員工質(zhì)量意識培訓(xùn) 課件

質(zhì)量意識培訓(xùn)質(zhì)量意識培訓(xùn)1課程目標(biāo)1.掌握質(zhì)量的概念2.了解質(zhì)量的特性3.了解質(zhì)量的發(fā)展歷程4.解讀“客戶在我心中，質(zhì)量在我手中”5.隱藏工廠的概念——為什么第一次就要將工作做好6.了解質(zhì)量成本的概念7.了解主流質(zhì)量管理專家的質(zhì)量理念課程目標(biāo)1.掌握質(zhì)量的概念21.什么叫做質(zhì)量一組固有特性滿足要求的程度。1.什么叫做質(zhì)量一組固有特性滿足要求的程度。3第一個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者分量第二個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的第三個錯誤概念，認(rèn)為有一種經(jīng)濟質(zhì)量的存在第四個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量的一切問題都是由工人，貼別是那些制造工廠的工人引起的第五個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量部門關(guān)于質(zhì)量的五個錯誤概念第一個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者分量關(guān)于質(zhì)4案例小和尚撞鐘

有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”老主持告訴他：“你撞的種雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！卑咐『蜕凶茬娪幸粋€小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺5故事體會對于老和尚來說：1、小和尚撞鐘的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。（第一種錯誤）2.工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。3.認(rèn)為有問題就是員工操作的問題，而忽視自身標(biāo)準(zhǔn)制定，提供培訓(xùn)的責(zé)任。（第四種錯誤）對于小和尚來說：3.既然我們有了工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很好去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不能勝任工作才后悔。4.所以公司、各部門、各崗位的培訓(xùn)都是很重要的，為了讓員工知道該怎能做，就必須制定好標(biāo)準(zhǔn)，做好培訓(xùn)！故事體會6電話亭和紅綠燈的故事案例最近看到一偏短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生在相鄰的兩個電話亭上分別標(biāo)上了”男“”女“字樣”，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結(jié)果…電話亭和紅綠燈的故事案例最近看到一偏短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德7故事體會就是因為德國人能很快識別標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則并遵守它，德國產(chǎn)品的品質(zhì)才會那么高。標(biāo)準(zhǔn)或制度就是讓人來遵守的！請大家牢記這一點！故事體會就是因為德國人能很快識別標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則并遵守它，德國產(chǎn)品8猴子香蕉與培訓(xùn)案例6只猴子1只新猴子+5只老猴子6只新猴子猴子香蕉與培訓(xùn)案例6只猴子9故事體會：“要求”要傳承，傳承最好標(biāo)準(zhǔn)化要去學(xué)習(xí)BOS流程以及各種規(guī)章制度故事體會：“要求”要傳承，傳承最好標(biāo)準(zhǔn)化102.質(zhì)量的特性經(jīng)濟性：高質(zhì)量意味著最少的投入，獲得最大效益的產(chǎn)品廣義性：質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，也可指過程和體系的質(zhì)量時效性：期望是不斷變化的相對性：不同顧客對同一產(chǎn)品提出不同的要求2.質(zhì)量的特性經(jīng)濟性：高質(zhì)量意味著最少的投入，獲得最大效益的11案例W5頭枕異響問題2014年4月25日，接到上汽售后部門反饋，有少數(shù)客戶抱怨，W5頭枕在顛簸路時，前后排頭枕晃動，發(fā)出異響。即頭枕導(dǎo)套與頭枕插桿之間發(fā)生碰撞，產(chǎn)生異響。我們了解到此問題長期以來均存在，原先設(shè)計為自由下落且客戶并未抱怨，此次，客戶在這次異響事件之后，提出不允許同一輛車內(nèi)，頭枕有的自由下落，有的不自由下落問題。案例W5頭枕異響問題2014年4月25日12

1.臨時采用了貼毛氈的方式，遏制異響2.工廠和TC成立了問題解決小組，經(jīng)過分析和試驗，修改了頭枕管塑料件內(nèi)徑和頭枕桿偏執(zhí)量，最終解決了問題。問題解決

從此故事，您得出什么結(jié)論？1.臨時采用了貼毛氈的方式，遏制異響問題解決從此故13總結(jié)——客戶滿意的“時效性”！——質(zhì)量管理八項原則之六——持續(xù)改進總結(jié)1415SixSigmaISO9000SPC,StatisticalProcessControl統(tǒng)計過程控制（/難度大)TQM,TotalQualityManagement/全面質(zhì)量管理（統(tǒng)計+管理）QI,QualityInspection/質(zhì)量檢驗（質(zhì)量是檢驗出來的/事后）QS9000-ISO/TS169493.質(zhì)量管理發(fā)展歷程15SixSigmaISO9000SPC,Statis克勞士比的演講案例

