六西格瑪普及培訓(xùn)-課件

六西格瑪普及培訓(xùn)-定義六西格瑪普及培訓(xùn)-課件定義階段概述■定義階段的目的在于：通過對客戶需求的分析和對產(chǎn)品質(zhì)量與流程表現(xiàn)等方面分析，找出影響客戶感知和流程績效的關(guān)鍵問題，并確定為六西格瑪項(xiàng)目；確定項(xiàng)目的CTQ；確定項(xiàng)目的Y；確定改進(jìn)的基線和目標(biāo)；確定項(xiàng)目的范圍——高端流程圖；組建改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，并制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃；確定項(xiàng)目的資源投入預(yù)算和收益預(yù)算。定義階段概述■定義階段的目的在于：定義項(xiàng)目的路徑客戶中心原則問題中心原則VOBVOCVOEIQCPQCFQCCOPQAUDITCTQ

Y定義項(xiàng)目的路徑客戶中心原則問題中心原則VOBVOCVOEIQ課程目錄一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題二、第二步：確定CTQ和Y三、第三步：制定目標(biāo)計(jì)劃課程目錄一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題一、客戶中心原則二、問題中心原則三、項(xiàng)目的篩選目錄一、客戶中心原則目錄

第一部分

客戶中心原則第一部分

客戶中心原則■誰是客戶？客戶過程輸入輸出供應(yīng)商購買我們產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)者；流程輸出的接受者；在一定條件下，供應(yīng)商也是客戶；相互的客戶關(guān)系：價(jià)值鏈?zhǔn)请p向的，客戶與供應(yīng)商的角色是相對的?！稣l是客戶？客戶過程輸入輸出供應(yīng)商購買我們產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)

保持我們成功的最好辦法是幫助我們的客戶成長和獲利■有哪些客戶？

客戶公司領(lǐng)導(dǎo)下道工序

內(nèi)部客戶員工消費(fèi)者下游廠家股東

外部客戶供應(yīng)商保持我們成功的最好辦法是■有哪些客戶？客戶公司領(lǐng)導(dǎo)■客戶需求來源？公司戰(zhàn)略客戶調(diào)查客戶需求員工反饋股東■客戶需求來源？公司戰(zhàn)略客戶調(diào)查客戶需求員工反饋股東■員工意見收集高素質(zhì)的員工是保持企業(yè)創(chuàng)新能力和競爭力的基礎(chǔ)，充分激發(fā)員工參與公司改進(jìn)的積極性應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一；群眾的力量是無窮的，從一線員工中挖掘改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)成為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的一個(gè)重要手段；合理化建議是收集企業(yè)存在問題和改進(jìn)方案的重要手段；很多優(yōu)秀企業(yè)都重視在內(nèi)部開展合理化建議活動，并形成規(guī)范的制度，激勵員工積極參與企業(yè)管理，增加員工凝聚力；定期的員工滿意度調(diào)查也是發(fā)掘內(nèi)部客戶需求，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的重要手段?！鰡T工意見收集高素質(zhì)的員工是保持企業(yè)創(chuàng)新能力和競爭力的基礎(chǔ)■實(shí)施理解客戶需求的戰(zhàn)略

理解客戶需求戰(zhàn)略是通過各種方式收集客戶的信息，我們需要：明確客戶；收集哪些信息；選擇收集方法；制定可行的信息收集渠道。

客戶的信息很容易被誤解，必須有一些行動；訪問或者記錄以充分了解客戶的信息?！鰧?shí)施理解客戶需求的戰(zhàn)略理解客戶需求戰(zhàn)略是通過各■收集客戶需求的方法■收集客戶需求的方法－為什么要頭腦風(fēng)暴？它是集體工作，而不是個(gè)人的工具；它是窮舉性產(chǎn)生大量觀點(diǎn)的方法；三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮；使大家共同參與，集體智慧解決問題。

■頭腦風(fēng)暴－為什么要頭腦風(fēng)暴？■頭腦風(fēng)暴■頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）

20世紀(jì)50年代開始流行；它是在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)掘出大量觀點(diǎn)或可能性的一種方法；它一般只產(chǎn)生方案，而不進(jìn)行決策?！鲱^腦風(fēng)暴法（Brainstorming）20世紀(jì)50年■頭腦風(fēng)暴的指導(dǎo)原則

沒有任何思想會受到批評；不要討論想法；所有想法都要加以記錄； 鼓勵大膽設(shè)想；簡單解釋自己的理由； 人人都要參與；以他人的想法為基礎(chǔ)。■頭腦風(fēng)暴的指導(dǎo)原則沒有任何思想會受到批評；■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴■召集有關(guān)人員參加人員可以是同一行業(yè)的專家，也可以是不同行業(yè)的人員，甚至可以是毫不相關(guān)的人員，人數(shù)在7－10人為好?！鲞x出兩個(gè)合格重要角色一個(gè)協(xié)調(diào)人，應(yīng)該具備：了解召集的目的；掌握頭腦風(fēng)暴的原則；善于引導(dǎo)大家思考和發(fā)表觀點(diǎn)；自己不發(fā)表傾向性觀點(diǎn)；善于阻止相互間的評價(jià)和批評；一個(gè)記錄員?！鲞x擇一個(gè)合適的地點(diǎn)溫度適宜、安靜、光線柔和的辦公室或會議室；嚴(yán)禁電話或來人干擾；有一架性能良好的錄音機(jī)；一塊白板及相應(yīng)書寫工具?！鋈绾芜M(jìn)行頭腦風(fēng)暴■召集有關(guān)人員■協(xié)調(diào)人宣布會議開始協(xié)調(diào)人在開始前要講清目的、擬解決的問題和會議規(guī)則（如相互之間不評論等）?！龃_定合適的頭腦風(fēng)暴方式自由發(fā)言式；輪流發(fā)言式；指定發(fā)言式；接力發(fā)言式?！霭l(fā)言時(shí)記錄所有的觀點(diǎn)由記錄員負(fù)責(zé),把每種方案寫在白板上，使每個(gè)人都能看見。■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）■協(xié)調(diào)人宣布會議開始■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）■不要打斷發(fā)言人，不要做任何評論由協(xié)調(diào)人負(fù)責(zé)?！龃_認(rèn)所有的觀點(diǎn)都被列出，以保證窮舉性由協(xié)調(diào)人和記錄員共同負(fù)責(zé)，把全過程都錄音?！鼋y(tǒng)一歸納、整理大家提出的觀點(diǎn)由記錄員負(fù)責(zé)，并向大家公布結(jié)果?！鼋Y(jié)束一般不超過90分鐘，結(jié)束時(shí)對每一位參與者表示感謝！■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）■不要打斷發(fā)言人，不要做任何評論■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）

確定一個(gè)項(xiàng)目，針對項(xiàng)目應(yīng)用頭腦風(fēng)暴列出你的客戶及盡可能多的需求。

練習(xí)一確定一個(gè)項(xiàng)目，針對項(xiàng)目應(yīng)用頭腦風(fēng)暴列出你的客戶及盡可

QFD----QualityFunctiondeployment，是一種把用戶需求逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與過程技術(shù)需求的方法；

《美國空軍R&M2000大綱》對QFD的說明是：“QFD是保證用戶、消費(fèi)者需求，并能推動產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)改進(jìn)的一種方法。也即把用戶、消費(fèi)者需求變換成產(chǎn)品特性和工序特性，并由企業(yè)來完成這些需求的系統(tǒng)方法”。

QFD為CTQ提供了從高到低的下行過程；下行過程始于客戶呼聲。■將客戶需求轉(zhuǎn)換為內(nèi)部需求—QFDQFD----QualityFunctiondeplo起源：1969年Mitsubishi三菱神戶造船廠；1972由Toyota及其供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)；后延伸到其它領(lǐng)域的供應(yīng)商消費(fèi)電子、家用電器、服裝紡織、建筑設(shè)計(jì)等；80年代，QFD傳到美國，美國在飛機(jī)、通信工程等大型復(fù)雜系統(tǒng)中開展并行工程設(shè)計(jì)，運(yùn)用了QFD，并取得成功。從此，QFD的應(yīng)用面及重要意義大大擴(kuò)展。■

