質(zhì)量管理基本概念及方法概述課件

質(zhì)量管理基本概念及方法1質(zhì)量管理基本概念及方法1PDCA管理循環(huán)QC七大工具8D報告三現(xiàn)五原則報告質(zhì)量管理體系簡介2PDCA管理循環(huán)2PDCA管理循環(huán)美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出，所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。3PDCA管理循環(huán)美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出，所以44PDCA的含義PDCA的含義如下：P（Plan）--計劃，根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計劃；D（Do)--執(zhí)行，實施計劃；C（Check)--檢查，檢查計劃實施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致；A（Action)—反饋，處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。5PDCA的含義PDCA的含義如下：56677

1、凡事均有計劃而為之，謀定而后動，則在戰(zhàn)略上已處于先贏。

2、

計劃包含指標(biāo)：5W1H3、計劃前的調(diào)研:可行性、可操作性、利潤回報……..等。

4、計劃的周密程度決定成果1、P—Plan計劃81、凡事均有計劃而為之，謀定而后動，則在戰(zhàn)略上已處于先2、D—DO執(zhí)行1、按計劃做事，心里有數(shù)。2、分工合作，共同達(dá)成目標(biāo)。92、D—DO執(zhí)行1、按計劃做事，心里有數(shù)。93、C—Check檢查/檢討依據(jù)目標(biāo)規(guī)劃每個環(huán)節(jié)的指標(biāo)要求按要求檢查檢討行動的得失體驗進(jìn)步的快樂對不足進(jìn)行改善性的規(guī)劃從這里開始，又一個PDCA循環(huán)開始了！103、C—Check檢查/檢討依據(jù)目標(biāo)規(guī)劃每個環(huán)節(jié)的指標(biāo)要4、A—Action改善/改進(jìn)對不足的展開改善活動對檢討中發(fā)現(xiàn)仍有優(yōu)秀方法的要采用好上加好就是改進(jìn)沒有最好，只有更好！114、A—Action改善/改進(jìn)對不足的展開改善活動11PDCA的適用領(lǐng)域PDCA精神是發(fā)現(xiàn)、改善各種管理困難。循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，大至企業(yè)的策略管理、環(huán)保污染管理，小到部門的項目管理、教育訓(xùn)練、自我管理等等。它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每件事和每項活動。誰來實施？12PDCA的適用領(lǐng)域PDCA精神是發(fā)現(xiàn)、改善各種管理困難。循環(huán)舉例部門工作流程產(chǎn)品改進(jìn)13舉例部門工作流程13QC七大手法

1.排列圖2.因果圖

3.層別法4.檢查表5.散布圖6.直方圖7.控制圖14QC七大手法1.排列圖141.排列圖（柏拉圖）一.什么是排列圖排列圖，也叫柏拉圖。它主要是根據(jù)關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)的原理而作成。二.排列圖的用途在工廠的實際作業(yè)過程中，造成品質(zhì)不良的原因很多，但有一些因素占有的比率很低，而有一些因素所占的比率就很高。排列圖就是將這些因素加以量化，對占80%以上的項目加以原因調(diào)查、分析，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ?、措施進(jìn)行改善，以獲得品質(zhì)效率的提升。151.排列圖（柏拉圖）一.什么是排列圖151.排列圖（柏拉圖）

某技術(shù)擔(dān)當(dāng)統(tǒng)計某月的產(chǎn)品電池GB01-2不良，針對不良現(xiàn)象分類統(tǒng)計如下表:161.排列圖（柏拉圖）某技術(shù)擔(dān)當(dāng)統(tǒng)計某月的產(chǎn)品電池GB011.排列圖（柏拉圖）作出排列圖如下：171.排列圖（柏拉圖）作出排列圖如下：171.排列圖（柏拉圖）從作出的排列圖中可以看出，85.46%的產(chǎn)品不良為裝配,PCB來料不良,焊接不良，因此，技術(shù)擔(dān)當(dāng)決定對上述三項不良進(jìn)行原因調(diào)查、分析，并采取對策，取得了很好的效果，大大降低了生產(chǎn)線的工程不良率181.排列圖（柏拉圖）從作出的排列圖中可以看出，85.46%的舉例19舉例192.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）什么是因果圖?它的作用是什么?

在品質(zhì)統(tǒng)計中，運用排列圖找出主要的問題后，需要進(jìn)一步利用因果圖來分析問題產(chǎn)生的原因?！耙豁椊Y(jié)果的產(chǎn)生，必定有其原因，應(yīng)充分利用圖解法找出其原因來”。因它是表示特性（或結(jié)果）與要因（或原因）之間關(guān)系的圖形，所以，又叫特性要因圖。又因其形狀象魚刺，也稱魚刺圖。通過此圖形的繪制來尋找影響特性（或結(jié)果）的各要因（或原因）。因果圖之構(gòu)成是先列出發(fā)生品質(zhì)變異的項目（即特性），然后對造成變異的因素進(jìn)行分析，亦可以按照生產(chǎn)中的4M1E因素（人、機、物料、方法、環(huán)境）進(jìn)行分析，將造成品質(zhì)變異的原因一一列出。202.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）什么是因果圖?它的作用是什么2.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）因果圖的基本格式如下：方法設(shè)備特性人員物料環(huán)境大枝中枝小枝主干212.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）因果圖的基本格式如下：方法設(shè)2.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）例子：前一例中，技術(shù)擔(dān)當(dāng)確定對ACT卡住不良、焊錫不良和JITTER不良進(jìn)行原因調(diào)查和分析，其中對焊錫不良的原因分析如下圖：技能不足焊錫觸點不對焊錫不良人員物料環(huán)境作業(yè)方法設(shè)備新員工較多錫線不良焊錫時間太長烙鐵溫度不穩(wěn)定烙鐵維護(hù)不好培訓(xùn)不足注意力不集中視線模糊光線暗噪音大電壓不穩(wěn)定222.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）例子：前一例中，技術(shù)擔(dān)當(dāng)確定2.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）經(jīng)過如上圖的分析，技術(shù)擔(dān)當(dāng)查找出的導(dǎo)致焊錫不良的主要原因為：

