某咨詢SixSigma實施課件

PwCConsultingSixSigma

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0展示會目的與會者 闡明下列問題:-1)我們考慮開始實施SixSigma–是趨勢所向嗎?2)SixSigma在公司內(nèi)部的定位如何?3)我們需要做什么來確保SixSigma的成功實施?4)如何展開SixSigma實施項目?1)準(zhǔn)備實施SixSigma的公司

2)已經(jīng)實施SixSigma的公司(培訓(xùn)性質(zhì))展示會目的與會者 1)準(zhǔn)備實施SixSigma的公司1目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相關(guān)?3SixSigma的成功案例8闡明成功因素–普華永道工作流16

分析階段17

計劃階段25

集中階段35

構(gòu)建階段46普華永道SixSigma–我們提供什么服務(wù)?55普華永道在中國的SixSigma項目經(jīng)驗57普華永道中國SixSigma項目的人員配備61目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相2SixSigma–為什么和你息息相關(guān)?SixSigma–為什么和你息息相關(guān)?3普華永道市場調(diào)查2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:SixSigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上SixSigma項目的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會在重要的階段外聘顧問參與實施?35家企業(yè)(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)對以上問題給于肯定的回答普華永道相信SixSigma的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會保持增長普華永道市場調(diào)查2000年:-普華永道相信SixSigm4SixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合包含改進和客戶工作專為客戶影響力設(shè)計削減客戶資本支出提高客戶生產(chǎn)力網(wǎng)狀的SixSigma基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)、項目管理和sixsigma工具電子商務(wù)IT/ERPDFSS所有IT應(yīng)用系統(tǒng)同DFSS密切相關(guān)SixSigma項目實施的趨勢于直接生產(chǎn)整合改進專家的雙重資格證明電子商務(wù)要求即時流程數(shù)據(jù)，SixSigma可以使之實現(xiàn)-JackWelchSixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合專為客戶影響5SixSigma–

跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進CIP釋意行業(yè)焦點:-CIP=消費品和工業(yè)產(chǎn)品EM=能源和采礦ICE=信息,通訊和娛樂FS=財務(wù)金融GS=政府溝通服務(wù)分類:-ITSI=IT和系統(tǒng)整合SC=戰(zhàn)略變革行業(yè)分類服務(wù)分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘戰(zhàn)略變革’的動力而是一種實施戰(zhàn)略的方法。它是同時支持以下行動的獨立戰(zhàn)略:-1)運營變革2)組織和變革最后,當(dāng)其和IT系統(tǒng)結(jié)合時,它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進方法。PwC模型...PwC戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈

企業(yè)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場戰(zhàn)略SixSigma–跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進CIP釋意6

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE財富500強主流企業(yè)

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的發(fā)展史“Motorola開發(fā)了SixSigma,GE將其發(fā)揚光大!” 19901995199719981999>2000197SixSigma的成功經(jīng)驗SixSigma的成功經(jīng)驗8如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面的.貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合流程,文化和客戶—達到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運作的變革

業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進流程為目標(biāo).如何定位SixSigma–什么是SixSigma9什么是SixSigma?SixSigma是:

質(zhì)量評估工具–一個6sigma質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)表示每百萬個產(chǎn)出中有3.4個次品

是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計分析工具，根據(jù)客戶和市場的需求來評估產(chǎn)出什么是SixSigma?SixSigma是:10為什么采用SixSigma?SixSigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進的的途徑，實現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績效改進以及維持改進成果提供定義、勾畫和評估關(guān)鍵流程的框架，提高整個組織實現(xiàn)基本目標(biāo)的責(zé)任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動整個業(yè)務(wù)運作并使目標(biāo)得以實現(xiàn)。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具備高度競爭性的企業(yè)中得以成功實施充分表明了SixSigma的強大功能.為什么采用SixSigma?SixSigma:Six11如何確保成功實施SixSigma?從GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功經(jīng)驗中–SixSigma成功因素:管理層承諾SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

變革管理推動SixSigma變革的基礎(chǔ)架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)提高客戶價值、削減成本的項目影響力

項目選擇

項目收益確定組建具有競爭能力的人力資源–黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者如何確保成功實施SixSigma?從GE,Ford,12這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來適合每個不同的公司.它們?nèi)慷际谦@得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是“負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機制”六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客戶和市場網(wǎng)絡(luò)策略整合可計量的衡量結(jié)果獎勵和責(zé)任全職的六個西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機制這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客13闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將通過戰(zhàn)略…實施…直至結(jié)果等一系列過程進行指導(dǎo)。I.分析

執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評估所有的準(zhǔn)備活動，評估潛在的回報，從而明確差距II.計劃結(jié)合普華永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，發(fā)現(xiàn)機會并制訂計劃來消除差距III.集中消除差距，并且在最佳時機進行合作來降低成本，提高收入IV.構(gòu)造激勵組織來鞏固其改進措施闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將14I.分析SixSigma戰(zhàn)略/定位*SixSigma準(zhǔn)備性評估*III.集中SixSigma項目/小組選擇IV.構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng)SixSigma的工作流

II.計劃SixSigma推廣計劃SixSigma項目實施和管理效益評估頒發(fā)MBB/BB/GB證書I.分析III.集中IV.構(gòu)造SixSigma的工作流15闡明成功因素-

SixSigma的工作流闡明成功因素-

SixSigma的工作流16分析階段分析階段17分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因素:

管理層承諾

SixSigma的成功實施需要管理層從上之下的支持

需要建立和傳達一個明確、迫切的SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

組織可以適應(yīng)變革

分析工作流:

SixSigma戰(zhàn)略陳述SixSigma成熟度評估分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因18分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動和項目成果項目成果SixSigma發(fā)展前景Sixsigma使命陳述SixSigma目標(biāo)陳述SixSigma效益計劃具體行動

SixSigma基準(zhǔn)/最佳實踐共享

經(jīng)理人員/相關(guān)利益方會談

前景展望座談會

SixSigma業(yè)務(wù)案例聯(lián)系其他項目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，確立sixsigma的發(fā)展前景、目的和目標(biāo)