多年以前，我們的先驅(qū)者克勞士比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負(fù)責(zé)質(zhì)量）時，在一次高層會議上說：“根本沒有所謂的’質(zhì)量問題’。我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計一件產(chǎn)品，從來不去采購一個產(chǎn)品，從來不去銷售一件產(chǎn)品，從來不去制造一件產(chǎn)品…”“我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當(dāng)然，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點金術(shù)，所到之處手到病除，解決所有的問題。”“我可以清楚地告訴各位，根本就沒有所謂的’質(zhì)量問題’！我們應(yīng)該學(xué)會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做’質(zhì)量問題’，把什么亂七八糟的東西都往’質(zhì)量問題’的框里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。

我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題……。”

“我們集團真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計的、負(fù)責(zé)采購的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的….?！?/p>

克勞士比的演講案例多年以前，我們的先驅(qū)者克勞士比16總結(jié)全面質(zhì)量管理質(zhì)量不是檢驗出來的，質(zhì)量是設(shè)計出來的，是生產(chǎn)出來的，是管理出來的總結(jié)全面質(zhì)量管理17機加工主管的法寶機加工行業(yè)有個說法，也是機加工主管的法寶，那就是“徑內(nèi)要往小了做，外徑要往大了做，因為當(dāng)尺寸超差了可以返修”，討論：這樣做對嗎？案例機加工主管的法寶機加工行業(yè)有個說法，也是機加工主管的法寶，那18休哈特1924產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量控制的重點應(yīng)放在制造階段，要將質(zhì)量管理從事后把關(guān)提前到事前控制。——休哈特1924年5月，休哈特提出世界上第一張控制圖休哈特提出控制圖的理論基本思想：1.在一切制造過程中所呈現(xiàn)出來的波動有兩個分量，第一個分量是過程內(nèi)部引起的穩(wěn)定分量（即偶然波動），第二個分量是可查明原因的間斷波動（異常波動）2.那些可查明原因的異常波動可用有效的方法加以發(fā)現(xiàn)，并可被剔去。但偶然波動時不會消失的，除非改變基本過程。3.基于3σ限的控制圖可以把偶然波動和異常波動區(qū)分開來休哈特提出來PDCA循環(huán)，隨后被戴明采納、宣傳，所以被稱為“戴明環(huán)”計劃（選擇課題、現(xiàn)狀調(diào)查、設(shè)定目標(biāo)、原因分析、確定要因、制訂對策）實施（實施對策）檢查（效果檢查）處理（鞏固措施、總結(jié)和下一步打算）休哈特1924產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量19戴明（20世紀(jì)40年代）主要觀點：引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在公司的管理系統(tǒng)而不在員工。戴明的14條原則：1.建立改進產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)2.采用新觀念3.停止依靠檢驗來保證質(zhì)量4.結(jié)束僅僅依靠價格選擇供應(yīng)商的做法5.持續(xù)地且永無止境地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)6.采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn)7.發(fā)揮主管的指導(dǎo)幫助作用8.排除恐懼，使人人都能有效為公司工作9.消除不同部門之間的壁壘10.取消面向一般員工的（零缺陷和高生產(chǎn)力水準(zhǔn)的）口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)11.避免單純用量化定額和指標(biāo)來評價員工12.消除影響工作完美的障礙13.開展強有力的教育和自我提高活動14.使組織中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變戴明（20世紀(jì)40年代）主要觀點：引起效率低下和不良質(zhì)量的原20朱蘭1951《朱蘭質(zhì)量手冊》質(zhì)量來源于顧客需求。朱蘭理解的質(zhì)量：能滿足客戶需求，從而使顧客感到滿意的“產(chǎn)品特性”質(zhì)量意味著免于不良，也就是說沒有造成返工、故障、顧客不滿意和顧客投訴等現(xiàn)象朱蘭的質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進朱蘭1951《朱蘭質(zhì)量手冊》質(zhì)量來源于顧客需求。21石川馨20世紀(jì)60年代因果圖的發(fā)明人，QC小組的奠基人質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，還指工作質(zhì)量、部門質(zhì)量、人的質(zhì)量、體系質(zhì)量、公司質(zhì)量，質(zhì)量方針等。質(zhì)量管理是經(jīng)營思想的一次革命，歸納為：1.質(zhì)量第一2.面向消費者3.下道工序是顧客4.用數(shù)據(jù)、事實說話5.尊重人的經(jīng)營6.機能管理石川馨20世紀(jì)60年代因果圖的發(fā)明人，QC小組的奠基人22菲利普.克勞士比1979年《質(zhì)量免費》評估項目第一階段：不確定期第二階段：覺醒期第三階段：啟蒙期第四階段：智慧期第五階段：確定期管理層的認(rèn)識和態(tài)度不理解質(zhì)量是管理的工具，將“質(zhì)量問題”歸咎于質(zhì)量部門認(rèn)識到質(zhì)量管理或許有價值，但不愿投入時間或金錢來改進參與質(zhì)量改進計劃，對質(zhì)量管理有較多認(rèn)識，比較支持和協(xié)助參與活動，完全了解質(zhì)量管理基本原則，并充分認(rèn)識個人在持續(xù)改進中扮演的角色認(rèn)為質(zhì)量管理是公司管理系統(tǒng)中的基本部分質(zhì)量管理在組織管理中的地位質(zhì)量是制造部門或工程部門的事；組織內(nèi)可能沒有檢驗部門，比較注重產(chǎn)品的評估和分類任命強有力的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，但他的基本任務(wù)是使生產(chǎn)順暢，是生產(chǎn)或其他部門的一部分而已質(zhì)量部門向管理層負(fù)責(zé)，所有評估結(jié)果納入正式報告，質(zhì)量經(jīng)理在公司管理層有一定的地位質(zhì)量經(jīng)理成為公司重要的一員，報告有效的工作情況，采取預(yù)防措施，參加與顧客有關(guān)的及指派的特別活動質(zhì)量經(jīng)理列席董事會，預(yù)防成為基本重點，質(zhì)量被認(rèn)為是公司的先導(dǎo)問題處理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，無法解決問題，也沒有清楚的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，組織內(nèi)各部門互相攻擊組成工作小組來解決重大問題，但卻沒有長遠(yuǎn)的整體處理問題的策略和方法建立通暢的糾錯活動溝通渠道，公開面對問題，并有計劃地加以解決問題在其發(fā)展初期就能發(fā)現(xiàn)，所有的部門都接受公開的改進建議，并實施改進行動除了一些極少的例外，問題都已被預(yù)先防止了質(zhì)量成本占營業(yè)額的比例報告：未知數(shù)實際：20%報告：3%實際：18%報告：8%實際：12%報告：6.5%實際：8%報告：2.5%實際：2.5%質(zhì)量改進活動沒有組織質(zhì)量活動，也不了解這樣的活動“興趣所致”時會嘗試一些短暫的改進活動完全了解并落實每一個步驟，執(zhí)行14個改進步驟繼續(xù)實施14個步驟行動，并開始“走向確定”質(zhì)量改進是日常的、持續(xù)的活動公司質(zhì)量心態(tài)總論“我們不知道為什么我們的質(zhì)量會有問題”“總有質(zhì)量問題是不是絕對的”“經(jīng)過管理層的承諾和質(zhì)量改進活動，我們已能發(fā)現(xiàn)并解決我們的問題”“缺陷預(yù)防是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧薄拔覀冎罏槭裁次覀儧]有質(zhì)量問題”質(zhì)量成熟度方格菲利普.克勞士比1979年《質(zhì)量免費》評估項目第一階段：不23阿曼德·費根堡姆

