品管七大手法概述課件

品管七手法1?品管七手法1?1、近代品質(zhì)管理的基本觀念有無顧客抱怨？有無退貨？有無設(shè)計經(jīng)常變更？Sample總是無法及時送樣sample總是多得作不完有無部門相互推諉?why？howNothingwrongAnythingright產(chǎn)品合格才出廠如果有！是否該思考！什麼樣的產(chǎn)品研製品質(zhì)理念？才能產(chǎn)出符合顧客需求的產(chǎn)品2?1、近代品質(zhì)管理的基本觀念有無顧客抱怨？有無退貨？why以前的經(jīng)驗口碑的傳播產(chǎn)品或服務(wù)的形象顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的期望顧客心目中的品質(zhì)規(guī)格顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認知實際的產(chǎn)品或服務(wù)管理階層對產(chǎn)品或服務(wù)的概念公司訂定的品質(zhì)規(guī)格1.1顧客對產(chǎn)品或服務(wù)認知與期望的差距品質(zhì)的認定有無差距?差距之1差距之3差距之4差距之2顧客的領(lǐng)域3?以前的經(jīng)驗口碑的傳播產(chǎn)品或服務(wù)的形象顧客對顧客心目中的顧客對【何謂品質(zhì)】1.Deming：品質(zhì)是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的。2.Juran(1974)：品質(zhì)是符合使用，是由使用者來評價的。3.Crosby(1979)：品質(zhì)是符合於要求的。4.Shetty&Ross(1985)：品質(zhì)是商品或服務(wù)能滿足顧客需求之能力。5.Culp,Smith&Abbott(1993)：品質(zhì)是由做對事情及準時第一次就做好之結(jié)果，於是能滿足顧客之期望與需要。6.日本工業(yè)標(biāo)準(JISZ8101)：品質(zhì)是所有特性的全部，包括決定商品或服務(wù)是否能滿足使用者之目的的績效。7.ISO9000：品質(zhì)是商品或服務(wù)之所有具有能滿足明確的或隱含的需要之能力的特性、特質(zhì)的全部。1.2品質(zhì)定義及演進研製從認識品質(zhì)開始4?【何謂品質(zhì)】1.Deming：1.2品質(zhì)定義及演進研製從認【品質(zhì)觀念】1.品質(zhì)是顧客滿意。2.品質(zhì)好，效率才會高，成本才會低。3.品質(zhì)是在可負擔(dān)的價格下可接受性的。4.做好品質(zhì)是每個人的責(zé)任。5.品質(zhì)是符合規(guī)格的。6.第一次就做好。7.下工程就是顧客。

觀念影響思維思維主宰行動行動改變命運Findabetterway止於至善1.2品質(zhì)定義及演進5?【品質(zhì)觀念】1.品質(zhì)是顧客滿意。觀念影響思維思維主宰行動行動品質(zhì)的歷史面品質(zhì)的觀念面品質(zhì)的制度面作業(yè)員的品質(zhì)管制

↓

領(lǐng)班的品質(zhì)管制

↓

檢驗員的品質(zhì)管制

↓品質(zhì)是‘檢查’出來的品檢(QI)全面品質(zhì)管理品質(zhì)是‘習(xí)慣’出來的全面品保(TQM)統(tǒng)計的品質(zhì)管制品質(zhì)是‘製造’出來的品管(QC)

↓↓↓品質(zhì)保證品質(zhì)是‘設(shè)計‘出來的品保(QA)

↓↓↓全面品質(zhì)管制品質(zhì)是‘管理’出來的全面品管(TQC)

↓↓↓門品斤斤貝6?品質(zhì)的歷史面品質(zhì)的觀念面品質(zhì)的制度面作業(yè)員的品質(zhì)管制

↓

領(lǐng)

1.2.1品質(zhì)管制（QualityControl）

1.定義：為達到品質(zhì)要求所採取的作業(yè)(專業(yè)與管理)技術(shù)和活動。

2.要點：◎?qū)ο笫茄u(過)程，結(jié)果能使被管制對象達到規(guī)定的品質(zhì)要求。

·◎貫穿於品質(zhì)形成的全部過程。

·◎目的以預(yù)防為主，透過預(yù)防措施來排除品質(zhì)環(huán)各個階段產(chǎn)生問題的原因，以獲得期望的經(jīng)濟效益。

·◎具體實施主要是影響產(chǎn)品品質(zhì)的各環(huán)節(jié)、各因素製訂相應(yīng)的計劃和程序，對發(fā)現(xiàn)的問題和不合格情況進行及時處理，並採取有效的糾正措施。7?1.2.1品質(zhì)管制

1.2.2.品質(zhì)保證（QualityAssurance）1.定義：（ISO8402.3.4）

為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質(zhì)要求，而在品質(zhì)體系中實施並根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。

2.理解要點：

◎目的是提供信任，一是內(nèi)部的信任，對象是公司的領(lǐng)導(dǎo)者。二是外部的信任，對象是客戶。

◎信任源於品質(zhì)體系的建立和運行，建立減少、消除、預(yù)防品質(zhì)缺陷的機制，只有這樣的體系才能說具有品質(zhì)保證能力。◎產(chǎn)品的品質(zhì)要求(產(chǎn)品要求：過程要求、體系要求)，必須反映顧客的要求才能給顧客以足夠的信任。

◎證實的方法：

a.供應(yīng)方合格聲明。

b.提供形成文件的基本證據(jù)。

c.提供其他顧客的認定證據(jù)。d.顧客親自審核。

e.由第三方進行審核。f.提供經(jīng)國家認可的認證機構(gòu)出具的認證證據(jù)。8?1.2.2.

1.2.3.品質(zhì)管理（QualityManagement）

1.定義：（ISO9402.3.2）

確定品質(zhì)方針、目標(biāo)和職責(zé)並在品質(zhì)體系中透過諸如品質(zhì)策劃、品質(zhì)管制、品質(zhì)保證和品質(zhì)改進使其實施的全部管理職能的所有活動。

2.要點：

(1).品質(zhì)管理是下述管理職能中的所有活動。

a.確定品質(zhì)方針和目標(biāo)。

b.確定工作職責(zé)和權(quán)限。

c.建立品質(zhì)體系並使其有效運行。

(2).是在品質(zhì)體系中透過品質(zhì)策劃、品質(zhì)管制、品質(zhì)保證和品質(zhì)改進一系列活動來實現(xiàn)的。

(3).組織要做好品質(zhì)管理，應(yīng)加強最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用，落實各級管理者職責(zé)，並加強教育、激勵全體員工積極參與。

(4).應(yīng)在品質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，充分考慮品質(zhì)成本等經(jīng)濟因素。9?1.2.3.

1.2.4.品質(zhì)成本的發(fā)展歷程

1.失敗成本時代(1935年以前)

經(jīng)濟快速擴張，產(chǎn)品供不應(yīng)求，生產(chǎn)者只重視生產(chǎn)速度而非產(chǎn)品的品質(zhì)，失敗品便大量產(chǎn)生。

2.評鑑成本時期(1935-1970)

因戰(zhàn)爭的影響，軍需品的品質(zhì)要求大為提高，發(fā)展出抽樣及檢驗技術(shù)，減少瑕疵品流出廠外的機會。

3.預(yù)防成本時期(1970-1988)

美國製造業(yè)受到日本與歐洲高品質(zhì)產(chǎn)品的競爭，到產(chǎn)品品質(zhì)不佳，市場佔有率下降、銷售量大幅萎縮，迫使重視製造程序中預(yù)防成本的投入。

4.超預(yù)防時期(未來趨勢)

雖可使製造的品質(zhì)達到一定水準，但低成本更是企業(yè)獲利的保證。進一步要求增加預(yù)防活動支出的效益，將注意力集中在研究與發(fā)展費用的投入，在設(shè)計階段便確保產(chǎn)品的品質(zhì)，藉以減少鑑定瑕疵品的支出，失敗成本也可因為品質(zhì)問題獲得根本的解決而大量減少。10?

