品質(zhì)改善實務課件

品質(zhì)改善實務

主講：嚴平生品質(zhì)改善實務主講：嚴平生1課程目錄一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）課程目錄一、品質(zhì)改善重要性2一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性3是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，使質(zhì)量達到一個新水平、新高度。必要性：以提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平，不斷降低成本

A.企業(yè)跨部門人員參加的突破性改進B.企業(yè)各部門內(nèi)部人員對現(xiàn)有過程進行漸進的持續(xù)改進活動

品質(zhì)改善對象：組織的質(zhì)量管理體系，過程和產(chǎn)品，組織的方方面面品質(zhì)改善基本途徑是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提必要4●具有很高的投資收益率●促進新產(chǎn)品開發(fā)、改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品壽命周期●對設計和工藝改進，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)潛力●提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的●提高產(chǎn)品的適用性，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力●發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強有力的保證品質(zhì)改善的重要性●具有很高的投資收益率品質(zhì)改善的重要性5一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性6品質(zhì)改善基本理念改善是要脫離從來對事務、管理的看法及想法管理者本身必要的意識改革改善是要與過去絕緣,必需強制思考改善是要強制思考、須知管理部門是企業(yè)的中樞,必需慎重,認真的做只做事務費用削減是沒有用的,應迫使做人本身行動的改善

組織非城堡改善應以活性化為目的,并非以減人為目的(減少無價值重點高價值)不是蘿卜坑式的做法,而是朝向蘿卜餌式的做法(不是新人才能做新業(yè)務,以業(yè)務為餌)

意識要先改革,再用科學的方法來做改善品質(zhì)改善基本理念改善是要脫離從來對事務、管理的看法及想法7■事務是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng),和人體各種器官一樣,需要有各種的組織,所以必然有必要的事務存在■事務為管理所必需的工具,書寫比記憶或口頭傳達確實■為了不使工作發(fā)生錯誤,因此需要有記錄、調(diào)查、統(tǒng)計、確認、判定的規(guī)定等,為了提高管理的水準,事務量增多是理所當然的■事務的目的,就為了經(jīng)營、管理做決策,所以必需迅速獲取及傳達更多的、正確的情報■貫徹目的■設法廢棄、排除無用的業(yè)務■設法把工作減半,削減過剩業(yè)務■站在消費者的立場來看■由防御轉(zhuǎn)為攻擊■產(chǎn)出量(output)需比投入量(input)大■活用他單位、他人(專家)改善是要脫離從來對事務、管理的看法及想法改善是要與過去絕緣,必需強制思考■事務是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng),和人體各種器官一樣,需要有各種的組織8

■不承認現(xiàn)狀■冒危險■對界限挑戰(zhàn)■打破成見與心理障礙■浪費對任何人都無益處■人最寶貴,活用人的資源■做更有價值的業(yè)務改善是要強制思考、須知

■不承認現(xiàn)狀改善是要強制思考、須知9一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性10品質(zhì)改善就是體質(zhì)改善PDCA品質(zhì)管理就是消除過程(Process)的浪費品質(zhì)改善就是體質(zhì)改善PDCA品質(zhì)管理就是消除過程(Proce11改善是需要良好的溝通，否則無法成功品管負責人生產(chǎn)負責人建立「遵守決定的事項而提高品質(zhì)」的體質(zhì)

流程制度堅決執(zhí)行改善是需要良好的溝通，否則無法成功品管負責人生產(chǎn)負責人建立「12品管經(jīng)理不能不管事,否則工廠品質(zhì)是不會好品管經(jīng)理部屬工廠須嚴慎制造,一旦發(fā)生不良就表示制造不好制造過程中控制不良產(chǎn)品問題發(fā)生必須徹底查清本質(zhì)原因，檢討標準由易到難分階段解決品管經(jīng)理不能不管事,否則工廠品質(zhì)是不會好品管經(jīng)理部13改善不灰心不屈不撓拼到最后,不可能、過去做過是禁言

沒有毅力恒心做到最后才會失敗，切勿放棄要拼到最后的信念,改善方可成功死板的標準不可遵守,標準是為改善而用的，是可改變

簡單原則不斷地改變新的標準目視就可以了解改善不灰心不屈不撓拼到最后,不可能、過去做過是禁言沒有14不知制造的人不能做品質(zhì)改善,不知人心無法改善,需給人親切