1951TQC，1985TQM費根堡姆是全面質(zhì)量控制的創(chuàng)始人。他主張用系統(tǒng)或者說全面的方法管理質(zhì)量，在質(zhì)量過程中要求所有職能部門參與，而不局限于生產(chǎn)部門。這一觀點要求在產(chǎn)品形成的早期就建立質(zhì)量，而不是在既成事實后再做質(zhì)量的檢驗和控制。在費根堡姆的學(xué)說里，他努力擯棄當(dāng)時最受關(guān)注的質(zhì)量控制的技術(shù)方法，而將質(zhì)量控制作為一種管理方法。他強調(diào)管理的觀點并認(rèn)為人際關(guān)系是質(zhì)量控制活動的基本問題。一些特殊的方法如統(tǒng)計和預(yù)防維護，只能被視為全面質(zhì)量控制程序的一部分。他將質(zhì)量控制定義為“一個協(xié)調(diào)組織中人們的質(zhì)量保持和質(zhì)量改進努力的有效體系，該體系是為了用最經(jīng)濟的水平生產(chǎn)出客戶完全滿意的產(chǎn)品?！彼赋鲑|(zhì)量并非意味著“最佳”，而是“客戶使用和售價的最佳”。在質(zhì)量控制里“控制”一詞代表一種管理工具，包括制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、按標(biāo)準(zhǔn)評價符合性、不符合標(biāo)準(zhǔn)時采取的行動和策劃標(biāo)準(zhǔn)的改進等等。費根堡姆在他的著作中強調(diào)當(dāng)今全面的質(zhì)量計劃在組織和企業(yè)中是最有力的工具。要讓質(zhì)量計劃發(fā)揮作用，組織管理者必須承擔(dān)責(zé)任，這些責(zé)任包括讓領(lǐng)導(dǎo)者作出承諾并為組織發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。阿曼德·費根堡姆

1951TQC，1985TQM費根堡244.客戶在我心中，質(zhì)量在我手中

——顧客的定義

——識別顧客

——客戶在我心中

——質(zhì)量在我手中

4.客戶在我心中，質(zhì)量在我手中

——顧客的定義

——識別顧客25顧客的定義簡單地說，顧客就是產(chǎn)品或服務(wù)的接受者。顧客的定義簡單地說，26識別顧客顧客是產(chǎn)品或者服務(wù)的接受者顧客內(nèi)部顧客產(chǎn)品/服務(wù)外部顧客產(chǎn)品/服務(wù)識別顧客顧客內(nèi)部顧客外部顧客271.MustBe

對改進來說有重要的優(yōu)先度。2.Performance

將提高產(chǎn)品或是服務(wù)的競爭能力。3.Delighters

對當(dāng)前的過程改進來說不可能是焦點，但某天可能成為“MustBe”

