醫(yī)療行業(yè)企業(yè)方針管理展開實(shí)務(wù)講義

方針管理展開實(shí)務(wù)1目錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理三、目標(biāo)管理四、方針管理與目標(biāo)管理之差異五、方針管理的展開架構(gòu)六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握九、方針類別十、目標(biāo)之設(shè)定2十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實(shí)施計(jì)劃十四、方針書的作成十五、方針管理的實(shí)施十六、方針管理與日常管理的結(jié)合十七、方針的管理十八、方針管理實(shí)施問題點(diǎn)十九、方針管理成功之道二十、TOP診斷的意義及目的3一、

全公司品質(zhì)經(jīng)營管理(一)、

全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義

從企業(yè)經(jīng)營的立場來說為達(dá)成經(jīng)營的目的——結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，構(gòu)成一個能共同認(rèn)識，易于實(shí)施的體系，并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動。

4這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。（TotalQualityManagement）T.Q.M

即：所有部門全體人員參與：上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動。所有階段中實(shí)施：從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。

5（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T.Q.M循環(huán)6（三）TQM的部門別管理與機(jī)能別管理透過縱向與橫向溝通模式運(yùn)作，有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機(jī)能，提高組織運(yùn)作效能。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營績效7二、方針管理（一）方針管理意義方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長（中）期經(jīng)營計(jì)劃或短期年度經(jīng)營方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動。（二）目的1.利用全員參加的經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)上級的方針。2.采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。3.強(qiáng)化整個組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。4.使各階層目標(biāo)方向明確。5.尊重個人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。8（三）方針的類型1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略。2.中長期方針：一般中期是指三年五年，長期則為五年以上。3.短期年度方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)＋達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)方策。9（四）方針管理的基本構(gòu)成1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。方針＝方針＋目標(biāo)＋方策2.管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。（五）方針管理詞匯1.方針：欲達(dá)成目標(biāo)時(shí)所應(yīng)進(jìn)行的重點(diǎn)或方向。2.目標(biāo)：目標(biāo)是指在某個方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。目標(biāo)＝目標(biāo)項(xiàng)目＋目標(biāo)值＋實(shí)施期限3.方策：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。4.策略：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。10三、目標(biāo)標(biāo)管理（一）意意義目標(biāo)管理理乃是一一種管理理發(fā)展的的方法，，用以改改進(jìn)經(jīng)營營方法，，提高經(jīng)經(jīng)營績效效為目的的。它是應(yīng)用用行為科科學(xué)原理理，在組組織內(nèi)主主管與部部屬之間間采用會會商的方方式，共共同研究究商訂工工作方針針與目標(biāo)標(biāo)，訂定定成果評評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，啟發(fā)發(fā)各級人人員，以以達(dá)成改改進(jìn)經(jīng)營營績效的的目的。。（二）目目標(biāo)管理理的重點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)管理理制度中中，最重重要的工工作就是是目標(biāo)的的設(shè)定與與選定。。目標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)必須須考慮經(jīng)經(jīng)營上或或各部門門的業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)行上上希望實(shí)實(shí)現(xiàn)的欲欲望與要要求。11設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的主要要目的，，是將規(guī)規(guī)定時(shí)間間內(nèi)應(yīng)予予完成的的工作任任務(wù)，以以具體的的方式表表示，以以利各工工作人員員在自己己的崗位位上推動動工作，，所謂具具體，就就是以量量化的方方式來表表示。至于目標(biāo)標(biāo)之選定定，則須須考慮資資源的投投入與各各部門的的效率，，以目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃來來求得最最大績效效、最低低成本之之最適資資源分配配。（三）目目標(biāo)管理理的基本本構(gòu)成1.目標(biāo)標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)2.目標(biāo)標(biāo)的選定定12四、方針針管理與與目標(biāo)管管理之差差異方針管理理與目標(biāo)標(biāo)管理推推行的公公司，在在國內(nèi)都都非常普普遍，其其間到底底有何差差異，本本節(jié)特別別摘要這這兩者之之特性加加以比較較。（一）方方針管理理與目標(biāo)標(biāo)管理的的相同處處1.先訂訂中長期期目標(biāo)，，然后是是年度目目標(biāo)。2.年度度目標(biāo)之之展開，，是由總總經(jīng)理的的目標(biāo)從從上面而而下逐層層展開。。3.在由由上而下下展開目目標(biāo)時(shí)，，一定透透過上下下溝通來來到達(dá)成成目標(biāo)訂訂定之共共識。4.在訂訂定中長長期目標(biāo)標(biāo)時(shí)，會會預(yù)估內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境的變變動趨勢勢及對內(nèi)內(nèi)部人力力需求做做規(guī)則。。5.在訂訂定年度度目標(biāo)時(shí)時(shí)，也會會針對內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境進(jìn)行行分析與與評估，，并考慮慮前一年年度的目目標(biāo)實(shí)施施狀況。。13目標(biāo)管理理談何去欠缺中心心主題結(jié)果導(dǎo)向向易導(dǎo)致各各部門各各自為政政較為本位位主義各部門各各盡所能能有時(shí)會傷傷害中長長期利益益（二）方方針管理理與目標(biāo)標(biāo)管理的的相異處處方針管理理談何去＋＋何從為TQM之營運(yùn)中中心結(jié)果與過過程的重重視發(fā)揮團(tuán)體體精神公司共識識的建立立重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)重視中長長期目標(biāo)標(biāo)與短期期目標(biāo)結(jié)結(jié)合14（三）、、方針管管理與目目標(biāo)管理理的比較較比較項(xiàng)目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。以PDCA之管理循環(huán)為推展重心來自行動科學(xué)的管理體系，以結(jié)過為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評價(jià)的動機(jī)。運(yùn)作組織組織中各機(jī)能的整合。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識的建立。