現(xiàn)場?何機種應該生產(chǎn)多少要知道？?生產(chǎn)線的人有幾個人？

?生產(chǎn)進度如何？

?何種不良特別多？

?不良率有多少%？

?機器時常停有多少？

?什么浪費特別多？

?組長的姓名呢？………不知制造的人不能做品質(zhì)改善,不知人心無法改善,需給人15現(xiàn)場觀察至少要發(fā)現(xiàn)20項目以上的現(xiàn)場浪費■生產(chǎn)負責人2小時以上/天到現(xiàn)場發(fā)掘浪費的問題點并記錄交給部屬進行改善■改善的要點：觀察注視東西的移動和人的走動，找出浪費在哪里現(xiàn)場觀察至少要發(fā)現(xiàn)20項目以上的現(xiàn)場浪費■生產(chǎn)負責人216品質(zhì)改善重視靠指示,部屬不照指示者責備,遵照者稱贊▲時常到現(xiàn)場勘察，從不良的現(xiàn)象來解析不良發(fā)生的原因

▲有了改善提案要指示部屬去實施，若小改善提案則馬上

實踐當天完成，大改善提案則是屬一種技術(shù)性的理想提

案，最好跟技術(shù)部協(xié)議才決定實施

▲某些人不做的理由大半都是忙碌，沒有期限觀念工作的

話要責備。相反按照期限內(nèi)完成時要稱贊，成功時大家

一齊參加慶功會，借此機會做為次改善的推動力品質(zhì)改善重視靠指示,部屬不照指示者責備,遵照者稱贊▲17一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性18改善工具品質(zhì)改善QC七大手法QCC現(xiàn)場改善法TQM4M1EQC-STORYPDCA6S推行改善提案活動質(zhì)量策劃品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)控制流程5W1H品QC七大手法QCC現(xiàn)場改善法TQM4M1EQC-STORY19一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性20現(xiàn)狀把握原因分析要因確認制訂對策實施對策確認效果效果維持遺留問題●問題敘述●問題把握●數(shù)據(jù)配合觀察及意見●縮小問題，掌握重點●確認真正原因●要因檢討●柏拉圖確認影響度●要因明確者執(zhí)行●尚無法確認要因者●狀況分析●提出對策的注意要點●決策分析

●教育訓練●實施對策●問題反饋●檢查標準的設定●檢查重點●查核時機●效果確認●標準化SOP作用●制定標準化的來源●制定標準的要領(lǐng)●制定檢驗標準的作用●找出潛在問題●尋找可能原因●采取因應對策QC-STORY現(xiàn)狀原因要因制訂實施確認效果遺留●問題敘述●縮小問題，掌握重21現(xiàn)狀把握●問題敘述●問題把握●數(shù)據(jù)配合觀察及意見●問題是什么

●從“多個角度”進行分析，以“事實”說明清楚●收集數(shù)據(jù)（查檢表）●數(shù)據(jù)的整理

●結(jié)果如何解釋●注重“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)人、現(xiàn)物）原則

原因分析●縮小問題，掌握重點●確認真正原因●若可根據(jù)重點直接采取對策，則立即行動●若尚難采取對策，柏拉圖/特性要因圖●指認可能的原因●評估可能的原因(人員討論/數(shù)據(jù)層別/模擬實驗)●確認真正的原因（實踐驗證/專家或眾人認定/通過事實調(diào)查分析

）12現(xiàn)狀●問題敘述●問題是什么原因●縮小問題，掌握重點●若可根22要因確認●要因檢討●柏拉圖確認影響度●要因明確者執(zhí)行●尚無法確認要因者●有無標準？●是否依標準？●標準是否合理？