的關(guān)鍵質(zhì)量特性。顧客滿意度滿足程度不好不壞不滿意非常滿意KanoPerformance一元MustBe理所當(dāng)然Delighters魅力曲線怎樣理解客戶在我心中1.MustBe對改進來說有重要的28怎樣理解質(zhì)量在我手中不接受：對進貨和上道工序傳來的不良品不接受。不制造：不制造不良品，不使用不良品制造產(chǎn)品。不傳遞：發(fā)現(xiàn)了不良品不傳遞給下一道。怎樣理解質(zhì)量在我手中不接受：對進貨和上道工序傳來的不良品不接29

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)？因為廠商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。案例降落傘的真實故事這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和30

后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。問題解決

從此故事，您得出什么結(jié)論？后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一3199.9%成功率是個什么概念——中國每年16400嬰兒出生時會被抱錯——2104年中國，“雙11”網(wǎng)購節(jié)，一天會有88600件快遞發(fā)錯——每年有20,000次配錯藥事件——每星期有500起做錯手術(shù)事件99.9%成功率是個什么概念32總結(jié)——“零缺陷”！——客戶滿意！總結(jié)33案例仆人的故事《圣經(jīng)》中“馬太福音”這一章你可以看到這么一個圣經(jīng)故事：主人要到外國去，把三位仆人叫來，按其才干分銀子給他們。第一個得了五千，第二個得了二千，第三個得了一千。主人走后，第一個仆人用五千銀子做買賣，又賺了五千；第二個仆人照樣賺了二千；第三個仆人把一千銀子埋在了地下。過了好久，主人回來了，與仆人算帳。第一個仆人匯報賺了五千銀子，主人說：“好，我要把許多事派你管理，可以讓你享受主人的快樂。”第二個仆人匯報賺了二千銀子，主人說：“好，我要派你管理很多的事，讓你享受主人的快樂。”第三個仆人匯報說：“我把你分給的銀子埋在地下，一個也沒少。”主人罵了這個仆人一頓，決定奪回他這一千銀子，分給擁有一萬銀子的人。這個故事的結(jié)尾，是這樣幾行詩：“凡有的，還要加給他，叫他有余，沒有的，連他所有的也要奪過來故事中的情形，哪些在質(zhì)量管理上重現(xiàn)了？案例仆人的故事《圣經(jīng)》中“馬太福音”這一章你可34總結(jié)3——客戶關(guān)系維護的“馬太效應(yīng)”！總結(jié)335案例割草的男孩一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂终f：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答：“我的割草工也做了?！蹦泻⒂终f:“我會幫您把草與走道的四周割齊?！标愄f：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”案例割草的男孩一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太36故事體會1、質(zhì)量管理八項原則一，“以顧客給關(guān)注焦點”組織依存于顧客，不斷地探尋顧客的評價我們才能知道自己的長處與不足，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。2、質(zhì)量管理八項原則六：“持續(xù)改進”，我們的員工是否可以結(jié)合自己的崗位工作，做一些改進？3、通過這種方法來了解，也反映出正常溝通獲得公正、客觀評價的難度。故事也算提供了一種側(cè)面了解情況的方法故事體會1、質(zhì)量管理八項原則一，“以顧客給關(guān)注焦點”375.隱藏工廠隱藏工廠的概念如何找出隱藏工廠5.隱藏工廠隱藏工廠的概念38隱藏工廠的概念

汽車?yán)莹C定時交付流程圖經(jīng)銷商將訂單輸入系統(tǒng)汽車在工廠裝配汽車通過檢查,離開工廠汽車進入工廠停車場以備鐵路運輸汽車裝上火車上并發(fā)運到配送中心汽車在配送中心卸載汽車等待用貨車拖運汽車裝到拖車上并發(fā)運到經(jīng)銷商處在經(jīng)銷商的安全區(qū)域卸載CTQ滿足了嗎?汽車質(zhì)量檢查執(zhí)行返修質(zhì)量檢查扣留以備返修通過/不通過隱藏工廠隱藏工廠的概念

汽車?yán)莹C定時交付流程圖經(jīng)銷商將汽車在工39過程輸出輸入:100單元ABCD輸出:85“合格”單元輸出是多少?_____%傳統(tǒng)的輸出過程輸出輸入:100單元ABCD輸出:85“合格”40計算最終的通過率(傳統(tǒng)的方式)輸入:100單元ABCD輸出:85“合格”單元結(jié)果是什么?1×.9×.97×.98=85%100/100=185/87=.9887/90=.9790/100=.9報廢1009087報廢10報廢3報廢2結(jié)果=沒有報廢的單元計算最終的通過率(傳統(tǒng)的方式)輸入:100單元ABCD41一次通過率輸入:100單元輸出:85“合格”單元100-10(翻修+報廢)/100=0.90一次通過率87-7(翻修+報廢)/87=0.91一次通過率90-12(翻修+報廢)/90=0.86一次通過率100-16(翻修+報廢)/100=0.84一次通過率報廢1009087報廢10報廢3報廢2一次通過率(YFTT)=沒有報廢或是返修的單元

