六西格瑪?shù)墓芾碚n件

六個希格瑪?shù)墓芾砹鶄€希格瑪?shù)墓芾?階段I:S4評量階段1.

描述性統(tǒng)計學(xué)與統(tǒng)計實驗陷阱綜述

(OverviewofDescriptiveStatisticsandExperimentationTraps)2.流程程序圖(ProcessFlowcharting)3.基本工具(BasicTools)4.機(jī)率(Probability)5.次數(shù)分配與統(tǒng)計流程綜述

(OverviewofDistributionsandStatisticalProcess)6.機(jī)率圖與故障風(fēng)險圖

(ProbabilityandHazardPloting)7.六個希格瑪評量(SixSigmaMeasurements)

1階段I:S4評量階段1.

描述性統(tǒng)計學(xué)與統(tǒng)計實驗陷阱綜28.基本管制圖

(BasicControlCharts)

9.流程能力與流程績效

(ProcessCapabilityandProcessPerformance)評量系統(tǒng)分析(GageR&R)

[MeasurementSystemAnalysis(GageR&R)]11.要因矩陣與品質(zhì)機(jī)能開展(OFD)

[Cause-and-EffectMatrixandQualityFunctionDeployment(QFD)]12.故障型態(tài)與效應(yīng)分析(FMEA)

[FailureModeandEffectsAnalysis(FMEA)]

22313.資料觀察

(VisualizationofData)14.信賴區(qū)間與假設(shè)檢定

(ConfidenceIntervalsandHypothesisTests)15.推論:連續(xù)型回應(yīng)

(Inferences:ContinuousResponse)16.推論:計數(shù)型回應(yīng)

(Inferences:AttributeResponse)17.比較檢定:連續(xù)型回應(yīng)

(ComparisonTests:ContinuousResponse)18.比較檢定:計數(shù)型回應(yīng)

(ContinuousTests:AttributeResponse)階段II:S4分析階段313.資料觀察階段II:S4分析階段3419.拔鞋帶法(Bootstrapping)

譯注:是一種再抽樣(Resampling)技巧20.彎異成份分析

(VarianceComponentsAnalysis)21.相關(guān)與簡單直線迴歸

(CorrelationandSimpleLinearRegression)22.單因子(單向)變異分析

[Single-factor(one-way)AnalysisofVariance]23.雙因子(雙向)變異分析

[Two-factor(two-way)AnalysiofVariance)24.多元回歸(MultipleRegression)

44525.實驗設(shè)計的效益(BenefitingfromDesignofExperiment)26.認(rèn)識全部與局部因子2KDOE

s的建立

(UnderstandingtheCreationofFullandFractionalFactorial2kDOEs)27.規(guī)劃2KDOEs(Planning2kDOEs)28.2KDOEs的設(shè)計與分析

(DesignandAnalysisof2kDOEs)29.其他DOEs的考量(OtherDOEsConsiderations)30.利用DOEs與田口技法減小變異

(VariabilityReductionthroughDOEandTaguchiConsiderations)31.效應(yīng)曲面法(ResponseSurfaceMethodology)階段III:S4改善階段525.實驗設(shè)計的效益(BenefitingfromD632.短期與標(biāo)的管制圖

(Short-runandTargetControlCharts)33.管制圖的其他選擇

(OtherControlChartingAutomotives)34.指數(shù)加權(quán)移動平均(EWMA)與工程流程管制(EPC)

[ExponentiallyWeightedMovingAverage(EWMA)andEngineeringProcessControl(EPC)]35.預(yù)先管制圖(Pre-ControlCharts)36.管制計劃與其他策略

(ContourPlanandOtherStrategies)階段IV:S4管制階段632.短期與標(biāo)的管制圖階段IV:S4管制階段6737.信賴度檢定/評估:綜述

(ReliabilityTesting/Assessment:Overview)38.信賴度檢定/評估:可以修復(fù)的系統(tǒng)

(ReliabilityTesting/Assessment:RepairableSystem)39.信賴度檢定/評估:不能修復(fù)的裝置

(ReliabilityTesting/Assessment:UnremarkableDevices)40.通過/失敗機(jī)能檢定

(Pass/FailFunctionalTesting)41.應(yīng)用實例

(ApplicationExamples)

778六個希格瑪?shù)拿运純H適用於製造業(yè)為了追求企業(yè)應(yīng)得的利益,只好忽視顧客的存在造成組織的疊床架屋需要大量訓(xùn)練是一項額外的工作需要龐大的團(tuán)隊製造官僚體系不過是另一套品質(zhì)計劃需要復(fù)雜難解的統(tǒng)計技巧缺少成本效益8六個希格瑪?shù)拿运純H適用於製造業(yè)89戴明的管理十四要點1.

建立恆久目標(biāo)以改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù),其目的在於維持竟?fàn)幠芰?確保永續(xù)經(jīng)營,提供就業(yè)機(jī)會。2.

採用新的哲學(xué)。我們正處於一個嶄新的經(jīng)濟(jì)時代,西方管理者必須及時覺醒,面對挑戰(zhàn),承擔(dān)責(zé)任,並肩負(fù)變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色。3.

停止依賴大量檢驗以達(dá)成品質(zhì)要求。我們應(yīng)該一開始就把品質(zhì)注入產(chǎn)品中,才能消除對大量檢驗的依賴。4.低價得標(biāo)的採購模式將成為歷史。相反的,應(yīng)該設(shè)法讓總成本降至最低。對任何一種採購項目,應(yīng)選擇單一供應(yīng)商並與其建立誠信與長期關(guān)係。9戴明的管理十四要點1.

建立恆久目標(biāo)以改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù),106.實施在職訓(xùn)練。

7.建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。主管的目的在於結(jié)合員工`設(shè)備與方法,把工作做得更好.主管是因為部屬需要協(xié)助`監(jiān)督或指導(dǎo)而有存在的價值

8.排隊恐懼,讓員工在安全的環(huán)境下為公司做出最大的貢獻(xiàn)。

9.破除部門間的障礙。研發(fā)`設(shè)計`銷售與生產(chǎn)等各部門人員應(yīng)該以團(tuán)隊方式一起工作,共同思考並解決產(chǎn)銷過程可能遭遇的問題。10.避免向員工喊口號`說教,或者要求訂定類似零缺點或提高產(chǎn)能的目標(biāo)。喊口號或說教只會造成上下對立關(guān)係,因為品質(zhì)不佳`生產(chǎn)力低落大部份係源自系統(tǒng)的毛病,這是管理者的責(zé)任,不是員工之力所能改變的。106.實施在職訓(xùn)練。101111a.取消現(xiàn)場的工作標(biāo)準(zhǔn)(配額),取代以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的建立。11b.取消目標(biāo)管理,取消數(shù)字管理`數(shù)字目標(biāo),取代以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的建立。12a.排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之權(quán)利的障礙。主管應(yīng)從以工作數(shù)量為主的績效評核方式,改為以品質(zhì)為主。12b.排除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權(quán)利的障礙。換言之,應(yīng)該廢除年度考核`績效評量,以及目標(biāo)管理。13.實施活潑的教育與再訓(xùn)練計劃.14.讓公司的每一位員工都參與并落實轉(zhuǎn)型計劃.企業(yè)轉(zhuǎn)型是每一個員工的職責(zé).1111a.取消現(xiàn)場的工作標(biāo)準(zhǔn)(配額),取代以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的1112戴明的七項致命惡疾1.缺乏恆久不變的目標(biāo),其產(chǎn)品與服務(wù)缺乏長期規(guī)劃之基礎(chǔ),以追求開發(fā)市場,永續(xù)經(jīng)營。2.重視短期利潤:擔(dān)心遭遇到合併,或受到銀行及投資者的壓力,只作短期的考量(恰與永續(xù)經(jīng)營的理念相反)3.績效評估,等級評定,或年度考核。4.管理階層流動頻繁,五日京兆。5.僅依賴看得見的數(shù)字管理,對於未知或不可知的數(shù)字則予忽視。6.