將sixsigma項目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致明確SixSigma的關(guān)鍵要素，如流程改進，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SixSigma方案中得到的可能的成本節(jié)約目標(biāo)分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動和項目成果項19SixSigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_展實施?5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè)?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)改進流成和提高流程效力?減少浪費/次品率?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心?提高股東價值?企業(yè)文化變革?財務(wù)節(jié)省?(削減支出/營運資本)開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標(biāo)流程改進目標(biāo)財務(wù)節(jié)省:年$300M產(chǎn)品滲透率%ROI:10:1SixSigma戰(zhàn)略SixSigma要求我們做些什么工作?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)20SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)GE跨國建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行SixSigma戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后-客戶核心,以上諸點2000–企業(yè)重組削減成本 提高銷售產(chǎn)品和質(zhì)量2001–流程改進的最綜合的工具定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績效和變革管理的眾多工具之一SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)SixSigma戰(zhàn)21項目成果SixSigma關(guān)鍵成功要素評估報告具體行動SixSigma成熟度評估

SixSigma成功要素評估變革歷史分析風(fēng)險評估目標(biāo)參照以前的項目來評估公司總部為sixsigma所做的準(zhǔn)備明確需要改進的領(lǐng)域，使得公司總部為sixsigma項目做準(zhǔn)備

明確制約成功實施的潛在的障礙因素目標(biāo)，具體行動和項目成果項目成果具體行動SixSigma成熟度評估SixSi2212345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況評估準(zhǔn)備情況評估舉例1 領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2 與戰(zhàn)略保持一致3 以客戶/市場為中心4 基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5 黑帶能力6 IT的完善程度7 流程管理8 業(yè)務(wù)結(jié)果12345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況23典型的項目計劃框架計劃推廣/6Sigma組織資格證明、技能培養(yǎng)—執(zhí)行訓(xùn)練服務(wù)DM培訓(xùn)服務(wù)A實驗設(shè)計IC項目選擇項目管理機制項目實施資格證明、技能培養(yǎng)–計劃計劃構(gòu)建4-5月2-4周2-4周倡導(dǎo)者培訓(xùn)階段I匯報階段II/總結(jié)匯報綠帶培訓(xùn)–4周項目選擇方法設(shè)計項目管理項目選擇匯報集中解決問題1-2周SixSigma戰(zhàn)略分析變革管理項目收益計算效益核實W1黑帶培訓(xùn)培訓(xùn)定位典型的項目計劃框架計劃推廣/6Sigma組織資格證明、24計劃階段計劃階段25計劃–構(gòu)畫推廣計劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因素:

基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動SixSigma的實施

組織結(jié)構(gòu)–SixSigma展開

項目管理系統(tǒng)計劃工作流:

開發(fā)SixSigma推廣計劃–黑帶大師,黑帶,綠帶

構(gòu)建項目管理系統(tǒng)計劃–構(gòu)畫推廣計劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因26項目成果“將來”Sigma組織結(jié)構(gòu)黑帶大師/黑帶的招募計劃12個月/3-5年的推廣計劃具體行動為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)確定資源庫(什么人/什么事/什么時間)以及黑帶選擇為SixSigma方法論確定MGPP

明確合適的組織結(jié)構(gòu)以及支持SixSigma的完整管理機制從CEO以及高級的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見

制訂詳細(xì)的短期推廣計劃(6-12個月)以及長期推廣計劃框架(3-5年)，集中在以下幾個方面： -SixSigma資源(黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng) -方法論(DMAIC,DMEDI,BPMS等) -組織設(shè)計(SixSigma辦公室，報告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等)目標(biāo)計劃–計劃推廣目標(biāo)，具體行動和項目成果項目成果具體行動為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)制訂詳細(xì)的短期推27運營改進項目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運營改進項目管理總監(jiān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)黑帶大師黑帶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識傳授整體項目管理項目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項目選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)

項目領(lǐng)導(dǎo)SixSigma領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)SixSigma推廣計劃運營改進項目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運營改進項目管理總監(jiān)28需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè)(2)全球性的銀行強生黑帶1.5%2%1-3%兼職1%黑帶大師/黑帶的比率1:101:101:100.1%的黑帶大師1:10SixSigma推廣計劃綠帶為主的項目YesNoYes/NoYesYes占總員工的比例%需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司黑帶黑帶大師/黑帶的比率Si29項目/黑帶的選擇選擇-倡導(dǎo)者-黑帶-25個黑帶項目部門會談

認(rèn)可-最終會談和批準(zhǔn)黑帶隊員資料候選名單HR審核選擇確認(rèn)黑帶隊員的選擇標(biāo)準(zhǔn)建立候選人名單

(30-60名黑帶)

HR審核黑帶候選人名單擇優(yōu)準(zhǔn)備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO批準(zhǔn)

黑帶選擇流程...SixSigma推廣計劃項目/選擇黑帶隊員候選名單HR審核選擇確認(rèn)黑帶隊員建30項目成果關(guān)于項目實施和管理的政策及程序的書面研究完整的項目管理機制具體行動目標(biāo)項目管理機制目標(biāo)，具體行動和項目成果建立一個項目管理的機制以確保實現(xiàn)以下的目標(biāo)：-黑帶項目按時完成，制約因素以及問題成功地得以克服-SixSigma(在方法論和工具的應(yīng)用等方面)采用最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)-由倡導(dǎo)者(Champion)負(fù)責(zé)過程和結(jié)果-項目結(jié)束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出現(xiàn))為項目實施和管理確立詳細(xì)的政策和程序通過以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個組織：

項目評估

階段總結(jié)

項目跟蹤和報告項目成果具體行動目標(biāo)項目管理機制目標(biāo)，具體行動和項目成果建31教育和培訓(xùn)項目實施-DMAIC-DFSS項目跟蹤/匯報項目評估項目選擇領(lǐng)導(dǎo)層研討(倡導(dǎo)者/流程負(fù)責(zé)人)項目收益核實黑帶大師/黑帶培養(yǎng)SixSigma項目管理結(jié)構(gòu)項目管理機制支持項目的實施項目管理機制教育和培訓(xùn)項目實施項目跟蹤/匯報項目評估項目選擇領(lǐng)導(dǎo)層研討32范例–

典型的項目跟蹤模板項目管理機制范例–典型的項目跟蹤模板項目管理機制33第一階段第二階段PwCABCLtd手工操作計算機自動更新的跟蹤系統(tǒng)為計算機自動更新跟蹤系統(tǒng)建立設(shè)計要求設(shè)計實施過渡確定網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的跟蹤系統(tǒng)是否理想?項目管理機制第一階段第二階段PwCABCLtd手工操作計算機自動更新的34集中階段集中階段35集中解決問題–為改進選擇具有高度影響力的項目SixSigma成功因素:

可以傳遞客戶價值/帶來成本削減收益的具有高度影響力的項目

選擇正確的項目

項目可行且可通過SixSigma的方式來改進

可以帶來實際收益的項目

集中工作流:

項目選擇–原則確定和項目選擇研討會

項目收益–效益計算原則和效益核實研討會集中解決問題–為改進選擇具有高度影響力的項目SixSi36項目成果以綜合平衡計分卡為基礎(chǔ)列出可能的黑帶項目根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)列出可能的項目利用項目重要性/可行性矩陣來分配與黑帶和綠帶能力相匹配的項目具體行動目標(biāo)集中解決問題–項目選擇目標(biāo)，具體行動和項目成果建立系統(tǒng)化的項目選擇方法論建立項目選擇優(yōu)先原則來選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項目加快黑帶項目選擇的評估和項目啟動的批準(zhǔn)確定項目選擇的方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)

為項目負(fù)責(zé)人座談會準(zhǔn)備材料項目前景展望和選擇審議項目表項目成果具體行動目標(biāo)集中解決問題–項目選擇目標(biāo)，具體行動373種方法Overview確定建議項目篩選確定方法排列戰(zhàn)略相關(guān)性從上之下縝密的結(jié)構(gòu)創(chuàng)造性利用最佳實踐/轉(zhuǎn)換功能性遠(yuǎn)景明確現(xiàn)有問題/流程問題選擇1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I–從上之下方法II–激勵方法III–業(yè)務(wù)心聲項目建立項目選擇篩選3種方法Overview確定建議確定方法排列戰(zhàn)略相關(guān)性創(chuàng)38從上之下方法簡述項目建立選擇1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素2.0開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素3.0確定戰(zhàn)略改進領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略-企業(yè)-業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF–關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵成功要素-業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定時限評估現(xiàn)有績效總結(jié)記分卡確定SAI-核心/實現(xiàn)流程-改進主題優(yōu)先排列

SAISAI–戰(zhàn)略改進領(lǐng)域4.0建立和篩選項目項目建立渠道

-制定項目清單估測

COPQ/現(xiàn)有績效表現(xiàn)篩選-6Sigma篩選法-戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選-經(jīng)濟影響篩選法-DMAIC和

DMEDI篩選法

5.0優(yōu)先排列&選擇優(yōu)先排列和選擇認(rèn)可-最終的研討和審核項目選擇從上之下方法簡述項目建立選擇1.02.03.0發(fā)展戰(zhàn)39項目定位矩陣項目選擇重要性可行性低中高分解成相關(guān)項目群綠帶項目快速成功方案一做即成黑帶項目自殺性項目效益直接(高分)極具挑戰(zhàn)性(低分)挑戰(zhàn)性(中等分?jǐn)?shù))項目定位矩陣項目選擇重要性可行性低中高分解成綠帶項目黑帶項40非生產(chǎn)性財務(wù)會計開票風(fēng)險管理審計快速結(jié)算準(zhǔn)確的報告準(zhǔn)確的賬目分類準(zhǔn)確賬目合并正確的發(fā)票及時開票易懂的發(fā)票收票管理沒有員工傷亡和事故減少匯率風(fēng)險壞賬管理符合財政政策

正確的審計報告審計次數(shù)較短的審計時間縮短結(jié)賬周期(DMAIC)

減少月報的錯誤

(DMAIC)

減少JE(DMAIC)減少發(fā)票錯誤量(DMAIC)

縮短開票時間(DMAIC)

減少投訴(DMAIC)減少壞賬

(DFSS)

減少意外支出

(DMAIC)

報價審核&

審批流程

(DFSS)改進審計報告流程

(DFSS)

改進審計的范圍

(DMAIC)

改進審計周期(DMAIC)結(jié)賬的周期錯誤量不準(zhǔn)確的JE數(shù)量開票周期發(fā)票錯誤率營運資本增加呼叫中心投訴量壞賬量和成本傷亡事故量審計報告的Sigma值審計周期關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項目示范非生產(chǎn)性財務(wù)會計開票風(fēng)險管理審計縮短結(jié)賬周期(DMAIC41雇傭薪金福利培訓(xùn)快速錄用雇傭優(yōu)秀人才招募成本管理高質(zhì)量的培訓(xùn)相關(guān)培訓(xùn)課程的廣泛選擇縮短招募周期

(DMAIC)

提高新員工素質(zhì)(DFSS)

削減招募成本

(DMAIC)縮短享受福利待遇的周期

(DMAIC)

擴大福利范圍

(DMAIC)

優(yōu)化成本(DMAIC)提高教材質(zhì)量(DFSS)

改進課程安排

(DMAIC)

提高課程利用率(DMAIC)招募周期應(yīng)聘者評估招募過程總成本享受福利待遇的周期行業(yè)比較總成本課程質(zhì)量評估教師評估課程利用率福利制度優(yōu)化薪金制度優(yōu)化關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項目示范非生產(chǎn)性雇傭薪金福利培訓(xùn)福利制度優(yōu)化關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項目示范非42營銷產(chǎn)品定價銷售和促銷

產(chǎn)品成功的打入市場快速打入市場具有競爭性良好的SKU管理跟蹤競爭價格牢固的價格控制減少低利潤的情況快速定價決策高效的銷售團隊大面積的市場投放高客戶忠實度強有力的銷售策略減少廢品的數(shù)量(DMAIC)

提高產(chǎn)量(DMAIC)

設(shè)計新的PRD(DFSS)提高跟蹤競爭價格的準(zhǔn)確率

(DMAIC)

減少平均折扣率(DMAIC)

縮短定價決策的周期(DMAIC)

開發(fā)新的價格控制系統(tǒng)(DFSS)提高銷售人員的電話量(DMAIC)

建立新的銷售補充流程

(DFSS)

提高品牌知名度(DMAIC)NPI失敗率

NPI周期SKU產(chǎn)量/利潤表現(xiàn)平均售價利潤減少趨勢負(fù)面反應(yīng)的數(shù)量定價決策的平均用時每天銷售員的電話量人均銷售量市場覆蓋率銷售數(shù)量和計劃的比較