1.2.4.1預(yù)防成本的組成內(nèi)容1.品質(zhì)管制工程：

品管計劃之開發(fā)及執(zhí)行，品保體系之稽核評價，數(shù)據(jù)分析和矯正措施，管制設(shè)備之設(shè)計與發(fā)展，檢驗、量測工具之設(shè)計，以及可靠性工程計劃等相關(guān)費用。

2.品質(zhì)會議

非品管人員參與TQC(TotalQualityControl)委員會議、品質(zhì)改善之專門會議、因品質(zhì)問題召集之會議以及市場品質(zhì)反映會議等工時薪資成本。

3.品管活動：

公司同仁參與品管圈活動、品管宣傳週、月之活動、觀摩外界品管研討會，以及加強品質(zhì)意識文宣活動所引發(fā)之相關(guān)費用。11?14.新產(chǎn)品審核：

新產(chǎn)品試作及購買競爭品牌作比較分析之費用。

5.品管訓(xùn)練：

公司舉辦品管講習(xí)班，員工參與外界舉辦之品管訓(xùn)練班，訂閱品管書刊雜誌，以及前往技術(shù)合作公司品質(zhì)實習(xí)所引發(fā)之成本。

6.供應(yīng)商設(shè)定、評估與輔導(dǎo)：

新供應(yīng)商認定、進料品質(zhì)問題點輔導(dǎo)改善，以及品質(zhì)水準評估等費用。

7.其他費用：

其他機能之品質(zhì)計劃、文書與雜支，以及其他防止不良發(fā)生所引起之費用。12?4.新產(chǎn)品審核：

新產(chǎn)品試作及購買競爭品牌作比較分析

1.2.4.2鑑定成本的組成內(nèi)容

1.進料檢驗：

內(nèi)外購物料零件之驗收、場地設(shè)備、水電、搬運設(shè)備、人員、及其他文具等必需品之費用。

2.製程品質(zhì)稽核：

線上檢查人員工時與製程抽查工時等薪資成本。

3.成品品質(zhì)保證：

成品抽查人員之工時薪資成本。

4.檢驗儀器之保養(yǎng)與校正：

儀器保養(yǎng)、管理、儀器校正分攤花費、儀器送外校正費用以及儀器修護等費用。

5.檢驗儀器折舊費：

為檢查產(chǎn)品、零件之品質(zhì)所使用之設(shè)備及可靠性試驗所用設(shè)備之成本。13?

6.材料、成品檢查損耗：

破壞試驗所損耗之物料成本。

7.可靠性實驗費：

工作人員工時、損耗之物料及其他相關(guān)費用。

8.現(xiàn)地安裝試驗：

產(chǎn)品送至顧客處，派人往安裝試驗時所引發(fā)之成本。

9.委託試驗：

委託檢驗局或其他機構(gòu)之試驗費用。

10.簽證及其他費用：

申請國內(nèi)外各類品管簽證之費用，如正字標(biāo)記、品管團體獎、分等檢驗、公證檢驗等相關(guān)費用，以及其他相關(guān)文具等雜支。14?6.材料、成品檢查損耗：

破壞試驗所損耗之物料成本。

1

1.2.4.3.內(nèi)部失敗成本的組成內(nèi)容

1.報廢：

經(jīng)加工後因品質(zhì)不良，而無法修復(fù)之半成品或成品之製造成本(但須扣除剩餘價值之金額)。

2.重加工：

經(jīng)品管檢查未達品質(zhì)標(biāo)準，須重新加工所引起之工時及物料等費用。

3.閒置時間損失：

因品質(zhì)問題導(dǎo)致停線，所損失直接工時及物料等費用。

4.其他費用：

進料不良之損失、處理品質(zhì)不良及矯正工程之費用、重檢驗費用、失敗分析費用與產(chǎn)品降為次級品之損失。15?

1.2.4.4.外部失敗成本的組成1.服務(wù)材料支出成本：

保證期間內(nèi)免費更換零件材料或因其他原因未能收費之零件成本。

2.抱怨處理損失：

因顧客抱怨而引起之費用，如工時、差旅費、郵電費等費用。

3.折讓損失：

因品質(zhì)欠佳而折價出售之損失(庫存過久導(dǎo)致內(nèi)部拍賣或廉價出售)。

4.延長保固損失：

因品質(zhì)欠佳延長保固期免費更換零件材料及相關(guān)服務(wù)費用之成本。16?

5.逾期交貨賠償：

因品質(zhì)不良而延遲交貨所付之賠償金。

6.新品交換損失：

產(chǎn)品售出後，因顧客不滿退回交換之損失。

7.服務(wù)費用：

保證期間內(nèi)免費服務(wù)之工時、交通費、設(shè)備費。

8.其他費用：

派往全省各區(qū)支援服務(wù)之損失、因售後品質(zhì)不良引起之損失(商譽損失)。17?5.逾期交貨賠償：

因品質(zhì)不良而延遲交貨所付之賠償金。

1.2.4.5.分類品質(zhì)成本與獲利率間的關(guān)係為何？

◎品質(zhì)與獲利率之關(guān)係:需了解成本管理與品質(zhì)成本制度◎?qū)㈩A(yù)防成本歸屬與附加價值活動有關(guān)之成本。◎?qū)㈣a定成本、內(nèi)部失敗成本及外部失敗成本歸屬為不具附加價值之成本，◎?qū)⒆鳂I(yè)基礎(chǔ)成本制度與品質(zhì)成本制度作一完美結(jié)合，以提供企業(yè)時間、成本、及品質(zhì)等相關(guān)資訊。18?1.2.4.5.分類品質(zhì)成本與獲利率◎品質(zhì)資訊系統(tǒng)對一個以製造為主的企業(yè)而言，產(chǎn)品品質(zhì)的好壞可說是其生存之命脈，而一個完整的品質(zhì)資訊系統(tǒng)(QualityInformationSystem，簡稱QIS)，則關(guān)係到能否及時有效的掌握產(chǎn)品品質(zhì)變化的狀況，進而追蹤並且改善之。ISO9000系列認證制度，詳細規(guī)定了各項品保作業(yè)規(guī)範(fàn)，隨著電腦軟硬體功能效率的提升，QIS的建置已是可望又可及的目標(biāo)。從而帶動品質(zhì)管制進入即時(RealTime)境界。一個完整的品質(zhì)資訊系統(tǒng),至少需具備下列三項要點：一、即時的資料處理。二、完整的資料蒐集。三、統(tǒng)計化的資料分析。2、如何收集數(shù)據(jù)19?◎品質(zhì)資訊系統(tǒng)2、如何收集數(shù)據(jù)19?

一、即時的資料處理產(chǎn)製或組裝藉由自動化設(shè)備完成，機臺設(shè)定值或是產(chǎn)品檢測數(shù)據(jù)以文字串或一定檔案格式，透過RS232或其他相容之連接埠將數(shù)據(jù)輸入電腦，進行即時的製程監(jiān)控，將異常狀況或訊息透過警示訊號、E-MAIL或是訊息發(fā)送方式通知負責(zé)人員外，並可透過Loader程式，將這些資料輸入資料庫軟體，以備資料歸檔或作為後續(xù)分析之依據(jù)。

二、完整的資料蒐集一般製程資料無法自進料檢驗結(jié)合製程檢驗直到最終檢測所有相關(guān)資料。其次是資料無法配對，空有完整的各製程段落資料而無法互相配合使用。上述通病肇因於企業(yè)體導(dǎo)入或建置如MRP、MES、ShopFloorControl等套裝系統(tǒng)軟體有不同之資料結(jié)構(gòu)，或欄位代碼定義方式，造成資料無法連成一線。慎選可跨平臺運作並可擷取異質(zhì)性資料庫之系統(tǒng)軟體。20?

三、統(tǒng)計化的資料分析◎利用統(tǒng)計原理讓品質(zhì)由抽象之概念成為具體的數(shù)字?！騍PC決非只是算算良率，畫畫趨勢圖、柏拉圖而己。除了對生產(chǎn)線進行恆常的監(jiān)控外，更需學(xué)習(xí)如何利用統(tǒng)計方法進行製程上的改良，真正做到預(yù)防不良的發(fā)生，而非消極的追蹤既定之事實。◎在SPC活動中有所謂品管七大手法，管制圖、製程能力分析、柏拉圖、要因圖、散佈圖、層別分析及查檢表等。應(yīng)用這些方法時應(yīng)注意如何

落實PDCA循環(huán)(Plan-Do-Check-Action)?！驁D表顯示己發(fā)生之異常現(xiàn)象，應(yīng)確實找到根本原因，同時採取適當(dāng)?shù)男袆?，否則各式各樣的圖表都只是表面文章。21?