檢驗成本偏高。7.

偏高的責(zé)任成本,且受顧客抱怨與消費者保護(hù)所致,不得不支付與聘用法務(wù)人員有關(guān)之額外費用。12戴明的七項致命惡疾1.缺乏恆久不變的目標(biāo),其產(chǎn)品與服務(wù)缺13六個希格瑪主要工具

中文名稱

英文名稱

流程圖ProcessMaps

要因矩陣Cause-and-EffectsMatrix

評量系統(tǒng)分析

MeasurementSystemsAnalysis(GageR&R)

流程能力分析ProcessCapabilityStudies故障型態(tài)與效應(yīng)估分析

FailureModesandEffectsAnalysis

(FMEA)

多元變異分析Multi-VariStudies

實驗設(shè)計DesignofExperiment(DOE)13六個希格瑪主要工具中文名稱14工具的21個整合步驟

1從評量專案的觀點,認(rèn)識關(guān)鍵性顧客S4黑帶

現(xiàn)在資料需求。決定專案的KPOVs,設(shè)立平衡與盟主計分卡,考慮COPQ與RTY兩項指標(biāo)。2籌組改善小組。S4黑帶與盟主現(xiàn)在資料

3

說明對企業(yè)的影響,討論如何從財S4黑帶與

現(xiàn)在資料務(wù)觀點衡量專案的成效。財務(wù)人員

4

訂定全盤計劃。小組

現(xiàn)在資料5

開始依照時間序列編制評估的計量指標(biāo),樣本應(yīng)能反映[長期]變異。小組

現(xiàn)有及增加製作KPOVs的[推移圖](Runchart)收集之資料與[管制圖](Controlchart)。

步驟行動參與人員資訊來源14工具的21個整合步驟1從評量專案的觀點,認(rèn)識關(guān)鍵性15

6

決定KPOVs的[長期]流程能力/績效。小組

現(xiàn)有及增加量化品質(zhì)不一致的比率,決定績效底線。收集之資料利用巴列圖(Paretochart)將失誤的原因分類。7製作流程圖(Flowchart/Processmapping)小組

組織智慧8製作要因圖(Causeandeffectdiagram),小組

組織智慧找出影響流程產(chǎn)出的變數(shù)。

9

進(jìn)行要因矩陣(Causeandeffectmatrix)小組

組織智慧分析,確定KPIVs與KPOVs間之相關(guān)程度

10進(jìn)行[評量系統(tǒng)分析](Measurement小組

收集的資料systemsanalysis),考慮採用[變異主成份分析](Variancecomponentsanalysis).

步驟行動參與人員資訊來源156

決定KPOVs的[長期]流程能力/績效。1611利用[巴利圖](Paretochart)小組

組織智慧排列KPIVs的重要順序。12集中精神,做好FMEA同時小組

組織智慧檢討現(xiàn)行管制計劃。13收集資料,檢驗KPIV/KPOV小組

收集的間的相關(guān)程序。資料14製作[多元變異圖](Multi-vari小組

資料分析charts)與[箱形圖](Boxplots)。結(jié)果15進(jìn)行[相關(guān)](Correlation)分析小組

資料分析結(jié)果16利用[假設(shè)檢定](Hypothesis小組

資料分析結(jié)果tests)評估相關(guān)顯著性。步驟行動參與人員資訊來源1611利用[巴利圖](Paretochart)1717進(jìn)行[回歸](Regression)與[變異數(shù)分析]

小組

資料分析結(jié)果(Analysisofvariance,ANOVA)。執(zhí)行[實驗設(shè)計](Designofexperiments,

小組

資料分析與

DOE)與[效應(yīng)曲面法](Responsesurface實驗結(jié)果method,RSM)分析。19根據(jù)DOE及RSM分析結(jié)果,決定KPIVs小組

資料分析與的最佳操作條件。實驗結(jié)果修訂[管制計劃](Controlplan),製作

小組

資料分析與[管制圖](Controlcharts),掌握任何實驗結(jié)果

的特殊狀況。21確認(rèn)流程的改善`穩(wěn)定,能力績效水平。

小組

實驗結(jié)果

1717進(jìn)行[回歸](Regression)與[變異數(shù)分析]18品質(zhì)水平的涵義當(dāng)企業(yè)在考慮是否推行六個希格瑪時,選擇之一是維持現(xiàn)狀,不做任何改變。倘若這時候該企業(yè)的任何一位競爭者(不管是新的或舊的)達(dá)到六個希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水平,那麼該企業(yè)在這個行業(yè)或在這個市場中繼續(xù)賺錢的日子可能就不多了。如果推行成功,六個希格瑪絕對不僅是一項品質(zhì)活動。六個希格瑪可以大幅改善公司的品質(zhì),還可以完全改變公司的作業(yè)方式。過去半個世紀(jì)以來,一般企業(yè)多建立在三個希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水平,此一水平今後已經(jīng)無法接受。試想,99.9%的得率看來已經(jīng)相當(dāng)完美,但就服務(wù)業(yè)而言,它的績效水平卻是如下所述(SchmidtFinnegan,1992;Wortman,1999):18品質(zhì)水平的涵義當(dāng)企業(yè)在考慮是否推行六個希格瑪時,選19每年20,000次的醫(yī)生藥方發(fā)生錯誤每月飲用一小時不乾凈的白開水銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯每年8.6小時的水電供應(yīng)失常在世界最繁忙的機(jī)場,每天2次飛機(jī)降落時滑行過長或過短在芝加哥國際機(jī)場,每天兩架飛機(jī)失事每週有500次失敗的外科手術(shù)每小時弄丟2,000份郵件每人每年心臟少跳動32,000次19每年20,000次的醫(yī)生藥方發(fā)生錯誤1920失去管理時間的成本失去商機(jī),商譽(yù)成本失去信譽(yù)的成本重工成本保養(yǎng)成本預(yù)防成本評估成本退回成本失去機(jī)會失去資產(chǎn)的成本鐵達(dá)尼號的管理圖3-1不良品質(zhì)的成本20失去管理時間的成本失去商機(jī),失去信譽(yù)的成本重工保養(yǎng)成本預(yù)21總之,COPQ的觀念將有助於我們挑選六個希格瑪?shù)母纳茖０?因為理想的改善專案必須是:(1)在成本節(jié)省方面有雄厚的潛力;(2)策略上十分重要;(3)牽涉到關(guān)鍵性流程產(chǎn)出變數(shù)(Keyprocessoutputvariable,KPOV)的有關(guān)問題;以及(4)是顧客最關(guān)心的課題。如果能夠根據(jù)表3-1列舉的十八個COPQ項目,依其金額大小繪出巴列圖(Paretochart),然後訂定改善的優(yōu)先順序,這是再理想不過的情況,但卻要花費許多工夫。因此,企業(yè)在初期不妨選定其中一個策略項目,例如現(xiàn)場的重工,然後針對此一項目收集資料,估算COPQ的實際金額大小。