QFD簡要?dú)v史回顧起源：1969年Mitsubishi三菱神戶造船廠；■QF■

QFD的核心模型7342165客戶需求客戶需求競爭力目標(biāo)技術(shù)競爭力關(guān)系(什么vs.怎樣)技術(shù)需求(怎樣)相互關(guān)系重要度重要性重要程度屋子的房間:房間1-客戶需求；房間2-客戶需求的競爭力(競爭對手比較)；房間3-CTQ’s;可測量的客戶需求；房間4-CTQ’s和客戶需求的關(guān)系；房間5-技術(shù)需求與競爭者的比較；房間6-滿足或超過客戶期望所需的表現(xiàn)；房間7-CTQ’s之間的相互關(guān)系(如果存在)?！鯭FD的核心模型7342165客戶需求客戶需求競爭力目步驟1步驟2

了解客戶及其需求轉(zhuǎn)換客戶需求為過程的CTQ’s轉(zhuǎn)換客戶需要為過程的CTQ’S

客戶是誰對他們而言什么是重要的需求是什么

客戶需求是什么過程特性是什么關(guān)鍵是什么■

QFD步驟步驟1步驟2了解客戶及其需求轉(zhuǎn)換客戶需求為過程的CT■客戶需求由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行客戶研究/調(diào)查/面談；；建立收集客戶呼聲的流程；客戶需求要由客戶確認(rèn)。■客戶需求的重要提示關(guān)注需求而不是解決方案；基本需求必須首先得到滿足，如有可能應(yīng)考慮令人興奮的需求的方面；可以通過客戶調(diào)查、拜訪客戶等方法收集客戶需求。房間1：客戶需求■客戶需求房間1：客戶需求列出客戶需求，包括基本需求和重要需求，可能的情況下考慮令人興奮的需求■客戶需求示例（簡易QFD）列出客戶需求，包括基本需求和重要需求，可能的情況下考慮令人興決定客戶需要的重要性按客戶需求的重要度打分，1分不重要，5分最重要■對客戶需求評分（簡易QFD）決定客戶需要的重要性按客戶需求的重要度打分，1分不重要，5分列出滿足客戶需求的過程指標(biāo)房間3：列出滿足客戶需求的內(nèi)部指標(biāo)列出滿足客戶需求的過程指標(biāo)房間3：列出滿足客戶需求的內(nèi)部指標(biāo)一些需求可能不只一種測量方法，沒有必要強(qiáng)求一一對應(yīng)；有些需求可能沒有明顯的測量方法；頭腦風(fēng)暴是識別技術(shù)需求的有效方法；需要回答的問題：如何測量和評估客戶是否得到滿足。關(guān)于房間3的重要提示一些需求可能不只一種測量方法，沒有必要強(qiáng)求一一對應(yīng)；關(guān)于房關(guān)系矩陣強(qiáng)中弱權(quán)重931■目標(biāo)理解技術(shù)需求和客戶需求之間的聯(lián)系；“how”(測量)能達(dá)到“what”(客戶要求)嗎?聯(lián)系程度如何；用強(qiáng)、中、弱來衡量“what”和“how”之間的聯(lián)系。房間4：客戶需求與技術(shù)需求的聯(lián)系關(guān)系矩陣強(qiáng)中弱權(quán)重931■目標(biāo)房間4：客戶需求與技術(shù)需求技術(shù)需求重要度評分＝Σ（客戶需求重要度×客戶需求與技術(shù)需求關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱度）房間4：建立客戶需求與技術(shù)需求聯(lián)系技術(shù)需求重要度評分＝Σ（客戶需求重要度×客戶需求與技術(shù)需

練習(xí)二

各小組根據(jù)前面KANO分析練習(xí)的結(jié)果，用QFD將客戶需求轉(zhuǎn)換為內(nèi)部的技術(shù)需求。

練習(xí)二各小組根據(jù)前面KANO分析練習(xí)的結(jié)果

第二部分

問題中心原則第二部分

問題中心原則■通過指標(biāo)表現(xiàn)篩選項(xiàng)目企業(yè)針對產(chǎn)品和流程都會建立KPI指標(biāo)，通過監(jiān)控KPI來掌握產(chǎn)品和流程的狀況，如次品率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、客戶投訴率等等；這些指標(biāo)的表現(xiàn)決定六西格瑪項(xiàng)目的方向；通常可以通過縱向的表現(xiàn)和橫向的對比來進(jìn)行分析。某型號次品率在不斷上升在交貨及時(shí)率方面我們與競爭對手還有較大差距■通過指標(biāo)表現(xiàn)篩選項(xiàng)目企業(yè)針對產(chǎn)品和流程都會建立KPI指標(biāo)■通過問題分解篩選項(xiàng)目我們可以利用柏拉圖對問題進(jìn)行逐層分解；柏拉圖制作方法：統(tǒng)計(jì)>質(zhì)量工具>Pareto圖；例：某手機(jī)故障數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)文件：手機(jī)故障.mtw。主板的故障最多手機(jī)芯片和存儲器故障最高，是改進(jìn)的主要方面■通過問題分解篩選項(xiàng)目我們可以利用柏拉圖對問題進(jìn)行逐層分解■通過過程監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題在生產(chǎn)/服務(wù)過程中，通常會采用控制圖對過程進(jìn)行監(jiān)控，并定期計(jì)算過程能力，若控制圖顯示過程發(fā)生異常，或過程能力下降，則需要進(jìn)行立項(xiàng)改進(jìn)。過程出現(xiàn)異常，需立項(xiàng)改進(jìn)過程能力偏低，需立項(xiàng)改進(jìn)■通過過程監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題在生產(chǎn)/服務(wù)過程中■用雷達(dá)圖進(jìn)行對比

運(yùn)用雷達(dá)圖可以清楚地了解自己與同行之間的差異，與同行對比差異較大的方面就是需要重點(diǎn)改進(jìn)的領(lǐng)域。雖然我們的銷售增長較快，但利潤率很低，需要著力提高■用雷達(dá)圖進(jìn)行對比運(yùn)用雷達(dá)圖可■不良質(zhì)量成本分析通過識別、定義、跟蹤C(jī)OPQ，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題?！霾涣假|(zhì)量成本分析通過識別、定義、跟蹤C(jī)OPQ，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問■企業(yè)內(nèi)部診斷卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的框架共7個(gè)類目(Categpries),19個(gè)評分條款(Items),33個(gè)需說明條款(Areas)組織簡介：環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)2戰(zhàn)略85分4

以人為本

85分3以顧客和市場為中心85分5

過程管理85分1領(lǐng)導(dǎo)120分7結(jié)果450分6

測量、分析與知識管理90分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營結(jié)果三角■企業(yè)內(nèi)部診斷卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的框架共7個(gè)類目(Categpr■體系審核ISO9001:2008

ISO14001:2004

OHSAS18001:1999TS16949：2009......審核內(nèi)部審核外部審核第一方審核第二方審核第三方審核審核結(jié)果與發(fā)現(xiàn)改進(jìn)項(xiàng)目■體系審核ISO9001:2008

ISO14001:20■流程審計(jì)根據(jù)審計(jì)發(fā)起專題審計(jì)例行審計(jì)內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)1、流程的客戶滿意度2、流程的執(zhí)行情況3、流程效率4、流程管理的有效性5、流程的缺陷6、標(biāo)桿比較審核結(jié)果與發(fā)現(xiàn)改進(jìn)項(xiàng)目根據(jù)審計(jì)組織■流程審計(jì)根據(jù)審計(jì)發(fā)起專題審計(jì)內(nèi)部審計(jì)1、流程的客戶滿意度卓越績效模式、6SIGMA和ISO9001關(guān)系示意圖卓越績效模式

6SIGMA

ISO9001CMMI過程文件化：使成果可持續(xù)消除關(guān)鍵的波動源識別應(yīng)重點(diǎn)改進(jìn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略方向

接口于“定義”