重視問題改善的體系運(yùn)作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運(yùn)作。著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。Q.C.D的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績。與管理有關(guān)的目標(biāo)。15運(yùn)作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項(xiàng)目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過程。以指標(biāo)為依據(jù)。以IE、OR、QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向評價(jià)之做法評價(jià)結(jié)果，也評價(jià)過程。管理項(xiàng)目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、總經(jīng)理稽核。以成果為評價(jià)重點(diǎn)。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。16五、方針針管理的的展開構(gòu)構(gòu)架（一）方方針管理理的展開開架構(gòu)圖圖經(jīng)營理念念經(jīng)營使命命與愿景景基本方針針經(jīng)營的目目標(biāo)經(jīng)營的策策略中長期方方針中長期目目標(biāo)中長期策策略總經(jīng)理年年度方針針方針、目目標(biāo)策略略內(nèi)部環(huán)境境分析過去實(shí)績績、問題檢討外部環(huán)境境檢討17部門（經(jīng)經(jīng)理、廠廠長）年年度方針針方針、目目標(biāo)、方方策部門過去去實(shí)績、問題題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃劃部門活動動專案活動動品管圈活活動課級主任任年度方方針方針、目目標(biāo)、方方策部門課級級主任每每月定期期檢討月方針目目標(biāo)檢討討計(jì)劃修正正課級主任任過去實(shí)績、問問題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃劃年度方針針報(bào)告18（二）進(jìn)進(jìn)行方針針管理前前應(yīng)該做做的事情情1.認(rèn)識識自身企企業(yè)或事事業(yè)單位位目前的的策略并并據(jù)以自自行評估估，找出出企業(yè)競競爭上的的優(yōu)勢與與弱勢。。2.確定定企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的目目標(biāo)與策策略性目目標(biāo)。3.分析析外在環(huán)環(huán)境之特特色與變變動趨勢勢，尤其其是對本本企業(yè)過過去賴以以成功的的環(huán)境因因素的變變化，更更要特別別注意，，并找出出環(huán)境中中的機(jī)會會與威脅脅。4.針對對環(huán)境中中的機(jī)會會與威脅脅，并參參考企業(yè)業(yè)本身優(yōu)優(yōu)勢與弱弱勢，配配合企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的目標(biāo)，，提出策策略構(gòu)想想，訂訂出新的的策略。。5.把新新的策略略展開，，分成幾幾個層面面說明。。196.根據(jù)據(jù)新的策策略，訂訂定企業(yè)業(yè)的中、、長期計(jì)計(jì)劃，并并編列預(yù)預(yù)算。7.根根據(jù)新新的策策略，，調(diào)整整功能能性部部門的的政策策。8.根根據(jù)新新的策策略，，調(diào)整整企業(yè)業(yè)的組組織。。9.進(jìn)進(jìn)行策策略檢檢討。。10.根據(jù)據(jù)事業(yè)業(yè)部別別、部部門別別，展展開方方針。。11.定期期檢討討，進(jìn)進(jìn)行管管理活活動。。20六、經(jīng)經(jīng)營理理念使使命，，愿景景與基基本方方針（一））經(jīng)營營理念念是一一種經(jīng)經(jīng)營哲哲學(xué)或或價(jià)值值觀，，以不不變應(yīng)應(yīng)萬變變的最最高指指導(dǎo)原原則。。例如如：敬敬業(yè)、、忠誠誠、勤勤儉、、服務(wù)務(wù)、創(chuàng)創(chuàng)新、、永恒恒；（二））企業(yè)業(yè)使命命企業(yè)存存在的的目的的。例如1建建立一一支積積極進(jìn)進(jìn)取、、有主主動性性、有有責(zé)任任感及及滿足足感的的工作作隊(duì)伍伍，共共同創(chuàng)創(chuàng)造讓讓員工工能充充分發(fā)發(fā)揮潛潛能的的理想想環(huán)境境。2為為顧客客提供供優(yōu)質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品及及優(yōu)良良的服服務(wù)，，充分分滿足足顧客客的需需要，，并爭爭取超超越他他們的的期望望。21（三））經(jīng)營營愿景景愿景制制定的的陳述述「展望望」（（Foresight））組織在在未來來五年年、十十年或或十五五年，，最終終想要要成為為的樣樣子。。具體的的期望望符合使使命與與價(jià)值值－其其進(jìn)一一步的的詳釋釋。鼓舞人人心的的－－－不僅僅可以以起引引導(dǎo)作作用，，更要要能激激起員員工共共同的的熱情情。簡潔的的－像像星巴巴克（（Starbucks））的「「2000年，，2000家分分店」」成為國國際優(yōu)優(yōu)秀的的xx業(yè)業(yè)的制制造企企業(yè)。。T-Eleven:便利利柏立得得：立立即顯顯像22經(jīng)營者者價(jià)值值觀經(jīng)營哲哲學(xué)企業(yè)文文化公司的的共識識經(jīng)營理理念公司使使命與與愿景景基本方方針公司的的經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)公司的的發(fā)展展策略略（五））基本本方針針的形形成23（六））基本本方針針基本方方針是是由經(jīng)經(jīng)營者者及高高階主主管共共同來來制訂訂的，，因此此自然然會受受到公公司所所訂定定的經(jīng)經(jīng)營理理念以以及經(jīng)經(jīng)營者者及高高階主主管的的經(jīng)營營哲學(xué)學(xué)與價(jià)價(jià)值觀觀很大大的影影響。。當(dāng)然然，基基本方方針的的運(yùn)作作主要要的就就是要要完成成公司司的使使命，，達(dá)成成公司司的愿愿景。。經(jīng)營理理念、、公司司使命命基本本方針針一派派相承承，緊緊密的的連結(jié)結(jié)在一一起。。例如：：24例一：：某電電腦公公司，，其經(jīng)經(jīng)營理理念、、公司司使命命及基基本方方針如如下－－經(jīng)營理理念：：堅(jiān)持持品質(zhì)質(zhì)，追追求卓卓越，，永續(xù)續(xù)經(jīng)營營公司使使命與與愿景景：成成為國國際著著名電電腦公公司，，協(xié)助助國家家發(fā)展展科技技并造造福人人群基本方方針：：1.以以品質(zhì)質(zhì)為第第一優(yōu)優(yōu)先，，進(jìn)而而創(chuàng)造造出公公司的的最大大利潤潤2.重重視研研究發(fā)發(fā)展，，不斷斷開發(fā)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品，，進(jìn)軍軍國際際市場場。25例二：：有一一家航航運(yùn)公公司，，其經(jīng)經(jīng)營理理念、、公司司使命命及基基本方方針如如下－－經(jīng)營理理念：：顧客客的滿滿意是是我們們最大大的成成就公司使使命與與愿景景：提提供舒舒適、、方便便、服服務(wù)好好的運(yùn)運(yùn)輸工工具給給顧客客?；痉椒结槪海?.以以高品品質(zhì)的的人才才，提提供高高品質(zhì)質(zhì)的服服務(wù)2.了了解顧顧客的的需求求，滿滿足顧顧客的的需求求26七、企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境分分析與與訂定定中長長期計(jì)計(jì)劃（一））中長長期方方針的的制定定可能遭遭遇之之障礙礙及達(dá)成效效果的的分析析，策略之之評估估探討一一些可可行的的策略略決定出出中長長期方方針目目標(biāo)過去實(shí)實(shí)績之之問題題點(diǎn)檢檢討決定成成功的的發(fā)展展方向向及突破破的重重點(diǎn)方方向內(nèi)外部部環(huán)境境分析析SWOT分分析經(jīng)營理理念公公司使使命與與愿景景基本本方針針分析析方針目標(biāo)策略期限中長期期方針針的之之制定定過程程27（二））SWOT分分析進(jìn)行SWOT分分析，，就是是要在在內(nèi)部部環(huán)境境中歸歸納出出公司司本身身的優(yōu)優(yōu)勢（（Strength）與與弱勢勢（Weakness）），以以及在在外部部環(huán)境境的分分析中中找出出競爭爭的機(jī)機(jī)會（（Opportunity）），并并瞭解解本身身所面面對的的威脅脅（Threat））。1.優(yōu)優(yōu)勢（（S））：公公司內(nèi)內(nèi)部有有利于于達(dá)成成公司司目標(biāo)標(biāo)的資資源或或各方方面的的能力力或?qū)崒?shí)力。。特別別是在在技術(shù)術(shù)、設(shè)設(shè)備、、產(chǎn)品品、通通路、、管理理、制制度等等等方方面的的長處處。2.弱弱勢（（W））：公公司內(nèi)內(nèi)部不不利于于達(dá)成成公司司目標(biāo)標(biāo)的限限制、、弱點(diǎn)點(diǎn)或缺缺失。?？