21總之,COPQ的觀念將有助於我們挑選六個希22表3-1品質(zhì)成本項目舉例

預(yù)防訓(xùn)練`產(chǎn)能研究`供應(yīng)商調(diào)查`品質(zhì)設(shè)計

評估檢驗與測試`實驗設(shè)備與保養(yǎng)`檢驗與測試報告`其他費用檢討

內(nèi)部失敗廢料與重工`設(shè)計變更`文件重打`時間延誤`庫存過多的成本

外部失敗品質(zhì)保證成本`客訴處理`現(xiàn)場服務(wù)訓(xùn)練成本`退貨或退換`責(zé)任訴訟

22表3-1品質(zhì)成本項目舉例

2223表3-2六個希格瑪需求檢查表如果答案是[肯定的],請繼續(xù)質(zhì)問下一個問題是否曾經(jīng)針對主流程採取各種改善措施,但成效卻極有限?你對管理者或員工所遭遇的問題清楚嗎?你對顧客因使用貴企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)所遭遇的問題清楚嗎?你相信你的基本客戶會跑掉嗎?競爭者提供的產(chǎn)品/服務(wù),其品質(zhì)是否優(yōu)於我們?流程的循環(huán)時間是否太長?流程的成本是否偏高?你是否擔(dān)心在公司成為被[裁員]的對象?你是不是有一些問題很想改善,卻又力不從心?你的問題是否重復(fù)出現(xiàn)?23表3-2六個希格瑪需求檢查表24對資料的回應(yīng)某企業(yè)針對任何超出規(guī)格(即不合格)的情況收集資料,並做出反映。假定這家企業(yè)只要發(fā)現(xiàn)不合格情況便立即採取改善行動,讓我們來看看結(jié)果將是如何。假定某產(chǎn)品的規(guī)格界限為72-78,該企業(yè)可能像如下所述的情況收集資料,並採取行動:24對資料的回應(yīng)某企業(yè)針對任何超出規(guī)格(即不合格)的情況25資料數(shù):76.7`77.8`77.1`75.9`76.3`75.9`77.5`77.0`77.6`77.1`75.2`76.9一切都很好——瑪麗的工作一定勝任愉快!下一個已知數(shù):78.3哈利,去處理問題。下一組資料數(shù):72.7`76.3很好,哈利一定已經(jīng)解決了問題。

第一個已知數(shù):76.2一切都很好。第二個已知數(shù):78.2喬,去解決問題。資料數(shù):74.1`74.1`75.0`74.5`75.0`75.0一切都很好——喬的工作一定是勝任愉快!下一個已知數(shù):71.8瑪麗,去處理問題。25資料數(shù):76.7`77.8`77.1`75.9`76.3`726下一個已知數(shù):79.3叫蘇再過去一下,她是唯一知道怎麼解決問題的人。下一組資料數(shù):75.9`75.7`77.9`78.0又是一切都很順!

下一組已知數(shù):78.5哈利,好像問題又回來了。下一組資料數(shù):76.0`76.8`73.2一切都很好,這次問題一定解決了。下一個已知數(shù):78.8蘇,請把問題解決,哈利好像不知道如何處理。下一組資料數(shù).:77.6`75.2`76.8`73.8`75.6`77.7`76.9`76.2`75.1`76.6`75.1`75.4`73.0`74.6`76.1一切都很順,給蘇一點獎勵吧!26下一個已知數(shù):79.3下一組已知數(shù):78.52627得率(Yield)與移動產(chǎn)量得率(RTY)流程的最終得率(Finalyield)通常是指通過檢驗的最終合格單位數(shù)佔流程全部生產(chǎn)單位數(shù)的比率。此種計量方法不能計算該流程的產(chǎn)出在通過最終檢驗前所發(fā)生的重工(Rework)數(shù)量,在這里我們把重工叫做[隱形工廠](Hiddenfactory)。隱形工廠不僅出現(xiàn)在製造流程,同時也出現(xiàn)在服務(wù)流程。移動產(chǎn)量得率(Rolledthroughputyield,RTY)就是一種能夠找出隱形工廠的地點與數(shù)量的計量方法。27得率(Yield)與移動產(chǎn)量得率(RTY)流程的最終28重工(2.5%)移動產(chǎn)量得率(RTY)計算實例廢料(2.5%)廢料(9%)重工(9%)廢料(8%)重工(8%)廢料(9%)重工(9%)廢料(4%)重工(4%)移動產(chǎn)量得率流程得率1000單位Y1=0.92Y5=0.95Y2=0.82Y3=0.84Y4=0.82920單位754單位633單位519單位493單位-86單位-70單位-72單位-18單位移動產(chǎn)量得率單位流程得率960單位874單位804單位732單位714單位28重工(2.5%)移動產(chǎn)量得率(RTY)計算實例廢料(2.529正確的問題`正確的計量`正確的活動有時候主管的要求與指示反而誤導(dǎo)計量指標(biāo)的應(yīng)用,無法為公司創(chuàng)造長期甚至短期利益。舉例而言,製造部門的副總可能指示生產(chǎn)人員呈報ABD生產(chǎn)線的不良品週報,以及消除不良品的行動計劃。這類的指示往往導(dǎo)致救火行動,把共同原因變異當(dāng)做特殊原因變異來處理。對該主管而言,更恰當(dāng)?shù)淖龇☉?yīng)該是要求[先把管制圖拿過來看看,以便瞭解缺點率的長期變化。倘若流程係在管制之內(nèi),而平均故障率又偏高,請依據(jù)過去幾個月來,不同缺點形態(tài)發(fā)生的次數(shù)製作巴列圖,然後訂定一個行動計劃,以消除出現(xiàn)次數(shù)最多的缺點。]29正確的問題`正確的計量`正確的活動有時候主管的要求與30管理當(dāng)局不應(yīng)該忙於救火,應(yīng)該如圖5.4所示,要求有關(guān)人員製作[30,000英呎水平]管制圖,以顯示不良品的分佈狀況。管制圖的左側(cè)顯示平均缺點率略高於20%。該流程已在統(tǒng)計管制狀態(tài)之下,因為資料顯示並無特殊原因變異。假定這缺點率是不能接受的,那麼下一步驟就應(yīng)該收集所得之缺點資料加以合理分類。30管理當(dāng)局不應(yīng)該忙於救火,應(yīng)該如圖5.4所示,要求有關(guān)31週數(shù)LCL=0.03694P=0.2096UCL=0.3823比率0.40.00.20.101020300.3圖5.4『30,000英呎水平』管制圖31週數(shù)LCL=0.03694P=0.2096UCL=0.332此即圖5.4,把資料轉(zhuǎn)換成巴列圖的工作。接下來便可以利用六個希格瑪工具,針對缺點次數(shù)最多的問題,訂定改善計劃。再者,如果能夠把各類缺點對公司所代表的財務(wù)成本加以量化比較,將有助於訂定六個希格瑪專案的優(yōu)先順序,這也是一項很有意義的工作。32此即圖5.4,把資料轉(zhuǎn)換成巴列圖的工作。接下來便可以33圖5.5專案的計量指標(biāo)與改善效果的追蹤評量指標(biāo)不合格次數(shù)顧客需求不合格次數(shù)顧客需求量化統(tǒng)計信賴區(qū)間說明改善的效果同時量化改善的財務(wù)效益33圖5.5專案的計量指標(biāo)與改善效果的追蹤評量指標(biāo)不合格次數(shù)顧34評量的原則