關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項目示范非生產(chǎn)性營銷產(chǎn)品定價銷售和促銷跟蹤競爭價格高效的銷售團隊減少廢43項目成果效益評估手冊確立獨立的SixSigma財務(wù)監(jiān)控從黑帶項目COPQ得來第1期收益的預(yù)算具體行動設(shè)計模板來追蹤和記錄在項目生命周期三個階段所產(chǎn)生的效益定義-低質(zhì)量所帶來的成本估計

提高-成本效益分析

驗收-效益評估訓(xùn)練黑帶和SixSigma財政分析師COPQ計算建立評估原則來確認(rèn)一個成功的黑帶實施所帶來的經(jīng)濟效益設(shè)計一套制度和程序來進行效益量化，效益評估以及項目的驗收制訂收益計算,復(fù)查和認(rèn)可的流程知識轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)SixSigma財政分析師在計算項目收益的流程中有效訓(xùn)練黑帶目標(biāo)項目效益評估目標(biāo)，具體行動和項目成果項目成果具體行動設(shè)計模板來追蹤和記錄在項目生命周期三個階段所44將SixSigma效益轉(zhuǎn)換成財務(wù)效益目標(biāo)直接節(jié)省營運資金改良成本削減客戶影響通過SixSigma方法，實現(xiàn)不同工作流中的次品成本的逐步削減明確收益，并將其轉(zhuǎn)換成財務(wù)基線標(biāo)準(zhǔn)方法指導(dǎo)財務(wù)分析師和黑帶計算次品成本，并將其歸入SixSigma收益的不同門類根據(jù)不同情況，開發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊，以確定統(tǒng)一的財務(wù)收益計算法，避免項目實施成本和收益的計算模糊收入影響實施成本收益實現(xiàn)種類成果報告和培訓(xùn)開發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊指導(dǎo)財務(wù)分析師和黑帶計算和劃分次品成本設(shè)計報告格式在SixSigma跟蹤系統(tǒng)的支持下，開發(fā)工作表計算模板項目效益評估將SixSigma效益轉(zhuǎn)換成財務(wù)效益目標(biāo)直接節(jié)省營運資金改45構(gòu)建階段構(gòu)建階段46計劃–構(gòu)畫計劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma的成功因素:

組建有資歷的人員–黑帶大師,黑帶,綠帶,倡導(dǎo)人

黑帶大師–在整個組織中，提供遠(yuǎn)景構(gòu)想和內(nèi)部咨詢

黑帶–作為了解SixSigma知識的基本變革實施成員帶領(lǐng)改進團隊的工作

倡導(dǎo)者-

領(lǐng)導(dǎo)和確保項目成功實施

綠帶–支持黑帶項目，領(lǐng)導(dǎo)小型的sixsigma項目

構(gòu)建工作流:

培訓(xùn)–培訓(xùn)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者和黑帶大師

輔導(dǎo)–同黑帶和綠帶一起工作，確保SixSigma方法工具按項目要求應(yīng)用

資格證書–提出資格標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)黑帶、綠帶資格計劃–構(gòu)畫計劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma的成功47項目成果培訓(xùn)印刷材料的準(zhǔn)備課程評估和反饋具體行動構(gòu)建–培訓(xùn)課程客戶化設(shè)計和傳授方法培訓(xùn)需求評估課程反饋和參與人員考試課程客戶化設(shè)計培訓(xùn)(I)(III)(IV)(II)講授

課堂討論

模擬

問題解決

小組討論內(nèi)容選擇

練習(xí)選擇

確定詳細(xì)的課程計劃

考試內(nèi)容設(shè)計聽眾特點分析

現(xiàn)有知識技能評估

培訓(xùn)目標(biāo)確定課程調(diào)查考試

考試記分和反饋項目成果具體行動構(gòu)建–培訓(xùn)課程客戶化設(shè)計和傳授方法培訓(xùn)需48典型培訓(xùn)課程介紹課程名稱 培訓(xùn)時間 進度表倡導(dǎo)者銷售經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn) 2天 連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn) 2天 連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓(xùn) 20天 5,5,5,5(分別間隔4星期)總的黑帶培訓(xùn) 15天 5,5,5(分別間隔6星期)銷售的黑帶培訓(xùn) 10天 5,5,(間隔8星期)SixSigma培訓(xùn)設(shè)計 5天 3,2(間隔8星期)黑帶大師黑帶大師培訓(xùn) 10天 5,5(間隔4-8星期)綠帶生產(chǎn)制造的綠帶培訓(xùn) 5天 連續(xù)日銷售的綠帶培訓(xùn) 5天 連續(xù)日Sigma業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng) 5天

連續(xù)日培訓(xùn)服務(wù)典型培訓(xùn)課程介紹培訓(xùn)服務(wù)49生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)在所有的統(tǒng)計應(yīng)用中采用MINITAB軟件第1周-定義與評估SixSigma模擬

項目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量Sigma計算

第2周-分析定義與評估階段概述角色和責(zé)任定義統(tǒng)計思想

層化根本原因分析回歸

假設(shè)驗證創(chuàng)造力第3周-實驗設(shè)計

實驗設(shè)計案例研究全因子設(shè)計部分因子設(shè)計最大斜率提高法ResponseSurface(因變量表面輪廓測量)

方法論第4周-改進和控制

生成方案創(chuàng)造性的思考Triz模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項目驗收生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)50項目成果每一個黑帶在每一個階段的項目提交成果每一個階段項目提交成果的計分卡和總結(jié)更加有效率的項目運行和正確/合適的工具應(yīng)用具體行動輔導(dǎo)服務(wù)目標(biāo)目標(biāo)，具體行動和項目成果指導(dǎo)黑帶人員對SixSigma方法論的運用幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具給予黑帶項目全面的支持，以保證他們按正確的方式進行項目跟蹤，問題得以明確和有效地解決項目技術(shù)可行性指導(dǎo)與黑帶人員一起進行項目評估每一個階段的工具的應(yīng)用評估每一個階段的項目成果評估