赡苣茉诩技夹g(shù)、、設(shè)備備、管管理、、市場場上較較競爭爭比對對手弱弱。283.機(jī)機(jī)會（（O））：企企業(yè)外外在環(huán)環(huán)境中中任何何對公公司有有利的的狀況況，對對公司司來說說均有有可能能是一一種機(jī)機(jī)會。。如能能善加加利用用，則則對公公司產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售、、市場場擴(kuò)增增會有有很大大的幫幫助。。所以以，公公司應(yīng)應(yīng)在經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展展中，，針對對本身身行業(yè)業(yè)以及及新市市場、、新技技術(shù)與與新產(chǎn)產(chǎn)品中中去找找對自自己有有利的的機(jī)會會，并并善加加利用用。4.威威脅（（T））：企企業(yè)外外在環(huán)環(huán)境中中任何何對公公司不不利的的限制制或狀狀況，，可能能會損損到公公司的的發(fā)展展或策策略效效果的的都可可能對對公司司威脅脅。比比如經(jīng)經(jīng)濟(jì)不不景氣氣，競競爭對對手有有更好好的技技術(shù)并并推出出更受受歡迎迎的新新產(chǎn)品品，等等等。。29（三））進(jìn)行行SWOT分析析的目目的利用優(yōu)優(yōu)勢：：本身身的強(qiáng)強(qiáng)處必必須善善加利利用，，甚至至努力力再提提升本本身的的優(yōu)勢勢作為為競爭爭之利利器。。改進(jìn)弱弱勢：：本身身不利利的缺缺點(diǎn)往往往構(gòu)構(gòu)成了了競爭爭上的的致命命傷，，因此此瞭解解了本本身的的缺點(diǎn)點(diǎn)之后后，應(yīng)應(yīng)力求求改進(jìn)進(jìn)。掌握機(jī)機(jī)會：：外在在環(huán)境境的機(jī)機(jī)會稍稍縱即即逝，，是可可遇而而不可可求的的，所所以機(jī)機(jī)會一一來就就要緊緊緊掌掌握住住，才才能為為公司司創(chuàng)造造發(fā)展展的契契機(jī)。。排除威威脅：：對公公司的的發(fā)展展及策策略的的執(zhí)行行有不不利影影響的的威脅脅應(yīng)盡盡力的的去排排除。。有的的要去去克服服，有有的必必須提提升本本身的的實(shí)力力，才才能解解除不不利的的威脅脅。30在分析析了上上述的的行動動綱領(lǐng)領(lǐng)之后后，接接著就就是要要思考考采取取的行行動方方向，，進(jìn)行行的目目標(biāo)及及策略略。找出成成功的的發(fā)展展方向向：找出公公司中中長期期的發(fā)發(fā)展方方向，，在此此方向向上，，公司司的資資源，，尤其其是本本身的的優(yōu)勢勢可以以充分分發(fā)揮揮效益益，且且能跟跟外在在環(huán)境境所出出現(xiàn)機(jī)機(jī)會相相配合合。擬定所所需突突破的的重點(diǎn)點(diǎn)方向向：為了追追求中中長期期的發(fā)發(fā)展與與成長長，需需要先先徹底底的了了解對對未來來發(fā)展展有重重大阻阻礙的的本身身弱點(diǎn)點(diǎn)，加加以突突破性性的改改善。。且對對于外外界的的不利利威脅脅，也也應(yīng)選選擇影影響較較為重重大且且本身身有能能力突突破者者作為為未來來努力力的方方向。。31（六））內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境之之各種種影響響變數(shù)數(shù)社會環(huán)環(huán)境社會大大眾之之環(huán)保保意識識政府之之環(huán)保保政策策競爭對對手之之策略略市場占占有率率市場環(huán)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)人力狀狀況與與水平平勞力供供需狀狀況政府的的勞工工政策策內(nèi)部環(huán)環(huán)境政治環(huán)環(huán)境社社會之之價(jià)值值觀消費(fèi)者者之購購買力力政府之之教育育政策策與作作法新產(chǎn)品品及同同品之之競爭爭股東之之支持持競爭對對手之之實(shí)力新技術(shù)術(shù)之發(fā)發(fā)展產(chǎn)業(yè)界界之技技術(shù)能能力協(xié)力廠廠供給給能力力政府之之產(chǎn)業(yè)業(yè)政策策勞工意意識工會法法令相關(guān)法法令顧客之之反映映情況況消費(fèi)者者之偏偏好政府之之金融融、租租稅政政策政府之財(cái)經(jīng)經(jīng)決策與推推動國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)濟(jì)情況國內(nèi)之工業(yè)業(yè)水準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)與與運(yùn)作公公司資源源之運(yùn)用人力結(jié)構(gòu)與與運(yùn)用企企業(yè)文文化技術(shù)能力產(chǎn)產(chǎn)品之競爭爭力32A汽車零件件廠為進(jìn)行行方針管理理所做之內(nèi)內(nèi)部環(huán)境分分析表（（范例）內(nèi)部環(huán)境1.組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通不良，需要做調(diào)整2.員工自我意識高漲、加班及彈性調(diào)度困難3.本身有深厚的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，在排氣系統(tǒng)方面，有自行設(shè)計(jì)開發(fā)之經(jīng)驗(yàn)，且為中心場所信賴。4.受限于場房空間，無法大力擴(kuò)大生產(chǎn)5.品管仍停留在檢驗(yàn)階段，故品質(zhì)提升不易產(chǎn)業(yè)環(huán)境1.在勞力欠缺的環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè)2.國內(nèi)其他生產(chǎn)排氣系統(tǒng)之廠家紛紛與國外技術(shù)合作3.目前世界車輛零件設(shè)計(jì)趨勢，已逐漸由過去消耗品之觀念演進(jìn)至與車輛同壽命之觀念4.國內(nèi)之汽車零件的生產(chǎn)已步入自動化與電腦化5.日本許多零件廠陸續(xù)到臺灣設(shè)廠33市場環(huán)境1.本公司產(chǎn)品在市場上之占有率，排氣系統(tǒng)占60％，Link部分占20％，均有待提升2.國內(nèi)車輛使用逐漸偏好性能佳、具流線形、缺點(diǎn)少兒又便宜的車，故在設(shè)計(jì)上要加以考慮3.X廠汽車公司自9年起與日本J公司技術(shù)合作，故爭取X廠訂單已漸困難社會環(huán)境1.政府對汽車工業(yè)之政策以由保護(hù)逐漸變到開放2.國內(nèi)經(jīng)濟(jì)景氣不是很樂觀，對汽車市場有負(fù)面影響3.國內(nèi)政治、社會環(huán)境還很不安定，對工業(yè)發(fā)展不利4.服務(wù)業(yè)大幅成長，使得制造業(yè)的勞工很短缺5.電動車之開放發(fā)，對零件場之衡會有些影響34A汽車零件件廠配合內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境境分析之后后的SWOT分析內(nèi)部優(yōu)勢（S）1.在排氣系統(tǒng)方面，有良好的設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)。2.目前跟中心廠之配合較佳，公司信譽(yù)不錯。3.員工大部分是老員工，跟公司的配合還算不錯。內(nèi)部弱勢（W）1.品質(zhì)觀念、品質(zhì)制度及教育訓(xùn)練有待提升，而且IS9000尚待落實(shí)。2.廠房已達(dá)飽和，擴(kuò)充不易。3.組織、制度跟不上時(shí)代，在溝通及管理上時(shí)有問題產(chǎn)生。成功的發(fā)展方向突破的重點(diǎn)方向1.朝自動化電腦化方向發(fā)展2.研發(fā)技術(shù)的生根、成長3.擴(kuò)展大陸及東南亞市場1.積極推行TQM2.尋找新廠區(qū)，擴(kuò)充產(chǎn)能3.組織調(diào)整，推動人力資源管理35外部機(jī)會（O）1.近年來汽車銷售不斷大幅成長2.日本汽車廠、零件廠紛紛來臺設(shè)廠，可提升國內(nèi)汽車工業(yè)的水準(zhǔn)3.政府積極推動自動化，且產(chǎn)官學(xué)能配合合作外部威脅（T）1.日本零件場紛紛到國內(nèi)設(shè)廠2.國內(nèi)零件大都與國外技術(shù)合作3.政府的汽車工業(yè)之政策由保護(hù)逐漸轉(zhuǎn)變到開放4.年輕人大都不顧到工廠，（油漆，機(jī)械）廠工作36A汽車零零件廠之中中長期方針針（范例））成功的發(fā)展方向突破的重點(diǎn)方向1.朝自動化電腦化方向發(fā)展2.研發(fā)技術(shù)的生根、成長3.擴(kuò)展大陸及東南亞市場1.積極推行TQM2.尋找新廠區(qū)，擴(kuò)充產(chǎn)能3.組織調(diào)整，推動人力資源管理中長期目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1.生產(chǎn)及管理電腦化，生產(chǎn)半自動化2.導(dǎo)入TQM3.研發(fā)能力的提升4.到大陸設(shè)廠1.6年內(nèi)完成2.在4年內(nèi)獲得國家品質(zhì)獎3.在6年內(nèi)完全獨(dú)立4.2年內(nèi)完成過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討1.員工品質(zhì)意義欠缺，造成品質(zhì)目標(biāo)雖以達(dá)成2.勞工欠缺，有訂單也做不出來3.