有效的績效評量必須遵循若干基本原則,其中包括:知道評量的目的與方法只評量重要項目評量績效良好的原因(驅(qū)動力)採用一組評量指標(biāo)同時評量內(nèi)部與外部的績效表現(xiàn)評量的指標(biāo)不宜過多對[績效資料]提供者,給予及時的回饋配合物價變動調(diào)整[貨幣性]評量指標(biāo)34評量的原則有效的績效評量必須遵循若干基本原則,3435

作者將[平衡計分卡]定義為:[四大類績效評量指標(biāo)—財務(wù)`顧客`內(nèi)部(流程)及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)—的組合。取名為平衡計分卡,旨在反映短期與長期目標(biāo)間`財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間`落後與領(lǐng)先指標(biāo)間,以及內(nèi)部與外部績效展間的平衡。

平衡計分卡常遭反駁的基本信念之一為:評量指標(biāo)多多益善。舉例而言,Kaplan與Norton建議採用平衡計分卡決定高級主管紅利之多寡,計分卡包含十三種評量指標(biāo),每一種指標(biāo)依其重要性給予2.5%至18%不等的權(quán)數(shù)。他們也引證一些真實的個案,包括某銀行使用20種評量指標(biāo),某保險公司使用21種評量指標(biāo)等。35作者將[平衡計分卡]定義為:[四大類績效評量36表6.1評量標(biāo)準(zhǔn):奇異與平衡計分卡的比較

奇異公司平衡計分卡不良品質(zhì)的成本(COPQ)財務(wù)顧客滿意顧客內(nèi)部績效內(nèi)部製造能力設(shè)計(DFM)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)供應(yīng)商品質(zhì)36表6.1評量標(biāo)準(zhǔn):奇異與平衡計分卡的比較奇異公司37六個希格瑪?shù)拈_展

—依效益高低決定專案的優(yōu)先順序組織往往不知道,他們所遭遇的問題,其實就是目前流程操作條件的結(jié)果。如果組織有這樣的認(rèn)識,那麼他們所遭遇的問題可以用圖7.1來表示。他們可以決定流程的關(guān)鍵性產(chǎn)出變數(shù)(KPOVS),諸如品質(zhì)要項`總循環(huán)時間`DPMO率,以及顧客滿意等。從「30,000英呎水平」的觀點抽取樣本以觀察這些產(chǎn)出數(shù)的長期變化,可以深入瞭解KPOVS的變化,發(fā)掘流程的操作問題,並區(qū)別共同原因與特殊原因變異。這些資料與顧客需求的基本資料合併考慮,可獲得有關(guān)整體流程操作之正確性與精準(zhǔn)度的全貌。37六個希格瑪?shù)拈_展

—依效益高低決定38圖7.1---從流程中找出關(guān)鍵性流

程產(chǎn)出孌數(shù)(KPOV)之實例時間序列資料↖→←←yes←no→→可控制變數(shù)↘可控制變數(shù)噪音↘yes→噪音↘→yes→→開始AOK?噪音OK?DBCOK?↘噪音噪音↙↙重工↓↙重工no廢料可控制變數(shù)noEF裝船噪音可控制變數(shù)↖噪音↗↓噪音↗重工評估時間序列資料非時間序列資料某關(guān)鍵性流程產(chǎn)出孌數(shù)評估顧客需要不合格次數(shù)顧客需求↓38圖7.1---從流程中找出關(guān)鍵性流

39圖7.2S4經(jīng)營策略推行過程的全貌推行S4的顧景階段O-S4的評估與啟動為了S4評估工作舉辦主管級的甄選訂定而選擇專案範(fàn)例評估工作檢討盟主(Champion)推行計劃階段O-S4的開展階段執(zhí)行執(zhí)行甄選黑帶專案的營造主管訓(xùn)練盟主訓(xùn)練(BlackBelt)候選人定義基礎(chǔ)環(huán)境

專案推行階段1-S4的評量階段製作製作管制圖估算製作執(zhí)行發(fā)掘潛在的流程圖C&E圖的專案計量專案的計量巴列圖MSAKPIV’S&KPOV’S能力/績效階段2-S4的分析階段製作決定關(guān)鍵執(zhí)行決定評估執(zhí)行推行多元變異圖性孌數(shù)假設(shè)變異的變數(shù)間回歸分析ANOVA的信賴區(qū)間檢定主成份之相關(guān)階段3-S4的改善階段選擇DOE規(guī)劃執(zhí)行執(zhí)行為減少考慮採用的因子與試級DOEDOE異變所需的效應(yīng)曲面法設(shè)計與評估(Responsesurfacemethods)階段4-S4的管制階段決定執(zhí)行考慮考慮考慮進(jìn)入管制計劃KPIV’S的短期及三面CUSUM,EWMA預(yù)先愚巧法管制圖管制圖&EPC管制圖程序39圖7.2S4經(jīng)營策略推行過程的全貌推行S4的顧景階段O-S40

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財務(wù)報表的收益不合格次數(shù)圖7.3流程改善及其對關(guān)鍵性流程產(chǎn)出孌數(shù)之影響的實例↖↗→→→噪音↘→開始A噪音BC噪音↙裝船噪音顧客需求某關(guān)鍵性流程產(chǎn)出之孌數(shù)流程改善導(dǎo)致平均數(shù)移動並減少共同原因異孌流程改善減少不合格次數(shù)因不合格減少而實現(xiàn)有形的經(jīng)濟(jì)效益40