●必要時柏拉圖可連續(xù)展開

●應用不同的層別角度追查焦點

●模擬實驗●經(jīng)驗、專業(yè)判斷●歷史事件啟示●及時總結(jié)調(diào)整●作特性要因分析，確認重要要因影響度

●用問題阻力因素和助力因素分析影響問題各種因素3要因●要因檢討●有無標準？323制訂對策●狀況分析●提出對策的注意要點●決策分析●指認有關(guān)事項●設定優(yōu)先順序●提出實施計劃●指派工作●對策要具體可行●盡量是自己能力可解決的對策方案●活用創(chuàng)造性思考原則，運用改善技巧與方法●治本而非治標●經(jīng)濟效益大的對策●考慮風險●符合公司經(jīng)營理念、企業(yè)文化●澄清目的●評估選擇方案●評估風險●制定決策4制訂●狀況分析●指認有關(guān)事項424實施對策●教育訓練●實施對策●問題反饋●應達成的目標●實施的方式●注意事項●制定執(zhí)行辦法●分段實施●容易做、效果大的先做●實施過程要做點檢●讓部屬看得到實施狀況●問題點查核，并反饋●當對策無效或有反作用時，應討論并調(diào)整5實施●教育訓練●應達成的目標525確認效果●檢查標準的設定●檢查重點●查核時機●效果確認●檢查項目●時間點●檢查方法●負責人●方法、規(guī)范遵守難易度●實施人員的了解程度●方法的合理性●操作的便捷性●實施過程的查核●實施結(jié)果的查核●確認對策是否有效果●分段確認、層別確認●確認時數(shù)據(jù)不可太少●確認時不可只比較平均值●可以用推移圖、直方圖、柏拉圖等方法確認●確認效果的特性、標準須前后一致●判定對策是否有效，考慮有無其他因素加入●考慮其他方面有無反效果6確認●檢查標準的設定●檢查項目626效果維持●標準化SOP作用●制定標準化的來源●制定標準的要領(lǐng)●制定檢驗標準的作用●作業(yè)合理化、效率化，減少浪費●問題容易顯化，原因追查較易●減少個人差異，變異縮小●技術(shù)儲蓄、經(jīng)驗傳承●權(quán)責明確，使授權(quán)得以進行●可作為教育訓練之依據(jù)●有利于自主管理●上級指示●維持改善后有效的對策●需系列化者●下一工序或客戶經(jīng)常抱怨的項目●影響作業(yè)的有關(guān)因素改變時7效果●標準化SOP作用●作業(yè)合理化、效率化，減少浪費727●內(nèi)容要符合作業(yè)目的●內(nèi)容要合乎實際，配合實情●要有具體的作業(yè)方法，操作性強●追求簡單化、步驟化、圖表化和限度樣本●特別注意事項、容易出錯事項等須明確說明●明確檢驗作業(yè)的各項內(nèi)容與需求●規(guī)范品質(zhì)檢驗的作業(yè)，有利于保持產(chǎn)品品質(zhì)的一致性●不易因人員的好壞來影響品質(zhì)的判定●減少爭議●易于人員的品質(zhì)訓練效果維持●標準化SOP作用●制定標準化的來源●制定標準的要領(lǐng)●制定檢驗標準的作用7●內(nèi)容要符合作業(yè)目的效果●標準化SOP作用728遺留問題●找出潛在問題●尋找可能原因●采取因應對策●原問題是否已徹底解決●原問題解決后，依優(yōu)先順序解決其他問題●原已潛在問題是否凸現(xiàn)●是否產(chǎn)生新問題