三、統(tǒng)計化的資料分析◎品質(zhì)參數(shù)之檢測，決不是少數(shù)一兩項，要善加利用批次化執(zhí)行圖表程式，配合彙整後精簡之品質(zhì)異常訊息，透過E-mail或無線傳輸方式，於

第一時間通知處理人員，並嚴格執(zhí)行責(zé)任制。◎品管七手法只是開始，重點是對品質(zhì)參數(shù)恆常的監(jiān)控?！蚪y(tǒng)計上的假設(shè)檢定、描述性統(tǒng)計量的計算、迴歸分析、變異數(shù)分析、相關(guān)係數(shù)分析、甚至多變量統(tǒng)計分析等，均應(yīng)運用在品質(zhì)良率提升過程中?！蜻x擇一個具彈性之使用者操作介面，配合二維、三維彩色圖形協(xié)助解釋抽象之統(tǒng)計數(shù)據(jù)。而輸出檔案格式，亦需配合目前常用之格式如HTML或GIF、JPEG等，或是未來無線傳輸器材所需如WML或通用之XML等22?

收集數(shù)據(jù)運用圖表歸納、演繹及解析持續(xù)改善數(shù)據(jù):說出事實圖表:一目瞭然歸納:檢核表、柏拉圖、直方圖、管制圖、散佈圖演繹:層別法、特性要因圖持續(xù)改善:

findabetterway

止於至善1.檢核表法:照表操課2.層別法:抽絲剝繭3.柏拉圖法:擒賊擒王4.特性要因圖法:一網(wǎng)打盡5.直方圖法:明察秋毫6.管制圖法:瞭若指掌7.散佈圖法:關(guān)係分明品管七大手法23?收集數(shù)據(jù)運用圖表歸納、演繹及解析持續(xù)改善品質(zhì)管制，乃依據(jù)消費者之需求

為導(dǎo)向，掌握消費者及其要求，利用品管之技術(shù)，促使產(chǎn)品價廉物美、安全無虞、準時交貨的具體實現(xiàn)。「凡事講求數(shù)據(jù)」，是現(xiàn)實的工作中耳熟能詳?shù)囊痪湓?。?shù)據(jù)最主要的基本觀念乃是：數(shù)據(jù)=事實但當(dāng)數(shù)據(jù)無法反映事實時，品質(zhì)不但不能保證，反而會造成難以收場的大災(zāi)難解決問題的第一個步驟，即是根據(jù)事實判斷後再採取行動2、如何收集數(shù)據(jù)24?品質(zhì)管制，乃依據(jù)消費者之需求為導(dǎo)向，掌握消費者及其要求，◎認清所謂「事實」--需追根究柢以求真因確認why徵兆≠問題≠原因：可能源自於為某些目的或願望而扭曲、附會或編造引自錯誤、易於誤解之?dāng)?shù)據(jù)或文詞不充分的立場、視野或資訊

依數(shù)據(jù)、狀況推想或記憶的

用文字描述的

觀察狀況的

數(shù)據(jù)表達的

◎掌握「事實」的要領(lǐng)：

*超然的立場--以平常心探討各立場視野。

*與目的相關(guān)--相關(guān)於目的，影響措施的。

*從四現(xiàn)著手--現(xiàn)人、現(xiàn)物、現(xiàn)時、現(xiàn)地。2、如何收集數(shù)據(jù)25?◎認清所謂「事實」--需追根究柢以求真因2、如何收集數(shù)據(jù)2*完整的記錄–(A)優(yōu)先採用數(shù)據(jù)及明確用詞。

(B)設(shè)計並運用查檢表(必要的項目、易記易整理的欄位、易存易查的檔案編碼)。

(C)適當(dāng)?shù)膾駱悠陂g、數(shù)量與正確度。

(D)適當(dāng)?shù)貙⒄Z文情報，轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)。

(E)數(shù)據(jù)相比較時，相關(guān)條件要相同。

(F)數(shù)據(jù)收集後，要及時處理與運用。

(G)選用適當(dāng)統(tǒng)計方法處理並以圖示。*依層別收集、處理，判別相關(guān)要素：人員/方法/機具/材料/檢驗/環(huán)境

*關(guān)聯(lián)的印證--6W&PRT間的關(guān)係程度。

人(Who)、事(what)、時(When)、地(Where)、物(Which)、因(Why)

過程(Process)、結(jié)果(Result)與延續(xù)的趨勢(Trend)等澄清關(guān)係。2、如何收集數(shù)據(jù)26?*完整的記錄–2、如何收集數(shù)據(jù)26??27?27?28?282.2.影響數(shù)據(jù)問題的機構(gòu)限制部門限制由于財力、人員和設(shè)備的限制，大多數(shù)公司的監(jiān)測和數(shù)據(jù)收集的基礎(chǔ)架構(gòu)是殘缺不全甚至是不存在的。在資源有限的部門中保持訓(xùn)練有素的人員是很困難的。數(shù)據(jù)管理在許多公司，數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，數(shù)據(jù)報告是支離破碎的。沒有一個中央?yún)R集系統(tǒng)，各項類數(shù)據(jù)可能仍然分散在許多部門之間29?2.2.影響數(shù)據(jù)問題的機構(gòu)限制部門限制由于財力、人員和設(shè)備2.3.影響數(shù)據(jù)問題的技術(shù)限制定義的差別在一些情況下，正在測量的對象定義是很模糊的，容易造成誤解。在另外一些情況下，公司報告與顧客標(biāo)準不一致。尤其不昜量化的項目，“色澤、觸感、外觀”等不同公司標(biāo)準不同測量的概念和技術(shù)困難1.在流程多的製程作業(yè)上測量某些變量是困難或花費很高的。2.對測對象的重要性及相關(guān)性不清楚時會造成數(shù)據(jù)分析的困擾。30?2.3.影響數(shù)據(jù)問題的技術(shù)限制定義的差別在一些情況下，正在2.4.報告的數(shù)據(jù)收集方法及品質(zhì)控制收集數(shù)據(jù)

應(yīng)定期的收集數(shù)據(jù)提供參考指標(biāo)計算之用。數(shù)據(jù)收集程序應(yīng)能保證數(shù)據(jù)之可靠性，並考慮一些因子諸如可獲得性、足夠性、科學(xué)和有效之統(tǒng)計及可驗證性。數(shù)據(jù)收集應(yīng)有品管和品保措施支持，以保證所獲得之?dāng)?shù)據(jù)是分析及決策所要的型式和品質(zhì)。數(shù)據(jù)之收集可以從：監(jiān)督與量測

面談與觀察定期報告

盤點和生產(chǎn)記錄

財務(wù)和會計記錄

採購記錄

環(huán)境審查、稽核或評估記錄

環(huán)境訓(xùn)練記錄

科學(xué)報告和研究

政府單位、學(xué)術(shù)機構(gòu)和非政府組織供應(yīng)商和承包商

客戶、消費者和利害相關(guān)團體產(chǎn)業(yè)公會

31?2.4.報告的數(shù)據(jù)收集方法及品質(zhì)控制收集數(shù)據(jù)

應(yīng)定期的收◎收集之?dāng)?shù)據(jù)應(yīng)加以分析並轉(zhuǎn)換成能夠描述品質(zhì)績效之資訊，以各類型指標(biāo)之方式表示?！驗楸苊庠斐山Y(jié)果之偏差，所有收集之相關(guān)和可靠數(shù)據(jù)均應(yīng)列入考量。◎數(shù)據(jù)分析可以包括數(shù)據(jù)之品質(zhì)、有效性、足夠性和完整性，以便能產(chǎn)生可靠之資訊。◎描述品質(zhì)績效之資訊可經(jīng)由計算、最佳估算、統(tǒng)計方法、圖表方法或用指引，加總或加權(quán)而得。2.5.分析和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)32?◎收集之?dāng)?shù)據(jù)應(yīng)加以分析並轉(zhuǎn)換成能夠描述品質(zhì)績效之2.5.