1.人員方面：由于培訓(xùn)不足，造成操作人員操作技能不足，導(dǎo)致焊錫不良發(fā)生。2.環(huán)境方面：由于環(huán)境噪音大，光線暗，使操作人員注意力不集中，視線模糊，導(dǎo)致焊錫不良。3.設(shè)備方面：由于供電電壓不穩(wěn)定，致使烙鐵溫度不穩(wěn)定，導(dǎo)致焊錫不良。4.作業(yè)方法方面：由于操作人員操作方法不對，焊錫時間過長，焊錫的接觸點不對，導(dǎo)致焊錫不良。232.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）232.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）各相關(guān)部門針對上述要因，經(jīng)過檢討后，擬訂如下對策加以改善：1.加強對新員工的作業(yè)培訓(xùn)，并對每位新員工安排一位老員工輔導(dǎo)，使新員工盡快掌握正確的操作方法。2.改善工作環(huán)境，降低環(huán)境噪音（對噪音大的設(shè)備加隔音罩），增加作業(yè)現(xiàn)場的照明設(shè)備，使員工在較為舒適的環(huán)境中工作。3.由人事部購買新的變壓器，穩(wěn)定工作電壓，恒定烙鐵溫度。4.糾正不良作業(yè)方法，使所有員工按照正確的作業(yè)方法去作業(yè)。以上就是應(yīng)用排列圖和因果圖來分析、解決品質(zhì)問題的一個事例需要補充一點的是，在運用因果圖時，可以針對其中的某一要因，再次利用因果圖展開，作更細(xì)致的原因分析，則形成二級因果圖。則該要因作為二級因果圖的特性而存在，再進(jìn)一步分析該要因的要因。242.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）各相關(guān)部門針對上述要因，經(jīng)過舉例25舉例253.層別法（分層法）一.什么是層別法層別法也叫分層法，是指對某一個項目，按統(tǒng)計數(shù)據(jù)分類進(jìn)行區(qū)別的方法。層別法是統(tǒng)計方法中最基礎(chǔ)的工具。通常與其他方法如排列圖、因果圖等結(jié)合使用。二.層別法的作用層別法的目的是為了把性質(zhì)不同的數(shù)據(jù)和錯綜復(fù)雜的影響因素分析清楚，找到問題癥結(jié)所在，以便對癥下藥，解決問題。三.層別法的分層原則層別法的運用，一定要掌握分層的原則。分層的原則是：使一層內(nèi)數(shù)據(jù)的波動幅度盡可能小，而使各層之間的差距盡量大。263.層別法（分層法）一.什么是層別法263.層別法（分層法）分層的基本方法分層是按一定的標(biāo)志來劃分的，在質(zhì)量管理中，常按下述標(biāo)志分層：

1.時間，按月、日、班次分層；

2.人員，按人員的年齡、性別等分層；

3.機器設(shè)備，按型號、使用年限等分層；

4.原材料，按成分、規(guī)格、批次、產(chǎn)地等；

5.作業(yè)方法，如工作條件、工藝方法等；

6.其他，如測試手段、不良類型等。273.層別法（分層法）分層的基本方法273.層別法（分層法）例子：技術(shù)員對2003年10月某生產(chǎn)線CD調(diào)整早、晚班檢出的HOP-1200機種的不良情況進(jìn)行調(diào)查，運用層別法將結(jié)果列表如下：283.層別法（分層法）例子：技術(shù)員對2003年10月某生產(chǎn)線C舉例29舉例294.檢查表（統(tǒng)計分析表）一.什么是檢查表？其作用是什么？檢查表又叫統(tǒng)計分析表。是以表格的形式將不良分類以確定其主要不良的分布，以便于分析產(chǎn)生不良的原因。其作用在于比較簡單、直觀地反映問題。二.如何制作檢查表檢查表的制作方法如下：1.確定項目、檢查人員、檢查時間等；2.將檢查的細(xì)目逐條列在表上；3.將相關(guān)的檢查結(jié)果記入表中。檢查表制作完成后，便可進(jìn)行初步的不良分布分析了。304.檢查表（統(tǒng)計分析表）一.什么是檢查表？其作用是什么？304.檢查表（統(tǒng)計分析表）三.例子：某IPQC抽檢HOP-7061T的ACT組件共50pcs，發(fā)現(xiàn)其不良分布如下：由該檢查表可分析出，良品率為72%，主要不良為物鏡臟污（10%）、焊錫不良（8%）和物鏡粘接不良（6%）。須調(diào)查原因并采取對策。314.檢查表（統(tǒng)計分析表）三.例子：某IPQC抽檢HOP-704.檢查表（統(tǒng)計分析表）四.檢查表是品質(zhì)管理的最基本方法之一檢查表的形式多種多樣，通常在品質(zhì)管理中所用的表格都可視為檢查表，基本上是為了便于直觀的反映品質(zhì)問題，屬于基礎(chǔ)品管統(tǒng)計工具之一。在進(jìn)行品質(zhì)問題的分析與解決的過程中，都會用到檢查表，只是經(jīng)常與其他的方法混合使用，正是由于它的這種基本特點才使得它在一些人的印象中是無關(guān)緊要的，但檢查表確實是品質(zhì)管理方法中最為基礎(chǔ)的方法，在這一點上，檢查表與層別法是一樣的。324.檢查表（統(tǒng)計分析表）四.檢查表是品質(zhì)管理的最基本方法之一舉例33舉例335.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）一.什麼是散布圖，它的作用是什麼散布圖，也叫散點圖，或相關(guān)圖。根據(jù)此圖可研究兩變量（x，y）的相關(guān)關(guān)系。從而確立兩變量的關(guān)系，為正確分析和決策提供依據(jù)。二.散布圖的相關(guān)系數(shù)r

相關(guān)系數(shù)r是表示相關(guān)關(guān)系的一個參數(shù)，r有以下特性：1.0≤r≤1；2.當(dāng)r=1，x與y完全成線性相關(guān)。3.當(dāng)r=0時，回歸直線平行于x軸，x與y沒有線性關(guān)系，亦稱不相關(guān)或無相關(guān)。4.0＜r＜1，x與y之間存在一定線性關(guān)系。345.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）一.什麼是散布圖，它的作用是什麼5.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）說明：

將成對的二組數(shù)據(jù)制成圖表，以觀察數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系。用途：檢查二組數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系，尤其是對魚骨圖中的因、果驗證。355.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）說明：355.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●強正比關(guān)系弱正比關(guān)系YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●無相關(guān)YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●強反比關(guān)系弱反比關(guān)系相關(guān)性說明365.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）YX●●●●●●●●●●●●●●6.直方圖（柱狀圖）一.什么是直方圖，它的作用是什么直方圖，又稱柱狀圖。它是將統(tǒng)計數(shù)據(jù)匯總，分組，并將每組數(shù)據(jù)繪成柱狀圖，依統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分布情況（包括形狀、位置、范圍），進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)過程、品質(zhì)分布狀態(tài)的研究，及工程能力的調(diào)查，管制能力的分析等。直方圖是現(xiàn)代過程品質(zhì)管理中應(yīng)用最為廣泛的方法之一。二.直方圖如何制作在這里將舉例說明直方圖的制作步驟及其應(yīng)用例：某零件的尺寸為40mm，現(xiàn)測量100個零件數(shù)據(jù)，其公差數(shù)據(jù)見表一，作直方圖并研究其工程能力。376.直方圖（柱狀圖）一.什么是直方圖，它的作用是什么376.直方圖（柱狀圖）1.編制頻數(shù)分布表A.將原始數(shù)據(jù)按數(shù)據(jù)數(shù)量多少進(jìn)行分組。設(shè)原始數(shù)據(jù)為n（通常要求n至少為50，最好在100以上），可分為K組，K值大致可參考下述范圍來選定：n在50~100時，K=6~10；n在100~250時，K=7~12；n大于250時，K=10~20。在本例題中，取K=10。386.直方圖（柱狀圖）1.編制頻數(shù)分布表386.直方圖（柱狀圖）B.找出數(shù)據(jù)內(nèi)的最大值和最小值首先將表一中每一橫行（組）的最大、最小值寫在表的右邊最大欄和最小欄內(nèi)。然后，從表的右邊最大欄內(nèi)找出其中的最大者，并寫在該欄的最下格內(nèi)，從表的右邊最小欄內(nèi)找出其中的最小值，也寫在該欄最下的格內(nèi)，如表一所示。則有Xmax=30，Xmin=0。