●現(xiàn)狀調(diào)查●原因分析●要因確認

●采取預防措施●擬定緊急應變措施●重新進入QC-STORY的循環(huán)步驟

8遺留●找出潛在問題●原問題是否已徹底解決829一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性30品管圈同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員自動自發(fā)地進行品質(zhì)管理活動以品質(zhì)為中心所進行的維持與改善活動品管圈同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員自動自發(fā)地進行品31QC小組特點明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性QC小組明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性321、剛開始導入時，最好由該圈職位最高者擔任：如班長或組長2、待活動進入正軌后，可由圈員互選圈長或輪流擔任推行QCC準備工作◆統(tǒng)計品管的七大手法◆對QCC之認識◆推動活動的方法◆參加人員注意事項◆圈長應具備的條件事前教育訓練1、剛開始導入時，最好由該圈職位最高者擔任：如班長或組長推行33★每次例會的時間一般在30MIN~1H★開例會的時間可以在工作時間內(nèi)，也可以在工作完成以后★例會的頻率通常一個月2~3次★例會最好在現(xiàn)場開，這樣便于緊密聯(lián)系現(xiàn)場★對不能參加的成員，應該由組長將有關(guān)信息采用記錄或其他形式進行傳達★小組要事先決定好誰負責主持會議（具有調(diào)動大家一起發(fā)言的能力），誰負責記錄QC小組內(nèi)部的例會★每次例會的時間一般在30MIN~1HQC小組內(nèi)部的例會34QC小組管理型攻關(guān)型現(xiàn)場型服務型班組一線員工為主周期短易解決領(lǐng)導干部技術(shù)人員操作工周期長難度大管理人員難度不一周期不定服務人員周期不長見效特快QC小組分類QC小組管理型攻關(guān)型現(xiàn)場型服務型班組一線員工為主周期短易解決35小組成立小組命名選定課題要因分析對策實施效果確認成果維持成果發(fā)布會人員5~7人內(nèi)涵/自由課題鮮明本質(zhì)原因切實有效QC小組活動步驟掌握部門內(nèi)問題點掌握改善主題的重點訂定目標訂定達成目標的工作計劃提出對策

小組小組選定要因?qū)Σ咝Ч晒晒藛T5~7人內(nèi)涵/自由課題鮮36DCP1現(xiàn)狀調(diào)查2選擇課題3設定目標4分析原因5確定主要原因6制訂對策7按對策實施8檢查效果目標達到目標未達到9鞏固措施10總結(jié)和下一步打算ADCP1現(xiàn)狀調(diào)查2選擇課題3設定目標4分析原因5確定主要原因37活動步驟一：組成品管圈，選圈長（1）QC小組組長要由小組成員自已選舉，也可以輪流擔當，不能由上級指定。（2）小組成員5-7人最為合適，要控制在10名以內(nèi)，人數(shù)太多了可以分成幾個小組，彼此分工協(xié)作或選擇不同的題目?；顒硬襟E二：命圈名（第一次圈會時）給小組命名，不必拘泥于形式，可以用班組稱命名。例如：滾子終磨小組；也可以活躍一些，例如燕山群俠、21世紀戰(zhàn)士。

活動步驟一：組成品管圈，選圈長（1）QC小組組長要由小組成員38活動步驟三：掌握部門內(nèi)的問題點（第二次圈會）

各成員把個人搜集的部門內(nèi)的問題點提出來討論工作現(xiàn)場的問題一般為：1、效率問題2、品質(zhì)問題3、浪費問題4、成本問題5、服務問題活動步驟三：掌握部門內(nèi)的問題點（第二次圈會）各成員把個人搜39活動步驟四：選定主題

幾大類選題：▲QC小組開展的方法：例如推進方法、學習方法、選題的技巧、促使全員參加的方法、成果的發(fā)布方法等等?！F(xiàn)場身邊的問題：作業(yè)或工作上的問題、5S方面問題、聯(lián)絡溝通方法的改進、記錄的改進?！F(xiàn)場感到困難的難題（當然是指那些小組力量能夠解決的問題）。▲現(xiàn)場以外的問題：前道工序或輔助工序和部門存在的問題、協(xié)作廠存在的問題、用戶那里存在的問題。

活動步驟四：選定主題幾大類選題：40要注意以下幾個問題：▲盡量選身邊的問題；▲選簡單的問題；▲選組員共同面臨的問題；▲有交接班情況下，不同班組的選題要協(xié)調(diào)好；▲可以遵循企業(yè)方針或質(zhì)量方針選題。從以往企業(yè)QC小組選題的統(tǒng)計結(jié)果表明：前3位分別是效率、成本和質(zhì)量。一年解決的問題大多為兩個。要注意以下幾個問題：41活動步驟五：訂定目標▲5W2HWHAT：做什么，即明確項目及目標值（數(shù)據(jù)）WHO：誰來做，即圈員應分工，各有所司W(wǎng)HERE：何處進行，即進行的場所及配合部門WHEN：何時，即訂出階段做法及預定進度HOWTODO：如何做，即進行方法加以規(guī)劃設計HOWMUCH：成本如何，即大約需花費多少成本▲目標管理SMART原則Specific：目標要清晰明確，就是主題要明確Measurable：目標要可衡量的，就是要以數(shù)據(jù)作目標Attainable：目標經(jīng)努力是可達成的，就是不要訂做不到的目標Relevant：訂定的目標是團體與個人均需要的Timetable：目標的達成、衡量是有時程的活動步驟五：訂定目標▲5W2H42活動步驟六：訂定達成目標的工作計劃