如果必要的話，向倡導(dǎo)者(Champion)s進行項目狀況的反饋

項目成果具體行動輔導(dǎo)服務(wù)目標(biāo)目標(biāo)，具體行動和項目成果指導(dǎo)黑51時間 訓(xùn)練階段 主要活動60分鐘 (I)復(fù)查 復(fù)查各階段的交付成果 調(diào)查/確認(rèn)正確的工具使用 復(fù)查/確認(rèn)結(jié)果90分鐘 (II)探究 識別交付成果及接下來的步驟 工具復(fù)習(xí)和挑選 使用或不用工具的方法30分鐘 (III)規(guī)劃 復(fù)習(xí)并討論時間選擇/接下來的步驟 項目計劃 資源要求和責(zé)任

30分鐘 (IV)關(guān)鍵問題的決議 關(guān)鍵問題識別 探討解決方案 選擇解決方案(例如,擔(dān)保人會議)30分鐘 (V)匯報 普華永道完成并分發(fā)培訓(xùn)報告一個典型4小時訓(xùn)練會的議程表范例輔導(dǎo)服務(wù)時間 訓(xùn)練階段 主要活動一個典型4小時訓(xùn)練會的議程表范例輔導(dǎo)52項目成果制訂黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶和白帶的資格證明制訂并執(zhí)行資格證明考試所有黑帶的業(yè)績表現(xiàn)評估普華永道的資格證明具體行動設(shè)立對比其他公司的資格證明基準(zhǔn)制訂公司內(nèi)部資格證明證明黑帶候選人和黑帶大師候選人的資格

制訂一個SixSigma技能,能力和知識發(fā)展的框架.

發(fā)展評估工具和技術(shù)以監(jiān)控技能和知識發(fā)展,目標(biāo)資格證明目標(biāo)，具體行動和項目成果項目成果具體行動設(shè)立對比其他公司的資格證明基準(zhǔn)目標(biāo)資格證53綠帶黑帶黑帶大師兼職的專業(yè)人員完成綠帶培訓(xùn)成功通過綠帶資格考試具有2年成功項目經(jīng)驗全職專業(yè)人員完成黑帶培訓(xùn)成功的通過黑帶資格考試具有2年的成功項目經(jīng)驗，業(yè)務(wù)成果顯著完成向黑帶主管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的項目成果答辯組建跨職能的項目小組指導(dǎo)綠帶全職專業(yè)人員完成高級分析方法培訓(xùn)(根據(jù)方法培訓(xùn)黑帶資格證書)超過1年的黑帶經(jīng)驗

成功的通過了黑帶大師資格考試，具有至少5年的作為黑帶組長或黑帶大師指導(dǎo)的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)成果顯著至少有一項技術(shù)專項,如DOE,取樣,高級回歸,SPC等.

最為團隊的專家顧問向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供建議指導(dǎo)綠帶培訓(xùn)/黑帶培訓(xùn)開發(fā)SixSigma戰(zhàn)略資格標(biāo)準(zhǔn)范例資格證明和技能培養(yǎng)綠帶黑帶黑帶大師兼職的專業(yè)人員全職專業(yè)人員全職專業(yè)人員資格54普華永道在SixSigma項目中提供什么服務(wù)普華永道在SixSigma項目中提供什么服務(wù)55普華永道在

SixSigma項目中提供的服務(wù)我們的服務(wù)有助于你們在以下方面實施SixSigma項目:

完成4個階段的工作(所有或部分)

分析–戰(zhàn)略描述,領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變

計劃–制定計劃,SixSigma實施人員選擇

集中–項目選擇,項目收益核實

構(gòu)建–培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者及資格審核

計算機化的項目管理系統(tǒng)

同客戶項目小組一同進行項目實施–

在DMAIC,DMEDI,BPMS工作階段，協(xié)助客戶項目小組開展實施所有的服務(wù)均以時間（人天）以及授權(quán)等級（課程資料和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)）來收費普華永道在SixSigma項目中提供的服務(wù)我們的服務(wù)有助56普華永道在中國SixSigma項目經(jīng)驗普華永道在中國SixSigma項目經(jīng)驗57我們在中國的經(jīng)驗我們在中國的一些客戶

中國國有高科技企業(yè)，在香港上市

美國跨國消費品企業(yè)

美國建筑機械企業(yè)

臺灣的一家電子企業(yè)

美國跨國醫(yī)藥企業(yè)

美國跨國化學(xué)品企業(yè)

香港生產(chǎn)力理事會(HKPC)

中國生產(chǎn)力理事會(臺灣)我們在中國的經(jīng)驗我們在中國的一些客戶58我們在中國的經(jīng)驗中國SixSigma項目的實施經(jīng)驗:

克服語言障礙–我們提供中英文雙語的咨詢、培訓(xùn)和指導(dǎo)服務(wù)，我們的黑帶大師能說流利的普通話。

中國的教育和英語普及程度不及香港和新加坡。這就給SixSigma這種源于美國的全英語教材的推廣帶來了難度。我們可以提供中文教材，由原版英語資料翻譯而來，并且采用普通話教學(xué)。

文化差異–我們了解SixSigma是由美國公司開發(fā)，但我們根據(jù)不同的客戶進行培訓(xùn)定制，提供適合客戶的實施方案，同時保留了原SixSigma中的精華.

一些美國跨國企業(yè)的SixSigma實施經(jīng)驗不能全部照搬給國內(nèi)企業(yè)。我們根據(jù)客戶的實際情況為其定制了實施工作方案，同時保持其與項目目標(biāo)的統(tǒng)一。我們在中國的經(jīng)驗中國SixSigma項目的實施經(jīng)驗:59我們在中國的經(jīng)驗中國SixSigma項目的實施經(jīng)驗:

管理變革–成功的實施SixSigma需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持，以及來自高層領(lǐng)導(dǎo)的明確、統(tǒng)一的指示。

處于擔(dān)憂、疑惑和缺乏經(jīng)驗、能力及威望，所有的變革都回引發(fā)抵觸情緒。所有CEO的態(tài)度是克服抵觸情緒的關(guān)鍵。隨著CEO自身明確其在SixSigma項目中的職責(zé),員工中就不會有強烈的反抗情緒。

合作–我們同客戶高層及中層管理層一起投入所有階段的工作,維持真正意義上的合作關(guān)系，分享工作經(jīng)驗以獲得更多的成功機會.SixSigma成功實施的關(guān)鍵在于正確的項目選擇