不合格次數(shù)圖7.3流程改善及其對關(guān)鍵性流程產(chǎn)出孌數(shù)之影41開展六個希格瑪?shù)膫鹘y(tǒng)手法工程師統(tǒng)計工具統(tǒng)計專家視需要傳統(tǒng)手法聘用統(tǒng)計專家與執(zhí)行者教導(dǎo)統(tǒng)計工具視需要使用統(tǒng)計工具管理當(dāng)局不會為了發(fā)揮統(tǒng)計方法的功能而提出問題執(zhí)行者並不特別使用管理者易懂的語言不是流程導(dǎo)向的問題解決方法41開展六個希格瑪?shù)膫鹘y(tǒng)手法工程師統(tǒng)計統(tǒng)計視需要傳統(tǒng)手法4142開展六個希格瑪?shù)腟4手法專案工程工具訓(xùn)練稽核策略S4的手法訓(xùn)練執(zhí)行者或「黑帶」使用問題解決方法透過專案實施訓(xùn)練使用工具時,焦點集中,同時講求生產(chǎn)效率實施專案管理,配合適當(dāng)時機(jī),選擇合適的工具深入瞭解關(guān)鍵性專業(yè)流程以流程為專案管理的內(nèi)容,予以研究`稽核及改善利用專案報告之機(jī)會,增進(jìn)管理階層與執(zhí)行者之溝通42開展六個希格瑪?shù)腟4手法專案工具訓(xùn)練稽核策略S4的手法443圖8.1評估六個希格瑪成功因素及其交互關(guān)係的關(guān)聯(lián)配對圖甄選黑帶高手2/5遞交成果1/11顧客焦點5/1主管領(lǐng)導(dǎo)力11/1資訊4/2專案選擇4/3溝通1/2策略目標(biāo)6/2文化1/7訓(xùn)練與執(zhí)行4/2規(guī)則1/4計量2/343圖8.1評估六個希格瑪成功因素及其交互關(guān)係的關(guān)聯(lián)配對圖44顧客焦點建立顧客導(dǎo)向的流程舉辦顧客調(diào)查進(jìn)行對關(guān)鍵性顧客的私人訪談建立顧客回饋/客訴處理系統(tǒng)舉辦小型顧客座談會44顧客焦點建立顧客導(dǎo)向的流程4445盟主(主管級經(jīng)理人)排除成功的障礙設(shè)立獎勵制度採用詢問方法核準(zhǔn)或拒絕改善行動方案之建議執(zhí)行變革建立對六個希格瑪顧景的共識訂定專案選擇標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)已完成之專案分派所需資源以確保完成專案45盟主(主管級經(jīng)理人)排除成功的障礙4546接受六個希格瑪?shù)拿芗?xùn)練指導(dǎo)若干位黑帶高手建立對六個希格瑪顧景的共識充分運(yùn)用專案與資源分享六個希格瑪手法的專業(yè)經(jīng)驗扮演變革媒劑的角色,引進(jìn)新觀念與新方法改善整體專案執(zhí)行的效率執(zhí)行及監(jiān)管六個希格瑪訓(xùn)練與高階主管共同制訂經(jīng)營策略激勵同仁致力實現(xiàn)共同顧景協(xié)調(diào)各種活動,確保完成專案同時參與數(shù)個專案排除成功的障礙協(xié)助黑帶向上級主管提出報告批準(zhǔn)已完成之專案接受頒給碩士黑帶證書46碩士級黑帶(統(tǒng)計專家)接受六個希格瑪?shù)拿芗?xùn)練與高階主管共同制訂經(jīng)營策略46碩士級47領(lǐng)導(dǎo)變革接受六個希格瑪?shù)拿芗?xùn)練建立對六個希格瑪顧景的共識帶領(lǐng)小組運(yùn)用六個希格瑪手法選擇`教導(dǎo)`並使用最有效的工具擁有最佳的人際關(guān)係及會議技巧發(fā)展並管理詳細(xì)的專案計劃監(jiān)督資料的收集與分析建立可以信賴的評量制度(必要時)讓小組維持高昂的士氣與穩(wěn)定的情緒讓所有與流程相關(guān)的人員知道專案的經(jīng)濟(jì)效益追蹤報導(dǎo)專案所達(dá)成的里程碑計算專案節(jié)省的成本擔(dān)任財務(wù)與資訊部門間的橋樑監(jiān)視關(guān)鍵成功因素,致力減少專案的風(fēng)險向上級主管提出報告接受頒發(fā)黑帶證書指導(dǎo)綠帶每年完成四至六項專案47黑帶(專案經(jīng)理/引導(dǎo)員)領(lǐng)導(dǎo)變革讓小組維持高昂的士氣與穩(wěn)定的情緒47黑帶(專案經(jīng)理/48小組組員提供流程有關(guān)之專業(yè)知識與非小組成員的同事進(jìn)行溝通收集資料接受並完成所有被指派的工作項目執(zhí)行改善參加會議保持高昂士氣48小組組員提供流程有關(guān)之專業(yè)知識4849贊助者/流程負(fù)責(zé)人(流程經(jīng)理人)確保流程改善能夠落實,同時持續(xù)成果流程知識的交流為流程的改變請求上級批準(zhǔn)建立對六個希格瑪顧景的共識甄選小組組員讓小組維持高昂士氣與信心

49贊助者/流程負(fù)責(zé)人(流程經(jīng)理人)確保流程改善能夠落實,同時持50圖8.3推行六個希格瑪?shù)慕M織圖50組織領(lǐng)導(dǎo)人SBU#1盟主SBU#2盟主SBU#3盟主贊助者/流程負(fù)責(zé)人贊助者/流程負(fù)責(zé)人贊助者/流程負(fù)責(zé)人贊助者/流程負(fù)責(zé)人贊助者/流程負(fù)責(zé)人贊助者/流程負(fù)責(zé)人黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人SBU#1碩士級黑帶SBU#2碩士級黑帶SBU#3碩士級黑帶黑帶/綠帶小組組員小組組員小組組員小組組員小組組員小組組員黑帶/綠帶黑帶/綠帶黑帶/綠帶黑帶/綠帶黑帶/綠帶圖8.3推行六個希格瑪?shù)慕M織圖50組織領(lǐng)導(dǎo)人SBU#151引進(jìn)六個格瑪活動考慮下列問題51過去貴公司如何著手變革的創(chuàng)始活動?貴公司是否常常引進(jìn)變革卻又不能持久?貴公司變革小組的效能有多大?您是否經(jīng)常面對相同的問題?您的員工在忙於日常工作之際,又如何撥空解決問題?為使流程改善持久不斷,貴公司的組織文化應(yīng)具備何種條件?貴公司中落實六個希格瑪?shù)淖枇卧?引進(jìn)六個格瑪活動考慮下列問題51過去貴公司如何著手變革的52是否否是否是是否圖10-1有效選擇六個希格瑪專案的流程圖決定關(guān)鍵性顧客需求與策略性企業(yè)需求運(yùn)用QFD抽絲剝繭以發(fā)掘?qū)０笝C(jī)會決定計量指標(biāo)與目標(biāo)決定基本操作條件與財務(wù)效益專案執(zhí)行:應(yīng)用S改善策略立即行動,立即回收決定專案範(fàn)圍制訂專案章程與全盤計劃向高階主管提出報告溝通並宣導(dǎo)成功故事小組是否受到激勵大熱門?看見S4專案了嗎?存入專案資料庫以備將來參考使用是否需要小組及分析52是否否是否是是否圖10-1有效選擇六個希格瑪專案的流程圖53表10.1專案評估矩陣採購流程

改進(jìn)9399319336顧客服務(wù)專案評估六個月內(nèi)支援策略符合顧高投資團(tuán)隊士資料可符合預(yù)流程矩陣完成性目標(biāo)客需求報酬率氣高昂供使用算限制產(chǎn)出101087766重要性專案合計標(biāo)準(zhǔn)化9939319348改善準(zhǔn)9399319308時交貨

減少採購之薪資與3939319288原料成本

供應(yīng)商3939333264管理

改進(jìn)員工1339913214教育訓(xùn)練53表10.1專案評估矩陣採購流程專案評估六個54選擇專案並讓關(guān)鍵性評量指標(biāo)掛鉤54

公司層級目標(biāo)評量指標(biāo)獲利能力收益成長%市場佔有產(chǎn)品市場佔有率商店舖貨每家商店平均上架面積存貨管制存貨週轉(zhuǎn)率自主管理小組活動中的小組%

工廠層級目標(biāo)評量指標(biāo)營收成長銷售成長%廢料率超過預(yù)期%新顧客訂單增加率%準(zhǔn)時交運(yùn)準(zhǔn)時交運(yùn)%自主管理小組員工認(rèn)證%工安工安報告

生產(chǎn)線層級目標(biāo)評量指標(biāo)廢料率超出預(yù)期目標(biāo)%履行時間表達(dá)成目標(biāo)%生產(chǎn)力噸/每一操作小時換班小時每一機(jī)臺減少%自主管理小組員工認(rèn)證%