◎從分析數(shù)據(jù)而得之資訊，以各類型指標(biāo)表示，應(yīng)和組織各部門之品質(zhì)績效基準比較?！虮容^的結(jié)果可以顯示出各部門品質(zhì)績效是否有進步或缺失，也有助於瞭解為何績效基準可以或不能達成。◎描述組織各部門之品質(zhì)績效資訊和比較結(jié)果，應(yīng)向管理階層回報，做為採取適宜之管理行動，以改進或持續(xù)各部門之品質(zhì)績效水準之依據(jù)。2.6.評估資訊33?2.6.評估資訊33?2.7.報告溝通

◎基於管理上之需要，品質(zhì)績效之報告和溝通可提供有用之績效資訊給組織內(nèi)、外之利害相關(guān)部門?！蚱焚|(zhì)績效之報告和溝通的好處包括：幫助組織達成其品質(zhì)績效基準。

對公司之品質(zhì)政策、品質(zhì)績效基準及相關(guān)達成事項之提升其認知程度和提供意見交流。

顯示組織對改進品質(zhì)績效之承諾與努力。

回應(yīng)對組織品質(zhì)考量面之關(guān)切與疑問。

34?2.7.報告溝通34??35?35?36?36?37?37統(tǒng)計是採取「根據(jù)數(shù)據(jù)與事實發(fā)言」的管理方法，除了客觀判斷事實外，亦應(yīng)具有相當(dāng)合理的說服力。而在QC活動中所採取的統(tǒng)計手法，均極為簡易，即一班所謂的「QC七大手法」。QC統(tǒng)計手法概述統(tǒng)計手法ＱC七大手法三不政策三現(xiàn)主義

不製造不良品

不接受不良品不良品不後流以現(xiàn)實合理的眼光，來觀察產(chǎn)生不良情形的現(xiàn)場與現(xiàn)物38?統(tǒng)計是採取「根據(jù)數(shù)據(jù)與事實發(fā)言」的管理方法，除了客觀判斷事實檢核表為奧斯朋博士所設(shè)計，其方法為列出幾項問題來檢核，如:有無其他用途?可否利用其他創(chuàng)意?可否改變?可否擴大?可否縮小?可否替換取代?可否顛倒重排?可否省略或簡化?此法簡捷明瞭，容易提供發(fā)明線索或完成發(fā)明的關(guān)鍵。3、查檢表系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。

用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今後作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確專案名稱；確定資料收集人、時間、場所、範(fàn)圍；資料匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓(xùn)；39?檢核表為奧斯朋博士所設(shè)計，其方法為列出幾項問題來檢核，如:有

查檢表是使用簡單昜於了解的標(biāo)準化表格或圖形，作業(yè)時僅需填入規(guī)定之檢查記號，再加以統(tǒng)計彙整其數(shù)據(jù)，即可提供量化分析或比對檢查用。查檢表記載的項目（５W１H）What：目的何在？Why：為什麼？Who：由誰做？How：何種方法？When：何時做？Where：在什麼地方？3、查檢表40?查檢表是使用簡單昜於了解的標(biāo)準化表格或圖形，作業(yè)時僅需填?41?41?42?42?43?43鑄造不良情況檢查表

查檢表示例44?鑄造不良情況檢查表查檢表示例44?

v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。v注意幾點：§確定過程特性和計量標(biāo)準值；§收集資料，必須是計量值資料；§資料針對一個範(fàn)圍時期收集至少50-100個；§確定全距R、分組數(shù)K、組間距h及分組組界；§作次數(shù)分配表；4、直方圖45?4、直方圖45?A.次數(shù)分配表的製作1.求全距2.分組k＝5*logN，k＝1+3.32*logN3.定組距C＝全距/（1+3.32*logN），組距為簡單、整數(shù)4.上限（每一組最大值）、下限（每一組最小值）、組中點、組限5.組限不可重疊，需包含所有之觀測值6.組距等寬7.絕對次數(shù)、相對次數(shù)8.組距若非等寬，相對次數(shù)需除以組距倍數(shù)B.把次數(shù)分配表化成圖1.次數(shù)直方圖2.次數(shù)多邊型C.對一個次數(shù)分佈圖所應(yīng)注意的事項D.累加次數(shù)分配表及圖的製作：肩型曲線4.1怎麼畫直方圖46?A.次數(shù)分配表的製作4.1怎麼畫直方圖46?繪製直方圖之前要先(1)樣本數(shù)，依據(jù)樣本數(shù)來決定(2)分組數(shù)，再決定(3)每組之組距與組界設(shè)計(4)次數(shù)分配表，最後再依據(jù)次數(shù)分配表來繪製(5)直方圖

如果我們有一組數(shù)據(jù)如下：~63

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64

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61組組vfbmrsln別別下組界上組界組中值次數(shù)累積次數(shù)at

orbelow59.5000159.5060.5060.0022260.5061.5061.0035361.5062.5062.00611462.5063.5063.00819563.5064.5064.00524664.5065.5065.00327765.5066.5066.00229866.5067.5067.00130above67.50

=63.1σ=1.72906組別下組界上組界組中值次數(shù)累積次數(shù)4.1怎麼畫直方圖47?繪製直方圖之前要先63

60

64

62

6表列出美國50州中每一州的65歲以上居民所占比率。4.1怎麼畫直方圖48?表列出美國50州中每一州的65歲以上居民所占比率。4.1怎第l步：將資料的數(shù)值範(fàn)圍分成同樣寬度的組(class)。表中的數(shù)據(jù)從4.6一直到18.4，所以可以選擇以下的分組：4.0<65歲以上居民比率≦5.0

5.0<65歲以上居民比率≦6.0

.....

18.0<65歲以上居民比率≦19.0組界定義要非常明確，每個觀測值只能被歸入一個組。若有某一州的65歲以上居民佔全州人口5.0％，則這一州屬於第一組，如果是5.1%就屬於第二組。第2步：數(shù)一下每組中觀測值的個數(shù)，以下就是數(shù)出來的結(jié)果。49?第l步：將資料的數(shù)值範(fàn)圍分成同樣寬度的組(class)。第3步：畫直方圖。首先，把你要展示分布的變數(shù)在橫軸上標(biāo)示出刻度。在這個例子當(dāng)中，這個變數(shù)就是『65歲以上居民所占比率』?？潭葟?到20，這樣就包含了我們選定的組的所有範(fàn)圍。然後把計數(shù)的刻度標(biāo)示在縱軸上。每一個長條代表一組，長條底部涵蓋該組的範(fàn)圍，而長條的高度代表該組的計數(shù)。畫圖時長條與長條之間不要有空隙(除非有一組是空的，此時它對應(yīng)的長條高度是零)。下圖就是我們的直方圖。50?第3步：畫直方圖。首先，把你要展示分布的變數(shù)在橫軸上標(biāo)示直方圖看起來像長條圖，但和長條圖有好幾點不同：直方圖的底部刻度都間隔同樣的單位數(shù)。而長條圖沒有所謂底部刻度。直方圖裡的長條寬度有意義－－每個長條的底部涵蓋一組變數(shù)值。長條高度代表該組的計數(shù)。長條圖的長條寬度沒有意義。直方圖中的長條互相鄰接，沒有空隙(除非有的組計數(shù)為零)，因為整個圖的底部必須涵蓋變數(shù)觀測值的所有範(fàn)圍，不能有任何缺漏?！蛑狈綀D的目的是什麼？

直方圖可能有那些基本模式？

每一種基本模式透露了那些重要的訊息？◎如何運用直方圖來改善品質(zhì)？在直方圖中的高度與寬度分別代表那些統(tǒng)計意義？』

『高度應(yīng)該是代表集中趨勢，寬度則應(yīng)該是代表離中趨勢51?直方圖看起來像長條圖，但和長條圖有好幾點不同：◎直方圖的目的

4.2解釋直方圖畫統(tǒng)計圖本身並不是最終目的，畫統(tǒng)計圖之目的是要幫助我們了解資料。在你(或你的電腦)畫完圖之後，一定要問：『我看到了什麼？』以下是審視圖形的一般策略：型態(tài)(pattern)及偏差(deviation)

在任何一組資料的圖形裡，我們要找的是一般型態(tài)，以及有異於一般型態(tài)的顯著偏差。離群值

一組資料的任何圖形之離群值，是指落在圖形一般型態(tài)之外的觀測值。分布的一般型態(tài)

要描述分布的一般型態(tài)：

找出中心(center)及離度(spread)。

看看該分布是否有可以用簡單的話描述之形狀。52?