只有企業(yè)積極參與確定關(guān)鍵流程和客戶影響、參與項目實施、項目管理以及掃除障礙才能確保成功的實現(xiàn)。我們在中國的經(jīng)驗中國SixSigma項目的實施經(jīng)驗:60普華永道SixSigma項目的人員配備普華永道SixSigma項目的人員配備61普華永道培訓(xùn)顧問簡歷LiewShiauMin,Andy劉學(xué)敏職位 首席顧問,上海學(xué)歷背景:

法律學(xué)士，UniversityofLondon,2000 MBA-BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994

電子工程學(xué)學(xué)士，

NationalUniversityofSingapore,1991工作經(jīng)歷10年工作經(jīng)驗，其中:2年普華永道的咨詢－在

礦業(yè)(WesternMining),重型車輛(Caterpillar)，半導(dǎo)體(CharteredSemiconductor).,高科技(ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，他通過培訓(xùn)和指導(dǎo)培養(yǎng)客戶的sixSigma核心能力。對該公司實施了文化和運營變革，與黑帶一起取得了3千萬美元的收益。

Andy專長于SixSigma的策略變革－用SixSigma為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，從事組織結(jié)構(gòu)改造，為客戶建立SixSigma核心能力。Andy作為一個SixSigma黑帶在一個跨國公司有兩年的工作經(jīng)歷。他對60名黑帶進行了培訓(xùn)，并且指導(dǎo)了6名綠帶。他在降低庫存、ERP周期方面領(lǐng)導(dǎo)了SixSigma項目，并且管理了建立跨國公司配送中心的項目。他同樣有3年財務(wù)管理的經(jīng)歷。他提供成本的財務(wù)分析，營銷的有效性，預(yù)算以及審計等方面的服務(wù)。在財務(wù)方面的培訓(xùn)使其能夠很好地跟蹤和審計SixSigma項目的收益。他在法律方面的知識有助于其更好地理解所有項目的法律法規(guī)方面的內(nèi)涵。從2001年起，他從新加坡調(diào)到上海，負(fù)責(zé)全中國的6Sigma及供應(yīng)鏈的項目。Andy專長于為6Sigma客戶提供6Sigma策略變革，

SixSigma經(jīng)驗的總結(jié)(1)普華永道的客戶管理和指導(dǎo)了3輪的SixSigma黑帶培訓(xùn)。被客戶認(rèn)為是杰出的培訓(xùn)者。驅(qū)動客戶進行SixSigma戰(zhàn)略變革-建立數(shù)據(jù)庫來發(fā)掘SixSigma項目，將SixSigma方法論延伸到業(yè)務(wù)的所有方面-人力與財務(wù)，促使客戶從根據(jù)經(jīng)驗和感覺制訂決策轉(zhuǎn)變到依據(jù)數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)進行決策的制訂。

客戶黑帶經(jīng)過培訓(xùn)對sixsigma的有效理解而產(chǎn)生的巨大的改進，所獲取的收益達到3千萬美元。(2)跨國公司管理SixSigma在培訓(xùn)、流程設(shè)計、流程模擬、項目指導(dǎo)以及SixSigma競爭的有關(guān)項目。主要經(jīng)驗有：SixSigma黑帶培訓(xùn)，SixSigma流程設(shè)計和模擬，SixSigma項目指導(dǎo)，變革管理和存貨管理。普華永道培訓(xùn)顧問簡歷LiewShiauMin,Andy62LiewShiauMin,Andy職位 首席咨詢顧問(II)SixSigma資格1.1997年1月-6月： 通過在新加坡GEPlastics的4個月的黑帶培訓(xùn)2.1997年12月-1998年2月： 通過GESixSigma培訓(xùn)師的2個月的培訓(xùn)3.1999年2月： 獲得GE認(rèn)證的黑帶4。2000年6月 PWC黑帶大師認(rèn)證(III)SixSigma培訓(xùn)經(jīng)驗

@GE1.1997年6月-1999年4月 完成3輪的SixSigma黑帶培訓(xùn)(每輪20天)2.1998年1月-12月 完成3輪的SixSigma操作者培訓(xùn)(每輪2天)@PwC2000年6月-2002年4月 完成3輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)

完成1輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)Caterpillar

完成1輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)CharteredSemiconductor

目前培訓(xùn)－欣欣電子（臺灣），科勒(中國)，深圳開發(fā)科技普華永道培訓(xùn)顧問簡歷LiewShiauMin,Andy普華永道培訓(xùn)顧問簡歷63普華永道培訓(xùn)顧問簡歷周欣職位

首席顧問，上海工作經(jīng)歷：Honeywell的協(xié)調(diào)經(jīng)理和SixSigma黑帶，在公司合并以后，領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門，人力資源部門，IT部門和行政管理部門的整合工作。對財務(wù)，人力和行政資源及流程的進行整合管理，并且對在流程進行協(xié)調(diào),并對新流程的進行標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化。管理SixSigma和綠帶培訓(xùn)，在SixSigma項目中，監(jiān)督管理和指導(dǎo)綠帶人員。GEOTR經(jīng)理，與銷售和制造部門共同進行跨職能的項目的PSI(生產(chǎn)，銷售和存貨)管理，提高銷售預(yù)測和制造計劃準(zhǔn)確率到90%，流程改進集中于交貨循環(huán)周期的縮短和準(zhǔn)時完全地交貨。GESixSigma黑帶大師。在不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)6Sigma質(zhì)量項目，這些職能部門包括銷售，服務(wù)，制造和客戶。GESixSigma黑帶。在不同的職能部門，包括財務(wù)，服務(wù)業(yè)務(wù)，后勤，技術(shù)支持及銷售和市場。GEMedicalSystems服務(wù)和后期組長，領(lǐng)導(dǎo)北京地區(qū)的服務(wù)業(yè)務(wù)。

SixSigma經(jīng)歷總結(jié)(I)SixSigma戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)6Sigma質(zhì)量項目根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)計執(zhí)行項目方向根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)選擇/定義/界定業(yè)務(wù)范圍，指導(dǎo)6Sigma項目成功驗收運用6Sigma項目和最佳實踐培訓(xùn)和監(jiān)督管理項目中的黑帶和綠帶人員。確保方法論和工具中的SixSigma能力與客戶一起領(lǐng)導(dǎo)SixSigma(客戶培訓(xùn)和咨詢)普華永道培訓(xùn)顧問簡歷周欣64普華永道培訓(xùn)顧問簡歷周欣職位 首席顧問Sigma經(jīng)歷總結(jié)(II)SixSigma資格1.1997年6月-1997年9月 通過GEMedicalSystems完成4個月的黑帶培訓(xùn)2.1998年9月 通過SixSigma倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)3.1999年2月 通過綠帶培訓(xùn)師培訓(xùn)4.1999年2與 通過SixSigmaDFSS商業(yè)