■管理體系與六西格瑪卓越績效模式、6SIGMA和ISO9001關(guān)系示意圖第一步從客戶和問題的角度出發(fā)，介紹了如何發(fā)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品和流程的機(jī)會，并從中篩選出合適的六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目；頭腦風(fēng)暴法、KANO分析、QFD、柏拉圖可以幫助我們更好地理解客戶需求，聚焦核心問題。小結(jié)第一步從客戶和問題的角度出發(fā)，介紹了如何發(fā)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品和流程的一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題二、第二步：確定CTQ和Y三、第三步：制定目標(biāo)計(jì)劃

課程目錄一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題課程目錄目錄一、確定項(xiàng)目CTQ二、確定項(xiàng)目Y三、六西格瑪?shù)目冃Ш饬砍叨饶夸浺弧⒋_定項(xiàng)目CTQ第一部分

確定項(xiàng)目CTQ第一部分

確定項(xiàng)目CTQ■什么是CTQCTQ（CriticalToQuality）：關(guān)鍵質(zhì)量特性客戶的聲音不一定很清晰，由于專業(yè)水平等諸多因素的限制，我們必須把客戶的語言轉(zhuǎn)化為自己的一些指標(biāo)，是對客戶需求的“提煉”。

CTQ反映產(chǎn)品、服務(wù)滿足客戶需求的能力和水平，建立了客戶需求與內(nèi)部表現(xiàn)之間的聯(lián)系。■什么是CTQCTQ（CriticalToQuali舉例：客戶抱怨我們的服務(wù)質(zhì)量不高！對于服務(wù)質(zhì)量，客戶關(guān)注的到底是什么？響應(yīng)的及時(shí)性？問題解決的徹底性？服務(wù)態(tài)度？解決問題的時(shí)間？還是現(xiàn)場培訓(xùn)？等等。我們應(yīng)該如何來衡量我們的服務(wù)？

提問：

1、客戶的聲音是什么？

2、對這樣一種客戶聲音，采用什么樣的CTQ來衡量？是一個(gè)還是幾個(gè)？舉例：客戶抱怨我們的服務(wù)質(zhì)量不高！對于服務(wù)質(zhì)量，客戶關(guān)注的到評估客戶的呼聲(VOC)；如果必要可包括問題；將VOC轉(zhuǎn)換成CTQ；劃分CTQ的優(yōu)先級別；綜合考慮CTQ與企業(yè)戰(zhàn)略。6σ項(xiàng)目始于客戶的呼聲！■確定CTQ’s的步驟評估客戶的呼聲(VOC)；6σ項(xiàng)目始于客戶的呼聲！■■CTQ結(jié)構(gòu)樹需求客戶的呼聲CTQ

樹狀圖我想要CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQ■CTQ結(jié)構(gòu)樹需求客戶的呼聲CTQ樹狀圖我想要CTQC■CTQ結(jié)構(gòu)樹舉例某產(chǎn)品的CTQ結(jié)構(gòu)樹準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確、齊套發(fā)貨沒有意外的停機(jī)時(shí)間溝通準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨質(zhì)量修復(fù)主要的儲運(yùn)損耗可靠的運(yùn)輸準(zhǔn)確而完整的工作范圍第一層次CTQ第二層次CTQ■CTQ結(jié)構(gòu)樹舉例某產(chǎn)品的CTQ結(jié)構(gòu)樹準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確、齊套發(fā)貨第二部分

確定項(xiàng)目Y第二部分

確定項(xiàng)目Y何謂“項(xiàng)目Y”

測量過程輸出，從而量化在多大程度上滿足CTQ要求，應(yīng)該是這樣一個(gè)CTQ，它很清楚地表明正在改進(jìn)的內(nèi)容和客戶想要改進(jìn)內(nèi)容之間的聯(lián)系，是對CTQ的進(jìn)一步“提煉”。舉例：如果CTQ是服務(wù)的及時(shí)性，項(xiàng)目Y是完成服務(wù)基本單元的周期時(shí)間，則客戶對服務(wù)的及時(shí)性是否滿意，取決于周期時(shí)間是否小于滿意的時(shí)間規(guī)格上限。■確定項(xiàng)目Y討論：客戶抱怨電話費(fèi)繳納麻煩的例子，用什么樣的Y來量化CTQ?何謂“項(xiàng)目Y”■確定項(xiàng)目Y討論：客戶抱怨電話費(fèi)繳納麻煩的舉例項(xiàng)目YCTQVOC服務(wù)不及時(shí)呼叫接收者必須應(yīng)答所有呼叫應(yīng)答率(在20秒鐘內(nèi)應(yīng)答入局呼叫的百分比)呼叫接收者必須在20秒鐘內(nèi)應(yīng)答95%的入局呼叫(電話快速應(yīng)答)服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間服務(wù)的及時(shí)性舉例項(xiàng)目YCTQVOC服務(wù)不及時(shí)呼叫接收者必須應(yīng)答率(在第三部分

六西格瑪?shù)目冃Ш饬砍叨鹊谌糠?/p>

六西格瑪?shù)目冃Ш饬砍叨取鰡挝?Unit)定義:過程的輸出，或者傳遞給給客戶的產(chǎn)品或者服務(wù)。特點(diǎn):具有邊界或起始與終止點(diǎn)，是可觀測和可計(jì)數(shù)的。例如：一個(gè)訂單通話、一塊手表、一個(gè)柜臺、一個(gè)展廳、一次談話、一次投訴處理結(jié)果、一張發(fā)票、一份財(cái)務(wù)報(bào)表、一個(gè)營業(yè)廳……■單位(Unit)定義:■缺陷(Defect)和次品(Defective)■缺陷：(Defect)所有導(dǎo)致顧客不滿意的點(diǎn)；所有與規(guī)定要求不一致的地方；所有導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降的因素。例如:訂貨合同中的缺陷:字跡模糊、日期沒有、訂貨數(shù)量錯(cuò)誤、電話錯(cuò)誤、供應(yīng)商地址錯(cuò)誤、交貨時(shí)間錯(cuò)誤等………■次品：(Defective)包含一個(gè)或多個(gè)不合格項(xiàng)的單位?！鋈毕?Defect)和次品(Defective)■缺陷■機(jī)會（Opportunity)指提供的產(chǎn)品或服務(wù)可能會出現(xiàn)缺陷的地方或者位置機(jī)會必須在測量缺陷前進(jìn)行定義！■機(jī)會的理解需要專注于對客戶重要的特性；機(jī)會反映的是過程哪些地方可能出錯(cuò)，而不是全部過程都會出錯(cuò)；機(jī)會的定義需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同來完成?！鰴C(jī)會(Opportunity)■機(jī)會（Opportunity)■機(jī)會(Opportun■界定機(jī)會的步驟確定提供的產(chǎn)品或者服務(wù)列出所有可能發(fā)生缺陷機(jī)會的清單對機(jī)會進(jìn)行歸類機(jī)會不僅可以測量而且只有在真正評價(jià)時(shí)才視為機(jī)會!確定機(jī)會■界定機(jī)會的步驟確定提供的產(chǎn)列出所有可能發(fā)生缺陷機(jī)會的清單某公司六西格瑪項(xiàng)目，目標(biāo)是降低發(fā)票的缺陷率。團(tuán)隊(duì)討論，列出機(jī)會清單及確定的機(jī)會種類。練習(xí)三某公司六西格瑪項(xiàng)目，目標(biāo)是降低發(fā)票的缺陷率。團(tuán)隊(duì)討論■單位缺陷數(shù)（DPU）單位缺陷(DPU):DefectPerUnit單位缺陷數(shù),平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算公式

DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù)例如：訂單的填寫可能會發(fā)生四種錯(cuò)誤，即4個(gè)機(jī)會，它們是:1.產(chǎn)品的型號；2.具體交貨日期；3.質(zhì)量要求；4.價(jià)格制造中心共在1200張訂單上發(fā)現(xiàn)68個(gè)缺陷，那么DPU?DPU=68/1200=0.057■單位缺陷數(shù)（DPU）單位缺陷(DPU):DefectP■單位機(jī)會缺陷率（DPO）單位機(jī)會缺陷率(DPO):DefectPerOpportunity每個(gè)機(jī)會的缺陷數(shù)，每個(gè)機(jī)會出現(xiàn)缺陷的概率，或者稱為機(jī)會缺陷率。計(jì)算公式