C.求出各組的組距h組距是指組值的范圍，即該批數(shù)據(jù)按其最大值與最小值的范圍分成10組，每一組的范圍稱組距h。

h=（Xmax-Xmin）/K=（30-0）/10=3D.求各組的組界（組的上下限）首先從數(shù)值最小的組開始，第一組下界限值=Xmin±h/2=0±3/2，即（-1.5~1.5），如h為偶數(shù)，上述公式不能使用。h為偶數(shù)的計算方法是：396.直方圖（柱狀圖）B.找出數(shù)據(jù)內(nèi)的最大值和最小值396.直方圖（柱狀圖）某零件尺寸公差直方圖406.直方圖（柱狀圖）某零件尺寸公差直方圖406.直方圖（柱狀圖）直方圖的觀察分析與應(yīng)用1.直方圖的觀察分析A.從直方圖的圖形來分析直方圖的圖形有些參差不齊，應(yīng)著眼于圖形的整體形狀近似于正態(tài)分布圖形與否，作為分析的依據(jù)。如果直方圖的圖形近似于正態(tài)分布，則認(rèn)為工程是穩(wěn)定的。如果出現(xiàn)其他形狀就表明工程上可能有不穩(wěn)定因素存在，需采取對策以使工程穩(wěn)定。下面是幾種較為典型的直方圖的分布形狀：416.直方圖（柱狀圖）直方圖的觀察分析與應(yīng)用416.直方圖（柱狀圖）下面的幾個例圖中，T表示公差、規(guī)格的范圍，B表示直方圖的分布范圍。其中（a）、（b）、（c）、（d）四個例圖均表示質(zhì)量未超出公差范圍，但圖（b）和（c）有一側(cè)或兩側(cè)與公差重合，說明工程是不安全和不穩(wěn)定的；圖（d）雖然沒有超出公差范圍，但距離太大，意味著精度浪費，圖（e）則是分布范圍超出了公差范圍，表示工程是不安全的，產(chǎn)生的不良較多，圖（a）是合適的，既不超公差又沒精度浪費。426.直方圖（柱狀圖）下面的幾個例圖中，T表示公差、規(guī)格的范圍6.直方圖（柱狀圖）436.直方圖（柱狀圖）436.直方圖（柱狀圖）則在上面的例子中，觀察所繪制的直方圖，其整體形狀近似于左右對稱的正態(tài)分布圖形，表明工程比較穩(wěn)定；但是，但其直方圖的分布范圍與公差范圍的一側(cè)基本重合或者說有可能分布范圍會超出公差范圍的界限，所以說該工程是較危險的，需進(jìn)行改善。2.直方圖的應(yīng)用直方圖可用來分析求取工程能力。A.工程能力：是指工程穩(wěn)定生產(chǎn)良品的能力。當(dāng)公差、規(guī)格的中心與數(shù)據(jù)分布的實際中心一致時，用Cp表示工程能力指數(shù)；但通常這兩個中心是不一致的，Cp就不能準(zhǔn)確地表達(dá)工程能力了，需要進(jìn)行修正，我們把修正后的Cp記作Cpk，由Cpk來表達(dá)工程的實際工程能力。Cp及Cpk的計算公式如下：

Cp=T/B=（USL-LSL）/6s-------（1）

Cpk=（1-k）Cp----------------------（2）446.直方圖（柱狀圖）則在上面的例子中，觀察所繪制的直方圖，其6.直方圖（柱狀圖）在上兩個公式中：

T--------公差、規(guī)格的范圍

B--------直方圖數(shù)據(jù)的分布范圍，通常取6?，?是指母標(biāo)準(zhǔn)偏差，但由于母標(biāo)準(zhǔn)偏差是估算值，所以有時以樣本標(biāo)準(zhǔn)偏差s代替。

s=（1/n）*Σ（Xi–X）;?=[1/(N-1)]*Σ（Xi–X）

n-------樣本數(shù)量

N------母集團(tuán)數(shù)量

USL------公差或規(guī)格上限

LSL------公差或規(guī)格下限

k--------修正系數(shù)，K=ε/（T/2）=2ε/T----------（3）456.直方圖（柱狀圖）在上兩個公式中：456.直方圖（柱狀圖）其中ε是兩個中心的差值，ε=|M-u|=|M-X|，M是公差或規(guī)格的中心值，u是直方圖數(shù)據(jù)分布的中心值。因此有Cpk=（1-k）Cp=（1-2|M-X|/T）Cp-------（4）進(jìn)一步變形有

Cpk=（T-2ε）/6s--------------------------------（5）以上為給出雙邊公差時Cp及Cpk的計算公式，當(dāng)只給出單邊公差時計算公式如下：當(dāng)給定單向公差的上限公差時,用符號Cpu表示：

Cpu＝（Tu-X）/3S------------------------------（6）當(dāng)給定單向公差的下限公差時，用符號CpL表示：

CpL＝（X-TL）/3S----------------------------（7）式中：Tu—公差上限.TL—公差下限466.直方圖（柱狀圖）其中ε是兩個中心的差值，ε=6.直方圖（柱狀圖）B.工程能力的評定(參考)