中心廠要求及時(shí)供料，使得成本上升37中長期方針全廠生產(chǎn)電腦化，半自動化TQM之推行研發(fā)技術(shù)之獨(dú)立與成長到大陸或東南亞設(shè)廠并擴(kuò)展市場基本方針重視品質(zhì)，進(jìn)而創(chuàng)造利潤研發(fā)獨(dú)立，成為第一流的公司中長期策略1.1強(qiáng)化電腦中心之設(shè)備、人力，尋找外界之支援1.2與工研院合作，逐漸采用半自動機(jī)器設(shè)備2.1成立6σ品質(zhì)推行委員會，負(fù)責(zé)規(guī)劃與推動2.2在第一年全面性推行品質(zhì)意識之教育，全體主管及品管人員完成SQC教育訓(xùn)練2.3配合ISO9001之再落實(shí)，建立以國品獎為基準(zhǔn)之品質(zhì)管理系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)3.1在兩年內(nèi)擴(kuò)充2倍人力，且加強(qiáng)教育訓(xùn)練3.2加強(qiáng)跟歐美工業(yè)界之技術(shù)合作4.1一年內(nèi)重評估及覓妥合做對象及地點(diǎn)4.2成立推動小組，2年內(nèi)完成建廠及量產(chǎn)38八、過去實(shí)實(shí)績及問題題點(diǎn)的掌握握制訂方針前前掌握下列列事項(xiàng)：（一）過去去一年實(shí)績績報(bào)告：1各部門門別及機(jī)能能別負(fù)責(zé)人人提出過去去一年之實(shí)實(shí)績及問題題點(diǎn)。2掌握實(shí)實(shí)績及問題題點(diǎn)時(shí)可使使用QC手手法。393常見管管理項(xiàng)目有有：產(chǎn)量、良品品率、不良良率、抱怨怨件數(shù)、重重修率、費(fèi)費(fèi)用、成本本、能源耗耗量、原料料耗量、售售買、薪資資、應(yīng)收賬賬款、故障障率、故障障時(shí)數(shù)、料料帳不符率率、庫存、、呆料、交交貨延遲件件數(shù)、離職職率、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)書制修訂訂件數(shù)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)書遵守守率、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)件件數(shù)、品管管圈活動延延遲日數(shù)、、提案件數(shù)數(shù)、教育訓(xùn)訓(xùn)練應(yīng)辯未未辯次數(shù)。。（二）問題題點(diǎn)之掌握握：1將去年x月至至今年x月之各管管理項(xiàng)目實(shí)實(shí)績列出，，與基準(zhǔn)目目標(biāo)比較。。2依實(shí)績情情形及自己己之判斷決決定各管理理項(xiàng)目之滿滿意度，可可采用自我我評價(jià)。3實(shí)績是否否達(dá)到基準(zhǔn)準(zhǔn)或目標(biāo)與與滿不滿意意并無絕對對之關(guān)系。。再由其中中選出極不不滿或不滿滿之問題點(diǎn)點(diǎn)2～3項(xiàng)項(xiàng)做為迫切切問題點(diǎn)。。40管理項(xiàng)目目標(biāo)基準(zhǔn)實(shí)績及差異月份滿意程度迫切問題點(diǎn)極不滿不滿尚可很滿意實(shí)績基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異實(shí)績基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異實(shí)績基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異年度重要管管理項(xiàng)目實(shí)實(shí)績差異表表（范例））41（三）迫切切問題點(diǎn)之之解析及對對策建議：：1.將各迫迫切問題點(diǎn)點(diǎn)透過魚骨骨圖、系統(tǒng)統(tǒng)圖等QC手法選出出重要要因因，再展開開成對策建建議，并依依實(shí)施部門門歸類，以以便轉(zhuǎn)移他他部門。2.如牽涉涉部門廣泛泛時(shí)，可組組成專案小小組處理。。3.各部門門之報(bào)告，，應(yīng)詳細(xì)以以數(shù)據(jù)、圖圖表方式提提出，提供供總經(jīng)理參參考。4.今年那那些項(xiàng)目達(dá)達(dá)不到目標(biāo)標(biāo)？那些項(xiàng)項(xiàng)目達(dá)成目目標(biāo)？5.達(dá)不到到目標(biāo)的問問題點(diǎn)何在在。6.達(dá)成目目標(biāo)之項(xiàng)目目中有那些些項(xiàng)用可更更提高目標(biāo)標(biāo)？7.問題點(diǎn)點(diǎn)的對策是是什么？8.要那些些部門配合合什么？何何時(shí)完成？？9.今年那那些項(xiàng)目滿滿意或不滿滿意？10.被要要求配合部部門，如有有困難可提提出說明，，盡量使可可能配合。。42迫切問題點(diǎn)要因?qū)Σ呓ㄗh重要度ABC擔(dān)當(dāng)部門自己部門他部門名稱專案小組43(四）.公公司外部資資訊及因應(yīng)應(yīng)措施（詳見SWOT分析））：1.透過各各部門尤其其是業(yè)務(wù)、、服務(wù)等經(jīng)經(jīng)常與外界界接觸之部部門提供資資訊。2.平時(shí)收收集到之資資訊加以解解析后，提提出因應(yīng)對對策給相關(guān)關(guān)部門，此此時(shí)可盡量量提出供TOP作參參考。3.包含國國際上、經(jīng)經(jīng)濟(jì)上、政政府法令上上、同業(yè)競競爭上、人人力上、原原料上、技技術(shù)上等資資訊供參考考。44九、方針類類別基本方針，，中長期方方針與年度度方針的關(guān)關(guān)連圖年度方針中長期方針針時(shí)間基本方針45（一）從時(shí)時(shí)間上來考考慮1.基本方方針是公司遵循循的長期經(jīng)經(jīng)營方向，，達(dá)成公司司經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的依據(jù)，，也是公司司生存與發(fā)發(fā)展的基石石。如：以高品質(zhì)的的人才，生生產(chǎn)出高品品質(zhì)的產(chǎn)品品。以品質(zhì)為第第一優(yōu)先，，進(jìn)而創(chuàng)造造出公司的的利潤。2.中長期期方針是公司長期期經(jīng)營發(fā)展展的重要指指標(biāo)，以及及所擬定的的中長目標(biāo)標(biāo)及所采行行的策略。。如：導(dǎo)入TQM，強(qiáng)化公公司的品質(zhì)質(zhì)經(jīng)營。全面性的推推動電腦化化，以提升升產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)及生產(chǎn)績績效。463.年度方方針是公司年度度的發(fā)展重重點(diǎn)與方向向，及所要要達(dá)成的目目標(biāo)與策略略。如：引進(jìn)研發(fā)技技術(shù)，增聘聘研發(fā)人員員，以加強(qiáng)強(qiáng)新產(chǎn)品開開發(fā)。開闊海外市市場，提高高全年業(yè)績績的20％％。（二）從職職級來區(qū)分分1.總經(jīng)理理方針總經(jīng)理是公公司的最高高經(jīng)營者，，負(fù)責(zé)整個個公司的營營運(yùn)管理，，以及公司司方針的執(zhí)執(zhí)行。所以以公司的年年度方針就就是總經(jīng)理理的方針。。2.部長（（經(jīng)理）方方針總經(jīng)理方針針必須要展展開到各部部，稱為部部長（經(jīng)理理）方針。。方針含蓋蓋的就是部部的發(fā)展方方向與重點(diǎn)點(diǎn)，所欲達(dá)達(dá)成的目標(biāo)標(biāo)，以及達(dá)達(dá)成這些目目標(biāo)所需要要的方策。。473.課長、、主任方針針部門經(jīng)理方方針也要展展開到該部部門理的每每一課（主主任），即即為課長（（主任）方方針。指出出今年度該該課主任的的努力方向向，配合的的目標(biāo)及方方策或執(zhí)行行計(jì)劃。48十、目標(biāo)之之設(shè)定（一）目標(biāo)標(biāo)之區(qū)分1.基本目目標(biāo)基本目標(biāo)就就是公司在在長遠(yuǎn)經(jīng)營營的方向上上所要達(dá)到到的水準(zhǔn)或或程度，不不可能在有有限的時(shí)間間內(nèi)就可以以達(dá)成的。。如：達(dá)成百分之之百的良品品成為國際著著名的大企企業(yè)成為占有率率第一的公公司2.中長期期目標(biāo)就是公司在在中長期的的經(jīng)營方向向上所要達(dá)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)。就是在在中長的重重要發(fā)展或或改進(jìn)方向向上所要達(dá)達(dá)成的程度度。如：在6年內(nèi)達(dá)達(dá)成6σσ的品質(zhì)水水準(zhǔn)。在自有品牌牌的銷售額額在五年內(nèi)內(nèi)達(dá)到占總總營業(yè)額的的70％以以上。493.年度目目標(biāo)年度目標(biāo)就就是當(dāng)年度度所要達(dá)成成的目標(biāo)。。如：不良率降至至平均200PPM今年的自有有品牌之銷銷售額突破破2億，占占總營業(yè)額額的40％％。4.總經(jīng)理理目標(biāo)公司的年度度目標(biāo)就是是整個公司司本年度所所要達(dá)成的的一些目標(biāo)標(biāo)。而總經(jīng)經(jīng)理負(fù)有達(dá)達(dá)成這些目目標(biāo)的責(zé)任任，所以，，把公司的的年度目標(biāo)標(biāo)視為總經(jīng)經(jīng)理目標(biāo)。。5.部門經(jīng)經(jīng)理目標(biāo)由總經(jīng)理目目標(biāo)展開到到部門經(jīng)理理，就是部部長（經(jīng)理理）目標(biāo)，，做為該部部門所要追追求的年度度目標(biāo)。