對稱分布(symmetricdistribution)

若直方圖的左半和右半大致上可看成互為鏡中影像，則稱該分布為對稱。53?對稱分布(symmetricdistribution)

若偏斜分布(skeweddistribution)

假如直方圖的右邊(包含觀測值的上半部)延伸出去比左邊(包含觀測值的下半部)遠很多，則這個分布是右偏，假如直方圖的左邊延伸出去比右邊遠很多，稱這個分布是左偏(skewtotheleft)。莎士此亞(Shakespeare)用字。圖4－12顯示莎士比亞劇中用字長度的分布。這個分布『右偏』(skewtotheright)。分布都只有單峰(singlepeak)，單峰的位置就是資料中出現(xiàn)最頻繁的值所在。是單峰、還是多峰，也是描述分布形狀的另一種指標(biāo)。54?偏斜分布(skeweddistribution)

假如直方2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)範(fàn)直方圖示例

55?20SL=130Sμ=160120.5124.511.來源混雜多峰並起

圖二A這張直方圖的原始數(shù)據(jù)的確是混合了兩個供應(yīng)商的資料，所以在直方圖研判上，一般人看到多峰型就應(yīng)該先用層別法來分析一般最常用的層別就是原料別，設(shè)備別，班次別，人員別等，以雙峰型直方圖為例，經(jīng)過成功的層別後，圖二就可一分為二了?！粇圖2B：多峰型直方圖（層別後）圖2A：多峰型直方圖（層別前）56?1.來源混雜多峰並起圖二A這張直方圖的原始數(shù)據(jù)的確是混合了2.特殊原因形成離島圖3這一類型的直方圖叫做離島型直方圖，顧名思義，研判的重點當(dāng)然要放在離島上，把它拉扯出去的力量，可能就是統(tǒng)計學(xué)所謂的非機遇原因(AssignableCause)，而遇到離島型直方圖，就一定要將這些隱藏的特殊原因找出來。圖3：離島型直方圖3.偏向一邊洞燭機先

圖4這一類的直方圖既與管理疏失所造成的數(shù)據(jù)混雜無關(guān)，又與技術(shù)原因造成的離島問題無涉。它反而可說是一種難以避免的自然現(xiàn)象，統(tǒng)計學(xué)家特別將它稱為偏態(tài)型直方圖，換言之它就是會慢慢偏向一邊圖4：右偏型直方圖57?2.特殊原因形成離島圖3這一類型的直方圖叫做離島型直方圖，歷史HistoryVilfredoPareto(1848-1923)意大利人初生在巴黎，為著名的經(jīng)濟及社會學(xué)家他嚐試證明一個社會的收入與財富分佈狀況，為少數(shù)20%的貴族擁有社會大部份的財富，雖然“重要關(guān)鍵少數(shù)與無關(guān)緊要的多數(shù)”原理，被多數(shù)學(xué)者應(yīng)用於很多活動上，但直到Joseph.M.Juran配合統(tǒng)計品管才廣泛的應(yīng)用到各個領(lǐng)域上5、柏拉圖原理柏拉圖原理係基於影響系統(tǒng)80%的來至於20%變量。例:80%的問題歸咎於20%原因.58?歷史History5、柏拉圖原理柏拉圖原理係基於影響系統(tǒng)8ConstructingaParetoDiagram

由此圖可決定80%問題的產(chǎn)生係由全部16項可能原因中的前4項所造成，經(jīng)由此項分析可全力投入解決關(guān)鍵少數(shù)而勿需花費心力在無關(guān)緊要的項目上.59?ConstructingaParetoDiagram?60?60從上圖可以看出，該部門上個月製品不良最大的排序為變形:占了50%，前3項的總和超過80%以上，進行處理控制時要以前3項為重點改善的項目.61?從上圖可以看出，該部門上個月製品不良最大的排序為61?在很多的實例中看到，生產(chǎn)製品的品質(zhì)管理和分析的成功，都是在從原料到製品通過的各工序進行周密的層別，並採取數(shù)據(jù)(Date)，加以分析，也就是巧妙地使用層別後的管理圖的結(jié)果。層別法的應(yīng)用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在於要想把相當(dāng)複雜的資料進行處理，就得懂得如何把這些資料加以有目的的分類及統(tǒng)計。6、層別(Stratification)

統(tǒng)計表62?在很多的實例中看到，生產(chǎn)製品的品質(zhì)管理和分析的成功，6、層別?63?63?64?64是用圖來表示決定達到目的方法.因圖形象魚骨，也叫魚骨圖.因最早提出這概念的是日本品管權(quán)威石川博士首先提出的，所以也叫作「石川圖」.特性要因圖的概念是:遇到問題，這些問題是何物(What)，這些問題為何形成(Why)，如何破解這些問題(How)。當(dāng)作問題的特性，和認為對其特性有影響的要因的關(guān)連，以及要因間的互相關(guān)連，加以整理成用眼看就能瞭解的圖所表示的就是特性要因圖。特性要因圖由於其圖形特徵也有別稱「魚骨圖」，在品質(zhì)管制方法中也是最簡單的方法，而且由於和其他方法（柏拉圖、查檢表、直方圖等）配合來使用，就能得到極大的效果。7、特性要因圖65?是用圖來表示決定達到目的方法.因圖形象魚骨，也叫魚骨圖.

7.1特性與要因的關(guān)係特性要因圖的箭頭的特性是表示工作或活動的結(jié)果，在現(xiàn)場第一線的例子為如下所列項目。(1)Q有關(guān)產(chǎn)品品質(zhì)的特性

……尺寸、壽命、電氣特性、訴怨等。(2)C有關(guān)成本的特性

……工數(shù)、效用率、成本等。(3)D有關(guān)交期（生產(chǎn)性）的特性……生產(chǎn)數(shù)、效率、稼動率等。(4)M有關(guān)士氣的特性

……出勤率、改善提案件數(shù)、團隊合作等。(5)S有關(guān)安全的特性……災(zāi)害、整理、安全等。要因是影響這些特性的東西，因此以其大小程度也稱為大骨、中骨、小骨特性與要因的關(guān)係因觀點的不同也會有所不同。66?

7.2.特性要因圖的功能特性要因圖的功能非常廣泛，除可用於現(xiàn)場製程外，其他在事務(wù)上、研究上、教育上及新產(chǎn)品的開發(fā)上均能派上用場。在「原因」或「對策」之尋找，必須透過相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗的聚集並整理，而成一種有系統(tǒng)有組織的程序與方法，以得到分析管理的效果。其功能可整理成下列四點：改善解析：為改善品質(zhì)、提高產(chǎn)量、降低成本、增加工作效率，於進行現(xiàn)狀分析時，特性要因圖所考慮之各原因，將有何種程度影響，可配合柏拉圖分析並研究提出改善對策。製程管制：SPC主要以管制圖判斷製程是否穩(wěn)定，當(dāng)出現(xiàn)管制界線外的不良品，或是出現(xiàn)八種管制界線內(nèi)的不良現(xiàn)象，欲察明可能知因素時，可利用特性要因圖找出關(guān)鍵因素或以直方圖來明瞭製程能力，當(dāng)直方圖超出規(guī)格界線時，亦有賴於特性要因圖以查明其真正原因。67?

3.制定操作標(biāo)準：將特性要因圖分析徹底後，表示對於製程的變異有充分的掌握，之後在制定或修改操作標(biāo)準時，即可針對原因以適當(dāng)?shù)膶Σ咭驊?yīng)。

4.實施品管教育：當(dāng)所有相關(guān)人員參予討論，可以利用特性要因圖將每個人的經(jīng)驗及技術(shù)內(nèi)容整理出來，使大家獲得完整的觀念與思想，增進管制者的解析能力。製成特性要因圖的程序

程序1選擇當(dāng)作問題的特性程序2列舉影響特性的要因程序3整理特性要因圖程序4決定要因的重要度程序5記入必要事項68?3.制定操作標(biāo)準：製成特性要因

7.3繪製與實施確定問題點特性要因圖在未繪製之前，應(yīng)先將不良率、顧客的抱怨、產(chǎn)品尺寸不符、外觀不良等有關(guān)品質(zhì)方面的問題，或安全程度、效率的提高、觀念的提昇等期望方面的問題，加以確定。Teamwork必須使有關(guān)的人員都能參加，一方面集思廣益，另一方面也有再教育的效果，以期能把關(guān)鍵因素順利找出。準備大幅的紙張與彩色筆先在紙中央畫一條較粗的線，之後在右端畫一個指向右方的箭頭，並於箭頭右側(cè)寫上問題點。腦力激盪由所招集的人員輪流針對問題點，提出影響問題點之要因或解決問題之方案。發(fā)言需簡單扼要，勿批評或質(zhì)詢別人，並整理各種意見，作成紀錄。69?