全體圈員應探討達成目標的具體做法活動步驟七：掌握改善主題的重點使用層別法將需要的資料加以集計，并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析，找出重要的關(guān)鍵項目活動步驟六：訂定達成目標的工作計劃全體圈員應探討達成目標的43活動步驟八：探討原因采用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩法，將可能原因一一找出，決定主要原因活動步驟九：提出對策制定一份改善計劃表，內(nèi)容包括：※改善項目（原因）※發(fā)生的原因※對策措施※對策措施責任者※預定完成時間活動步驟八：探討原因采用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩法，將可44活動步驟十：對策的實施

實施前應召集相關(guān)人員進行說明及教育訓練，實施過程中負責專項責任的圈員，應負起教導的責任活動步驟十一：效果確認使用“實施評鑒表”進行評核，效果確認可以使用管制圖、直方圖或推移圖，如果效果不理想，則要考慮是否重新回到步驟8或9活動步驟十：對策的實施實施前應召集相關(guān)人員進行說明及教育訓45●談實際的過程和感受●選出具有特色和突出的內(nèi)容進行發(fā)表●如何發(fā)表一定要和全體組員共同商量●要認真琢磨發(fā)表的方式、方法，形式可以靈活多樣●不要花費太多的費用●發(fā)表前可以在組內(nèi)預先發(fā)表一次活動步驟十三：總結(jié)與發(fā)表

活動步驟十二：效果維持在改善對策取得成果后，應將作業(yè)標準予以修訂，或建立起作業(yè)標準書●談實際的過程和感受活動步驟十三：總結(jié)與發(fā)表活動步驟十二：46謝謝！謝謝！47品質(zhì)改善實務

主講：嚴平生品質(zhì)改善實務主講：嚴平生48課程目錄一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）課程目錄一、品質(zhì)改善重要性49一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性50是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，使質(zhì)量達到一個新水平、新高度。必要性：以提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平，不斷降低成本

A.企業(yè)跨部門人員參加的突破性改進B.企業(yè)各部門內(nèi)部人員對現(xiàn)有過程進行漸進的持續(xù)改進活動

品質(zhì)改善對象：組織的質(zhì)量管理體系，過程和產(chǎn)品，組織的方方面面品質(zhì)改善基本途徑是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提必要51●具有很高的投資收益率●促進新產(chǎn)品開發(fā)、改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品壽命周期●對設計和工藝改進，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)潛力●提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的●提高產(chǎn)品的適用性，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力●發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強有力的保證品質(zhì)改善的重要性●具有很高的投資收益率品質(zhì)改善的重要性52一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性53品質(zhì)改善基本理念改善是要脫離從來對事務、管理的看法及想法管理者本身必要的意識改革改善是要與過去絕緣,必需強制思考改善是要強制思考、須知管理部門是企業(yè)的中樞,必需慎重,認真的做只做事務費用削減是沒有用的,應迫使做人本身行動的改善

組織非城堡改善應以活性化為目的,并非以減人為目的(減少無價值重點高價值)不是蘿卜坑式的做法,而是朝向蘿卜餌式的做法(不是新人才能做新業(yè)務,以業(yè)務為餌)

意識要先改革,再用科學的方法來做改善品質(zhì)改善基本理念改善是要脫離從來對事務、管理的看法及想法54■事務是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng),和人體各種器官一樣,需要有各種的組織,所以必然有必要的事務存在■事務為管理所必需的工具,書寫比記憶或口頭傳達確實■為了不使工作發(fā)生錯誤,因此需要有記錄、調(diào)查、統(tǒng)計、確認、判定的規(guī)定等,為了提高管理的水準,事務量增多是理所當然的■事務的目的,就為了經(jīng)營、管理做決策,所以必需迅速獲取及傳達更多的、正確的情報■貫徹目的■設法廢棄、排除無用的業(yè)務■設法把工作減半,削減過剩業(yè)務■站在消費者的立場來看■由防御轉(zhuǎn)為攻擊■產(chǎn)出量(output)需比投入量(input)大■活用他單位、他人(專家)改善是要脫離從來對事務、管理的看法及想法改善是要與過去絕緣,必需強制思考■事務是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng),和人體各種器官一樣,需要有各種的組織55