選擇專案並讓關(guān)鍵性評量指標(biāo)掛鉤5455字彙55本節(jié)除少數(shù)名詞外,均轉(zhuǎn)載自Breyfogle(1999)之「推行六個希格瑪」乙書.“30,000-footlevel”controlchart（「30,000英呎水平」管制圖）:針對連續(xù)計量回應(yīng)值製作XmR管制圖時,以間斷方式——譬如說服力每天——每次取得一個隨機(jī)樣本.樣本的間隔時間必須夠長,才能測量流程的短期常態(tài)變異.就計數(shù)值回應(yīng)而且言,管制圖能用來捕捉管制界限內(nèi)的組樣間變異.蒐集計量資料的時間必須夠長,才能測量流程的短期常態(tài)變異.Accuracy(準(zhǔn)確度):某一評量指標(biāo)的觀察值或計算平均值興「真實」值相符的程度.Alpha(a)risk(Alpha風(fēng)險):因拒絕「虛無假設(shè)」而犯錯的風(fēng)險,又稱為「第一類錯誤」(TypeIerror)或生產(chǎn)者風(fēng)險.Alternativehypothesis(Ha)(對立假設(shè)):參見「假設(shè)檢定」(Hypothesistest).Analysisofmeans(ANOM)

(平均數(shù)分析):樣本大小為N時,比較樣本群體平均數(shù)的分析方法.Analysisofvariance,ANOVA(變異數(shù)分析):用來檢定因子試驗效果之顯著水準(zhǔn)的統(tǒng)計方法.Attributedata(計數(shù)型資料):以「名目」量表為評量標(biāo)準(zhǔn)所蒐集之?dāng)?shù)據(jù)資訊?！该俊?Nominal)一詞是指資料與「名稱」或「類別」相關(guān)聯(lián)。計數(shù)型資料的典型例子就是美國政黨:共和黨`民主黨`獨立黨。其他例子包括:優(yōu)/劣`已完成/沿未完成`已進(jìn)行/尚未進(jìn)行。計數(shù)型資料應(yīng)用在品質(zhì)方面的典型例子是:通過或失敗,常常又被稱為「離散資料」(Discretedata).字彙55本節(jié)除少數(shù)名詞外,均轉(zhuǎn)載自Breyfogle(1956Beta(β)risk(Beta風(fēng)險):因不拒絕「虛無假設(shè)」而犯錯的風(fēng)險,又稱為「第二類錯誤」(TypeIIerror)或消費者風(fēng)險。Bias(誤差):評量指標(biāo)之觀察值與參考值間之差異。誤差常被用來表示統(tǒng)計的準(zhǔn)確度。Binomialdistribubion(二項分配):有些離散變數(shù)或計數(shù)值只有兩種可能結(jié)果——例如:通過/失敗比率的檢驗``投擲銅板的正/反面結(jié)果`或缺點/無缺點的說明,用來描述兩種可能結(jié)果的次數(shù)分配便叫做「二項分配」。Brainstorming(腦力激盪法):一群專家之間利用群體討論技巧,針對某一問題或?qū)Σ哌_(dá)成共識。Cause-and-effectdiagram,C&Ediagram(要因圖):這是在腦力激盪的研討會上,為了解決問題所最常使用的技巧。運(yùn)用此一技巧時,通常以各種可能的原因來源,諸如原料`設(shè)備`方法`人員做為討論的起點。此一技巧有時候又稱為「石川圖」或「魚骨圖」。Cause-and-effectmatrix(要因矩陣):此一工具通常是用來協(xié)助安裝排流程關(guān)鍵性投入變數(shù)之優(yōu)先順序。Cchart(c管制圖):參見「管制圖」Baseline(底線):流程目前的產(chǎn)出或績效水準(zhǔn)。56Beta(β)risk(Beta風(fēng)險):因不拒絕「虛無假57Chronicproblem(慢性問題):用來描述一種「流程可能已在管制之內(nèi),但整體的表現(xiàn)並不滿意」的情況。流程內(nèi)的共同原因變異是導(dǎo)致流程表現(xiàn)不佳的原因。例如,某一製程的「得率」長期間相當(dāng)穩(wěn)定,但平均「得率」水平即不能令人滿意。Commoncausevariation(共同原因變異):指變異來源是隨機(jī)的,是一種流程固有的變異來源。Confidenceinterval(信賴區(qū)間):某參數(shù)由信賴界限所建立的區(qū)域範(fàn)圍,該區(qū)域範(fàn)圍,應(yīng)足以容納「真實」的參數(shù)值。範(fàn)圍的界限可能為單邊,稱為上限或下限;也可能為雙邊,稱為上限與下限。Continuousdisribution(連續(xù)型分配):當(dāng)產(chǎn)出為連續(xù)值時,用來描述其回應(yīng)機(jī)率的次數(shù)分配。參見「回應(yīng)」(Response).Control(管制):「管制內(nèi)」(Incontrol)一詞用在流程管制圖時,意指流程沒有特殊原因變異?！腹苤仆狻?Outofcontrol)意指仍有特殊原因變異存在。Controlchart(管制圖):是一種統(tǒng)計工具,用來定期追蹤某一特定現(xiàn)象,並觀察該現(xiàn)象之平均值與變異的變化趨勢。管制圖有兩種基本類型,視繪製資料的類型而定。兩種資料類型分別是屬性(計數(shù))資料與變數(shù)(連續(xù))資料。屬性資料通常用來製作ρ管制圖`ηρ管制圖`c管制圖`與μ管制圖。變數(shù)資料通常用來製作XmR管制圖,x與S管制圖。有關(guān)詳細(xì)內(nèi)容,以及如何針對已知情況及數(shù)據(jù)種類選擇適當(dāng)?shù)墓苤茍D,請參閱Breyfoyle之「推行六個希格瑪」乙書。57Chronicproblem(慢性問題):用來描述一種「流58Controlplan(管制計劃):為了讓流程中某項KPOV的產(chǎn)出維持在滿意的水平,流程的投入必須予以監(jiān)視,或增設(shè)「免於犯錯」的機(jī)制。Correlation(相關(guān)):在一種相互依存的環(huán)境下,某變數(shù)對另一種變數(shù)的影響程度。Correlationcoefficient(r)(相關(guān)係數(shù)):樣本的相關(guān)係數(shù)是一個統(tǒng)計值,用來表示兩種變數(shù)之間直線關(guān)係的強(qiáng)度。相關(guān)係數(shù)通常介於-1與+1之間。-1表示完全負(fù)相關(guān),+1表示完全正相關(guān)。相關(guān)係數(shù)為零表示不相關(guān)。Costofpoorquality(不良品質(zhì)成本):不良品質(zhì)成本通常就是企業(yè)內(nèi)部失敗成本`外部失敗成本`評估成本與預(yù)防成本的總稱。Criticalquality(CTQ)(品質(zhì)關(guān)鍵):奇異公司(GE)在六個希格瑪活動中所廣泛使用的名詞,用來描述一種設(shè)計的元素`零件的特徵`或服務(wù)的屬性,這些元素`特徵`或?qū)傩栽陬櫩偷难壑卸际怯绊懫焚|(zhì)的關(guān)鍵因素。以前被稱為「關(guān)鍵品質(zhì)特徵」(Keyqualitycharacteristics),與本書的KPOV一詞相似,在GE,有時候也被稱為「Y」變數(shù)。Customer(顧客):執(zhí)行任務(wù)或提供勞務(wù)的對象。某公司製造某產(chǎn)品時,該產(chǎn)品的最終使用者就是該公司的顧客。公司也有內(nèi)部顧客。倘若某員工執(zhí)行任務(wù)或提供勞務(wù)的目的是為了公司內(nèi)的其他員工,那麼接受此一任務(wù)或勞務(wù)的員工就是該員工的內(nèi)部顧客。Deductivereasoning(演繹推理):從一般現(xiàn)象開如,抽絲剝繭找出特殊真相的推理過程。根據(jù)我們對一般知識的瞭解,我們可以針對特定的行動`結(jié)果`效果`或結(jié)局提出一個假設(shè),然後檢定此一假設(shè)是否成立,此種思考方式便稱為演繹推理。58Controlplan(管制計劃):為了讓流程中某項KPO59Defect(缺點):由於未能符合特定品質(zhì)特徵或規(guī)格需求所導(dǎo)致的一次故障。Defective(不良品):含有一個或一個以上缺點的成品。