返修10695隱藏工廠ABCD一次通過率輸入:100單元輸出:85“合格”單元1042累計通過率輸入:100單元輸出:85“合格”單元100-10(翻修+報廢)/100=0.90YFTT87-7(翻修+報廢)/87=0.91YFTT90-12(翻修+報廢)/90=0.86YFTT100-16(翻修+報廢)/100=0.84YFTT報廢1009087報廢10報廢3報廢2累計通過率(YRT)是由所有單步一次通過率(YFTT)的乘積得到的:

0.90×0.84×0.86×0.91=59%返修10695ABCD累計通過率輸入:100單元輸出:85“合格”單元143返工流轉(zhuǎn)卡的意義既然我們知道了隱藏工廠是需要被揪出來的，那么我們通過什么工具讓其現(xiàn)行呢？其實就是大家熟悉的返工流轉(zhuǎn)卡這個返工花費時間的準(zhǔn)確填寫非常重要，因為跟成本有關(guān)。另外，非常重要的要求是，返工好使用的椅子要記錄發(fā)交的車號。方便跟蹤。返工流轉(zhuǎn)卡的意義既然我們知道了隱藏工廠是需要被揪出來的，那么446.質(zhì)量成本每件合格產(chǎn)品的質(zhì)量成本0100鑒定成本與預(yù)防成本故障成本總質(zhì)量成本符合性質(zhì)量，%最佳質(zhì)量成本模型圖隨著預(yù)防成本、鑒定成本的增加，損失成本隨之下降6.質(zhì)量成本每件合格產(chǎn)品的質(zhì)量成本0100鑒定成本與預(yù)防成本45員工質(zhì)量意識培訓(xùn)課件46員工質(zhì)量意識培訓(xùn)課件47員工質(zhì)量意識培訓(xùn)課件48員工質(zhì)量意識培訓(xùn)課件49員工質(zhì)量意識培訓(xùn)課件50課程總結(jié)質(zhì)量就是滿足客戶要求的程度，要求有的是明示的、通常隱含的或必須履行的。好的質(zhì)量就是用最低的成本滿足要求，實現(xiàn)客戶滿意。質(zhì)量不是質(zhì)量部門的質(zhì)量，而是全員的質(zhì)量Q&A課程總結(jié)質(zhì)量就是滿足客戶要求的程度，要求有的是明示的、通常隱51謝謝！謝謝！52質(zhì)量意識培訓(xùn)質(zhì)量意識培訓(xùn)53課程目標(biāo)1.掌握質(zhì)量的概念2.了解質(zhì)量的特性3.了解質(zhì)量的發(fā)展歷程4.解讀“客戶在我心中，質(zhì)量在我手中”5.隱藏工廠的概念——為什么第一次就要將工作做好6.了解質(zhì)量成本的概念7.了解主流質(zhì)量管理專家的質(zhì)量理念課程目標(biāo)1.掌握質(zhì)量的概念541.什么叫做質(zhì)量一組固有特性滿足要求的程度。1.什么叫做質(zhì)量一組固有特性滿足要求的程度。55第一個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者分量第二個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的第三個錯誤概念，認(rèn)為有一種經(jīng)濟質(zhì)量的存在第四個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量的一切問題都是由工人，貼別是那些制造工廠的工人引起的第五個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量部門關(guān)于質(zhì)量的五個錯誤概念第一個錯誤概念，認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者分量關(guān)于質(zhì)56案例小和尚撞鐘

有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”老主持告訴他：“你撞的種雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！卑咐『蜕凶茬娪幸粋€小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺57故事體會對于老和尚來說：1、小和尚撞鐘的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。（第一種錯誤）2.工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。3.認(rèn)為有問題就是員工操作的問題，而忽視自身標(biāo)準(zhǔn)制定，提供培訓(xùn)的責(zé)任。（第四種錯誤）對于小和尚來說：3.既然我們有了工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很好去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不能勝任工作才后悔。4.所以公司、各部門、各崗位的培訓(xùn)都是很重要的，為了讓員工知道該怎能做，就必須制定好標(biāo)準(zhǔn)，做好培訓(xùn)！故事體會58電話亭和紅綠燈的故事案例最近看到一偏短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生在相鄰的兩個電話亭上分別標(biāo)上了”男“”女“字樣”，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結(jié)果…電話亭和紅綠燈的故事案例最近看到一偏短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德59故事體會就是因為德國人能很快識別標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則并遵守它，德國產(chǎn)品的品質(zhì)才會那么高。標(biāo)準(zhǔn)或制度就是讓人來遵守的！請大家牢記這一點！故事體會就是因為德國人能很快識別標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則并遵守它，德國產(chǎn)品60猴子香蕉與培訓(xùn)案例6只猴子1只新猴子+5只老猴子6只新猴子猴子香蕉與培訓(xùn)案例6只猴子61故事體會：“要求”要傳承，傳承最好標(biāo)準(zhǔn)化要去學(xué)習(xí)BOS流程以及各種規(guī)章制度故事體會：“要求”要傳承，傳承最好標(biāo)準(zhǔn)化622.質(zhì)量的特性經(jīng)濟性：高質(zhì)量意味著最少的投入，獲得最大效益的產(chǎn)品廣義性：質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，也可指過程和體系的質(zhì)量時效性：期望是不斷變化的相對性：不同顧客對同一產(chǎn)品提出不同的要求2.質(zhì)量的特性經(jīng)濟性：高質(zhì)量意味著最少的投入，獲得最大效益的63案例W5頭枕異響問題2014年4月25日，接到上汽售后部門反饋，有少數(shù)客戶抱怨，W5頭枕在顛簸路時，前后排頭枕晃動，發(fā)出異響。即頭枕導(dǎo)套與頭枕插桿之間發(fā)生碰撞，產(chǎn)生異響。我們了解到此問題長期以來均存在，原先設(shè)計為自由下落且客戶并未抱怨，此次，客戶在這次異響事件之后，提出不允許同一輛車內(nèi)，頭枕有的自由下落，有的不自由下落問題。案例W5頭枕異響問題2014年4月25日64