■不承認現(xiàn)狀■冒危險■對界限挑戰(zhàn)■打破成見與心理障礙■浪費對任何人都無益處■人最寶貴,活用人的資源■做更有價值的業(yè)務改善是要強制思考、須知

■不承認現(xiàn)狀改善是要強制思考、須知56一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性57品質(zhì)改善就是體質(zhì)改善PDCA品質(zhì)管理就是消除過程(Process)的浪費品質(zhì)改善就是體質(zhì)改善PDCA品質(zhì)管理就是消除過程(Proce58改善是需要良好的溝通，否則無法成功品管負責人生產(chǎn)負責人建立「遵守決定的事項而提高品質(zhì)」的體質(zhì)

流程制度堅決執(zhí)行改善是需要良好的溝通，否則無法成功品管負責人生產(chǎn)負責人建立「59品管經(jīng)理不能不管事,否則工廠品質(zhì)是不會好品管經(jīng)理部屬工廠須嚴慎制造,一旦發(fā)生不良就表示制造不好制造過程中控制不良產(chǎn)品問題發(fā)生必須徹底查清本質(zhì)原因，檢討標準由易到難分階段解決品管經(jīng)理不能不管事,否則工廠品質(zhì)是不會好品管經(jīng)理部60改善不灰心不屈不撓拼到最后,不可能、過去做過是禁言

沒有毅力恒心做到最后才會失敗，切勿放棄要拼到最后的信念,改善方可成功死板的標準不可遵守,標準是為改善而用的，是可改變

簡單原則不斷地改變新的標準目視就可以了解改善不灰心不屈不撓拼到最后,不可能、過去做過是禁言沒有61不知制造的人不能做品質(zhì)改善,不知人心無法改善,需給人親切

現(xiàn)場?何機種應該生產(chǎn)多少要知道？?生產(chǎn)線的人有幾個人？

?生產(chǎn)進度如何？

?何種不良特別多？

?不良率有多少%？

?機器時常停有多少？

?什么浪費特別多？

?組長的姓名呢？………不知制造的人不能做品質(zhì)改善,不知人心無法改善,需給人62現(xiàn)場觀察至少要發(fā)現(xiàn)20項目以上的現(xiàn)場浪費■生產(chǎn)負責人2小時以上/天到現(xiàn)場發(fā)掘浪費的問題點并記錄交給部屬進行改善■改善的要點：觀察注視東西的移動和人的走動，找出浪費在哪里現(xiàn)場觀察至少要發(fā)現(xiàn)20項目以上的現(xiàn)場浪費■生產(chǎn)負責人263品質(zhì)改善重視靠指示,部屬不照指示者責備,遵照者稱贊▲時常到現(xiàn)場勘察，從不良的現(xiàn)象來解析不良發(fā)生的原因

▲有了改善提案要指示部屬去實施，若小改善提案則馬上

實踐當天完成，大改善提案則是屬一種技術(shù)性的理想提

案，最好跟技術(shù)部協(xié)議才決定實施

▲某些人不做的理由大半都是忙碌，沒有期限觀念工作的

話要責備。相反按照期限內(nèi)完成時要稱贊，成功時大家

一齊參加慶功會，借此機會做為次改善的推動力品質(zhì)改善重視靠指示,部屬不照指示者責備,遵照者稱贊▲64一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性65改善工具品質(zhì)改善QC七大手法QCC現(xiàn)場改善法TQM4M1EQC-STORYPDCA6S推行改善提案活動質(zhì)量策劃品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)控制流程5W1H品QC七大手法QCC現(xiàn)場改善法TQM4M1EQC-STORY66一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性67現(xiàn)狀把握原因分析要因確認制訂對策實施對策確認效果效果維持遺留問題●問題敘述●問題把握●數(shù)據(jù)配合觀察及意見●縮小問題，掌握重點●確認真正原因●要因檢討●柏拉圖確認影響度●要因明確者執(zhí)行●尚無法確認要因者●狀況分析●提出對策的注意要點●決策分析