DPO=缺陷總數(shù)/機(jī)會總數(shù)

=DPU/單位機(jī)會數(shù)根據(jù)上頁計(jì)算DPO:DPO=68/(1200*4)=0.01417■單位機(jī)會缺陷率（DPO）單位機(jī)會缺陷率(DPO):De■百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO）百萬機(jī)會缺陷數(shù)(DPMO):DefectPerMillion

Opportunity每百萬個(gè)機(jī)會的缺陷數(shù)計(jì)算公式

DPMO=DPO×106

根據(jù)上頁計(jì)算DPMO:DPMO=68×106/(1200×4)=0.01417=14170■百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO）百萬機(jī)會缺陷數(shù)(DPMO):練習(xí)六——訂貨信息統(tǒng)計(jì)12345678910111213141516171819201?2?3???4?????5?6?7???8???9?10?11??12???13???14??15????16???17??18?19??20????21?22?23?24??25??26?27??28???2930?=缺陷=機(jī)會=一張電子工單1.單元的數(shù)量2.缺陷的數(shù)量3.求出： 每單元缺陷-DPU

缺陷總機(jī)會-TOP

每機(jī)會缺陷-DPO4.ZLT為多少？

練習(xí)六——訂貨信息統(tǒng)計(jì)1234567891011121314在第一步完成項(xiàng)目篩選后，需要定義項(xiàng)目的CTQ，用以衡量項(xiàng)目的現(xiàn)狀，制定改進(jìn)的目標(biāo)、長期地跟蹤和控制指標(biāo)的變化；

Y必須是量化的，并給定相應(yīng)的定義公式和規(guī)格限；

CTQ和Y可以是分層的；一個(gè)項(xiàng)目只關(guān)注一個(gè)Y。小結(jié)在第一步完成項(xiàng)目篩選后，需要定義項(xiàng)目的CTQ，用以衡量項(xiàng)目一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題二、第二步：確定CTQ和Y三、第三步：制定目標(biāo)計(jì)劃課程目錄一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題課程目錄目錄

一、組建團(tuán)隊(duì)二、問題陳述三、目標(biāo)陳述四、項(xiàng)目范圍五、項(xiàng)目計(jì)劃目錄一、組建團(tuán)隊(duì)第一部分組建團(tuán)隊(duì)第一部分

客戶

采購技術(shù)支持

財(cái)務(wù)人力資源

過程專家工程

質(zhì)量

安全

供應(yīng)商

市場推廣

銷售代理■確定團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目小組：由在項(xiàng)目進(jìn)行過程中所需要涉及的范圍和使改進(jìn)工作能夠持續(xù)下去所需要的主要資源組成。客戶采購■團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成由六西格瑪項(xiàng)目的復(fù)雜程度、涉及的范圍等因素決定。簡單的項(xiàng)目需要4-5個(gè)核心成員；復(fù)雜的項(xiàng)目可能需要超過15人；一般情況下六西格瑪項(xiàng)目需要8-12人組成。SIPOC六西格瑪項(xiàng)目所研究的流程決定了團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成高端流程圖（SIPOC）是確定團(tuán)隊(duì)組成的工具■團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成由六西格瑪項(xiàng)目的復(fù)雜程度、涉及的范第二部分問題陳述第二部分■問題陳述

何處錯(cuò)了或未達(dá)到客戶要求；問題在何時(shí)何地發(fā)生；問題大??；問題影響?！巴础痹谀睦铩鰡栴}陳述何處錯(cuò)了或未達(dá)到客戶要求；“痛”在哪里■問題陳述的結(jié)構(gòu)問題陳述：定義好問題至關(guān)重要。問題的定義要清晰地表現(xiàn)現(xiàn)狀，要具體，要量化。現(xiàn)狀：描述目前所面臨的問題；不應(yīng)包括原因；不應(yīng)隱含解決方案；應(yīng)盡可能具體，并包括量化指標(biāo)。舉例：服務(wù)部門對15%的服務(wù)呼叫，我們的響應(yīng)時(shí)間超過2小時(shí)?！鰡栴}陳述的結(jié)構(gòu)問題陳述：定義好問題至關(guān)重要。問題的定義要■典型毛病項(xiàng)目Y與CTQ未相聯(lián)；項(xiàng)目Y沒有被量化；量化建立在異常的信息上；測試單位及標(biāo)準(zhǔn)沒有得到客戶數(shù)據(jù)的支持；闡述的不是問題而是問題的原因或一個(gè)預(yù)定的解決方案?！龅湫兔№?xiàng)目Y與CTQ未相聯(lián)；第三部分目標(biāo)陳述第三部分■目標(biāo)描述定義團(tuán)隊(duì)追求的改進(jìn)目標(biāo)；用動詞開始（減少，消除，控制，提高）；可測的目標(biāo)與完成時(shí)間?！瞿繕?biāo)描述定義團(tuán)隊(duì)追求的改進(jìn)目標(biāo)；■確定項(xiàng)目目標(biāo)（POS）項(xiàng)目目標(biāo)陳述（POS）——5W1H要做什么或不做什么（What)；為什么要做(Why)；何時(shí)完成（最好到日期）(When)；需要什么資源(Whatresources)；如何評價(jià)（接受評估指標(biāo)）(How)；在哪里做(Where)。請使用動詞和名詞，不要使用形容詞和副詞■確定項(xiàng)目目標(biāo)（POS）項(xiàng)目目標(biāo)陳述（POS）——5W1H■定義達(dá)成的目標(biāo)客戶指定的目標(biāo)？如果沒有，我們必須向客戶進(jìn)行咨詢調(diào)查；由直接領(lǐng)導(dǎo)或上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實(shí)際情況決定；由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)前的人員，公司現(xiàn)狀，技術(shù)力量，時(shí)間的限制等因素進(jìn)行衡量；標(biāo)桿法（Benchmarking）。■定義達(dá)成的目標(biāo)客戶指定的目標(biāo)？如果沒有，我們必須向客戶■SMART原則Specific明確的Measurable可測的Attainable可行的Relevant相關(guān)的TimeBound有時(shí)間限制的通過問題的解決達(dá)到目標(biāo)；盡可能客觀；盡可能明確具體，包括衡量的指標(biāo)■SMART原則Specific明確的通過問■項(xiàng)目描述的基本結(jié)構(gòu)1.問題陳述：2.目標(biāo)陳述：到2001年6月30日，將發(fā)貨差錯(cuò)率由3128PPM降低到223PPM。2000年7月至12月發(fā)貨差錯(cuò)率平均值高達(dá)3128PPM,上述問題的存在直接影響客戶滿意度，增加質(zhì)量成本，從而導(dǎo)致市場份額的降低，利潤的回落。（案例：降低發(fā)貨出錯(cuò)率）3.效益預(yù)測:(此處從略）■項(xiàng)目描述的基本結(jié)構(gòu)1.問題陳述：2.目標(biāo)陳述：到20第四部分項(xiàng)目范圍第四部分

高端流程圖以簡單、直觀的形式提供一個(gè)過程的結(jié)構(gòu)。高端流程圖提供整個(gè)過程概況，并為了解更多細(xì)節(jié)奠定基礎(chǔ)，確定供應(yīng)商、輸入、輸出、客戶和過程中最重要的步驟。SIPOC圖為系統(tǒng)解決問題的出發(fā)點(diǎn)?！龈叨肆鞒虉D客戶CUSTOMER過程PROCESS輸入INPUT輸出OUTPUT

供應(yīng)商SUPPLYSIPOC高端流程圖以簡單、直觀的形式提供一個(gè)過程的結(jié)構(gòu)。高端■SIPOC格式指導(dǎo)流程從哪里開始每個(gè)輸出的客戶是誰？需要哪些輸入以確保流程流程對每個(gè)輸入的希望是什么？流程的輸出是什么？每個(gè)輸入的提供者是？每個(gè)客戶對每個(gè)輸出的希望？673821