如如：制造造部部的的不不良良率率降降低低至至150PPM，，生生產(chǎn)產(chǎn)力力提提高高10％％。。完成成全全廠廠干干部部之之統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)品品管管的的教教育育訓(xùn)訓(xùn)練練。。提案案件件數(shù)數(shù)提提高高20％％，，經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益提提高高15％％直通通率率由由80%提提升升到到85％％50A汽汽車車零零件件廠廠年年度度內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析與與SWOT分分析析及及導(dǎo)導(dǎo)出出年年度度的的發(fā)發(fā)展展方方向向及及改改進(jìn)進(jìn)重重點(diǎn)點(diǎn)（（范范例例））內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（S）分析1.公司內(nèi)部對ISO9000之落實(shí)已有很高之共識2.今年QCC活動表現(xiàn)優(yōu)異3.已成功導(dǎo)入Auto－CAD4.已加強(qiáng)研發(fā)人員的培訓(xùn)1.研發(fā)能力增強(qiáng)許多2.員工士氣高品質(zhì)意義加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境與弱勢（W）分析1.基層勞工一再的減少2.員工年齡層大，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練3.員工對薪資、福利及獎金已逐漸有抗?fàn)幹嘞?.勞工短缺已相當(dāng)嚴(yán)重2.員工素質(zhì)有待提升3.勞資糾紛會增多年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點(diǎn)方向1.強(qiáng)化研發(fā)能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000之驗(yàn)證1.加強(qiáng)現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化2.大力推動全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練3.改善勞力短缺之問題51外部環(huán)境與機(jī)會（O）分析1.幣值升值，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場2.國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)已逐漸的在復(fù)生中3.銀行利率下降1.是擴(kuò)展國內(nèi)外市場的大好機(jī)會2.適合增加投資外部環(huán)境與威脅（T）分析1.今年已有多家日本零件廠到國內(nèi)設(shè)廠2.汽車進(jìn)口關(guān)稅一在的降低3.不易招募到基層勞工4.市場占有率沒有進(jìn)展1.國內(nèi)汽車零件市場競爭激烈2.公司在環(huán)保方面受到不少抗?fàn)?2A汽汽車車零零件件廠廠之之年年度度方方針針（（范范例例））年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點(diǎn)方向1.強(qiáng)化研發(fā)能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000驗(yàn)登1.加強(qiáng)現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化2.大力推動全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練3.改善勞力短缺之問題年度目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1.全廠員工進(jìn)行全面性教育訓(xùn)練2.生產(chǎn)線進(jìn)行合理化，半自動化3.全力推動6σ品質(zhì)活動4.QS9000之建立5.研發(fā)能力之提升6.積極進(jìn)行大陸投資設(shè)廠每人至少20小時(shí)2.生產(chǎn)績效提高10％3.不良率降到200ppm4.通過驗(yàn)登5.新產(chǎn)品開發(fā)增家5件6.完成建廠準(zhǔn)備中長期方針展開到年度方針1.導(dǎo)入半自動化生產(chǎn)設(shè)備2.完成6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作3.具體完成研發(fā)人員之增聘與培育4.完成大陸設(shè)廠之評估及建場之準(zhǔn)備53去年及今年之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo)1.由于勞工短缺，產(chǎn)量之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo)2.勞工老化，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動化之推動上未能達(dá)成目標(biāo)年度方針1.全面性的進(jìn)行教育訓(xùn)練2.積極進(jìn)行生產(chǎn)合理化、半自動化之規(guī)劃與設(shè)置3.導(dǎo)入QS90004.擴(kuò)展大陸之生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)執(zhí)行方策1.1品質(zhì)意義教育訓(xùn)練全廠員工美每人至少6小時(shí)1.2品管人員及主管有15小時(shí)之6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練1.3R&D部門新技術(shù)之訓(xùn)練2.1推行5S運(yùn)動，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場改善2.2引進(jìn)連續(xù)沖壓設(shè)備2.3引進(jìn)自動點(diǎn)焊機(jī)器人3.1成立6σ品質(zhì)推行委員會3.2完成6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作3.3強(qiáng)化制程管理4.1全力在上半年完成QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立4.2全面落實(shí)與申請認(rèn)證5.1全面推動Auto－CAD之運(yùn)用5.2圖面自動設(shè)計(jì)程式之制作5.3積極到歐洲尋求技術(shù)合作對象5.4增聘高級R&D專業(yè)人員6.1成立大陸投資推動委員會6.2派人到大陸考察，收集資訊，完成評估報(bào)告6.3了解政府及國內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn)54十一一、、策策略略、、方方策策之之制制定定（一一））制制定定方方策策之之原原則則1.可可及及原原則則方策策就就是是要要達(dá)達(dá)成成公公司司或或部部門門年年度度目目標(biāo)標(biāo)的的策策略略或或方方法法，，因因此此所所制制定定之之方方策策在在制制定定時(shí)時(shí)一一定定詳詳加加預(yù)預(yù)估估是是否否能能達(dá)達(dá)成成所所設(shè)設(shè)定定的的目目標(biāo)標(biāo)。。2.經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)原原則則方策的執(zhí)行一一定會運(yùn)用到到公司的資源源，因此所采采行的方策不不但要能達(dá)成成公司或部門門的年度目標(biāo)標(biāo)，而且所使使用之資源要要最少，所花花費(fèi)的成本要要最低才行。。3.配合原則則首先，中長期期方案應(yīng)與年年度方策相配配合；以及各各處及各部門門所采取的方方策，應(yīng)該跟跟上級所采行行之方策相配配合。讓上下下的方策緊密密結(jié)合在一起起。554.參與原則則由于方策必須須藉由全體員員工去執(zhí)行才才能順利進(jìn)行行而達(dá)成公司司或部門的目目標(biāo)。因此在在方策擬定時(shí)時(shí)要考慮到全全員參與才行行。5.管理原則則方策制定之后后需要確實(shí)有有效去執(zhí)行。。因此，在所所采行的方策策要考慮到如如何去管理的的問題。所以以，必須同時(shí)時(shí)決定績效衡衡量的項(xiàng)目及及標(biāo)準(zhǔn)以及方方策執(zhí)行時(shí)的的管理項(xiàng)目，，然后在執(zhí)行行過程中嚴(yán)加加控制方能有有效的去執(zhí)行行。6.周全原則則方策的執(zhí)行會會受到內(nèi)外部部環(huán)境的影響響；因此，在在制定之初，，應(yīng)預(yù)測內(nèi)外外部環(huán)境的可可能變化以及及變動趨勢。。而且，要有有應(yīng)付環(huán)境變變化的對策與與彈性，隨時(shí)時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)調(diào)整或修正。。567.持續(xù)原則則由于年度目標(biāo)標(biāo)需要跟中長長期目標(biāo)相結(jié)結(jié)合，因此年年度方策需要要具備持續(xù)性性，能以與中中長期目標(biāo)相相結(jié)合。8.持續(xù)原則則所執(zhí)行的方策策如果受內(nèi)外外部環(huán)境改變變的影響而無無法順利進(jìn)行行時(shí)，則需對對這些方策詳詳加檢討。