●教育訓練●實施對策●問題反饋●檢查標準的設定●檢查重點●查核時機●效果確認●標準化SOP作用●制定標準化的來源●制定標準的要領(lǐng)●制定檢驗標準的作用●找出潛在問題●尋找可能原因●采取因應對策QC-STORY現(xiàn)狀原因要因制訂實施確認效果遺留●問題敘述●縮小問題，掌握重68現(xiàn)狀把握●問題敘述●問題把握●數(shù)據(jù)配合觀察及意見●問題是什么

●從“多個角度”進行分析，以“事實”說明清楚●收集數(shù)據(jù)（查檢表）●數(shù)據(jù)的整理

●結(jié)果如何解釋●注重“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)人、現(xiàn)物）原則

原因分析●縮小問題，掌握重點●確認真正原因●若可根據(jù)重點直接采取對策，則立即行動●若尚難采取對策，柏拉圖/特性要因圖●指認可能的原因●評估可能的原因(人員討論/數(shù)據(jù)層別/模擬實驗)●確認真正的原因（實踐驗證/專家或眾人認定/通過事實調(diào)查分析

）12現(xiàn)狀●問題敘述●問題是什么原因●縮小問題，掌握重點●若可根69要因確認●要因檢討●柏拉圖確認影響度●要因明確者執(zhí)行●尚無法確認要因者●有無標準？●是否依標準？●標準是否合理？

●必要時柏拉圖可連續(xù)展開

●應用不同的層別角度追查焦點

●模擬實驗●經(jīng)驗、專業(yè)判斷●歷史事件啟示●及時總結(jié)調(diào)整●作特性要因分析，確認重要要因影響度

●用問題阻力因素和助力因素分析影響問題各種因素3要因●要因檢討●有無標準？370制訂對策●狀況分析●提出對策的注意要點●決策分析●指認有關(guān)事項●設定優(yōu)先順序●提出實施計劃●指派工作●對策要具體可行●盡量是自己能力可解決的對策方案●活用創(chuàng)造性思考原則，運用改善技巧與方法●治本而非治標●經(jīng)濟效益大的對策●考慮風險●符合公司經(jīng)營理念、企業(yè)文化●澄清目的●評估選擇方案●評估風險●制定決策4制訂●狀況分析●指認有關(guān)事項471實施對策●教育訓練●實施對策●問題反饋●應達成的目標●實施的方式●注意事項●制定執(zhí)行辦法●分段實施●容易做、效果大的先做●實施過程要做點檢●讓部屬看得到實施狀況●問題點查核，并反饋●當對策無效或有反作用時，應討論并調(diào)整5實施●教育訓練●應達成的目標572確認效果●檢查標準的設定●檢查重點●查核時機●效果確認●檢查項目●時間點●檢查方法●負責人●方法、規(guī)范遵守難易度●實施人員的了解程度●方法的合理性●操作的便捷性●實施過程的查核●實施結(jié)果的查核●確認對策是否有效果●分段確認、層別確認●確認時數(shù)據(jù)不可太少●確認時不可只比較平均值●可以用推移圖、直方圖、柏拉圖等方法確認●確認效果的特性、標準須前后一致●判定對策是否有效，考慮有無其他因素加入●考慮其他方面有無反效果6確認●檢查標準的設定●檢查項目673效果維持●標準化SOP作用●制定標準化的來源●制定標準的要領(lǐng)●制定檢驗標準的作用●作業(yè)合理化、效率化，減少浪費●問題容易顯化，原因追查較易●減少個人差異，變異縮小●技術(shù)儲蓄、經(jīng)驗傳承●權(quán)責明確，使授權(quán)得以進行●可作為教育訓練之依據(jù)●有利于自主管理●上級指示●維持改善后有效的對策●需系列化者●下一工序或客戶經(jīng)常抱怨的項目●影響作業(yè)的有關(guān)因素改變時7效果●標準化SOP作用●作業(yè)合理化、效率化，減少浪費774●內(nèi)容要符合作業(yè)目的●內(nèi)容要合乎實際，配合實情●要有具體的作業(yè)方法，操作性強●追求簡單化、步驟化、圖表化和限度樣本●特別注意事項、容易出錯事項等須明確說明●明確檢驗作業(yè)的各項內(nèi)容與需求●規(guī)范品質(zhì)檢驗的作業(yè)，有利于保持產(chǎn)品品質(zhì)的一致性●不易因人員的好壞來影響品質(zhì)的判定●減少爭議●易于人員的品質(zhì)訓練效果維持●標準化SOP作用●制定標準化的來源●制定標準的要領(lǐng)●制定檢驗標準的作用7●內(nèi)容要符合作業(yè)目的效果●標準化SOP作用775遺留問題●找出潛在問題●尋找可能原因●采取因應對策●原問題是否已徹底解決●原問題解決后，依優(yōu)先順序解決其他問題●原已潛在問題是否凸現(xiàn)●是否產(chǎn)生新問題