1.臨時采用了貼毛氈的方式，遏制異響2.工廠和TC成立了問題解決小組，經(jīng)過分析和試驗，修改了頭枕管塑料件內(nèi)徑和頭枕桿偏執(zhí)量，最終解決了問題。問題解決

從此故事，您得出什么結(jié)論？1.臨時采用了貼毛氈的方式，遏制異響問題解決從此故65總結(jié)——客戶滿意的“時效性”！——質(zhì)量管理八項原則之六——持續(xù)改進總結(jié)6667SixSigmaISO9000SPC,StatisticalProcessControl統(tǒng)計過程控制（/難度大)TQM,TotalQualityManagement/全面質(zhì)量管理（統(tǒng)計+管理）QI,QualityInspection/質(zhì)量檢驗（質(zhì)量是檢驗出來的/事后）QS9000-ISO/TS169493.質(zhì)量管理發(fā)展歷程15SixSigmaISO9000SPC,Statis克勞士比的演講案例

多年以前，我們的先驅(qū)者克勞士比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負(fù)責(zé)質(zhì)量）時，在一次高層會議上說：“根本沒有所謂的’質(zhì)量問題’。我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計一件產(chǎn)品，從來不去采購一個產(chǎn)品，從來不去銷售一件產(chǎn)品，從來不去制造一件產(chǎn)品…”“我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當(dāng)然，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點金術(shù)，所到之處手到病除，解決所有的問題?！薄拔铱梢郧宄馗嬖V各位，根本就沒有所謂的’質(zhì)量問題’！我們應(yīng)該學(xué)會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做’質(zhì)量問題’，把什么亂七八糟的東西都往’質(zhì)量問題’的框里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。

我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題……?！?/p>

“我們集團真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計的、負(fù)責(zé)采購的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的….。”