流程是什么？流程從哪里結(jié)束？455’流程從哪里開始？■SIPOC格式指導(dǎo)流程從哪里開始每個(gè)輸出的客戶是誰？需要舉例項(xiàng)目審批流程提交申請下發(fā)任務(wù)書舉例項(xiàng)目審批流程提交申請下發(fā)任務(wù)書練習(xí)四選擇一個(gè)新小組協(xié)調(diào)人，制作小組項(xiàng)目的SIPOC練習(xí)四選擇一個(gè)新小組協(xié)調(diào)人，制作小組項(xiàng)目的SIPO第五部分項(xiàng)目計(jì)劃第五部分PainTime好計(jì)劃差計(jì)劃項(xiàng)目成員的痛苦與項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)系■為什么需要做計(jì)劃PainTime好計(jì)劃差計(jì)劃項(xiàng)目成員的痛苦與項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)系■列出項(xiàng)目任務(wù)：包括工作、控制、交流、承諾和評估活動，以及這些任務(wù)的負(fù)責(zé)人；明確任務(wù)之間的重要關(guān)系；一項(xiàng)任務(wù)的起始時(shí)間是否取決于其它任務(wù)；一項(xiàng)任務(wù)的持續(xù)時(shí)間是否取決于其它任務(wù)。產(chǎn)生關(guān)鍵路徑：確保項(xiàng)目中的關(guān)鍵工作和資源分配；創(chuàng)建Gantt圖：將任務(wù)、完成時(shí)間、負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系轉(zhuǎn)換成為Gantt圖(項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃)。■制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟列出項(xiàng)目任務(wù)：包括工作、控制、交流、承諾和評估活動，以及這些■任務(wù)分解舉例某6σ項(xiàng)目定義分析測量測量系統(tǒng)分析過程能力分析……1232.12.2繪制流程圖分析潛在要因制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃確定實(shí)驗(yàn)方案實(shí)施實(shí)驗(yàn)方案進(jìn)行數(shù)據(jù)分析改進(jìn)測量系統(tǒng)重新實(shí)驗(yàn)……2.32.42.52.1.12.1.22.1.32.1.42.1.5■任務(wù)分解舉例某6σ項(xiàng)目定義分析測量測量系統(tǒng)分析過程能力分

增加投資凈利潤■預(yù)估財(cái)務(wù)收益衡量質(zhì)量的最佳工具，也和衡量其它東西的工具一樣，是金錢。－菲力浦·克勞斯比需要與財(cái)務(wù)代表和項(xiàng)目小組共同討論，以確認(rèn)所提出的收益是否有效、可否實(shí)現(xiàn)。

增加投資凈利潤■預(yù)估財(cái)務(wù)收益衡量質(zhì)量的最佳工具，也和衡量■計(jì)劃審批流程核心團(tuán)隊(duì)簽字，核心成員代其他成員簽字；項(xiàng)目經(jīng)理簽字；發(fā)起人簽字確認(rèn)；倡導(dǎo)者簽字確認(rèn)；項(xiàng)目經(jīng)理和發(fā)起人找其他利益相關(guān)人員簽字；計(jì)劃歸檔、分發(fā)。■項(xiàng)目計(jì)劃審批■計(jì)劃審批流程■項(xiàng)目計(jì)劃審批第三步確定目標(biāo)計(jì)劃，首先陳述問題的現(xiàn)狀和目標(biāo)，預(yù)估財(cái)務(wù)收益，選擇項(xiàng)目成員，然后制定項(xiàng)目計(jì)劃；在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，工作分解表（WBS）是其中的關(guān)鍵工具，是制定項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃（Gantt圖）的基礎(chǔ)，務(wù)必掌握。小結(jié)第三步確定目標(biāo)計(jì)劃，首先陳述問題的現(xiàn)狀和目標(biāo)，預(yù)估財(cái)務(wù)收益六西格瑪普及培訓(xùn)-定義六西格瑪普及培訓(xùn)-課件定義階段概述■定義階段的目的在于：通過對客戶需求的分析和對產(chǎn)品質(zhì)量與流程表現(xiàn)等方面分析，找出影響客戶感知和流程績效的關(guān)鍵問題，并確定為六西格瑪項(xiàng)目；確定項(xiàng)目的CTQ；確定項(xiàng)目的Y；確定改進(jìn)的基線和目標(biāo)；確定項(xiàng)目的范圍——高端流程圖；組建改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，并制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃；確定項(xiàng)目的資源投入預(yù)算和收益預(yù)算。定義階段概述■定義階段的目的在于：定義項(xiàng)目的路徑客戶中心原則問題中心原則VOBVOCVOEIQCPQCFQCCOPQAUDITCTQ

Y定義項(xiàng)目的路徑客戶中心原則問題中心原則VOBVOCVOEIQ課程目錄一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題二、第二步：確定CTQ和Y三、第三步：制定目標(biāo)計(jì)劃課程目錄一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題一、客戶中心原則二、問題中心原則三、項(xiàng)目的篩選目錄一、客戶中心原則目錄

第一部分

客戶中心原則第一部分

客戶中心原則■誰是客戶？客戶過程輸入輸出供應(yīng)商購買我們產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)者；流程輸出的接受者；在一定條件下，供應(yīng)商也是客戶；相互的客戶關(guān)系：價(jià)值鏈?zhǔn)请p向的，客戶與供應(yīng)商的角色是相對的?！稣l是客戶？客戶過程輸入輸出供應(yīng)商購買我們產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)

保持我們成功的最好辦法是幫助我們的客戶成長和獲利■有哪些客戶？

客戶公司領(lǐng)導(dǎo)下道工序

內(nèi)部客戶員工消費(fèi)者下游廠家股東

外部客戶供應(yīng)商保持我們成功的最好辦法是■有哪些客戶？客戶公司領(lǐng)導(dǎo)■客戶需求來源？公司戰(zhàn)略客戶調(diào)查客戶需求員工反饋股東■客戶需求來源？公司戰(zhàn)略客戶調(diào)查客戶需求員工反饋股東■員工意見收集高素質(zhì)的員工是保持企業(yè)創(chuàng)新能力和競爭力的基礎(chǔ)，充分激發(fā)員工參與公司改進(jìn)的積極性應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一；群眾的力量是無窮的，從一線員工中挖掘改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)成為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的一個(gè)重要手段；合理化建議是收集企業(yè)存在問題和改進(jìn)方案的重要手段；很多優(yōu)秀企業(yè)都重視在內(nèi)部開展合理化建議活動，并形成規(guī)范的制度，激勵員工積極參與企業(yè)管理，增加員工凝聚力；定期的員工滿意度調(diào)查也是發(fā)掘內(nèi)部客戶需求，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的重要手段?！鰡T工意見收集高素質(zhì)的員工是保持企業(yè)創(chuàng)新能力和競爭力的基礎(chǔ)■實(shí)施理解客戶需求的戰(zhàn)略

理解客戶需求戰(zhàn)略是通過各種方式收集客戶的信息，我們需要：明確客戶；收集哪些信息；選擇收集方法；制定可行的信息收集渠道。

客戶的信息很容易被誤解，必須有一些行動；訪問或者記錄以充分了解客戶的信息。■實(shí)施理解客戶需求的戰(zhàn)略理解客戶需求戰(zhàn)略是通過各■收集客戶需求的方法■收集客戶需求的方法－為什么要頭腦風(fēng)暴？它是集體工作，而不是個(gè)人的工具；它是窮舉性產(chǎn)生大量觀點(diǎn)的方法；三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮；使大家共同參與，集體智慧解決問題。

■頭腦風(fēng)暴－為什么要頭腦風(fēng)暴？■頭腦風(fēng)暴■頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）

20世紀(jì)50年代開始流行；它是在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)掘出大量觀點(diǎn)或可能性的一種方法；它一般只產(chǎn)生方案，而不進(jìn)行決策。■頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）20世紀(jì)50年■頭腦風(fēng)暴的指導(dǎo)原則