Defectsmillion(DPM)(每百萬單位的缺點數(shù)):以每百萬生產(chǎn)單位觀察所得缺點數(shù)表示的缺點率,又稱為每百萬次操作的缺點率[Parts-per-million(ppm)defectrate].Defectspermillionopportunities(DPOM)(每百萬機(jī)會的缺點數(shù)):許多組織已不再依據(jù)最終產(chǎn)品檢驗通過或失敗計算缺點率,而是進(jìn)一步考量每一件最終產(chǎn)品含有多少通過或失敗的機(jī)會。採用此法時,DPOM可以定義為:已知缺點數(shù)除以實際發(fā)生該缺點的機(jī)會,然後再乘以一百萬。此一指標(biāo)可以直接轉(zhuǎn)換成「希格瑪品質(zhì)水平」。Defectperunit(DPU)(單位缺點數(shù)):已知缺點數(shù)除以製造之成品數(shù)。Degreeoffreedom(dforv)(自由度):可供用來獨立估算母體參數(shù)的評量指標(biāo)之?dāng)?shù)目。就母體的隨機(jī)樣本而言,自由度數(shù)等於樣本數(shù)減少。Designofexperiment(DOE)(實驗設(shè)計):為了觀察產(chǎn)出(反應(yīng))的相對變化,故意改變某流程(因素)的投入要素,此種實驗方法便稱為實驗設(shè)計。Designformanufacturing(製造設(shè)計):為了讓產(chǎn)品的製造與裝配更容易,同時提高品質(zhì),降低成本而執(zhí)行的設(shè)計活動。59Defect(缺點):由於未能符合特定品質(zhì)特徵或規(guī)格需求所導(dǎo)60DesignforSixSigma(DFSS)(六個希格瑪設(shè)計):設(shè)計並創(chuàng)造一種成份`系統(tǒng)或流程以迎合及/或超越顧客的所有期望以及KPOV的要求。DFSS的目標(biāo)在於:製造經(jīng)過重新設(shè)計安排後,不再出現(xiàn)製造問題。Distribution(分配):從母體中隨機(jī)抽取樣本的分配型態(tài)。本書提到的分配型態(tài)包括常態(tài)分配`韋伯分配`卜瓦松分配`二項分配,以及指數(shù)分配等,應(yīng)視不同產(chǎn)業(yè)情況選擇使用。DOE:參見「實驗設(shè)計」。Effect(效果):由原因產(chǎn)生的結(jié)果。Experiment(實驗):為了探測未知情況而進(jìn)行的一套科學(xué)步驟。Experimentalerror(實驗錯誤):在相同檢驗條件下,實驗結(jié)果的變異。又稱為「殘餘錯誤」。Factors(因子):在因子設(shè)計實驗或效應(yīng)曲面實驗中,能夠顯示不同影響試級的變數(shù)。Ftest(F檢驗):利用F分配表評估顯著水準(zhǔn)的統(tǒng)計檢驗方法。Failuremodeandeffectanalysis(FMEA)(故障型態(tài)與效應(yīng)分析):針對每一個功能項目的潛在故障機(jī)會進(jìn)行分析,以決定該項目對其他項目或指定項目的影響,此種分析方法便稱為FMEA。與此相反的分析方法為故障樹分析(Failuretreeanalysis)60DesignforSixSigma(DFSS)(六個希61Failurerate(故障率):故障/單位時間或故障/使用單位(例如:1/MTBF).故障率舉例如下:0.02故障/小時,0.0003故障/運(yùn)輸哩程,0.01故障/每製造1,000個零件。故障率基準(zhǔn)(Pa)是指製造某產(chǎn)品時,不應(yīng)踰越的故障率值。以檢驗方式?jīng)Q定是否符合故障率基準(zhǔn)時,可以採用定期檢驗或序列檢驗。採用定期檢驗時,為了證明基準(zhǔn)(Pa)在信賴範(fàn)圍之內(nèi),檢驗設(shè)計的故障率(Pt)就是不得踰越的樣本故障率。採用序列檢驗時,必須使用故障率P1與P0以決定檢驗計劃。Firefighting(救火):用來描述緊急處理一再重復(fù)發(fā)生的問題的窘?jīng)r。Fishbonediagram(魚骨圖):參見「要因圖」。FMEA:參見「故障型態(tài)與效應(yīng)分析」(Failuremodeandeffectanalysis).Fractionalfactorialexperiment(局部因子實驗):一次檢驗可以同時評估若干因子/變數(shù)的實驗設(shè)計方法,實際應(yīng)用時,檢驗局部因子試級的所有可能組合,以期更有效地辨別主要因子。此種檢驗方法遠(yuǎn)較傳統(tǒng)每次檢驗一個因子的方法更有效率。Fullfactorialexperiment(全部因子實驗):所有因子試級的可能組合均予檢驗的因子實驗法。Gage(量規(guī)):任何用來取得評量的工具,量規(guī)一詞常常用來特別表示商店的地板裝置,包括設(shè)置前進(jìn)/停止的符號。61Failurerate(故障率):故障/單位時間或故障/使6262GageRepeatability&Reproducibility,GageR&R(量規(guī)重複能力與重製能力):針對某評量系統(tǒng)所做的評估,以決定該評量工具與評估者(評量者)所固有的變異.一般原則是,GageR&R變異值應(yīng)該是10的因數(shù)(例如2或5),並應(yīng)小於評量零件或流程所得之變異值.GageRepeatability&Reproducibility(R&R)Study:量規(guī)重複能力與重製能力(R&R)研究:對評量工具的評估以決定取得精確回應(yīng)的能力.計量器的重複能力是指針對一種零件評量同一位操作員的變異,.計量器的重製能力則是評量不同操作員之間的變異.Ganttchart(甘特圖):將一系列活動的時間序列以圖形表示,以利使用者觀察.甘特圖中通常包含一串間隔的直線,每一條直線代表活動項目的起訖時間.這是專案管理常用的規(guī)劃工具,取名為甘特圖係為紀(jì)念HenryL.Gantt,美國在第一世界大戰(zhàn)期間的一位軍事顧問.Hiddenfactory(隱形工廠):組織內(nèi)沒有價值而且在計算製造成本時常被忽略的「重工」成本.Histogram(直方圖):描述組群項目別樣本次數(shù)分配的統(tǒng)計圖.62GageRepeatability&Reprodu6363Hypothesistesting(假設(shè)檢定):包括虛無假設(shè)(H0)與對立假設(shè)(Ha),舉例而言,虛無假設(shè)認(rèn)為兩個流程的產(chǎn)量相等,對立假設(shè)則認(rèn)為不相等.經(jīng)由假設(shè)檢定我們可以決定是否拒絕無假設(shè)或是接受虛無假設(shè).倘若拒絕虛無假設(shè),就會有風(fēng)險的犯錯機(jī)會.一般情況下,我們都不考慮接受虛無假設(shè)的風(fēng)險.然而,我們也可以經(jīng)由選擇適當(dāng)?shù)臉颖敬笮?讓接受虛無假設(shè)的情況含有β風(fēng)險的犯錯機(jī)會.Incontrol(管制內(nèi)):是指流程的變異歷時而穩(wěn)定一致,也就是只有共同原因變異存在.Inductivereasoning(歸納推理):從特殊現(xiàn)象開始,逐漸歸納為一般法則的推理過程。經(jīng)由處理若干特殊事實真相,往往可以針對這個世界的運(yùn)作現(xiàn)象提出更具一般性或宏觀角度的假設(shè),此種思考過程與方法便稱為「歸納推理」。Interaction(並互作用):設(shè)有兩個因子,其中一個因子對某回應(yīng)變革數(shù)的影響效果視另一因子的試級而定,則該兩個因子便稱為「交互作用」。此一觀念可以適用第三個因子,成為更高層次的交互作用,然而三因子的交互作用本質(zhì)上十分罕見。Keyprocessinputvariable(KPIV)(關(guān)鍵性流程投入變數(shù)):經(jīng)認(rèn)定對於流程的整體產(chǎn)出水平而言,十分重要的投入變數(shù)。奇異公司常常直接把這種變數(shù)稱為「X」.63Hypothesistesting(假設(shè)檢定):包括6464GageRepeatability&Reproducibility,GageR&R(量規(guī)重複能力與重製能力):針對某評量系統(tǒng)所做的評估,以決定該評量工具與評估者(評量者)所固有的變異.一般原則是,GageR&R變異值應(yīng)該是10的因數(shù)(例如2或5),並應(yīng)小於評量零件或流程所得之變異值.GageRepeatability&Reproducibility(R&R)Study:量規(guī)重複能力與重製能力