當(dāng)Cp（Cpk）≥1.67時，工程能力非常充分。當(dāng)1.67＞Cp（Cpk）≥1.33時，工程能力充分。當(dāng)1.33＞Cp（Cpk）≥1時，工程能力不太充分，必須加強對工程的管理。當(dāng)1＞Cp（Cpk）≥0.67時，工程能力不充分，有必要對該項目進(jìn)行全數(shù)選別和改善工程能力。當(dāng)0.67＞Cp（Cpk）時，工程能力非常不足，是不能滿足質(zhì)量要求的，應(yīng)停止繼續(xù)加工，找出原因，提高Cp（Cpk）值。C.計算前面的例子之工程能力指數(shù)1）找出出現(xiàn)頻數(shù)最高的組的組中值，該組所對應(yīng)的組中值以字母a表示，前例中，則是第六組，a=15。476.直方圖（柱狀圖）B.工程能力的評定(參考)477.控制圖一.什么是控制圖控制圖，是制造業(yè)實施品質(zhì)管制中不可缺少的重要工具。它最早是由美國貝爾電話實驗室的休華特在1924年首先提出的，它通過設(shè)置合理的控制界限，對引起品質(zhì)異常的原因進(jìn)行判定和分析，使工序處于正常、穩(wěn)定的狀態(tài)。二.控制圖的基本原理1.控制圖是按照3Sigma原理來設(shè)置控制限的，它將控制限設(shè)在X±3Sigma的位置上。在過程正常的情況下，大約有99.73%的數(shù)據(jù)會落在上下限之內(nèi)。所以觀察控制圖的數(shù)據(jù)位置，就能了解過程情況有無變化。如下圖所示：487.控制圖一.什么是控制圖487.控制圖控制圖基本形式497.控制圖控制圖基本形式497.控制圖Xbar—R控制圖的制作步驟：A.確定抽樣數(shù)目，平均值--級差控制圖的抽樣數(shù)目通常為每組2~6個。B.確定抽樣次數(shù)，通常慣例是每班次20~25次數(shù)，最少20組，一般25組較合適，但要確保樣本總數(shù)不少于50個單位。C.確定級差、均值及均值、級差控制界限（通過公式計算）。D.制作Xbar--R控制圖。E.分析控制圖并對異常原因進(jìn)行調(diào)查及對策；繼續(xù)對生產(chǎn)過程進(jìn)行下一生產(chǎn)日的抽樣并繪制控制圖，以實現(xiàn)對工程質(zhì)量的連續(xù)監(jiān)控。

F.制作Xbar--R控制圖，需要明確記錄抽樣數(shù)據(jù)的基本條件（機種、項目、生產(chǎn)線、規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)、控制界限、抽樣時間及日期、507.控制圖Xbar—R控制圖的制作步驟：507.控制圖抽樣頻次等），在控制圖的上方可開辟“基本條件記錄區(qū)”以記錄上述條件；另外抽樣的數(shù)據(jù)及計算出的X和R值記錄在控制圖的下方區(qū)域，形成“抽樣數(shù)據(jù)區(qū)”，最下方可作為“不良原因?qū)Σ邊^(qū)”，這樣就可形成一份完整的Xbar--R控制圖。G.Xbar--R控制圖的控制界限設(shè)置的計算公式。

Xbar圖的控制界限設(shè)置計算公式：

X=ΣXi-----------（1），式中n為每一組的抽樣數(shù)量；

CLX=X--------（2），式中X為各組平均值的平均值；

UCLX=X+A2R-------（3）LCLX=X-A2R-------（4），式中R為各組級差的平均值；517.控制圖抽樣頻次等），在控制圖的上方可開辟“基本條件記錄區(qū)7.控制圖R圖的控制界限設(shè)置計算公式：

R=ΣRi/K---------（5），式中，K為樣本的組數(shù)，Ri為各組的級差值；

UCLR=D4R----------（6），

LCLR=D3R----------（7），上面的計算公式中，A2、D4、D3系數(shù)是常數(shù)，其數(shù)值可通過下表查出。表中，n為每組的抽樣數(shù)量，當(dāng)n≦6時，D3系數(shù)不存在，R控制圖無控制下限。527.控制圖R圖的控制界限設(shè)置計算公式：528D報告1.什么是8D報告2.8D報告好處和缺點3.8D報告步驟4.8D報告有效實施需依賴的質(zhì)量工具5.8D適用范圍6.8D的目標(biāo)7.8D工作方法的運用8.8D報告格式538D報告1.什么是8D報告531.什么是8D報告8D是用于解決質(zhì)量問題的有效工具之一,最早是福特公司使用的很經(jīng)典的分析手法,是解決問題的8條準(zhǔn)則(8Disciplines)或稱8個工作步驟,但在實際應(yīng)用中卻有9個步驟：

Discipline0:Prepareforissue(征兆緊急反應(yīng)措施)Discipline1：formtheteam(成立團(tuán)隊)

Discipline2：describetheproblem(描述問題)Discipline3：containtheproblem(圍堵行動)

Discipline4：identifytherootcause(找根本原因)Discipline5：formulateandverifycorrectiveactions(永久性糾正)

Discipline6：correcttheproblemandconfirmtheeffects

(驗證措施)

Discipline7：preventtheproblem(預(yù)防再發(fā)生)Discipline8：congratulatetheteam(肯定貢獻(xiàn))541.什么是8D報告8D是用于解決質(zhì)量問題的有效工具之一,2.8D報告好處和缺點1.優(yōu)點發(fā)現(xiàn)真正肇因的有效方法，并能夠采取針對性措施消除真正肇因，執(zhí)行永久性矯正措施。