沒有任何思想會受到批評；不要討論想法；所有想法都要加以記錄； 鼓勵大膽設(shè)想；簡單解釋自己的理由； 人人都要參與；以他人的想法為基礎(chǔ)?！鲱^腦風(fēng)暴的指導(dǎo)原則沒有任何思想會受到批評；■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴■召集有關(guān)人員參加人員可以是同一行業(yè)的專家，也可以是不同行業(yè)的人員，甚至可以是毫不相關(guān)的人員，人數(shù)在7－10人為好?！鲞x出兩個(gè)合格重要角色一個(gè)協(xié)調(diào)人，應(yīng)該具備：了解召集的目的；掌握頭腦風(fēng)暴的原則；善于引導(dǎo)大家思考和發(fā)表觀點(diǎn)；自己不發(fā)表傾向性觀點(diǎn)；善于阻止相互間的評價(jià)和批評；一個(gè)記錄員?！鲞x擇一個(gè)合適的地點(diǎn)溫度適宜、安靜、光線柔和的辦公室或會議室；嚴(yán)禁電話或來人干擾；有一架性能良好的錄音機(jī)；一塊白板及相應(yīng)書寫工具?！鋈绾芜M(jìn)行頭腦風(fēng)暴■召集有關(guān)人員■協(xié)調(diào)人宣布會議開始協(xié)調(diào)人在開始前要講清目的、擬解決的問題和會議規(guī)則（如相互之間不評論等）?！龃_定合適的頭腦風(fēng)暴方式自由發(fā)言式；輪流發(fā)言式；指定發(fā)言式；接力發(fā)言式?！霭l(fā)言時(shí)記錄所有的觀點(diǎn)由記錄員負(fù)責(zé),把每種方案寫在白板上，使每個(gè)人都能看見。■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）■協(xié)調(diào)人宣布會議開始■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）■不要打斷發(fā)言人，不要做任何評論由協(xié)調(diào)人負(fù)責(zé)?！龃_認(rèn)所有的觀點(diǎn)都被列出，以保證窮舉性由協(xié)調(diào)人和記錄員共同負(fù)責(zé)，把全過程都錄音。■統(tǒng)一歸納、整理大家提出的觀點(diǎn)由記錄員負(fù)責(zé)，并向大家公布結(jié)果?！鼋Y(jié)束一般不超過90分鐘，結(jié)束時(shí)對每一位參與者表示感謝！■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）■不要打斷發(fā)言人，不要做任何評論■如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）

確定一個(gè)項(xiàng)目，針對項(xiàng)目應(yīng)用頭腦風(fēng)暴列出你的客戶及盡可能多的需求。

練習(xí)一確定一個(gè)項(xiàng)目，針對項(xiàng)目應(yīng)用頭腦風(fēng)暴列出你的客戶及盡可

QFD----QualityFunctiondeployment，是一種把用戶需求逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與過程技術(shù)需求的方法；

《美國空軍R&M2000大綱》對QFD的說明是：“QFD是保證用戶、消費(fèi)者需求，并能推動產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)改進(jìn)的一種方法。也即把用戶、消費(fèi)者需求變換成產(chǎn)品特性和工序特性，并由企業(yè)來完成這些需求的系統(tǒng)方法”。

QFD為CTQ提供了從高到低的下行過程；下行過程始于客戶呼聲?！鰧⒖蛻粜枨筠D(zhuǎn)換為內(nèi)部需求—QFDQFD----QualityFunctiondeplo起源：1969年Mitsubishi三菱神戶造船廠；1972由Toyota及其供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)；后延伸到其它領(lǐng)域的供應(yīng)商消費(fèi)電子、家用電器、服裝紡織、建筑設(shè)計(jì)等；80年代，QFD傳到美國，美國在飛機(jī)、通信工程等大型復(fù)雜系統(tǒng)中開展并行工程設(shè)計(jì)，運(yùn)用了QFD，并取得成功。從此，QFD的應(yīng)用面及重要意義大大擴(kuò)展?！?/p>

QFD簡要?dú)v史回顧起源：1969年Mitsubishi三菱神戶造船廠；■QF■

QFD的核心模型7342165客戶需求客戶需求競爭力目標(biāo)技術(shù)競爭力關(guān)系(什么vs.怎樣)技術(shù)需求(怎樣)相互關(guān)系重要度重要性重要程度屋子的房間:房間1-客戶需求；房間2-客戶需求的競爭力(競爭對手比較)；房間3-CTQ’s;可測量的客戶需求；房間4-CTQ’s和客戶需求的關(guān)系；房間5-技術(shù)需求與競爭者的比較；房間6-滿足或超過客戶期望所需的表現(xiàn)；房間7-CTQ’s之間的相互關(guān)系(如果存在)?！鯭FD的核心模型7342165客戶需求客戶需求競爭力目步驟1步驟2

了解客戶及其需求轉(zhuǎn)換客戶需求為過程的CTQ’s轉(zhuǎn)換客戶需要為過程的CTQ’S

客戶是誰對他們而言什么是重要的需求是什么

客戶需求是什么過程特性是什么關(guān)鍵是什么■

QFD步驟步驟1步驟2了解客戶及其需求轉(zhuǎn)換客戶需求為過程的CT■客戶需求由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行客戶研究/調(diào)查/面談；；建立收集客戶呼聲的流程；客戶需求要由客戶確認(rèn)?！隹蛻粜枨蟮闹匾崾娟P(guān)注需求而不是解決方案；基本需求必須首先得到滿足，如有可能應(yīng)考慮令人興奮的需求的方面；可以通過客戶調(diào)查、拜訪客戶等方法收集客戶需求。房間1：客戶需求■客戶需求房間1：客戶需求列出客戶需求，包括基本需求和重要需求，可能的情況下考慮令人興奮的需求■客戶需求示例（簡易QFD）列出客戶需求，包括基本需求和重要需求，可能的情況下考慮令人興決定客戶需要的重要性按客戶需求的重要度打分，1分不重要，5分最重要■對客戶需求評分（簡易QFD）決定客戶需要的重要性按客戶需求的重要度打分，1分不重要，5分列出滿足客戶需求的過程指標(biāo)房間3：列出滿足客戶需求的內(nèi)部指標(biāo)列出滿足客戶需求的過程指標(biāo)房間3：列出滿足客戶需求的內(nèi)部指標(biāo)一些需求可能不只一種測量方法，沒有必要強(qiáng)求一一對應(yīng)；有些需求可能沒有明顯的測量方法；頭腦風(fēng)暴是識別技術(shù)需求的有效方法；需要回答的問題：如何測量和評估客戶是否得到滿足。關(guān)于房間3的重要提示一些需求可能不只一種測量方法，沒有必要強(qiáng)求一一對應(yīng)；關(guān)于房關(guān)系矩陣強(qiáng)中弱權(quán)重931■目標(biāo)理解技術(shù)需求和客戶需求之間的聯(lián)系；“how”(測量)能達(dá)到“what”(客戶要求)嗎?聯(lián)系程度如何；用強(qiáng)、中、弱來衡量“what”和“how”之間的聯(lián)系。房間4：客戶需求與技術(shù)需求的聯(lián)系關(guān)系矩陣強(qiáng)中弱權(quán)重931■目標(biāo)房間4：客戶需求與技術(shù)需求技術(shù)需求重要度評分＝Σ（客戶需求重要度×客戶需求與技術(shù)需求關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱度）房間4：建立客戶需求與技術(shù)需求聯(lián)系技術(shù)需求重要度評分＝Σ（客戶需求重要度×客戶需求與技術(shù)需