(R&R)研究:對評量工具的評估以決定取得精確回應(yīng)的能力.計量器的重複能力是指針對一種零件評量同一位操作員的變異,.計量器的重複能則是評量不同操作員之間的變異.Ganttchart(甘特圖):將一系列活動的時間序列以圖形表示,以利使用者觀察.甘特圖中通常包含一串間隔的直線,每一條直線代表活動項目的起訖時間.這是專案管理常用的規(guī)劃工具,取名為甘特圖係為紀(jì)念HenryL.Gantt,美國在第一世界大戰(zhàn)期間的一位軍事顧問.Hiddenfactory(隱形工廠):組織內(nèi)沒有價值而且在計算製造成本時常被忽略的「重工」成本.Histogram(直方圖):描述組群項目別樣本次數(shù)分配的統(tǒng)計圖.64GageRepeatability&Reprodu65Hypothesistesting(假設(shè)檢定):包括虛無假設(shè)(H0)與對立假設(shè)(Ha),舉例而言,虛無假設(shè)認(rèn)為兩個流程的產(chǎn)量相等,對立假設(shè)則認(rèn)為不相等.經(jīng)由假設(shè)檢定我們可以決定是否拒絕無假設(shè)或是接受虛無假設(shè).倘若拒絕虛無假設(shè),就會有風(fēng)險的犯錯機(jī)會.一般情況下,我們都不考慮接受虛無假設(shè)的風(fēng)險.然而,我們也可以經(jīng)由選擇適當(dāng)?shù)臉颖敬笮?讓接受虛無假設(shè)的情況含有β風(fēng)險的犯錯機(jī)會.Incontrol(管制內(nèi)):是指流程的變異歷時而穩(wěn)定一致,也就是只有共同原因變異存在.Inductivereasoning(歸納推理):從特殊現(xiàn)象開始,逐漸歸納為一般法則的推理過程。經(jīng)由處理若干特殊事實真相,往往可以針對這個世界的運(yùn)作現(xiàn)象提出更具一般性或宏觀角度的假設(shè),此種思考過程與方法便稱為「歸納推理」。Interaction(交互作用):設(shè)有兩個因子,其中一個因子對某回應(yīng)變數(shù)的影響效果視另一因子的試級而定,則該兩個因子便穭為「交互作用」。此一觀念可以適用第三個因子,成為更高層次的交互作用,然而三因子的交互作用本質(zhì)上十分罕見。Keyprocessinputvariable(KPIV)(關(guān)鍵性流程投入變數(shù)):經(jīng)認(rèn)定對於流程的整體產(chǎn)出水平而言,十分重要的投入變數(shù)。廳異公司常常直接把這種變數(shù)穭為「X」.

65Hypothesistesting(假設(shè)檢定):包括虛無66Keyprocessoutputvariable(KPOV))(關(guān)鍵性流程產(chǎn)出變數(shù)):對于符合顧客需求而言極為重要的流程產(chǎn)出項目。在奇異公司,此種變數(shù)也叫做品質(zhì)關(guān)鍵(CTQ)變數(shù),有時候直接以「Y」表示。Lowercontrollimit(LCL)(管制下限):在一般管制圖中,LCL是指位在下文的界限,流程的統(tǒng)計值(平均數(shù)`全距`標(biāo)準(zhǔn)差等)低於此一界限,即被認(rèn)為是落在「管制外」,背後必有特殊原因所致。蕭華德博士(參見「蕭華德管制圖」從實驗觀察中發(fā)現(xiàn),流程的平均數(shù)或中位數(shù)減去三個標(biāo)準(zhǔn)差是最理想的LCL值。Lowerspecificationlimit(LSL)(規(guī)格下限):就某產(chǎn)品的規(guī)格或評量而言,規(guī)格下限是顧客所能接受的最低標(biāo)準(zhǔn)。Maineffect(主效果):在不考慮其他因子的情況下,單獨評量某因子的影響效果。Managementbyfact(事實管理):根據(jù)實證資料做成決策與行動的管理,不是根據(jù)真覺`意見`或預(yù)感做判斷。Mean(平均數(shù)):樣本的平均數(shù)(x)是所有樣本回應(yīng)值的總和除以樣本數(shù)。母體的平均數(shù)(μ)是所有母體回應(yīng)值的總和除以母體數(shù)。在一個母體的隨機(jī)樣本中,x是母體平均數(shù)μ的估計值。666667Measurementsystems(評量系統(tǒng)):取得評量結(jié)果的完整過程,包括收集所有可能影響評量結(jié)果的設(shè)備`作業(yè)`程序,軟體與人員等有關(guān)資訊。Minitab:六個希格瑪訓(xùn)練時所最常用的統(tǒng)計分析軟體名稱。Multi-varichart(多元變異圖):用來同時展示單元內(nèi)`單元間`樣本間,以及批次間變異的統(tǒng)計製圖。Nonconformity(不合格):觀察某產(chǎn)品或流程後,發(fā)現(xiàn)至少有一項規(guī)格與顧客規(guī)格不符的情況,通常又稱為「缺點」(Defect).某部品或流程不符時,某不規(guī)格的情況可能不只一種。Normaldistribution(常態(tài)分配):參見「共同原因變異」(commoncausevariation).npchart(np管制圖):參見「管制圖」(controlchart).Nullhypothesis(H0)(虛無假設(shè)):參見「假設(shè)檢定」(Hypothesistesting).One-at-a-timeexperiment(單次實驗):做一次的改變或調(diào)整,然後執(zhí)行實驗,希望一次的嘗試就能解決問題。視實驗結(jié)果如何而定,有時候可能需要安排另一次實驗。此種循環(huán)可以重復(fù)無限次數(shù),直到成果滿意為止。Outlier(脫序者):由於錯誤讀取或其他不正常的情況,以致無法正常模式的數(shù)據(jù)資料。676768Paretochart(巴列圖):用來量化問題並排列優(yōu)先順序的製圖技巧,以便集中精神,致力消除「重要少數(shù)」原因,而不是「次要多數(shù)」問題,