能夠幫助探索允許問題逃逸的控制系統(tǒng)。逃逸點的研究有助于提高控制系統(tǒng)在問題再次出現(xiàn)時的監(jiān)測能力。

預(yù)防機制的研究有助于幫助系統(tǒng)將問題控制在初級階段。2.缺點8D培訓(xùn)費時，且本身具有難度。

除了對8D問題解決流程進(jìn)行培訓(xùn)外，還需要數(shù)據(jù)挖掘的培訓(xùn)，以及對所需用到的分析工具（如帕累托圖、魚骨圖和流程圖，等等）進(jìn)行培訓(xùn)552.8D報告好處和缺點1.優(yōu)點553.8D報告步驟1/3D0：征兆緊急反應(yīng)措施目的:主要是為了看此類問題是否需要用8D來解決，如果問題太小，或是不適合用8D來解決的問題，例如價格，經(jīng)費等等，這一步是針對問題發(fā)生時候的緊急反應(yīng)。關(guān)鍵要點:判斷問題的類型、大小、范疇等等。與D3不同，D0是針對問題發(fā)生的反應(yīng)，而D3是針對產(chǎn)品或服務(wù)問題本身的暫時應(yīng)對措施。D1,第一步驟:建立解決問題小組若問題無法獨立解決,通知你認(rèn)為有關(guān)的人員組成團(tuán)隊.團(tuán)隊的成員必需有能力執(zhí)行,例如調(diào)整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等.D2,第二步驟:描述問題向團(tuán)隊說明何時,何地,發(fā)生了什么事,嚴(yán)重程度，目前狀態(tài)，如何緊急處理，以及展示照片和收集到的證物.想象你是FBI的辦案人員，將證物，細(xì)節(jié)描述清楚，團(tuán)隊解決問題將越快。563.8D報告步驟1/3D0：征兆緊急反應(yīng)措施563.8D報告步驟2/3D3,第三步驟:執(zhí)行暫時對策若真正原因還未找到，暫時用什么方法可以最快地防止問題？如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存查清等。暫時對策決定后，即立刻交由團(tuán)隊成員帶回執(zhí)行。D4,第四步驟:找出問題真正原因找出問題真正原因時，最好不要盲目地動手改變目前的生產(chǎn)狀態(tài)，先動動腦。您第一件事是要先觀察、分析、比較。列出您所知道的所有生產(chǎn)條件（即魚骨圖），逐一觀察，看看是否有些條件走樣，還是最近有些什么異動？換了夾具嗎？換了作業(yè)員？換了供應(yīng)商？換了運輸商？修過電源供應(yīng)器？流程改過？或比較良品與不良品的檢查結(jié)果，看看那個數(shù)據(jù)有很大的差?尺寸？重量？電壓值？ＣＰＫ？耐電壓？等等不良的發(fā)生，總是有原因，資料分析常?？梢钥闯鲋虢z馬跡。這樣的分析，可以幫助您縮小范圍，越來越接近問題核心。當(dāng)分析完成，列出您認(rèn)為最可能的幾項，再逐一動手作協(xié)調(diào)整改變，并且觀察那一些改變可使品質(zhì)回復(fù)正常及影響變異的程度，進(jìn)而找到問題真正的原因。這就是著名田口式方法最簡單而實際的運用。573.8D報告步驟2/3D3,第三步驟:執(zhí)行暫時對策573.8D報告步驟3/3D5,第5步驟:選擇永久對策找到造成問題的主要原因后，即可開始擬出對策的辦法。對策的方法也許有好幾種，例如修理或更新模具。試試對可能的選擇列出其優(yōu)缺點，要花多少錢？多少人力？能持續(xù)多久？再對可能的方法做一最佳選擇，并且確認(rèn)這樣的對策方法不會產(chǎn)生其它副作用。D6,第六步驟:執(zhí)行及驗證永久對策當(dāng)永久對策準(zhǔn)備妥當(dāng)，則可開始執(zhí)行及停止暫時對策

并且對永久對策作一驗證，例如觀察不良率已由4000PPM降為300PPM，CPK由0.5升為1.8等，下游工段及客戶已能完全接受，不再產(chǎn)生問題。D7,第七步驟:防止再發(fā)對類似的其它生產(chǎn)，雖然尚未發(fā)生問題，亦需作同步改善，防止再發(fā)。即我們說的“他石攻錯”。同時這樣的失效，也應(yīng)列入下一產(chǎn)品研發(fā)段的FMFA中予以驗證。D8,第八步驟團(tuán)隊激勵對于努力解決問題之團(tuán)隊予以嘉勉，使其產(chǎn)生工作上的成就感，并極樂意解決下次碰到的問題。無論是產(chǎn)發(fā)段發(fā)現(xiàn)的問題，或是量產(chǎn)、客訴問題，若公司每年有近百項的工程問題依照8D的方式來解決，對工程人員實力的培養(yǎng)著實可觀，成為公司重要的資產(chǎn)，這也是很多公司將8D制式化的原因。8D的運用，其實不只在工程上，您在工作上，生活上碰到的很多問題，不妨也用8D的邏輯來思考看看583.8D報告步驟3/3D5,第5步驟:選擇永久對策584.8D報告有效實施需依賴的質(zhì)量工具1.可靠性2.設(shè)計驗證,產(chǎn)品和過程確認(rèn)3.潛在失效模式及后果分析(FMEA)4.控制計劃5.生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序(PPAP)/節(jié)拍生產(chǎn)6.統(tǒng)計過程控制(SPC)7.試驗設(shè)計(DOE)594.8D報告有效實施需依賴的質(zhì)量工具1.可靠性595.8D適用范圍該方法適用于解決各類可能遇到的簡單或復(fù)雜的問題；8D方法就是要建立一個體系，讓整個團(tuán)隊共享信息，努力達(dá)成目標(biāo)。8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個很有用的工具；亦適用于過程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決；面對顧客投訴及重大不良時，提供解決問題的方法。8D法是美國福特公司解決產(chǎn)品質(zhì)量問題的一種方法，曾在供應(yīng)商中廣泛推行，現(xiàn)已成為國際汽車行業(yè)（特別是汽車零部件產(chǎn)家）廣泛采用來解決產(chǎn)品質(zhì)量問題最好的、有效的方法。605.8D適用范圍該方法適用于解決各類可能遇到的簡單或復(fù)雜的6.8D的目標(biāo)1.提高解決問題的效率，積累解決問題的經(jīng)驗；2.提供找出現(xiàn)存的與質(zhì)量相關(guān)的框架；3.杜絕或盡量減少重復(fù)問題出現(xiàn)；4.8D格式的原則上針對出現(xiàn)的問題，找出問題產(chǎn)生的根本原因，提出短期，中期和長期對策并采取相應(yīng)行動措施；5.8D法可跨部門建立小組來加強部門間的協(xié)調(diào)，推進(jìn)問題有效解決，從而改進(jìn)整個過程的質(zhì)量，防止相同或類似問題的再發(fā)生，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。616.8D的目標(biāo)1.提高解決問題的效率，積累解決問題的經(jīng)驗；7.8D工作方法的運用不合格的產(chǎn)品問題。顧客投訴問題。反復(fù)頻發(fā)問題。需要團(tuán)隊作業(yè)的問題627.8D工作方法的運用不合格的產(chǎn)品問題。628.8D報告格式638.8D報告格式63三現(xiàn)五原則對策法三現(xiàn)現(xiàn)物，現(xiàn)場，現(xiàn)狀*機種、零件名稱/號碼*發(fā)生場所/環(huán)境/使用條件*發(fā)生現(xiàn)象/問題*發(fā)生日期*引擎號碼*發(fā)生件數(shù)/嚴(yán)重性*行駛里程/耐久性*制造日期/批量性*出車日期/庫存性*不良現(xiàn)物品質(zhì)確認(rèn)*量產(chǎn)中品質(zhì)水準(zhǔn)確認(rèn)*開發(fā)階段品質(zhì)水準(zhǔn)比對*設(shè)計變更履歷*其它異常履歷*標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)(圖面、作業(yè)、QC工程檢驗…)64三現(xiàn)五原則對策法三現(xiàn)646565質(zhì)量管理體系簡介質(zhì)量管理體系：通用體系：ISO9001汽車：QS9000,VDA6.1,TS16949鐵路，航空，醫(yī)藥其他體系：環(huán)境，安全，職業(yè)健康等66質(zhì)量管理體系簡介質(zhì)量管理體系：66質(zhì)量管理體系的目的？67質(zhì)量管理體系的目的？67