除除了檢討執(zhí)行行進(jìn)度落后的的重要原因之之外，還要將將他們列入本本年度的方策策中，且加足足全力、加速速的推行。9.評估原則則方策的執(zhí)行就就是要去達(dá)成成公司或部門門的當(dāng)年度目目標(biāo)，而且且要能有效的的執(zhí)行花費(fèi)最最少的資源與與最佳的成本本。因此方策策在執(zhí)行期間間，能夠加以以評估。10.具體原原則在制定方策時(shí)時(shí)，要考慮到到具體可行，，能夠加以衡衡量、評估的的做法。因此此使用的語言言要很具體、、明確；避免免使用抽象或或程度上不易易區(qū)分的用語語及字句。57十二、方針針展開（一）方針針展開之程序序中長期目標(biāo)，，策略年度實(shí)績與問問題點(diǎn)年度方針總經(jīng)理對部門之期許目標(biāo)What：要要做什么？Howmuch：目標(biāo)標(biāo)值？方策How：如何何完成？Howmuch：衡量量指標(biāo)？指標(biāo)項(xiàng)目匯整整部門經(jīng)理對單位之期許方策行動What：要要做什么？Action：執(zhí)行計(jì)劃劃Howmuch：貢獻(xiàn)獻(xiàn)值？123445658（檢討階段））每月部門檢討討進(jìn)度及達(dá)成成實(shí)績每月公司經(jīng)營營月報(bào)會（每月5日前前）（每月10日日前）責(zé)任者及產(chǎn)生生報(bào)表1.總經(jīng)理經(jīng)營方針設(shè)定定表2.部門經(jīng)理理年度實(shí)績、問問題點(diǎn)記錄3.總經(jīng)理經(jīng)營方針目標(biāo)標(biāo)表4.經(jīng)理部門方針展開開表5.總經(jīng)理室室目標(biāo)項(xiàng)目分解解表（公司年度工工作計(jì)劃表））6.單位主管管單位年度方針針目標(biāo)展開表表及實(shí)施計(jì)劃表7.單位主管管方針日常實(shí)績績管理表方針（日常））實(shí)施月報(bào)表表759（二）方針的的展開公司的年度方方針就是總經(jīng)經(jīng)理方針，但但不可能由總總經(jīng)理一個人人去完成。必必須藉助公司司的全體員工工。因此有必必要把方針往往下展開到部部，再展開到到各部門。范例：B公司司的年度方針針如下目標(biāo)1.新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提高到20件/年2.新產(chǎn)品不良率降到0.5％以下3.歐洲市場之營業(yè)額定為30億，總營業(yè)額為100億方策1.1增加R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力1.2加強(qiáng)歐洲市場的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用2.1加強(qiáng)自主管理，全力推動作業(yè)改善、制程改善2.1落實(shí)制程管制，并進(jìn)行制程品管之電腦化3.1增強(qiáng)歐洲的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴3.2提升公司的國際貿(mào)易人才，以及銷售人員的行銷能力60B公司總經(jīng)理理年度方針之之展開（范例例）方針：強(qiáng)化新新產(chǎn)品開發(fā)、、拓展歐洲市市場目標(biāo)營業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1.提高新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)20件/年○10○○○○2.降低新產(chǎn)品不良率0.5％以下○0.5％0.4％○3.歐洲市場之營業(yè)額總營業(yè)額30億30○○○○○100億100○○○○○61方策責(zé)任區(qū)分1.1增加R&D主專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力1.2加強(qiáng)歐洲市場的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用◎◎◎◎○◎○○○○○○2.1加強(qiáng)自主管理，全力推動作業(yè)改善、制程改善2.2落實(shí)制程管制，并進(jìn)行制程品管之電腦化○○○○◎◎◎◎○◎3.1增加歐洲的新的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴3.2提升公司的國際貿(mào)易人才，以及銷售人員而定行銷能力?！颉颉稹颉稹颉稹稹稹稹稹蜃ⅲ?.在目標(biāo)展展開部分，很很明顯的在主主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟坎块T列有明確確的年度目標(biāo)標(biāo)，而打圈者是協(xié)協(xié)助的部門2.在方策的的執(zhí)行中，主主要負(fù)責(zé)的部部門是以雙圈圈表示，協(xié)助助部門以單圈圈表示。62（三）方針的的展開一般形形式1總經(jīng)理（GeneralManager）方針目標(biāo)（Objective））方策（Strategy）績效衡量（Measure）目標(biāo)（Objective））方策（Strategy）績效衡量（Measure）目標(biāo)（Objective））方策（Strategy）績效衡量（Measure）處長或事業(yè)部部經(jīng)理（DivisionalManager）方針部門經(jīng)理(DepartmentalorFunctionalManager）方針63（四））方針針的展展開一一般形形式2以上階階層主主管的的方策策做為為下階階層主主管的的目標(biāo)標(biāo)。方策的的執(zhí)行行為的的就是是要達(dá)達(dá)成目目標(biāo)，，且上上階層層主管管的方方策卻卻又必必須靠靠下階階層的的部門門來執(zhí)執(zhí)行。。為了了確保保下階階層的的部門門會渠渠執(zhí)行行上階階層主主管鎖鎖定的的方策策，就就把上上階層層主管管的方方策轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成成下階階層主主管的的目標(biāo)標(biāo)，再再由此此目標(biāo)標(biāo)交給給下階階層部部門的的執(zhí)行行方策策。總經(jīng)理理方針針處長方方針（事業(yè)業(yè)部經(jīng)經(jīng)理））經(jīng)理方方針課長方方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策64某公司司的制制造部部部長長有一一方針針如下下（范范例））目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量10％1.提升生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率2.降低在制品、成品的不良率3.減少停工待料的次數(shù)為了確確保制制造部部部長長方針針中的的方策策能夠夠確實(shí)實(shí)的執(zhí)執(zhí)行，，制造部部部長長之下下的生生產(chǎn)部部門課課長、、品質(zhì)質(zhì)部門門課長長、生管部部門課課長就就分別別以課課長方方針中中的各各個方方策做做為課長方方針。。其所所展開開之方方針列列表如如下：：65部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)課提高生產(chǎn)效率10％1.推行5S運(yùn)動2.作業(yè)改善、制程改善3.推行平準(zhǔn)化生產(chǎn)品管課改善再制品、成品不良率50％1.強(qiáng)化制程品管2.加強(qiáng)自主管理及QCC活動3.加強(qiáng)進(jìn)料管制生管課停工待料次數(shù)降到01.與配合度高的協(xié)力廠合作2.加強(qiáng)跟催及做好外包管理3.加強(qiáng)對協(xié)力場的輔導(dǎo)從上表表明顯顯的可可看出出制造造部部部長方方針中中的方方策在在方針針展開開后，，變成是是生產(chǎn)產(chǎn)、品品管及及生管管等部部門課課長的的目標(biāo)標(biāo)66（五））目標(biāo)標(biāo)與方方策各各自展展開型型3此種展展開方方式就就是上上階層層主管管的目目標(biāo)，，且上上階層層主管管的方方策也也展開開到下下階層層主管管的方方策，，兒下下階層層主管管還要要由本本身的的目標(biāo)標(biāo)交出出執(zhí)行行的方方策。?？偨?jīng)理理方針針部長方方針課長方方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策“目標(biāo)標(biāo)與方方策各各自展展開型型”之之方針針展開開方式式67某公司司的制制造部部部長長的方方針如如下（（范例例）目標(biāo)方策1.生產(chǎn)量提高10％2.退貨率降低50％3.縮短交期20％1.1藉生產(chǎn)合理化、自動化提高生產(chǎn)績效1.2減少停工待料之次數(shù)2.1加強(qiáng)成品檢驗(yàn)2.2加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.1建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及做好制程改善3.2降低生產(chǎn)批量及做好進(jìn)度管制我們把把制造造部部部長的的方針針往下下展開開到生生產(chǎn)、、品管及及生管管個部部門的的課長長，各各有關(guān)關(guān)部門門課長長之方方針：：68部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)課1.生產(chǎn)量提高10％2.