克勞士比的演講案例多年以前，我們的先驅(qū)者克勞士比68總結(jié)全面質(zhì)量管理質(zhì)量不是檢驗出來的，質(zhì)量是設(shè)計出來的，是生產(chǎn)出來的，是管理出來的總結(jié)全面質(zhì)量管理69機加工主管的法寶機加工行業(yè)有個說法，也是機加工主管的法寶，那就是“徑內(nèi)要往小了做，外徑要往大了做，因為當(dāng)尺寸超差了可以返修”，討論：這樣做對嗎？案例機加工主管的法寶機加工行業(yè)有個說法，也是機加工主管的法寶，那70休哈特1924產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量控制的重點應(yīng)放在制造階段，要將質(zhì)量管理從事后把關(guān)提前到事前控制。——休哈特1924年5月，休哈特提出世界上第一張控制圖休哈特提出控制圖的理論基本思想：1.在一切制造過程中所呈現(xiàn)出來的波動有兩個分量，第一個分量是過程內(nèi)部引起的穩(wěn)定分量（即偶然波動），第二個分量是可查明原因的間斷波動（異常波動）2.那些可查明原因的異常波動可用有效的方法加以發(fā)現(xiàn)，并可被剔去。但偶然波動時不會消失的，除非改變基本過程。3.基于3σ限的控制圖可以把偶然波動和異常波動區(qū)分開來休哈特提出來PDCA循環(huán)，隨后被戴明采納、宣傳，所以被稱為“戴明環(huán)”計劃（選擇課題、現(xiàn)狀調(diào)查、設(shè)定目標(biāo)、原因分析、確定要因、制訂對策）實施（實施對策）檢查（效果檢查）處理（鞏固措施、總結(jié)和下一步打算）休哈特1924產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量71戴明（20世紀(jì)40年代）主要觀點：引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在公司的管理系統(tǒng)而不在員工。戴明的14條原則：1.建立改進產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)2.采用新觀念3.停止依靠檢驗來保證質(zhì)量4.結(jié)束僅僅依靠價格選擇供應(yīng)商的做法5.持續(xù)地且永無止境地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)6.采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn)7.發(fā)揮主管的指導(dǎo)幫助作用8.排除恐懼，使人人都能有效為公司工作9.消除不同部門之間的壁壘10.取消面向一般員工的（零缺陷和高生產(chǎn)力水準(zhǔn)的）口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)11.避免單純用量化定額和指標(biāo)來評價員工12.消除影響工作完美的障礙13.開展強有力的教育和自我提高活動14.使組織中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變戴明（20世紀(jì)40年代）主要觀點：引起效率低下和不良質(zhì)量的原72朱蘭1951《朱蘭質(zhì)量手冊》質(zhì)量來源于顧客需求。朱蘭理解的質(zhì)量：能滿足客戶需求，從而使顧客感到滿意的“產(chǎn)品特性”質(zhì)量意味著免于不良，也就是說沒有造成返工、故障、顧客不滿意和顧客投訴等現(xiàn)象朱蘭的質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進朱蘭1951《朱蘭質(zhì)量手冊》質(zhì)量來源于顧客需求。73石川馨20世紀(jì)60年代因果圖的發(fā)明人，QC小組的奠基人質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，還指工作質(zhì)量、部門質(zhì)量、人的質(zhì)量、體系質(zhì)量、公司質(zhì)量，質(zhì)量方針等。質(zhì)量管理是經(jīng)營思想的一次革命，歸納為：1.質(zhì)量第一2.面向消費者3.下道工序是顧客4.用數(shù)據(jù)、事實說話5.尊重人的經(jīng)營6.機能管理石川馨20世紀(jì)60年代因果圖的發(fā)明人，QC小組的奠基人74菲利普.克勞士比1979年《質(zhì)量免費》評估項目第一階段：不確定期第二階段：覺醒期第三階段：啟蒙期第四階段：智慧期第五階段：確定期管理層的認(rèn)識和態(tài)度不理解質(zhì)量是管理的工具，將“質(zhì)量問題”歸咎于質(zhì)量部門認(rèn)識到質(zhì)量管理或許有價值，但不愿投入時間或金錢來改進參與質(zhì)量改進計劃，對質(zhì)量管理有較多認(rèn)識，比較支持和協(xié)助參與活動，完全了解質(zhì)量管理基本原則，并充分認(rèn)識個人在持續(xù)改進中扮演的角色認(rèn)為質(zhì)量管理是公司管理系統(tǒng)中的基本部分質(zhì)量管理在組織管理中的地位質(zhì)量是制造部門或工程部門的事；組織內(nèi)可能沒有檢驗部門，比較注重產(chǎn)品的評估和分類任命強有力的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，但他的基本任務(wù)是使生產(chǎn)順暢，是生產(chǎn)或其他部門的一部分而已質(zhì)量部門向管理層負(fù)責(zé)，所有評估結(jié)果納入正式報告，質(zhì)量經(jīng)理在公司管理層有一定的地位質(zhì)量經(jīng)理成為公司重要的一員，報告有效的工作情況，采取預(yù)防措施，參加與顧客有關(guān)的及指派的特別活動質(zhì)量經(jīng)理列席董事會，預(yù)防成為基本重點，質(zhì)量被認(rèn)為是公司的先導(dǎo)問題處理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，無法解決問題，也沒有清楚的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，組織內(nèi)各部門互相攻擊組成工作小組來解決重大問題，但卻沒有長遠(yuǎn)的整體處理問題的策略和方法建立通暢的糾錯活動溝通渠道，公開面對問題，并有計劃地加以解決問題在其發(fā)展初期就能發(fā)現(xiàn)，所有的部門都接受公開的改進建議，并實施改進行動除了一些極少的例外，問題都已被預(yù)先防止了質(zhì)量成本占營業(yè)額的比例報告：未知數(shù)實際：20%報告：3%實際：18%報告：8%實際：12%報告：6.5%實際：8%報告：2.5%實際：2.5%質(zhì)量改進活動沒有組織質(zhì)量活動，也不了解這樣的活動“興趣所致”時會嘗試一些短暫的改進活動完全了解并落實每一個步驟，執(zhí)行14個改進步驟繼續(xù)實施14個步驟行動，并開始“走向確定”質(zhì)量改進是日常的、持續(xù)的活動公司質(zhì)量心態(tài)總論“我們不知道為什么我們的質(zhì)量會有問題”“總有質(zhì)量問題是不是絕對的”“經(jīng)過管理層的承諾和質(zhì)量改進活動，我們已能發(fā)現(xiàn)并解決我們的問題”“缺陷預(yù)防是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧薄拔覀冎罏槭裁次覀儧]有質(zhì)量問題”質(zhì)量成熟度方格菲利普.克勞士比1979年《質(zhì)量免費》評估項目第一階段：不75阿曼德·費根堡姆