質(zhì)量策劃職責(zé)，資源，文件與記錄，業(yè)務(wù)計劃，方針，使命，愿景質(zhì)量控制與保證監(jiān)視，測量，管理評審，審核質(zhì)量改進(jìn)糾正與預(yù)防措施，持續(xù)改進(jìn)措施68

廣義質(zhì)量與狹義質(zhì)量公司業(yè)務(wù)計劃，使命，愿景的展開與分解流程的評估，再造，優(yōu)化（過程方法）流程負(fù)責(zé)人績效的監(jiān)視，測量69廣義質(zhì)量與狹義質(zhì)量69舉例售后服務(wù)流程：現(xiàn)狀，流程有效性（人員，流程，成本，績效），公司要求（使命，業(yè)務(wù)計劃），客戶要求，差距？目標(biāo)？怎么辦？70舉例售后服務(wù)流程：70質(zhì)量管理基本概念及方法71質(zhì)量管理基本概念及方法1PDCA管理循環(huán)QC七大工具8D報告三現(xiàn)五原則報告質(zhì)量管理體系簡介72PDCA管理循環(huán)2PDCA管理循環(huán)美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出，所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。73PDCA管理循環(huán)美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出，所以744PDCA的含義PDCA的含義如下：P（Plan）--計劃，根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計劃；D（Do)--執(zhí)行，實施計劃；C（Check)--檢查，檢查計劃實施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致；A（Action)—反饋，處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。75PDCA的含義PDCA的含義如下：5766777

1、凡事均有計劃而為之，謀定而后動，則在戰(zhàn)略上已處于先贏。

2、

計劃包含指標(biāo)：5W1H3、計劃前的調(diào)研:可行性、可操作性、利潤回報……..等。

4、計劃的周密程度決定成果1、P—Plan計劃781、凡事均有計劃而為之，謀定而后動，則在戰(zhàn)略上已處于先2、D—DO執(zhí)行1、按計劃做事，心里有數(shù)。2、分工合作，共同達(dá)成目標(biāo)。792、D—DO執(zhí)行1、按計劃做事，心里有數(shù)。93、C—Check檢查/檢討依據(jù)目標(biāo)規(guī)劃每個環(huán)節(jié)的指標(biāo)要求按要求檢查檢討行動的得失體驗進(jìn)步的快樂對不足進(jìn)行改善性的規(guī)劃從這里開始，又一個PDCA循環(huán)開始了！803、C—Check檢查/檢討依據(jù)目標(biāo)規(guī)劃每個環(huán)節(jié)的指標(biāo)要4、A—Action改善/改進(jìn)對不足的展開改善活動對檢討中發(fā)現(xiàn)仍有優(yōu)秀方法的要采用好上加好就是改進(jìn)沒有最好，只有更好！814、A—Action改善/改進(jìn)對不足的展開改善活動11PDCA的適用領(lǐng)域PDCA精神是發(fā)現(xiàn)、改善各種管理困難。循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，大至企業(yè)的策略管理、環(huán)保污染管理，小到部門的項目管理、教育訓(xùn)練、自我管理等等。它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每件事和每項活動。誰來實施？82PDCA的適用領(lǐng)域PDCA精神是發(fā)現(xiàn)、改善各種管理困難。循環(huán)舉例部門工作流程產(chǎn)品改進(jìn)83舉例部門工作流程13QC七大手法

1.排列圖2.因果圖

3.層別法4.檢查表5.散布圖6.直方圖7.控制圖84QC七大手法1.排列圖141.排列圖（柏拉圖）一.什么是排列圖排列圖，也叫柏拉圖。它主要是根據(jù)關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)的原理而作成。二.排列圖的用途在工廠的實際作業(yè)過程中，造成品質(zhì)不良的原因很多，但有一些因素占有的比率很低，而有一些因素所占的比率就很高。排列圖就是將這些因素加以量化，對占80%以上的項目加以原因調(diào)查、分析，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ?、措施進(jìn)行改善，以獲得品質(zhì)效率的提升。851.排列圖（柏拉圖）一.什么是排列圖151.排列圖（柏拉圖）

某技術(shù)擔(dān)當(dāng)統(tǒng)計某月的產(chǎn)品電池GB01-2不良，針對不良現(xiàn)象分類統(tǒng)計如下表:861.排列圖（柏拉圖）某技術(shù)擔(dān)當(dāng)統(tǒng)計某月的產(chǎn)品電池GB011.排列圖（柏拉圖）作出排列圖如下：871.排列圖（柏拉圖）作出排列圖如下：171.排列圖（柏拉圖）從作出的排列圖中可以看出，85.46%的產(chǎn)品不良為裝配,PCB來料不良,焊接不良，因此，技術(shù)擔(dān)當(dāng)決定對上述三項不良進(jìn)行原因調(diào)查、分析，并采取對策，取得了很好的效果，大大降低了生產(chǎn)線的工程不良率881.排列圖（柏拉圖）從作出的排列圖中可以看出，85.46%的舉例89舉例192.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）什么是因果圖?它的作用是什么?

在品質(zhì)統(tǒng)計中，運用排列圖找出主要的問題后，需要進(jìn)一步利用因果圖來分析問題產(chǎn)生的原因。“一項結(jié)果的產(chǎn)生，必定有其原因，應(yīng)充分利用圖解法找出其原因來”。因它是表示特性（或結(jié)果）與要因（或原因）之間關(guān)系的圖形，所以，又叫特性要因圖。又因其形狀象魚刺，也稱魚刺圖。通過此圖形的繪制來尋找影響特性（或結(jié)果）的各要因（或原因）。因果圖之構(gòu)成是先列出發(fā)生品質(zhì)變異的項目（即特性），然后對造成變異的因素進(jìn)行分析，亦可以按照生產(chǎn)中的4M1E因素（人、機、物料、方法、環(huán)境）進(jìn)行分析，將造成品質(zhì)變異的原因一一列出。902.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）什么是因果圖?它的作用是什么2.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）因果圖的基本格式如下：方法設(shè)備特性人員物料環(huán)境大枝中枝小枝主干912.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）因果圖的基本格式如下：方法設(shè)2.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）例子：前一例中，技術(shù)擔(dān)當(dāng)確定對ACT卡住不良、焊錫不良和JITTER不良進(jìn)行原因調(diào)查和分析，其中對焊錫不良的原因分析如下圖：技能不足焊錫觸點不對焊錫不良人員物料環(huán)境作業(yè)方法設(shè)備新員工較多錫線不良焊錫時間太長烙鐵溫度不穩(wěn)定烙鐵維護(hù)不好培訓(xùn)不足注意力不集中視線模糊光線暗噪音大電壓不穩(wěn)定922.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）例子：前一例中，技術(shù)擔(dān)當(dāng)確定2.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）經(jīng)過如上圖的分析，技術(shù)擔(dān)當(dāng)查找出的導(dǎo)致焊錫不良的主要原因為：