練習(xí)二

各小組根據(jù)前面KANO分析練習(xí)的結(jié)果，用QFD將客戶需求轉(zhuǎn)換為內(nèi)部的技術(shù)需求。

練習(xí)二各小組根據(jù)前面KANO分析練習(xí)的結(jié)果

第二部分

問題中心原則第二部分

問題中心原則■通過指標(biāo)表現(xiàn)篩選項(xiàng)目企業(yè)針對產(chǎn)品和流程都會建立KPI指標(biāo)，通過監(jiān)控KPI來掌握產(chǎn)品和流程的狀況，如次品率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、客戶投訴率等等；這些指標(biāo)的表現(xiàn)決定六西格瑪項(xiàng)目的方向；通?？梢酝ㄟ^縱向的表現(xiàn)和橫向的對比來進(jìn)行分析。某型號次品率在不斷上升在交貨及時(shí)率方面我們與競爭對手還有較大差距■通過指標(biāo)表現(xiàn)篩選項(xiàng)目企業(yè)針對產(chǎn)品和流程都會建立KPI指標(biāo)■通過問題分解篩選項(xiàng)目我們可以利用柏拉圖對問題進(jìn)行逐層分解；柏拉圖制作方法：統(tǒng)計(jì)>質(zhì)量工具>Pareto圖；例：某手機(jī)故障數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)文件：手機(jī)故障.mtw。主板的故障最多手機(jī)芯片和存儲器故障最高，是改進(jìn)的主要方面■通過問題分解篩選項(xiàng)目我們可以利用柏拉圖對問題進(jìn)行逐層分解■通過過程監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題在生產(chǎn)/服務(wù)過程中，通常會采用控制圖對過程進(jìn)行監(jiān)控，并定期計(jì)算過程能力，若控制圖顯示過程發(fā)生異常，或過程能力下降，則需要進(jìn)行立項(xiàng)改進(jìn)。過程出現(xiàn)異常，需立項(xiàng)改進(jìn)過程能力偏低，需立項(xiàng)改進(jìn)■通過過程監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題在生產(chǎn)/服務(wù)過程中■用雷達(dá)圖進(jìn)行對比

運(yùn)用雷達(dá)圖可以清楚地了解自己與同行之間的差異，與同行對比差異較大的方面就是需要重點(diǎn)改進(jìn)的領(lǐng)域。雖然我們的銷售增長較快，但利潤率很低，需要著力提高■用雷達(dá)圖進(jìn)行對比運(yùn)用雷達(dá)圖可■不良質(zhì)量成本分析通過識別、定義、跟蹤C(jī)OPQ，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題?！霾涣假|(zhì)量成本分析通過識別、定義、跟蹤C(jī)OPQ，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問■企業(yè)內(nèi)部診斷卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的框架共7個(gè)類目(Categpries),19個(gè)評分條款(Items),33個(gè)需說明條款(Areas)組織簡介：環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)2戰(zhàn)略85分4

以人為本

85分3以顧客和市場為中心85分5

過程管理85分1領(lǐng)導(dǎo)120分7結(jié)果450分6

測量、分析與知識管理90分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營結(jié)果三角■企業(yè)內(nèi)部診斷卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的框架共7個(gè)類目(Categpr■體系審核ISO9001:2008

ISO14001:2004

OHSAS18001:1999TS16949：2009......審核內(nèi)部審核外部審核第一方審核第二方審核第三方審核審核結(jié)果與發(fā)現(xiàn)改進(jìn)項(xiàng)目■體系審核ISO9001:2008

ISO14001:20■流程審計(jì)根據(jù)審計(jì)發(fā)起專題審計(jì)例行審計(jì)內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)1、流程的客戶滿意度2、流程的執(zhí)行情況3、流程效率4、流程管理的有效性5、流程的缺陷6、標(biāo)桿比較審核結(jié)果與發(fā)現(xiàn)改進(jìn)項(xiàng)目根據(jù)審計(jì)組織■流程審計(jì)根據(jù)審計(jì)發(fā)起專題審計(jì)內(nèi)部審計(jì)1、流程的客戶滿意度卓越績效模式、6SIGMA和ISO9001關(guān)系示意圖卓越績效模式

6SIGMA

ISO9001CMMI過程文件化：使成果可持續(xù)消除關(guān)鍵的波動源識別應(yīng)重點(diǎn)改進(jìn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略方向

接口于“定義”

■管理體系與六西格瑪卓越績效模式、6SIGMA和ISO9001關(guān)系示意圖第一步從客戶和問題的角度出發(fā)，介紹了如何發(fā)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品和流程的機(jī)會，并從中篩選出合適的六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目；頭腦風(fēng)暴法、KANO分析、QFD、柏拉圖可以幫助我們更好地理解客戶需求，聚焦核心問題。小結(jié)第一步從客戶和問題的角度出發(fā)，介紹了如何發(fā)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品和流程的一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題二、第二步：確定CTQ和Y三、第三步：制定目標(biāo)計(jì)劃

課程目錄一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題課程目錄目錄一、確定項(xiàng)目CTQ二、確定項(xiàng)目Y三、六西格瑪?shù)目冃Ш饬砍叨饶夸浺?、確定項(xiàng)目CTQ第一部分

確定項(xiàng)目CTQ第一部分

確定項(xiàng)目CTQ■什么是CTQCTQ（CriticalToQuality）：關(guān)鍵質(zhì)量特性客戶的聲音不一定很清晰，由于專業(yè)水平等諸多因素的限制，我們必須把客戶的語言轉(zhuǎn)化為自己的一些指標(biāo)，是對客戶需求的“提煉”。

CTQ反映產(chǎn)品、服務(wù)滿足客戶需求的能力和水平，建立了客戶需求與內(nèi)部表現(xiàn)之間的聯(lián)系?！鍪裁词荂TQCTQ（CriticalToQuali舉例：客戶抱怨我們的服務(wù)質(zhì)量不高！對于服務(wù)質(zhì)量，客戶關(guān)注的到底是什么？響應(yīng)的及時(shí)性？問題解決的徹底性？服務(wù)態(tài)度？解決問題的時(shí)間？還是現(xiàn)場培訓(xùn)？等等。我們應(yīng)該如何來衡量我們的服務(wù)？

提問：

1、客戶的聲音是什么？

2、對這樣一種客戶聲音，采用什么樣的CTQ來衡量？是一個(gè)還是幾個(gè)？舉例：客戶抱怨我們的服務(wù)質(zhì)量不高！對于服務(wù)質(zhì)量，客戶關(guān)注的到評估客戶的呼聲(VOC)；如果必要可包括問題；將VOC轉(zhuǎn)換成CTQ；劃分CTQ的優(yōu)先級別；綜合考慮CTQ與企業(yè)戰(zhàn)略。6σ項(xiàng)目始于客戶的呼聲！■確定CTQ’s的步驟評估客戶的呼聲(VOC)；6σ項(xiàng)目始于客戶的呼聲！■■CTQ結(jié)構(gòu)樹需求客戶的呼聲CTQ

樹狀圖我想要CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQ■CTQ結(jié)構(gòu)樹需求客戶的呼聲CTQ樹狀圖我想要CTQC■CTQ結(jié)構(gòu)樹舉例某產(chǎn)品的CTQ結(jié)構(gòu)樹準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確、齊套發(fā)貨沒有意外的停機(jī)時(shí)間溝通準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨質(zhì)量修復(fù)主要的儲運(yùn)損耗可靠的運(yùn)輸準(zhǔn)確而完整的工作范圍第一層次CTQ第二層次CTQ■CTQ結(jié)構(gòu)樹舉例某產(chǎn)品的CTQ結(jié)構(gòu)樹準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確、齊套發(fā)貨第二部分

確定項(xiàng)目Y第二部分

確定項(xiàng)目Y何謂“項(xiàng)目Y”