1951TQC，1985TQM費根堡姆是全面質(zhì)量控制的創(chuàng)始人。他主張用系統(tǒng)或者說全面的方法管理質(zhì)量，在質(zhì)量過程中要求所有職能部門參與，而不局限于生產(chǎn)部門。這一觀點要求在產(chǎn)品形成的早期就建立質(zhì)量，而不是在既成事實后再做質(zhì)量的檢驗和控制。在費根堡姆的學(xué)說里，他努力擯棄當(dāng)時最受關(guān)注的質(zhì)量控制的技術(shù)方法，而將質(zhì)量控制作為一種管理方法。他強調(diào)管理的觀點并認(rèn)為人際關(guān)系是質(zhì)量控制活動的基本問題。一些特殊的方法如統(tǒng)計和預(yù)防維護，只能被視為全面質(zhì)量控制程序的一部分。他將質(zhì)量控制定義為“一個協(xié)調(diào)組織中人們的質(zhì)量保持和質(zhì)量改進努力的有效體系，該體系是為了用最經(jīng)濟的水平生產(chǎn)出客戶完全滿意的產(chǎn)品?！彼赋鲑|(zhì)量并非意味著“最佳”，而是“客戶使用和售價的最佳”。在質(zhì)量控制里“控制”一詞代表一種管理工具，包括制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、按標(biāo)準(zhǔn)評價符合性、不符合標(biāo)準(zhǔn)時采取的行動和策劃標(biāo)準(zhǔn)的改進等等。費根堡姆在他的著作中強調(diào)當(dāng)今全面的質(zhì)量計劃在組織和企業(yè)中是最有力的工具。要讓質(zhì)量計劃發(fā)揮作用，組織管理者必須承擔(dān)責(zé)任，這些責(zé)任包括讓領(lǐng)導(dǎo)者作出承諾并為組織發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。阿曼德·費根堡姆

1951TQC，1985TQM費根堡764.客戶在我心中，質(zhì)量在我手中

——顧客的定義

——識別顧客

——客戶在我心中

——質(zhì)量在我手中

4.客戶在我心中，質(zhì)量在我手中

——顧客的定義

——識別顧客77顧客的定義簡單地說，顧客就是產(chǎn)品或服務(wù)的接受者。顧客的定義簡單地說，78識別顧客顧客是產(chǎn)品或者服務(wù)的接受者顧客內(nèi)部顧客產(chǎn)品/服務(wù)外部顧客產(chǎn)品/服務(wù)識別顧客顧客內(nèi)部顧客外部顧客791.MustBe

對改進來說有重要的優(yōu)先度。2.Performance

將提高產(chǎn)品或是服務(wù)的競爭能力。3.Delighters

對當(dāng)前的過程改進來說不可能是焦點，但某天可能成為“MustBe”

的關(guān)鍵質(zhì)量特性。顧客滿意度滿足程度不好不壞不滿意非常滿意KanoPerformance一元MustBe理所當(dāng)然Delighters魅力曲線怎樣理解客戶在我心中1.MustBe對改進來說有重要的80怎樣理解質(zhì)量在我手中不接受：對進貨和上道工序傳來的不良品不接受。不制造：不制造不良品，不使用不良品制造產(chǎn)品。不傳遞：發(fā)現(xiàn)了不良品不傳遞給下一道。怎樣理解質(zhì)量在我手中不接受：對進貨和上道工序傳來的不良品不接81

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)？因為廠商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。案例降落傘的真實故事這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和82

后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。問題解決

從此故事，您得出什么結(jié)論？后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一8399.9%成功率是個什么概念——中國每年16400嬰兒出生時會被抱錯——2104年中國，“雙11”網(wǎng)購節(jié)，一天會有88600件快遞發(fā)錯——每年有20,000次配錯藥事件——每星期有500起做錯手術(shù)事件99.9%成功率是個什么概念84總結(jié)——“零缺陷”！——客戶滿意！總結(jié)85案例仆人的故事《圣經(jīng)》中“馬太福音”這一章你可以看到這么一個圣經(jīng)故事：主人要到外國去，把三位仆人叫來，按其才干分銀子給他們。第一個得了五千，第二個得了二千，第三個得了一千。主人走后，第一個仆人用五千銀子做買賣，又賺了五千；第二個仆人照樣賺了二千；第三個仆人把一千銀子埋在了地下。過了好久，主人回來了，與仆人算帳。第一個仆人匯報賺了五千銀子，主人說：“好，我要把許多事派你管理，可以讓你享受主人的快樂?！钡诙€仆人匯報賺了二千銀子，主人說：“好，我要派你管理很多的事，讓你享受主人的快樂。”第三個仆人匯報說：“我把你分給的銀子埋在地下，一個也沒少。”主人罵了這個仆人一頓，決定奪回他這一千銀子，分給擁有一萬銀子的人。這個故事的結(jié)尾，是這樣幾行詩：“凡有的，還要加給他，叫他有余，沒有的，連他所有的也要奪過來故事中的情形，哪些在質(zhì)量管理上重現(xiàn)了？案例仆人的故事《圣經(jīng)》中“馬太福音”這一章你可86總結(jié)3——客戶關(guān)系維護的“馬太效應(yīng)”！總結(jié)387案例割草的男孩一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！标愄卮穑骸拔业母畈莨ひ沧隽恕！蹦泻⒂终f:“我會幫您把草與走道的四周割齊?！标愄f：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”案例割草的男孩一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太88故事體會1、質(zhì)量管理八項原則一，“以顧客給關(guān)注焦點”組織依存于顧客，