1.人員方面：由于培訓(xùn)不足，造成操作人員操作技能不足，導(dǎo)致焊錫不良發(fā)生。2.環(huán)境方面：由于環(huán)境噪音大，光線暗，使操作人員注意力不集中，視線模糊，導(dǎo)致焊錫不良。3.設(shè)備方面：由于供電電壓不穩(wěn)定，致使烙鐵溫度不穩(wěn)定，導(dǎo)致焊錫不良。4.作業(yè)方法方面：由于操作人員操作方法不對，焊錫時間過長，焊錫的接觸點不對，導(dǎo)致焊錫不良。932.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）232.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）各相關(guān)部門針對上述要因，經(jīng)過檢討后，擬訂如下對策加以改善：1.加強對新員工的作業(yè)培訓(xùn)，并對每位新員工安排一位老員工輔導(dǎo)，使新員工盡快掌握正確的操作方法。2.改善工作環(huán)境，降低環(huán)境噪音（對噪音大的設(shè)備加隔音罩），增加作業(yè)現(xiàn)場的照明設(shè)備，使員工在較為舒適的環(huán)境中工作。3.由人事部購買新的變壓器，穩(wěn)定工作電壓，恒定烙鐵溫度。4.糾正不良作業(yè)方法，使所有員工按照正確的作業(yè)方法去作業(yè)。以上就是應(yīng)用排列圖和因果圖來分析、解決品質(zhì)問題的一個事例需要補充一點的是，在運用因果圖時，可以針對其中的某一要因，再次利用因果圖展開，作更細(xì)致的原因分析，則形成二級因果圖。則該要因作為二級因果圖的特性而存在，再進(jìn)一步分析該要因的要因。942.因果圖（特性要因圖、魚刺圖）各相關(guān)部門針對上述要因，經(jīng)過舉例95舉例253.層別法（分層法）一.什么是層別法層別法也叫分層法，是指對某一個項目，按統(tǒng)計數(shù)據(jù)分類進(jìn)行區(qū)別的方法。層別法是統(tǒng)計方法中最基礎(chǔ)的工具。通常與其他方法如排列圖、因果圖等結(jié)合使用。二.層別法的作用層別法的目的是為了把性質(zhì)不同的數(shù)據(jù)和錯綜復(fù)雜的影響因素分析清楚，找到問題癥結(jié)所在，以便對癥下藥，解決問題。三.層別法的分層原則層別法的運用，一定要掌握分層的原則。分層的原則是：使一層內(nèi)數(shù)據(jù)的波動幅度盡可能小，而使各層之間的差距盡量大。963.層別法（分層法）一.什么是層別法263.層別法（分層法）分層的基本方法分層是按一定的標(biāo)志來劃分的，在質(zhì)量管理中，常按下述標(biāo)志分層：

1.時間，按月、日、班次分層；

2.人員，按人員的年齡、性別等分層；

3.機器設(shè)備，按型號、使用年限等分層；

4.原材料，按成分、規(guī)格、批次、產(chǎn)地等；

5.作業(yè)方法，如工作條件、工藝方法等；

6.其他，如測試手段、不良類型等。973.層別法（分層法）分層的基本方法273.層別法（分層法）例子：技術(shù)員對2003年10月某生產(chǎn)線CD調(diào)整早、晚班檢出的HOP-1200機種的不良情況進(jìn)行調(diào)查，運用層別法將結(jié)果列表如下：983.層別法（分層法）例子：技術(shù)員對2003年10月某生產(chǎn)線C舉例99舉例294.檢查表（統(tǒng)計分析表）一.什么是檢查表？其作用是什么？檢查表又叫統(tǒng)計分析表。是以表格的形式將不良分類以確定其主要不良的分布，以便于分析產(chǎn)生不良的原因。其作用在于比較簡單、直觀地反映問題。二.如何制作檢查表檢查表的制作方法如下：1.確定項目、檢查人員、檢查時間等；2.將檢查的細(xì)目逐條列在表上；3.將相關(guān)的檢查結(jié)果記入表中。檢查表制作完成后，便可進(jìn)行初步的不良分布分析了。1004.檢查表（統(tǒng)計分析表）一.什么是檢查表？其作用是什么？304.檢查表（統(tǒng)計分析表）三.例子：某IPQC抽檢HOP-7061T的ACT組件共50pcs，發(fā)現(xiàn)其不良分布如下：由該檢查表可分析出，良品率為72%，主要不良為物鏡臟污（10%）、焊錫不良（8%）和物鏡粘接不良（6%）。須調(diào)查原因并采取對策。1014.檢查表（統(tǒng)計分析表）三.例子：某IPQC抽檢HOP-704.檢查表（統(tǒng)計分析表）四.檢查表是品質(zhì)管理的最基本方法之一檢查表的形式多種多樣，通常在品質(zhì)管理中所用的表格都可視為檢查表，基本上是為了便于直觀的反映品質(zhì)問題，屬于基礎(chǔ)品管統(tǒng)計工具之一。在進(jìn)行品質(zhì)問題的分析與解決的過程中，都會用到檢查表，只是經(jīng)常與其他的方法混合使用，正是由于它的這種基本特點才使得它在一些人的印象中是無關(guān)緊要的，但檢查表確實是品質(zhì)管理方法中最為基礎(chǔ)的方法，在這一點上，檢查表與層別法是一樣的。1024.檢查表（統(tǒng)計分析表）四.檢查表是品質(zhì)管理的最基本方法之一舉例103舉例335.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）一.什麼是散布圖，它的作用是什麼散布圖，也叫散點圖，或相關(guān)圖。根據(jù)此圖可研究兩變量（x，y）的相關(guān)關(guān)系。從而確立兩變量的關(guān)系，為正確分析和決策提供依據(jù)。二.散布圖的相關(guān)系數(shù)r

相關(guān)系數(shù)r是表示相關(guān)關(guān)系的一個參數(shù)，r有以下特性：1.0≤r≤1；2.當(dāng)r=1，x與y完全成線性相關(guān)。3.當(dāng)r=0時，回歸直線平行于x軸，x與y沒有線性關(guān)系，亦稱不相關(guān)或無相關(guān)。4.0＜r＜1，x與y之間存在一定線性關(guān)系。1045.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）一.什麼是散布圖，它的作用是什麼5.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）說明：