測量過程輸出，從而量化在多大程度上滿足CTQ要求，應(yīng)該是這樣一個(gè)CTQ，它很清楚地表明正在改進(jìn)的內(nèi)容和客戶想要改進(jìn)內(nèi)容之間的聯(lián)系，是對CTQ的進(jìn)一步“提煉”。舉例：如果CTQ是服務(wù)的及時(shí)性，項(xiàng)目Y是完成服務(wù)基本單元的周期時(shí)間，則客戶對服務(wù)的及時(shí)性是否滿意，取決于周期時(shí)間是否小于滿意的時(shí)間規(guī)格上限。■確定項(xiàng)目Y討論：客戶抱怨電話費(fèi)繳納麻煩的例子，用什么樣的Y來量化CTQ?何謂“項(xiàng)目Y”■確定項(xiàng)目Y討論：客戶抱怨電話費(fèi)繳納麻煩的舉例項(xiàng)目YCTQVOC服務(wù)不及時(shí)呼叫接收者必須應(yīng)答所有呼叫應(yīng)答率(在20秒鐘內(nèi)應(yīng)答入局呼叫的百分比)呼叫接收者必須在20秒鐘內(nèi)應(yīng)答95%的入局呼叫(電話快速應(yīng)答)服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間服務(wù)的及時(shí)性舉例項(xiàng)目YCTQVOC服務(wù)不及時(shí)呼叫接收者必須應(yīng)答率(在第三部分

六西格瑪?shù)目冃Ш饬砍叨鹊谌糠?/p>

六西格瑪?shù)目冃Ш饬砍叨取鰡挝?Unit)定義:過程的輸出，或者傳遞給給客戶的產(chǎn)品或者服務(wù)。特點(diǎn):具有邊界或起始與終止點(diǎn)，是可觀測和可計(jì)數(shù)的。例如：一個(gè)訂單通話、一塊手表、一個(gè)柜臺、一個(gè)展廳、一次談話、一次投訴處理結(jié)果、一張發(fā)票、一份財(cái)務(wù)報(bào)表、一個(gè)營業(yè)廳……■單位(Unit)定義:■缺陷(Defect)和次品(Defective)■缺陷：(Defect)所有導(dǎo)致顧客不滿意的點(diǎn)；所有與規(guī)定要求不一致的地方；所有導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降的因素。例如:訂貨合同中的缺陷:字跡模糊、日期沒有、訂貨數(shù)量錯(cuò)誤、電話錯(cuò)誤、供應(yīng)商地址錯(cuò)誤、交貨時(shí)間錯(cuò)誤等………■次品：(Defective)包含一個(gè)或多個(gè)不合格項(xiàng)的單位?！鋈毕?Defect)和次品(Defective)■缺陷■機(jī)會（Opportunity)指提供的產(chǎn)品或服務(wù)可能會出現(xiàn)缺陷的地方或者位置機(jī)會必須在測量缺陷前進(jìn)行定義！■機(jī)會的理解需要專注于對客戶重要的特性；機(jī)會反映的是過程哪些地方可能出錯(cuò)，而不是全部過程都會出錯(cuò)；機(jī)會的定義需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同來完成?！鰴C(jī)會(Opportunity)■機(jī)會（Opportunity)■機(jī)會(Opportun■界定機(jī)會的步驟確定提供的產(chǎn)品或者服務(wù)列出所有可能發(fā)生缺陷機(jī)會的清單對機(jī)會進(jìn)行歸類機(jī)會不僅可以測量而且只有在真正評價(jià)時(shí)才視為機(jī)會!確定機(jī)會■界定機(jī)會的步驟確定提供的產(chǎn)列出所有可能發(fā)生缺陷機(jī)會的清單某公司六西格瑪項(xiàng)目，目標(biāo)是降低發(fā)票的缺陷率。團(tuán)隊(duì)討論，列出機(jī)會清單及確定的機(jī)會種類。練習(xí)三某公司六西格瑪項(xiàng)目，目標(biāo)是降低發(fā)票的缺陷率。團(tuán)隊(duì)討論■單位缺陷數(shù)（DPU）單位缺陷(DPU):DefectPerUnit單位缺陷數(shù),平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算公式

DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù)例如：訂單的填寫可能會發(fā)生四種錯(cuò)誤，即4個(gè)機(jī)會，它們是:1.產(chǎn)品的型號；2.具體交貨日期；3.質(zhì)量要求；4.價(jià)格制造中心共在1200張訂單上發(fā)現(xiàn)68個(gè)缺陷，那么DPU?DPU=68/1200=0.057■單位缺陷數(shù)（DPU）單位缺陷(DPU):DefectP■單位機(jī)會缺陷率（DPO）單位機(jī)會缺陷率(DPO):DefectPerOpportunity每個(gè)機(jī)會的缺陷數(shù)，每個(gè)機(jī)會出現(xiàn)缺陷的概率，或者稱為機(jī)會缺陷率。計(jì)算公式

DPO=缺陷總數(shù)/機(jī)會總數(shù)

=DPU/單位機(jī)會數(shù)根據(jù)上頁計(jì)算DPO:DPO=68/(1200*4)=0.01417■單位機(jī)會缺陷率（DPO）單位機(jī)會缺陷率(DPO):De■百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO）百萬機(jī)會缺陷數(shù)(DPMO):DefectPerMillion

Opportunity每百萬個(gè)機(jī)會的缺陷數(shù)計(jì)算公式

DPMO=DPO×106

根據(jù)上頁計(jì)算DPMO:DPMO=68×106/(1200×4)=0.01417=14170■百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO）百萬機(jī)會缺陷數(shù)(DPMO):練習(xí)六——訂貨信息統(tǒng)計(jì)12345678910111213141516171819201?2?3???4?????5?6?7???8???9?10?11??12???13???14??15????16???17??18?19??20????21?22?23?24??25??26?27??28???2930?=缺陷=機(jī)會=一張電子工單1.單元的數(shù)量2.缺陷的數(shù)量3.求出： 每單元缺陷-DPU

缺陷總機(jī)會-TOP

每機(jī)會缺陷-DPO4.ZLT為多少？

練習(xí)六——訂貨信息統(tǒng)計(jì)1234567891011121314在第一步完成項(xiàng)目篩選后，需要定義項(xiàng)目的CTQ，用以衡量項(xiàng)目的現(xiàn)狀，制定改進(jìn)的目標(biāo)、長期地跟蹤和控制指標(biāo)的變化；

Y必須是量化的，并給定相應(yīng)的定義公式和規(guī)格限；

CTQ和Y可以是分層的；一個(gè)項(xiàng)目只關(guān)注一個(gè)Y。小結(jié)在第一步完成項(xiàng)目篩選后，需要定義項(xiàng)目的CTQ，用以衡量項(xiàng)目一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題二、第二步：確定CTQ和Y三、第三步：制定目標(biāo)計(jì)劃課程目錄一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題課程目錄目錄

一、組建團(tuán)隊(duì)二、問題陳述三、目標(biāo)陳述四、項(xiàng)目范圍五、項(xiàng)目計(jì)劃目錄一、組建團(tuán)隊(duì)第一部分組建團(tuán)隊(duì)第一部分

客戶

采購技術(shù)支持

財(cái)務(wù)人力資源

過程專家工程

質(zhì)量

安全

供應(yīng)商

市場推廣

銷售代理■確定團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目小組：由在項(xiàng)目進(jìn)行過程中所需要涉及的范圍和使改進(jìn)工作能夠持續(xù)下去所需要的主要資源組成。客戶采購■團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成由六西格瑪項(xiàng)目的復(fù)雜程度、涉及的范圍等因素決定。簡單的項(xiàng)目需要4-5個(gè)核心成員；復(fù)雜的項(xiàng)目可能需要超過15人；一般情況下六西格瑪項(xiàng)目需要8-12人組成。SIPOC六西格瑪項(xiàng)目所研究的流程決定了團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成高端流程圖（SIPOC）是確定團(tuán)隊(duì)組成的工具■團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成由六西格瑪項(xiàng)目的復(fù)雜程度、涉及的范第二部分問題陳述第二部分■問題陳述

何處錯(cuò)了或未達(dá)到客戶要求；問題在何時(shí)何地發(fā)生；問題大小；問題影響?！巴础痹谀睦铩鰡栴}陳述何處錯(cuò)了或未達(dá)到客戶要求；“痛”在哪里■問題陳述的結(jié)構(gòu)問題陳述：定義好問題至關(guān)重要。問題的定義要清晰地表現(xiàn)現(xiàn)狀，要具體，要量化?，F(xiàn)狀：描述目前所面臨的問題；不應(yīng)包括原因；不應(yīng)隱含解決方案