中出錯(cuò)機(jī)會例1.職能： 財(cái)務(wù)產(chǎn)品： 財(cái)務(wù)報(bào)表缺陷： 記錄不準(zhǔn)確缺陷數(shù)： 56個(gè)單位： 每個(gè)條目單位數(shù)： 50,000出錯(cuò)機(jī)會數(shù)： 2DPU=56/50,000或0.001.0011,000,0002DPMO==500百萬機(jī)會缺陷數(shù)的計(jì)算百萬機(jī)會中缺陷數(shù)(DPMO)的公式為：單110DPMO舉例我校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個(gè)條目。假設(shè)共計(jì)有3,640個(gè)缺陷是排字員造成的，而編輯也出了3,640個(gè)缺陷。缺陷總數(shù)3,640單位總數(shù)40,000==.091dpu排字工須一個(gè)字母一個(gè)字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會。編輯要考慮每個(gè)條目中的每一項(xiàng)，他有4個(gè)出錯(cuò)機(jī)會。DPU1,000,0000.0911,000,000每個(gè)單位出錯(cuò)機(jī)會44==2,068dpmoDPU1,000,0000.0911,000,000每個(gè)單位出錯(cuò)機(jī)會4==22,750dpmoDPMO舉例我校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個(gè)條111六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數(shù)值與正態(tài)分布圖上的σ值具有對應(yīng)關(guān)系σ六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)68.26%95.44%99.73112六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)因此，DPMO可用σ水平來表示：6.0003.45.0002334.51613004.09150004.00062103.009658103.00066910SigmalevelDPMO六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)因此，DPMO可用σ水平來表示：6113六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)這意味著用DPMO來表示的目標(biāo)可以轉(zhuǎn)化為用西格瑪水平來表示的目標(biāo)： DPMO=3.4便相當(dāng)于： “六西格瑪水平”六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)這意味著用DPMO來表示的目標(biāo)可以114為什么99%還不夠好？ 缺陷種類 99% 6 醫(yī)生開錯(cuò)藥方 每年至少20,000張 每25年只有1張 新生兒被醫(yī)護(hù)人員不慎跌落 每年15,000 每100年3個(gè) 電話不通或電視停播 每周10分鐘 每100年6秒鐘 做錯(cuò)的外科手術(shù) 每周近500例 每20年僅1例 郵件丟失 每小時(shí)2,000件 每年35件為什么99%還不夠好？ 缺陷種類 99% 6115六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo)

至此我們討論了如何選定一個(gè)通用的衡量質(zhì)量的尺度(DPMO)，又如何根據(jù)這個(gè)尺度樹立了自己的奮斗目標(biāo)。Sixsigma六西格瑪質(zhì)量——尺度與目標(biāo) 至此我們討論了如何選定一個(gè)通用的116六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigma

確立目標(biāo)固然很重要，但如果沒有可行的途徑保證，目標(biāo)就會淪為空中樓閣！六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigma 117六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigmaStep1 明確你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?Step2 明確你的顧客是誰?他們的需要是什么?Step3為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)， 你需要什么?Step4第四，明確你的過程。在通常要借助于流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來。Step5 第五，糾正過程中的錯(cuò)誤、杜絕無用功。Step6 第六，對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制確保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigmaS118六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigma第一步第二步第三步第四步第五步第六步六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigma第119第一步明確您提供的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。(換句話說----您是做什么的？)在第一步①時(shí)產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#212集團(tuán)/組織(處理系統(tǒng))第一步明確您提供的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。(換句話說----您是做120第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，以及他們最關(guān)注的事情。(換句話說您的工作為誰而做？)222222產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#22222集團(tuán)/組織(處理系統(tǒng))產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，以及他們最22222121六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigmaStep2 誰是你的下一個(gè)環(huán)節(jié)？他們的needs是什么？園釘制造公司推銷員方孔制造公司經(jīng)理Highquality六西格瑪質(zhì)量—sixstepstosixsigmaS122第三步為了提供令顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，請明確您的需求是什么？(換句話說，您完成工作時(shí)需要的是什么？)第三步③時(shí)產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#23333產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶集團(tuán)/組織(處理系統(tǒng))供應(yīng)商A提供輸入的作用供應(yīng)商B提供輸入的作用第三步為了提供令顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，請明確您的需求是什么？123第四步制訂工作的過程。在第四步④時(shí)產(chǎn)生的信息：第四步制訂工作的過程。124第四步(續(xù))制訂工作的過程明確該過程的各個(gè)具體步驟明確各個(gè)步驟執(zhí)行時(shí)的先后次序，以及每個(gè)步驟的輸入及輸出明確每一步驟內(nèi)完成的程序過程中的全部排隊(duì)等候時(shí)間及暫存點(diǎn)列明一切工作進(jìn)行檢查的地點(diǎn)表明出錯(cuò)或工作不圓滿的原因使用標(biāo)準(zhǔn)符號對全過程進(jìn)行一次實(shí)地踏勘以證實(shí)該流程圖的正確性第四步(續(xù))制訂工作的過程125第五步保證過程無差錯(cuò)并杜絕無用功在第五步⑤時(shí)產(chǎn)生的信息：第五步的改進(jìn)措施分為兩類：一類是為了降低差錯(cuò)概率，另一類是為了盡量縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期。第五步保證過程無差錯(cuò)并杜絕無用功第五步的改進(jìn)措施分為兩類：一126降低產(chǎn)生誤差概率的方法簡化主要工作任務(wù)對誤差發(fā)生點(diǎn)的工作人員加強(qiáng)培訓(xùn)提供書面工作守則或其它業(yè)務(wù)現(xiàn)場輔助材料將程序及格式標(biāo)準(zhǔn)化起來制訂無失誤方法，為此往往要發(fā)動(dòng)群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策降低產(chǎn)生誤差概率的方法簡化主要工作任務(wù)127縮短運(yùn)作周期的措施杜絕無效活動(dòng)，包括不必要的和多余的工作任務(wù)及步驟杜絕排隊(duì)及積壓找出完成主要工作任務(wù)的更加有效的方法其他任何能減少錯(cuò)誤的方法，也能節(jié)約返工重干所需的時(shí)間縮短運(yùn)作周期的措施杜絕無效活動(dòng)，包括不必要的和多余的工作任務(wù)128