將成對的二組數(shù)據(jù)制成圖表，以觀察數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系。用途：檢查二組數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系，尤其是對魚骨圖中的因、果驗證。1055.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）說明：355.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●強正比關(guān)系弱正比關(guān)系YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●無相關(guān)YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●強反比關(guān)系弱反比關(guān)系相關(guān)性說明1065.散布圖（散點圖、相關(guān)圖）YX●●●●●●●●●●●●●●6.直方圖（柱狀圖）一.什么是直方圖，它的作用是什么直方圖，又稱柱狀圖。它是將統(tǒng)計數(shù)據(jù)匯總，分組，并將每組數(shù)據(jù)繪成柱狀圖，依統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分布情況（包括形狀、位置、范圍），進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)過程、品質(zhì)分布狀態(tài)的研究，及工程能力的調(diào)查，管制能力的分析等。直方圖是現(xiàn)代過程品質(zhì)管理中應(yīng)用最為廣泛的方法之一。二.直方圖如何制作在這里將舉例說明直方圖的制作步驟及其應(yīng)用例：某零件的尺寸為40mm，現(xiàn)測量100個零件數(shù)據(jù)，其公差數(shù)據(jù)見表一，作直方圖并研究其工程能力。1076.直方圖（柱狀圖）一.什么是直方圖，它的作用是什么376.直方圖（柱狀圖）1.編制頻數(shù)分布表A.將原始數(shù)據(jù)按數(shù)據(jù)數(shù)量多少進(jìn)行分組。設(shè)原始數(shù)據(jù)為n（通常要求n至少為50，最好在100以上），可分為K組，K值大致可參考下述范圍來選定：n在50~100時，K=6~10；n在100~250時，K=7~12；n大于250時，K=10~20。在本例題中，取K=10。1086.直方圖（柱狀圖）1.編制頻數(shù)分布表386.直方圖（柱狀圖）B.找出數(shù)據(jù)內(nèi)的最大值和最小值首先將表一中每一橫行（組）的最大、最小值寫在表的右邊最大欄和最小欄內(nèi)。然后，從表的右邊最大欄內(nèi)找出其中的最大者，并寫在該欄的最下格內(nèi)，從表的右邊最小欄內(nèi)找出其中的最小值，也寫在該欄最下的格內(nèi)，如表一所示。則有Xmax=30，Xmin=0。

C.求出各組的組距h組距是指組值的范圍，即該批數(shù)據(jù)按其最大值與最小值的范圍分成10組，每一組的范圍稱組距h。

h=（Xmax-Xmin）/K=（30-0）/10=3D.求各組的組界（組的上下限）首先從數(shù)值最小的組開始，第一組下界限值=Xmin±h/2=0±3/2，即（-1.5~1.5），如h為偶數(shù)，上述公式不能使用。h為偶數(shù)的計算方法是：1096.直方圖（柱狀圖）B.找出數(shù)據(jù)內(nèi)的最大值和最小值396.直方圖（柱狀圖）某零件尺寸公差直方圖1106.直方圖（柱狀圖）某零件尺寸公差直方圖406.直方圖（柱狀圖）直方圖的觀察分析與應(yīng)用1.直方圖的觀察分析A.從直方圖的圖形來分析直方圖的圖形有些參差不齊，應(yīng)著眼于圖形的整體形狀近似于正態(tài)分布圖形與否，作為分析的依據(jù)。如果直方圖的圖形近似于正態(tài)分布，則認(rèn)為工程是穩(wěn)定的。如果出現(xiàn)其他形狀就表明工程上可能有不穩(wěn)定因素存在，需采取對策以使工程穩(wěn)定。下面是幾種較為典型的直方圖的分布形狀：1116.直方圖（柱狀圖）直方圖的觀察分析與應(yīng)用416.直方圖（柱狀圖）下面的幾個例圖中，T表示公差、規(guī)格的范圍，B表示直方圖的分布范圍。其中（a）、（b）、（c）、（d）四個例圖均表示質(zhì)量未超出公差范圍，但圖（b）和（c）有一側(cè)或兩側(cè)與公差重合，說明工程是不安全和不穩(wěn)定的；圖（d）雖然沒有超出公差范圍，但距離太大，意味著精度浪費，圖（e）則是分布范圍超出了公差范圍，表示工程是不安全的，產(chǎn)生的不良較多，圖（a）是合適的，既不超公差又沒精度浪費。1126.直方圖（柱狀圖）下面的幾個例圖中，T表示公差、規(guī)格的范圍6.直方圖（柱狀圖）1136.直方圖（柱狀圖）436.直方圖（柱狀圖）則在上面的例子中，觀察所繪制的直方圖，其整體形狀近似于左右對稱的正態(tài)分布圖形，表明工程比較穩(wěn)定；但是，但其直方圖的分布范圍與公差范圍的一側(cè)基本重合或者說有可能分布范圍會超出公差范圍的界限，所以說該工程是較危險的，需進(jìn)行改善。2.直方圖的應(yīng)用直方圖可用來分析求取工程能力。A.工程能力：是指工程穩(wěn)定生產(chǎn)良品的能力。當(dāng)公差、規(guī)格的中心與數(shù)據(jù)分布的實際中心一致時，用Cp表示工程能力指數(shù)；但通常這兩個中心是不一致的，Cp就不能準(zhǔn)確地表達(dá)工程能力了，需要進(jìn)行修正，我們把修正后的Cp記作Cpk，由Cpk來表達(dá)工程的實際工程能力。Cp及Cpk的計算公式如下：

Cp=T/B=（USL-LSL）/6s-------（1）

Cpk=（1-k）Cp----------------------（2）1146.直方圖（柱狀圖）則在上面的例子中，觀察所繪制的直方圖，其6.直方圖（柱狀圖）在上兩個公式中：

T--------公差、規(guī)格的范圍

B--------直方圖數(shù)據(jù)的分布范圍，通常取6?，?是指母標(biāo)準(zhǔn)偏差，但由于母標(biāo)準(zhǔn)偏差是估算值，所以有時以樣本標(biāo)準(zhǔn)偏差s代替。

s=（1/n）*Σ（Xi–X）;?=[1/(N-1)]*Σ（Xi–X）

n-------樣本數(shù)量

N------母集團(tuán)數(shù)量

USL------公差或規(guī)格上限

LSL------公差或規(guī)格下限

k--------修正系數(shù)，K=ε/（T/2）=2ε/T----------（3）1156.直方圖（柱狀圖）在上兩個公式中：456.直方圖（柱狀圖）其中ε是兩個中心的差值，ε=|M-u|=|M-X|，M是公差或規(guī)格的中心值，u是直方圖數(shù)據(jù)分布的中心值。因此有Cpk=（1-k）Cp=（1-2|M-X|/T）Cp-------（4）進(jìn)一步變形有

Cpk=（T-2ε）/6s--------------------------------（5）以上為給出雙邊公差時Cp及Cpk的計算公式，當(dāng)只給出單邊公差時計算公式如下：當(dāng)給定單向公差的上限公差時,用符號Cpu表示：

Cpu＝（Tu-X）/3S------------------------------（6）當(dāng)給定單向公差的下限公差時，用符號CpL表示：