生產(chǎn)周期縮短30％1.推行5S運(yùn)動2.作業(yè)改善、制程改善及生產(chǎn)合理化3.與工研院合作，設(shè)計(jì)及安裝半自動化生產(chǎn)設(shè)備4.配合生管部門，降低生產(chǎn)批量品管課產(chǎn)品品質(zhì)改善50%1.應(yīng)用管制圖做好制程品管2.了解本身之制程能力并力求改進(jìn)3.加強(qiáng)自主管理及QCC活動4.加強(qiáng)成品管制生管課縮短交期20％1.建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，做好生產(chǎn)排程2.降低生產(chǎn)批量3.做好進(jìn)度管制4.減少停工待料之次數(shù)5.做好外協(xié)管理69目標(biāo)體體系圖圖實(shí)例例【*】【【*】】總經(jīng)理理甲甲、生生產(chǎn)部部A廠長長A車間間主任任降低成成本或或費(fèi)用用6%(節(jié)省省3E）1.降降低制制造成成本5％節(jié)節(jié)省2.5E））乙、業(yè)業(yè)務(wù)部部2.降降低銷銷售費(fèi)費(fèi)用1％（（節(jié)省省0.5E）丙、行行政部部3.維維持管管理費(fèi)費(fèi)用1.5E1-1降低可可控制制制造造費(fèi)用用1E1-2降低直直接原原料0.5EB廠長長1-3降低可可控制制制造造費(fèi)用用0.8E1-4節(jié)省直直接人人工費(fèi)費(fèi)用0.2E1-1-1節(jié)省電電力費(fèi)費(fèi)用0.5E1-1-2采用自自動化化機(jī)器器節(jié)省省加工工費(fèi)用用0.1EB車間間主任任1-1-3改善鍋鍋爐節(jié)節(jié)省燃燃料費(fèi)費(fèi)用0.4EC車間間主任任70十三實(shí)實(shí)施施計(jì)劃劃（一））實(shí)施施計(jì)劃劃表之之項(xiàng)目目目標(biāo)就是方方策執(zhí)執(zhí)行單單位的的年度度目標(biāo)標(biāo)方策由年度目標(biāo)標(biāo)所制訂出出來的年度度方策實(shí)施項(xiàng)目為了使得方方策更具體體有效的執(zhí)執(zhí)行，應(yīng)將將方策再加加細(xì)分，列列出易于的的實(shí)施項(xiàng)目目管理項(xiàng)目（或管理特特性）針對實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目或方策策本身擬出出所要管制制的管理項(xiàng)項(xiàng)目，做為為維持方策策有效推行行的主要管管理工具。。管理值（或目標(biāo)值值）每一個管理理項(xiàng)目盡可可能訂出所所欲達(dá)成的的水準(zhǔn)或程程度，以利利于管理或或查核71實(shí)績值方策或?qū)嵤┦╉?xiàng)目的實(shí)實(shí)績實(shí)施所所達(dá)成的水水準(zhǔn)或程度度，可與目目標(biāo)值做比比較以判定定實(shí)施的效效果擔(dān)當(dāng)者（或負(fù)責(zé)人人）方策或?qū)嵤┦╉?xiàng)目推行行時(shí)的主要要負(fù)責(zé)人，，本身負(fù)責(zé)責(zé)推動、執(zhí)執(zhí)行及監(jiān)督督的職責(zé)。。協(xié)助者（或或配合者））協(xié)助、配合合方策或?qū)崒?shí)施項(xiàng)目之之推行的相相關(guān)的人或或單位時(shí)程計(jì)劃（或進(jìn)度計(jì)計(jì)劃）由于方策是是年度方案案，故以一一年做為方方策或?qū)嶍?xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)行行期限，可可以把一年年切割成12個月或或四個季。。在一年期期間上的幾幾個查核的的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)標(biāo)示出所欲欲達(dá)成的目目標(biāo)值，可可做為未來來查核的依依據(jù)。72查核周期說明多久查查核（Check））一次，如如果是“3個月”為為一查核周周期，則每每3個月必必要查核一一次。報(bào)表與圖表表做為查核用用的報(bào)表或或相關(guān)的圖圖表或表單單。查核擔(dān)當(dāng)者者負(fù)責(zé)查核方方策或?qū)嵤┦╉?xiàng)目實(shí)施施結(jié)果的負(fù)負(fù)責(zé)者，通通常是執(zhí)行行者的主管管來擔(dān)任之之。執(zhí)行預(yù)算列出執(zhí)行該該方策或?qū)崒?shí)施項(xiàng)目所所需之經(jīng)費(fèi)費(fèi)支出。73實(shí)施計(jì)劃表表之參考樣樣本方策管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者Q1Q2Q3Q4課方策策之實(shí)施計(jì)計(jì)劃表方策實(shí)施項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者12…………12課目標(biāo)標(biāo)、方策之之實(shí)施計(jì)劃劃表管理項(xiàng)目目標(biāo)值74課方方策之實(shí)施施計(jì)劃表展開之方策管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者12…………12目標(biāo)值執(zhí)行方式查核周期執(zhí)行預(yù)算75制一課年年度方策策實(shí)施計(jì)劃劃表（范例例）方策實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃1234567891011121.藉生產(chǎn)合理化、自動話提高生展績效1.制訂5S運(yùn)動推行辦法2.推行5s運(yùn)動3.作業(yè)改善、制程改善4.導(dǎo)入自動點(diǎn)焊設(shè)備5.生產(chǎn)線自動化之評估完成日期缺點(diǎn)數(shù)生產(chǎn)周期完成日期完成日期（自7/起）2月28日10/月5分鐘10月31日12月31日李XX李XX王XX劉XX劉XX15/月10/月6分鐘5分鐘評估安裝76方策實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃1234567891011122.加強(qiáng)自主管理及QCC活動1.品質(zhì)觀念教育訓(xùn)練2.自主檢查3.加強(qiáng)QCC活動a.人數(shù)b.完成日期直通率a.圈數(shù)b.參與率全部6月30日90％580％李XX張XX張XX…………80％85％90％4圈60％％5圈80％％77年度方針實(shí)實(shí)施計(jì)劃表表（范例）總經(jīng)理方針（1）部門方針（2）本單位的方策實(shí)施項(xiàng)目（如何做法）

實(shí)施計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者管理項(xiàng)目目標(biāo)管理方法擔(dān)當(dāng)者方法周期時(shí)間12312……78十四方針針書的作成成：（一）在制制作方針書書之前，部部門就各自自展開到下下階屬部門門及關(guān)連部部門的重點(diǎn)點(diǎn)方針、目目標(biāo)、方策策應(yīng)注意三三點(diǎn)：1方針（（方向）有有無矛盾、、不同之處處。2方針、目目標(biāo)方策的的展開、連連鎖、關(guān)連連好嗎？3各方策具具體否，能能否達(dá)成目目標(biāo)。（二）整理理方針書時(shí)時(shí)，其記述述表現(xiàn)要注注意三點(diǎn)：：1簡潔2容易理解解3具體而不不模棱兩可可。（三）內(nèi)容容項(xiàng)目：1方針：79指示活動的的方向，由由上級主管管之方針書書中之方策策中尋找與與部門有關(guān)關(guān)者，列入入做為本部部門訂定方方針之依據(jù)據(jù)。2目標(biāo)：指示應(yīng)達(dá)成成目的的目目標(biāo)，應(yīng)含含項(xiàng)目、目目標(biāo)值、期期限。由上級之目目標(biāo)分配而而來。應(yīng)具體數(shù)量量化，并說說明達(dá)成月月份。如無特殊規(guī)規(guī)定，一般般指六月完完成。3方策（實(shí)實(shí)施項(xiàng)目））：為達(dá)成目標(biāo)標(biāo)應(yīng)實(shí)施那那些事項(xiàng)，，選出重要要者，做為為本部門之之實(shí)施項(xiàng)目目?？蓞⒖忌霞壖壏桨富?qū)崒?shí)施項(xiàng)目。。80（四）方針針書格式（（范例）（1）總經(jīng)經(jīng)理方針設(shè)設(shè)定表方針目標(biāo)策略NONONO方針目標(biāo)展展開表（2）廠部部經(jīng)理方針針計(jì)劃表方針目標(biāo)方策實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理項(xiàng)目管理方法擔(dān)當(dāng)預(yù)算方法周期時(shí)間81(3)課長長方針計(jì)劃劃表本課實(shí)施方策實(shí)施項(xiàng)目要項(xiàng)細(xì)分實(shí)施擔(dān)當(dāng)實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理項(xiàng)目目標(biāo)管理方法預(yù)算編號方法周期時(shí)間（4）品管管圈活動（（專題改善善）題目及及目標(biāo)一覽覽表圈名（組名）圈長（組長）圈員（組員）活動題目目標(biāo)活動期間輔導(dǎo)員82（6）目標(biāo)標(biāo)/實(shí)績表表管理項(xiàng)目全年目標(biāo)一二三四123456789101112計(jì)劃值實(shí)績值差異值差異累計(jì)季月比較83十五方針針管理的實(shí)實(shí)施1.任何周周全的計(jì)劃劃皆必須經(jīng)經(jīng)過努力的的實(shí)施，方方能產(chǎn)生效效果，2.方針管管理必須要要相當(dāng)長的的時(shí)間才能能成熟、成成功。因?yàn)闉闋可娴焦緝?nèi)、公公司外，從從TOP到到基層作業(yè)業(yè)人員從過過去到未來來，從部門門內(nèi)到部門門間，部門門別管理到到機(jī)能別管管理。錯綜綜復(fù)雜，很很難在短時(shí)時(shí)間設(shè)想周周到，必須須經(jīng)常不斷斷的PDCA才能有有所成效。。3.方針管管理要有效效實(shí)施，必必須具備良良好的日常常管理及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，以以及充分的的教育，透透過全體員員工的共識識、合作外外，還要有有TOP的的決心與恒恒心。4.方針管管理與日常常管理的PDCA循循環(huán)是相同同的，要確確實(shí)的去不不斷轉(zhuǎn)動，，才有效果果。5.一般依依職位的愈愈低，方針針管理與日日常管理的的事項(xiàng)就愈愈多。84（下）（（上）職位