5.討論分析待大家發(fā)言告一段落，再共同討論這些問題點之影響程度，並經(jīng)大家認可後，將最具影響力的要因圈選出來。6.特性要因圖之製成將經(jīng)討論確定的要因，依其重要程度依序作成骨幹或細枝，應(yīng)將同一因果關(guān)係者歸於同一分枝。7.貼在工作現(xiàn)場，並追加原因特性要因圖需貼在工作現(xiàn)場附近，以便於問題發(fā)生時，就近集合全員討論，追加過去未注意的要因。若有不同意見或看法，需進一步蒐集數(shù)據(jù)作成統(tǒng)計分析，並追蹤其實質(zhì)效能。8.重新繪製特性要因圖當(dāng)原因追加，或區(qū)分重要性之後，應(yīng)將重要者處理出來，重新製作另一特性要因圖，並加以分析，讓全員了解，以便採取改善措施。70?5.討論分析70?

7.4.特性要因圖的看法1）要因的抽出有否遺漏、脫落？

1）有否脫落大的要因？

1.機械別2.材料別3.治工具別4.作業(yè)者別5.方法別2）有否脫落的要因？有否忘記記入？

3）對於末端的要因，是否抽出到能具體地採取行動（能取得數(shù)據(jù)或條件能改變）的細節(jié)？

2）各要因是否有系統(tǒng)地整理？

特性與要因的關(guān)連性能需清楚，只寫出很多要因，不是真正有用的特性要因圖。

要檢討下列項目：1.大骨/中骨/小骨是否按照次序整理？要因的大小是否成為相反？2.是否排上無特別關(guān)係的要因？71?7.4.特性要（3）特性要因圖是否想辦法使其容易採取對策？

1.認為影響力大的要因是否明確？2.要因的比重與優(yōu)先順位是否已定？3.有否表達（內(nèi)容）籠統(tǒng)要因？4.要因是否分類為自部門與他部門的要因？5.現(xiàn)在已標(biāo)準化，以及尚未標(biāo)準化的是否明確？6.現(xiàn)在所測定或圖表化的是否明確？7.要因為可能測定與否是否明確？8.要因為可能控制與否是否明確？9.對於特性的貢獻度以及其他的要因的影響是否被檢討而加以整理？72?（3）特性要因圖是否想辦法使其容易採取對策？72?

7.5.特性要因圖的使用方法

特性要因圖不僅是在現(xiàn)場，在事務(wù)、在技術(shù)或在營業(yè)都能廣泛地使用的工具。特性要因圖並不是一定要用特定使用方法的固定的東西。主要在於合乎目的就行。1）解析工程的問題點，發(fā)現(xiàn)改善點

現(xiàn)場的特性要因圖大多使用於解析、改善，若和其他的方法配合的話，可達到更有效的活用。2）準備管理點，管理其工程

在管理活動，最重要的就是要經(jīng)常確認被指定的工作是否順利，若不順利就馬上加以修正。一般而言，工作是否順利要加確認的方法（管理點）。73?7.5.特性要因圖的使用方3）使用於教育訓(xùn)練製作特性要因圖的過程就是教育。在品管圈集會取出日常成為問題的身邊的特性，透過大家商討「其原因是什麼？」「以什麼關(guān)係發(fā)生影響？」等，可得到發(fā)表個人的知識與經(jīng)驗的機會。1.以特性要因圖為中心來討論，話題不會離開本題。2.可提高對於改善的意願、熱誠。3.多多少少會得到新的知識。把工作的重點有系統(tǒng)地整理在特性要因圖，就能使用於新進職員分配到職場時的說明。雖然有特性要因圖「不能作的很好」「很麻煩」等的意見，但是不可能一開始就十全十美，同時，特性要因圖並不是製作為目的，而是好好地加以活用才有真正的價值，所以最重要的是使其成為活用的結(jié)果為極顯明的特性要因圖。74?3）使用於教育訓(xùn)練74?

7.6特性要因圖區(qū)分「原因追查型」和「對策追求型」兩種：A原因追查型：利用特性要因圖找尋不良原因的癥結(jié)75?

對策追求型：

找尋問題點應(yīng)如何防止，目標(biāo)之效果應(yīng)如何達成的對策，而以特性要因圖表示期望效果（特性）與對策間的關(guān)係。以下圖為例：76?76?

7.7改良式魚骨圖繪製

標(biāo)示主要影響類別運用腦力激盪法確認造成特定變異或響應(yīng)的變數(shù)項目確認各類變數(shù)屬性區(qū)分為可控制constant(C),不可控之干擾變數(shù)Noisevariable(N),及需實驗之關(guān)鍵變數(shù)(X)每一個“Constant”變數(shù)，必需用SOP管制並以數(shù)據(jù)顯示這些變數(shù)穩(wěn)定且有效地被管制,若無則需強化管理紀律每一個“Noise”無法管制的變數(shù)，它們可能會影響響應(yīng)但因為欲使這些變因被管制不是太困難就是太昂貴。不是每一個魚骨圖都一定有“X”，如果要詳加了解變因影響，今天的“C”變因會成為明日的“X”。77?7.8、圖表類型的認識1、直條圖、橫條圖：主要以平面或\立體直條分別表示各群組資料在同一個項目所佔的比重關(guān)係或大小值的比較。國小、國中學(xué)生是減少趨勢，應(yīng)為出生人數(shù)減少所致；國小、國中學(xué)生占人口千分比分別減少31.23及2.47個千分點。大力推展高等教育，增設(shè)大專院校，提昇教育水準，使高等教育學(xué)生占人口比率，由七十五年之1.77%升至八十五學(xué)年之3.15。78?8、圖表類型的認識1、直條圖、橫條圖：主要以平面或\立體直條2、折線圖：能表達資料之趨勢，例如圖右可表達大學(xué)日間部聯(lián)招錄取率逐年升高之趨勢。3、組合圖：圖右為條形圖與折線圖組合的圖例，由圖右條形圖可清楚知道各年度教育經(jīng)費為多少億元，而由折線圖可知這麼多錢是占多少政府歲出比率。79?2、折線圖：3、組合圖：79?4.散佈圖能大概掌握原因與結(jié)果之間是否有相關(guān)及相關(guān)程度如何。相關(guān)關(guān)係正相關(guān):如圖(a).X值增大時，y值也增大.負相關(guān):如圖(b).X值減小時，y值也減小.不相關(guān):如圖(c).X，y值沒有相關(guān)關(guān)係.弱正相關(guān):如圖(d).X，y值雖然有參差不齊,但也有x值增大時，y值也增大的關(guān)係.弱負相關(guān):如圖(e).X，y值雖然有參差不齊，但也有x值減小時，y值也減小的關(guān)係.如果加以層別就有相關(guān)，如果不層別就沒有相關(guān):如圖(c).x，y值不按顏色來分就沒有相關(guān)關(guān)係，但按顏色來分就有相關(guān)關(guān)係.80?4.散佈圖相關(guān)關(guān)係80?81?81?

4.1.散佈圖製作程序

1.

收集資料,數(shù)據(jù)的組數(shù)儘量要多(至少50組以上).2.

找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值(這時想是異常的數(shù)據(jù)要除去).3.

橫軸代表原因(x),先用最大值確定x軸的分格.4.

縱軸代表結(jié)果(y),先用最大值確定y軸的分格.5.

盡可能把數(shù)據(jù)層別後才製作散佈圖,或者用色筆來打點層別後的數(shù)據(jù)6.

把各組數(shù)據(jù)打點在x,y的座標(biāo)圖上

散佈圖是找出數(shù)學(xué)式:ax+by=c

的關(guān)係就是這麼簡單.知道了變化關(guān)係就可控制這變化,且制定作業(yè)標(biāo)準,就可大量製造出穩(wěn)定品質(zhì)的製品.