●現(xiàn)狀調(diào)查●原因分析●要因確認

●采取預防措施●擬定緊急應變措施●重新進入QC-STORY的循環(huán)步驟

8遺留●找出潛在問題●原問題是否已徹底解決876一、品質(zhì)改善重要性二、品質(zhì)改善基本理念三、品質(zhì)改善十原則四、品質(zhì)改善工具五、QC-STORY六、品質(zhì)改善小組（QCC）一、品質(zhì)改善重要性77品管圈同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員自動自發(fā)地進行品質(zhì)管理活動以品質(zhì)為中心所進行的維持與改善活動品管圈同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員自動自發(fā)地進行品78QC小組特點明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性QC小組明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性791、剛開始導入時，最好由該圈職位最高者擔任：如班長或組長2、待活動進入正軌后，可由圈員互選圈長或輪流擔任推行QCC準備工作◆統(tǒng)計品管的七大手法◆對QCC之認識◆推動活動的方法◆參加人員注意事項◆圈長應具備的條件事前教育訓練1、剛開始導入時，最好由該圈職位最高者擔任：如班長或組長推行80★每次例會的時間一般在30MIN~1H★開例會的時間可以在工作時間內(nèi)，也可以在工作完成以后★例會的頻率通常一個月2~3次★例會最好在現(xiàn)場開，這樣便于緊密聯(lián)系現(xiàn)場★對不能參加的成員，應該由組長將有關(guān)信息采用記錄或其他形式進行傳達★小組要事先決定好誰負責主持會議（具有調(diào)動大家一起發(fā)言的能力），誰負責記錄QC小組內(nèi)部的例會★每次例會的時間一般在30MIN~1HQC小組內(nèi)部的例會81QC小組管理型攻關(guān)型現(xiàn)場型服務型班組一線員工為主周期短易解決領(lǐng)導干部技術(shù)人員操作工周期長難度大管理人員難度不一周期不定服務人員周期不長見效特快QC小組分類QC小組管理型攻關(guān)型現(xiàn)場型服務型班組一線員工為主周期短易解決82小組成立小組命名選定課題要因分析對策實施效果確認成果維持成果發(fā)布會人員5~7人內(nèi)涵/自由課題鮮明本質(zhì)原因切實有效QC小組活動步驟掌握部門內(nèi)問題點掌握改善主題的重點訂定目標訂定達成目標的工作計劃提出對策

小組小組選定要因?qū)Σ咝Ч晒晒藛T5~7人內(nèi)涵/自由課題鮮83DCP1現(xiàn)狀調(diào)查2選擇課題3設定目標4分析原因5確定主要原因6制訂對策7按對策實施8檢查效果目標達到目標未達到9鞏固措施10總結(jié)和下一步打算ADCP1現(xiàn)狀調(diào)查2選擇課題3設定目標4分析原因5確定主要原因84活動步驟一：組成品管圈，選圈長（1）QC小組組長要由小組成員自已選舉，也可以輪流擔當，不能由上級指定。（2）小組成員5-7人最為合適，要控制在10名以內(nèi)，人數(shù)太多了可以分成幾個小組，彼此分工協(xié)作或選擇不同的題目?；顒硬襟E二：命圈名（第一次圈會時）給小組命名，不必拘泥于形式，可以用班組稱命名。例如：滾子終磨小組；也可以活躍一些，例如燕山群俠、21世紀