日常管理維持活動改善活動

方針管理革新活動CBA管理領(lǐng)域85十六方針針管理與日日常管理之之結(jié)合1.日常管管理就是企企業(yè)內(nèi)部門門根據(jù)其任任務(wù)與職務(wù)務(wù)定好各項(xiàng)項(xiàng)管理項(xiàng)目目及其基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)，并并透過相關(guān)關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)達(dá)成，再再根據(jù)每月月遂行之結(jié)結(jié)果判定是是否發(fā)生異異常，繼而而調(diào)查事實(shí)實(shí)，除去真真因，使部部門恢復(fù)應(yīng)應(yīng)有之實(shí)力力，穩(wěn)定中中更求進(jìn)步步。2.為使部部門能達(dá)成成目標(biāo)，必必先制定諸諸項(xiàng)相關(guān)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及點(diǎn)檢檢標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)進(jìn)而教導(dǎo)屬屬下，使完完全了解而而確實(shí)遵守守實(shí)施，因因此標(biāo)準(zhǔn)化化是日常管管理中最重重要之一環(huán)環(huán)。3.在日常常管理中，，難免發(fā)生生許多不盡盡理想之問問題點(diǎn)，如如在部門間間部門內(nèi)想想法不同，，目標(biāo)不一一致的情況況下要來改改善則必事事倍功半。。864.透過方方針管理，，由TOP制定目標(biāo)標(biāo)繼而往下下展至廠部部經(jīng)理方針針書，課股股方針實(shí)施施計(jì)劃書，，乃至品管管活動之題題目選定等等，使大家家想法一致致，目標(biāo)一一致，上下下朝同一目目標(biāo)努力，，則可達(dá)事事半功倍乃乃至乘積之之效果。5.方針管管理乃是將將TOP制制定目標(biāo)往往下展至各各部課之目目標(biāo)，因此此如果課組組本身之日日常管理做做的不好，，標(biāo)準(zhǔn)制定定不合理，，遵守狀況況不佳，每每個月實(shí)績績必經(jīng)常發(fā)發(fā)生異常，，而不可能能達(dá)成分配配之目標(biāo)。。6.日常管管理做得很很好，那么么達(dá)成目標(biāo)標(biāo)而可達(dá)事事半功倍之之效。7.談方針針管理之前前，要強(qiáng)調(diào)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化與日常常管理，是是方針管理理的基石。。8.日常管管理是由逐逐行結(jié)果發(fā)發(fā)掘異常，，找真因下下對策做好好再發(fā)防止止。87十七方針針的管理1.方針管管理的PDCA循環(huán)環(huán)：計(jì)劃的修正正標(biāo)準(zhǔn)化方針管理目目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目目之設(shè)定與展開開方針管理表表之制作明確問題點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)、檢檢討實(shí)施結(jié)果TOP診斷斷宣言、指導(dǎo)導(dǎo)、認(rèn)同依計(jì)劃實(shí)施施日常管理標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)意義問題意義改善意義882.計(jì)劃（（plan）：制訂方針管管理表、實(shí)實(shí)施計(jì)劃書書。各個方策之之相關(guān)單位位，前后關(guān)關(guān)系之調(diào)整整。進(jìn)度管理方方法之決定定。管理項(xiàng)目設(shè)設(shè)定后，由由上皆展至至下皆。3.實(shí)施（（DO）予擔(dān)當(dāng)者指指導(dǎo)、教育育訓(xùn)練、宣宣言宣誓。。明確擔(dān)當(dāng)者者應(yīng)實(shí)施之之及應(yīng)報(bào)告告之事項(xiàng)。。確實(shí)依計(jì)劃劃實(shí)施。數(shù)據(jù)收集。。894.調(diào)整（（check）：每月最少查查核一次，，以了解方方針實(shí)施狀狀況。以目視的方方法做成圖圖表，顯示示目標(biāo)達(dá)成成度實(shí)施程程度。進(jìn)行方針管管理的診斷斷。過程、結(jié)果果并重。5.處理（（action）依原因研擬擬下月的實(shí)實(shí)施計(jì)劃，，使未達(dá)成成部門，能能在期間內(nèi)內(nèi)達(dá)成。反映至下期期或年中方方針之制定定修正。90十八方方針管理理實(shí)施問問題點(diǎn)1.雷聲聲大、雨雨點(diǎn)少、、虎頭蛇蛇尾。2.心有有余力不不足、目目標(biāo)太高高、好高高騖遠(yuǎn)。。3.上下下目標(biāo)未未連貫，，各走各各路。4.方策策非妙方方，不切切實(shí)際，，達(dá)不到到效果。。5.本位位太強(qiáng)，，達(dá)不到到目標(biāo)是是別人的的問題。。6.上司司不開心心，屬下下所訂不不合理。。7.大家家共識不不足。8.重結(jié)結(jié)果忽視視過程。。9.定方方針目標(biāo)標(biāo)時(shí)未取取得有關(guān)關(guān)主管之之充分討討論與溝溝通，閉閉門造車車。10.推推行實(shí)務(wù)務(wù)局未能能發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有之功功能，協(xié)協(xié)調(diào)性及及PDCA之轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)動。11.Check不足足12.TOP未未實(shí)施TOP診診斷，開開心不足足。91十九、方方針管管理成功功之道1.TOP要有有決心。。2.TOP要實(shí)實(shí)施TOP診斷斷。3.大家家要有共共識。4.大家家提出的的實(shí)力及及問題點(diǎn)點(diǎn)要確實(shí)實(shí)。5.不報(bào)報(bào)喜不報(bào)報(bào)憂。6.方針針決定要要多方考考慮，并并充分與與屬下討討論、溝溝通、不不可閉門門造車。。7.上級級一定要要關(guān)心，，屬下一一定要全全力以赴赴。8.不要要想不可可能達(dá)成成，要想想該如何何達(dá)成。。9.推行行實(shí)務(wù)局局要發(fā)揮揮溝通、、協(xié)調(diào)、、整合與與PDCA之功功能。10.日日常管理理、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化一定定要落實(shí)實(shí)。11.預(yù)預(yù)算要預(yù)預(yù)先編列列。12.QCC要要確實(shí)實(shí)實(shí)施。13.各各部主管管不斷轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)動PDCA.92二十、TOP診斷的的意義及及目的1.診斷斷（1）方方針管理理的實(shí)施施要有效效果，則則必須不不斷轉(zhuǎn)動動PDCA，而而診斷就就是站在在整體立立場來進(jìn)進(jìn)行Check的業(yè)務(wù)務(wù)。（2）診診斷不是是「監(jiān)查查」或「「稽查」」。（3）如如未做診診斷，只只是茫然然的實(shí)施施，則無無法得知知實(shí)施上上有什么么問題、、是否按按計(jì)劃實(shí)實(shí)施、計(jì)計(jì)劃是否否正確等等。（4）診診斷一般般是由TOP經(jīng)經(jīng)營者，，親自帶帶領(lǐng)高階階干部、、到各單單位進(jìn)行行。2.目的的（1）由由高階經(jīng)經(jīng)營者親親自診斷斷，可確確認(rèn)方針針之執(zhí)行行狀況，，以便采采取適當(dāng)當(dāng)之對策策。（2）客客觀掌握握實(shí)施狀狀況，使使應(yīng)改善善之處得得以明確確。（3）加加速全公公司體質(zhì)質(zhì)之改善善。（4）集集合全公公司人員員之力量量，可凝凝聚成更更大效果果。（5）上上意下達(dá)達(dá)、下意意上達(dá)、、提高士士氣。93（6）高高階本身身可以加加深對理理解。（7）部部課長的的管理能能力提高高。（8）加加強(qiáng)高階階、部課課長管理理干部與與員工間間之人際際關(guān)系。。3.TOP診斷斷的實(shí)施施（1）制制訂診斷斷計(jì)劃書書：本部應(yīng)于于年度開開始即應(yīng)應(yīng)做成，，做為方