82?

5、圓形圖：以圓形為一個單位，來說明每一個資料項目在這個圓形單位所佔的百分比。6.區(qū)域圖：某時間內(nèi)各區(qū)域的變動量83?5、圓形圖：6.區(qū)域圖：83?7.雷達圖：顯示數(shù)列間的變動趨勢84?7.雷達圖：84?,由美國貝爾電話實驗室的(Dr.W.A.Shewart)博士在1924年首先提出的，是以統(tǒng)計的方法求出限界線再制成圖形，叫作管制圖。管制圖可在各種管理上活用，所以最好不要稱它為品質(zhì)管制圖.管制圖在管循環(huán)中的作用(管制的方法．思考方法)管理循環(huán)分為:Plan→Do→Check→Action簡稱PDCA輪.如下圖管理的6STEP1-1.

決定目標(biāo)．目的(Plan)1-2.

決定達到目標(biāo)．目的方法(Plan)1-3.

教育．訓(xùn)練(Do)1-4.

實施(Do)1-5.

檢查實施的結(jié)果(Check)1-6.

採取修正處置(Action)9、管制圖(Controlchart)85?,由美國貝爾電話實驗室的(Dr.W.A.Shewart-3+399.73%0.135%0.135%◎常態(tài)分配有一個事實在品質(zhì)管理中經(jīng)常用到，即不論與

為何值，產(chǎn)品品質(zhì)特性值落在[-3，+3]範(fàn)圍內(nèi)的機率99.73%。落在[-3，+3]範(fàn)圍外的機率1-99.73%=0.27%，而大於+3一側(cè)的機率為0.27%/2=0.135%。休哈特依此發(fā)展管制圖。9.1管制圖原理86?-3+399.73%0.135%0.135%◎常

管制圖的第一種解釋1、若製程正常，即分配(布)不變，則樣本(點子)超出UCL的機率只有

1/1000左右。2、小機率事件原理：小機率事件實際上不發(fā)生，若發(fā)生即判斷異常。管制圖的第二種解釋1、引起製程變異的原因為偶因和異因(ChanceCause&AssignCause)[戴明---製程變異的原因分為共同原因和特殊原因(Common&SpecialCause)]兩大類。偶因的變異是恆常系統(tǒng)(ConstantSystem)確實存在於自然中。2、異因?qū)ζ焚|(zhì)的影響甚大，楊氏警語:遇問題立即反映/見可疑追查到底20字箴言---

疑難雜癥、對癥下藥、藥到病除、莫犯同癥、標(biāo)準化之。

9.1管制圖原理87?管制圖的第一種解釋9.1管制圖原理87??88?88+3-3第一種錯誤：虛發(fā)警訊。生產(chǎn)正常下而樣本(點子)偶而超出界限外，根據(jù)點子出界就判異，此乃犯了第一種錯誤。以符號表示

(2)

第二種錯誤：漏報警訊。製程已經(jīng)異常，但仍有部份產(chǎn)品，其品質(zhì)特性值的數(shù)值偶而落於管制界限內(nèi)。倘抽取此樣(點子)，描點會在界內(nèi)，此乃犯了第二種錯誤。以符號表示。9.3休哈特管制圖設(shè)計構(gòu)想89?+3-3第一種錯誤：虛發(fā)警訊。(2)

第二種錯3

LCLProcessMean3

UCLShiftinprocessaverage9.3休哈特管制圖設(shè)計構(gòu)想間距增大，變小，變大間距增小，變大，變小錯誤是不可避免90?3LCLProcess3UCLShiftinpr◎休哈特管制圖的設(shè)計思想是先確定，再看。(1)

按照3方式確定UCL和LCL就等於確定=0.27%。(2)通常統(tǒng)計上一般採用為1%，5%，10%等三值，而休哈特以經(jīng)濟原則及為了增加使用者的信心，把其管制圖的取得特別小(0.27%)，如此將變大，因此需要增加第二類判異準則『界內(nèi)點排列不隨機則判異』。(=0則UCL與LCL之間隔將為無窮大，從而=1，即必發(fā)漏報)。(檢定力(Power)=1-)。9.3.休哈特管制圖設(shè)計構(gòu)想91?◎休哈特管制圖的設(shè)計思想是先確定，再看。9.3.休?92?929.5管制圖的計算93?9.5管制圖的計算93?ProcessCapabilityCpk製程能力指數(shù)Assumesthattheprocessis:undercontrolnormallydistributed假設(shè)製程為穩(wěn)定且為常態(tài)分配Cpk=min(Cpu,Cpl)Cpu=(USL-μ)/3Cpl=(μ-LSL)/3Precision精密度Capability準確度94?ProcessCapabilityCpk製程能力指數(shù)A9.6製程能力的評估95?9.6製程能力的評估95??96?96?97?97?98?98?99?99判斷異常的準則1.連續(xù)3個點中,至少有2點接近控制界限2.連續(xù)7個點中,至少有3點接近控制界限3.連續(xù)10個點中,至少有4點接近控制界限

P(μ+2σ＜x≦μ+3σ)=2[￠(3)一￠(2)]=2[0.99865一0.97725]=0.0428φ(3)=0.99865,φ(2)=0.97725查常態(tài)分配表

P(μ-2σ＜x≦μ+2σ)=2[￠(2)一￠(0〉]=[20.97725-0.50000]=0.9545P{連續(xù)3個點中至少有2點接近控制極限}=

(0.9545)+

=0.0053

P{連續(xù)7個點中至少有3點接近控制界限}=0.0024

P{連續(xù)10個點中至少有4點接近控制界限}=0.0006以0.027為標(biāo)準模式1:點子屢屢接近控制界限

100?判斷異常的準則1.連續(xù)3個點中,至少有2點接近控制◎控制圖應(yīng)用前應(yīng)考慮的問題:

1，應(yīng)用管制圖應(yīng)具備的基本條件1）企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較穩(wěn)定：2）企業(yè)的生産過程比較穩(wěn)定：3）職工（特別是技術(shù)人員）應(yīng)接受統(tǒng)計技術(shù)的系統(tǒng)培訓(xùn)：4）具備統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用所需要的技術(shù)，資源條件?！蚴褂霉苤茍D注意事項：1管制界限不可用規(guī)格值代替。2使用管制圖前，現(xiàn)場作業(yè)必先標(biāo)準化。3XbarR管制圖每組資料取N=4~5最合適。4要使管制圖發(fā)揮效用，使CP值>1以上。5點超出界限或異常狀態(tài)，必利用各種研改措施，找出異常原因，加以消除。101?◎控制圖應(yīng)用前應(yīng)考慮的問題:◎使用管制圖注意事項：1012，應(yīng)用條件（什麼情況下可以應(yīng)用管制圖）1）管制物件可以是品質(zhì)特性，品質(zhì)指標(biāo)或製程參數(shù)。2）管制物件應(yīng)定量描述並具有分佈的可重復(fù)性。3，管制物件的選擇

1）重要性：應(yīng)選擇關(guān)鍵專案實施管制。2）單一性：每個管制圖只能管制一個專案。4，取樣方法1）一定要隨機取樣。2）按確定的時間間隔取樣，時間間隔的長短應(yīng)根據(jù)過程中異常因素出現(xiàn)的頻率確定。3）樣本大小應(yīng)保證管制圖有適宜的檢出力。4）分析用管制圖的取樣組數(shù)應(yīng)大於或等於20組。102?2，應(yīng)用條件（什麼情況下可以應(yīng)用管制圖）102?售價成本利潤售價成本利潤

底線頂線SixSigma的核心目標(biāo)是改進過程的性能1.降低成本(底線BottomLine)2.提高售價(頂線TopLine)過程改善10、如何進行品質(zhì)改善103?售價成本利潤售價成本利潤底線頂線SixSigma的面對問題的態(tài)度與企業(yè)文化事情順利嗎？Sofarsogood,但不要搞砸了！是否您有瓜葛嗎？是會橫生麻煩嗎？忘掉它實在很不幸！否否是有人知道嗎？是否藏起來沒事(Noproblem)！可有替罪羔羊？否是想辦法脫身！104?面對問題的態(tài)度與企業(yè)文化事情順利嗎？Sofarsogo建構(gòu)績效管理模式，可從投入(input)、過程(process)、產(chǎn)出(output)與結(jié)果(outcomes)四個層面加以分析，(一)投入：係指組織活動所需的資源，包括人員、設(shè)備與消耗品等。(二)過程：係指組織傳送服務(wù)的路徑與方式。(三)產(chǎn)出：係指組織的活動及所製造出的財貨與服務(wù)。(四)結(jié)果：係指每一個產(chǎn)出對於接受者所產(chǎn)生的衝擊與影響，包括中介結(jié)果與最終結(jié)果。10.1由流程切入進行改善一般而言需求會發(fā)生在供應(yīng)者與執(zhí)行者，執(zhí)行者與顧客之間105?建構(gòu)績效管理模式，可從投入(input)、過程(proces流程中的需求應(yīng)該是 1.明確的 2.雙方同意的（顧客∕執(zhí)行者∕供應(yīng)者） 3.轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo) 4.書面化的訂定需求的步驟 1.明確〝投入〞與〝產(chǎn)出〞的內(nèi)容及名稱 2.針對〝產(chǎn)出〞與顧客清楚定義並雙方同意 3.針對〝投入〞與供應(yīng)者清楚定義對流程的需求，並取得雙方同意 4將需求轉(zhuǎn)化為可衡量的 5.將需求書面化 6.再度確認需求是否是必要的10.1由流程切入進行改善106?流程中的需求應(yīng)該是訂定需求的步驟10.1由流程切入進行改善依上述的流程模式，如要有效提高績效必須做到

1.畫出影響績效的主要流程。（如銷售流程、服務(wù)流程、決策流程等）

2.檢討目前的績效表現(xiàn)。（可用平衡計分法）

3.找出關(guān)鍵瓶頸。（績效指標(biāo)最低分或堵塞最嚴重的點）

4.制訂解決方針。（意願或能力、短期或長期、效率或效果）

5.確實執(zhí)行，並檢驗成果。

6.依照3-5步驟，繼續(xù)解決下一個瓶頸。

648105瓶頸在那裡？？五個加工點解釋成績效評估的要素便是品質(zhì)、成本、交期、士氣、服務(wù)。410.1由流程切入進行改善107?依上述的流程模式，如要有效提高績效必須做到

1.畫出影響績品質(zhì)改善之八大步驟1.成立改善小組2.設(shè)定主題與改善目標(biāo)3.現(xiàn)狀掌握4.要因分析5.對策解析6.效果確認7.標(biāo)準化8.不斷改善11、品質(zhì)預(yù)防之方法研究108?品質(zhì)改善之八大步驟1.成立改善小組11、品質(zhì)預(yù)防之方法研11.1

改善工具及手法109?11.1

改善工具及手法109?應(yīng)用FMEA與QFD及QC工程表經(jīng)由QFD展開決定產(chǎn)品關(guān)鍵特性使用之設(shè)備決定關(guān)鍵設(shè)備保養(yǎng)之優(yōu)先度及管制方法由FMEA之RPN分析納入設(shè)備controlplan,設(shè)備WI,點檢表110?應(yīng)用FMEA與QFD及QC工程表經(jīng)由QFD展開決定產(chǎn)品關(guān)何謂問題？─問題與決策之時間區(qū)分時間行動特性區(qū)別發(fā)生時發(fā)生後發(fā)生前屬性錯誤檢討計畫人的能力未知已知先知階層別基層人員中層主管高層主管解決程度局部解決大部分解決整體性解決對策治標(biāo)治本預(yù)防重點資料作業(yè)過程解決全員參與作法DCAPCAPDPDCA發(fā)生111?何謂問題？─問題與決策之時間區(qū)分時間行動發(fā)生時發(fā)生後發(fā)生前1.

SPC基本觀念及演進112?1.

SPC基本觀念及演進112?再會113?再會113?品管七手法114?品管七手法1?1、近代品質(zhì)管理的基本觀念有無顧客抱怨？有無退貨？有無設(shè)計經(jīng)常變更？Sample總是無法及時送樣sample總是多得作不完有無部門相互推諉?why？howNothingwrongAnythingright產(chǎn)品合格才出廠如果有！是否該思考！什麼樣的產(chǎn)品研製品質(zhì)理念？才能產(chǎn)出符合顧客需求的產(chǎn)品115?1、近代品質(zhì)管理的基本觀念有無顧客抱怨？有無退貨？why以前的經(jīng)驗口碑的傳播產(chǎn)品或服務(wù)的形象顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的期望顧客心目中的品質(zhì)規(guī)格顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認知實際的產(chǎn)品或服務(wù)管理階層對產(chǎn)品或服務(wù)的概念公司訂定的品質(zhì)規(guī)格1.1顧客對產(chǎn)品或服務(wù)認知與期望的差距品質(zhì)的認定有無差距?差距之1差距之3差距之4差距之2顧客的領(lǐng)域116?以前的經(jīng)驗口碑的傳播產(chǎn)品或服務(wù)的形象顧客對顧客心目中的顧客對【何謂品質(zhì)】1.Deming：品質(zhì)是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的。2.Juran(1974)：品質(zhì)是符合使用，是由使用者來評價的。3.Crosby(1979)：品質(zhì)是符合於要求的。4.Shetty&Ross(1985)：品質(zhì)是商品或服務(wù)能滿足顧客需求之能力。5.Culp,Smith&Abbott(1993)：品質(zhì)是由做對事情及準時第一次就做好之結(jié)果，於是能滿足顧客之期望與需要。6.日本工業(yè)標(biāo)準(JISZ8101)：品質(zhì)是所有特性的全部，包括決定商品或服務(wù)是否能滿足使用者之目的的績效。7.ISO9000：品質(zhì)是商品或服務(wù)之所有具有能滿足明確的或隱含的需要之能力的特性、特質(zhì)的全部。1.2品質(zhì)定義及演進研製從認識品質(zhì)開始117?【何謂品質(zhì)】1.Deming：1.2品質(zhì)定義及演進研製從認【品質(zhì)觀念】1.品質(zhì)是顧客滿意。2.品質(zhì)好，效率才會高，成本才會低。3.品質(zhì)是在可負擔(dān)的價格下可接受性的。4.做好品質(zhì)是每個人的責(zé)任。5.品質(zhì)是符合規(guī)格的。6.第一次就做好。7.下工程就是顧客。

觀念影響思維思維主宰行動行動改變命運Findabetterway止於至善1.2品質(zhì)定義及演進118?【品質(zhì)觀念】1.品質(zhì)是顧客滿意。觀念影響思維思維主宰行動行動品質(zhì)的歷史面品質(zhì)的觀念面品質(zhì)的制度面作業(yè)員的品質(zhì)管制

↓

領(lǐng)班的品質(zhì)管制

↓

檢驗員的品質(zhì)管制

↓品質(zhì)是‘檢查’出來的品檢(QI)全面品質(zhì)管理品質(zhì)是‘習(xí)慣’出來的全面品保(TQM)統(tǒng)計的品質(zhì)管制品質(zhì)是‘製造’出來的品管(QC)

↓↓↓品質(zhì)保證品質(zhì)是‘設(shè)計‘出來的品保(QA)

↓↓↓全面品質(zhì)管制品質(zhì)是‘管理’出來的全面品管(TQC)

↓↓↓門品斤斤貝119?品質(zhì)的歷史面品質(zhì)的觀念面品質(zhì)的制度面作業(yè)員的品質(zhì)管制

↓

領(lǐng)

1.2.1品質(zhì)管制（QualityControl）

1.定義：為達到品質(zhì)要求所採取的作業(yè)(專業(yè)與管理)技術(shù)和活動。

2.要點：◎?qū)ο笫茄u(過)程，結(jié)果能使被管制對象達到規(guī)定的品質(zhì)要求。

·◎貫穿於品質(zhì)形成的全部過程。

·◎目的以預(yù)防為主，透過預(yù)防措施來排除品質(zhì)環(huán)各個階段產(chǎn)生問題的原因，以獲得期望的經(jīng)濟效益。

·◎具體實施主要是影響產(chǎn)品品質(zhì)的各環(huán)節(jié)、各因素製訂相應(yīng)的計劃和程序，對發(fā)現(xiàn)的問題和不合格情況進行及時處理，並採取有效的糾正措施。120?1.2.1品質(zhì)管制

1.2.2.