培訓(xùn)5.1999年6月 通過SixSigmaDFSS創(chuàng)新培訓(xùn)6.1999年5月 獲得由GEMedicalSystems認(rèn)證的黑帶(如要求，可以提供認(rèn)證證書)7.2000年1月 獲得由GEMedicalSystems認(rèn)證的黑帶大師(如要求，可以提供認(rèn)證證書)(III)SixSigma培訓(xùn)經(jīng)歷@GE公司1.1999年1月-2000年4月 在GEMedical完成12輪綠帶培訓(xùn)(每輪3天)2.1999年1月-2000年4月 在GEMedical完成10輪DFSS/C培訓(xùn)(每輪4天)3.1999年7月 在GEMedical完成1輪黑帶培訓(xùn)(30天，部分課程)4.2000年2月 在GEMedical完成1輪黑帶培訓(xùn)(30天，部分課程)@Honeywell公司

1.2000年10月-2001年2月 在Honeywell完成2輪綠帶培訓(xùn)(每輪10天)總計的培訓(xùn)課堂授課時間-116天經(jīng)歷普華永道培訓(xùn)顧問簡歷周欣65普華永道培訓(xùn)顧問簡歷楊保雄職位 咨詢師學(xué)歷:

南洋理工大學(xué),電子工程碩士,1995

北京科技大學(xué),材料科學(xué)與工程碩士,1987

北京鋼鐵學(xué)院,材料科學(xué)與工程學(xué)士,1984簡歷普華永道咨詢(新加坡)私人有限公司,2000年6月-2002年6月為不同行業(yè)客戶提供6SIGMA實施方案,包括策略診斷,策略協(xié)調(diào)規(guī)劃,部署規(guī)劃,組織機構(gòu)設(shè)計,項目選擇及管理,管理層培訓(xùn),倡導(dǎo)者培訓(xùn),黑帶大師培訓(xùn),黑帶及綠帶培訓(xùn),項目指導(dǎo),黑帶綠帶認(rèn)證等撰寫6SIGMA高級培訓(xùn)教材.希捷科技(新加坡)有限公司,1995年11月-2000年6月,經(jīng)理/高級工程師領(lǐng)導(dǎo)6SIGMA業(yè)績改進項目,提供6SIGMA管理層培訓(xùn),黑帶培訓(xùn)及綠帶培訓(xùn),提供項目指導(dǎo)協(xié)助管理層進行6SIGMA的實施,包括培訓(xùn)規(guī)劃,項目選擇,項目管理,黑帶認(rèn)證等.負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的建立及維護活動,流程改進項目,產(chǎn)能提升等活動.北京科技大學(xué),1987年12月–1993年9月,講師負(fù)責(zé)進行科研項目及教授專業(yè)學(xué)位課程.6SIGMA經(jīng)歷(I)6SIGMA策略性變革提供6SIGMA專業(yè)咨詢服務(wù),包括策略性診斷,策略性實施規(guī)劃,項目選取方法設(shè)計及實施,業(yè)績改進項目指導(dǎo),黑帶認(rèn)證等提供6SIGMA專業(yè)培訓(xùn)服務(wù),包括管理層/倡導(dǎo)者培訓(xùn)(6次),黑帶大師培訓(xùn)(1次),黑帶培訓(xùn)(6次),綠帶培訓(xùn)(20次).設(shè)計的行業(yè)包括電子,電訊,半導(dǎo)體,煉油,化工,磁記錄,運輸及礦山設(shè)備等.編制高級培訓(xùn)教材,如統(tǒng)計學(xué)應(yīng)用,工業(yè)常用業(yè)績考核方法,案例分析等.負(fù)責(zé)6SIGMA業(yè)績改進項目的進行及實施.包括產(chǎn)品質(zhì)量提高,缺陷減少,生產(chǎn)浪費的減少及效率的提高等.在公司內(nèi)協(xié)助管理層推進6SIGMA的實施.如培訓(xùn)規(guī)劃,項目選取,項目管理,培訓(xùn),項目指導(dǎo),認(rèn)證等.普華永道培訓(xùn)顧問簡歷楊保雄66普華永道培訓(xùn)顧問簡歷

楊保雄(II)6SIGMA資格/

證書1.1998年9-12月: 完成4個月的黑帶培訓(xùn).(由SixSigmaAcademy提供).結(jié)業(yè)證書.

2.1999年6月: 取得黑帶認(rèn)證(由希捷科技提供).3.1999年9-10月:完成黑帶大師培訓(xùn)(由QualitySystemsInstitute提供).結(jié)業(yè)證書.(III)提供6SIGMA培訓(xùn)的經(jīng)歷@希捷科技1.1999年4-6月: 6SIGMA管理層培訓(xùn).3次2.1999年5月–2000年4月: 6SIGMA綠帶培訓(xùn).12次(中英文各6次).3.2000年5月: 6SIGMA黑帶培訓(xùn)(部分),1次@普華永道2000年7月: 6SIGMA黑帶大師培訓(xùn),1次,韓國大型煉油廠.2001年1月-2002年4月: 6SIGMA倡導(dǎo)者和黑帶培訓(xùn),各2次.財富100公司亞太地區(qū),運輸及礦山設(shè)備制造業(yè).2001年2月-2002年6月: 6SIGMA黑帶培訓(xùn)1次,綠帶培訓(xùn)4次.新加坡半導(dǎo)體制造商.2001年8月:

6SIGMA培訓(xùn)者的培訓(xùn),1次.財富100公司日本分公司,運輸及礦山設(shè)備制造業(yè).2001年9月:

6SIGMA倡導(dǎo)者和綠帶培訓(xùn),各1次.香港電訊服務(wù)公司.2001年9月:

6SIGMA倡導(dǎo)者培訓(xùn).1次.美國硅制品公司亞太地區(qū)營運機構(gòu).2002年2月:

6SIGMA倡導(dǎo)者公開培訓(xùn).1次.新加坡2002年3-6月:

6SIGMA倡導(dǎo)者,黑帶和綠帶培訓(xùn),各1次.中國大型電子產(chǎn)品制造商.2002年4-6月: 6SIGMA黑帶公開培訓(xùn).1次.香港總培訓(xùn)天數(shù)

-260天普華永道培訓(xùn)顧問簡歷67普華永道培訓(xùn)顧問簡歷沈欣磊職位 顧問教育背景: 經(jīng)濟學(xué)學(xué)士,上海交通大學(xué)，1995

高分子科學(xué)學(xué)士,上海交通大學(xué)，1995就職經(jīng)驗：于普華永道提供6西格瑪倡導(dǎo)者培訓(xùn)曾參與65個6西格瑪項目指導(dǎo)在一家大型跨國企業(yè)有兩年6西格瑪工作經(jīng)驗,包括領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪項目,提供系統(tǒng)的中英文6西格瑪培訓(xùn),指導(dǎo)6西格瑪改善項目，與管理層合作將6西格瑪貫徹到組織中去在一家大型跨國企業(yè)有四年工程經(jīng)驗，包括品質(zhì)保證，流程改善，新產(chǎn)品開發(fā)在一家大型跨國企業(yè)有一年供應(yīng)鏈部門管理經(jīng)驗，包括訂單管理，庫存控制，生產(chǎn)計劃等6西格瑪經(jīng)驗(I)6西格瑪策略變革兩年內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)完成了四個流程改善并減少缺陷的項目兩年內(nèi)提供內(nèi)部指導(dǎo)，包括培訓(xùn)（6輪綠帶培訓(xùn)），指導(dǎo)黑帶與綠帶項目（超過30個項目）一年與管理層合作將6西格瑪貫徹到組織中去，包括項目選擇，項目管理，效益評估普華永道培訓(xùn)顧問簡歷沈欣磊68普華永道培訓(xùn)顧問簡歷

Shen,Adam6西格瑪經(jīng)驗(II)6西格瑪資格證明1.1998年五月–1998九月: 完成6西格瑪DMAIC培訓(xùn)2.2001年八月: 通過GE公司6西格瑪黑帶資格認(rèn)證3.2000年四月: 完成GE公司6西格瑪培訓(xùn)師培訓(xùn)(III)6西格瑪培訓(xùn)經(jīng)驗GE公司1.1999年四月–1999年六月: 完成6西格瑪管理培訓(xùn)，三期2.1999年六月–2001年四月: 完成6西格瑪綠帶培訓(xùn)，六期（每期15天）3.1999年六月–2001年八月: 完成20個項目指導(dǎo)，總效益超過一百萬美金4.1999年八月–2001年八月: 完成四個6西格瑪項目，總效益為一百二十萬美金普華永道公司1.2002年五月: 完成倡導(dǎo)者培訓(xùn)，一期2.2002年五月–2002六月: 為35位黑帶項目提供指導(dǎo)總培訓(xùn)課時-120天普華永道培訓(xùn)顧問簡歷 Shen,Adam69PwCConsultingSixSigma

PwCConsultingSixSigma

70展示會目的與會者 闡明下列問題:-1)我們考慮開始實施SixSigma–是趨勢所向嗎?2)SixSigma在公司內(nèi)部的定位如何?3)我們需要做什么來確保SixSigma的成功實施?4)如何展開SixSigma實施項目?1)準(zhǔn)備實施SixSigma的公司

2)已經(jīng)實施SixSigma的公司(培訓(xùn)性質(zhì))展示會目的與會者 1)準(zhǔn)備實施SixSigma的公司71目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相關(guān)?3SixSigma的成功案例8闡明成功因素–普華永道工作流16

分析階段17

計劃階段25

集中階段35

構(gòu)建階段46普華永道SixSigma–我們提供什么服務(wù)?55普華永道在中國的SixSigma項目經(jīng)驗57普華永道中國SixSigma項目的人員配備61目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相72SixSigma–為什么和你息息相關(guān)?SixSigma–為什么和你息息相關(guān)?73普華永道市場調(diào)查2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:SixSigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上SixSigma項目的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會在重要的階段外聘顧問參與實施?35家企業(yè)(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)對以上問題給于肯定的回答普華永道相信SixSigma的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會保持增長普華永道市場調(diào)查2000年:-普華永道相信SixSigm74SixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合包含改進和客戶工作專為客戶影響力設(shè)計削減客戶資本支出提高客戶生產(chǎn)力網(wǎng)狀的SixSigma基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)、項目管理和sixsigma工具電子商務(wù)IT/ERPDFSS所有IT應(yīng)用系統(tǒng)同DFSS密切相關(guān)SixSigma項目實施的趨勢于直接生產(chǎn)整合改進專家的雙重資格證明電子商務(wù)要求即時流程數(shù)據(jù)，SixSigma可以使之實現(xiàn)-JackWelchSixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合專為客戶影響75SixSigma–

跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進CIP釋意行業(yè)焦點:-CIP=消費品和工業(yè)產(chǎn)品EM=能源和采礦ICE=信息,通訊和娛樂FS=財務(wù)金融GS=政府溝通服務(wù)分類:-ITSI=IT和系統(tǒng)整合SC=戰(zhàn)略變革行業(yè)分類服務(wù)分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘戰(zhàn)略變革’的動力而是一種實施戰(zhàn)略的方法。它是同時支持以下行動的獨立戰(zhàn)略:-1)運營變革2)組織和變革最后,當(dāng)其和IT系統(tǒng)結(jié)合時,它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進方法。PwC模型...PwC戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈

企業(yè)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場戰(zhàn)略SixSigma–跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進CIP釋意76

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE財富500強主流企業(yè)

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的發(fā)展史“Motorola開發(fā)了SixSigma,GE將其發(fā)揚光大!” 19901995199719981999>20001977SixSigma的成功經(jīng)驗SixSigma的成功經(jīng)驗78如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面的.貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合流程,文化和客戶—達到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運作的變革

業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進流程為目標(biāo).如何定位SixSigma–什么是SixSigma79什么是SixSigma?SixSigma是:

質(zhì)量評估工具–一個6sigma質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)表示每百萬個產(chǎn)出中有3.4個次品

是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計分析工具，根據(jù)客戶和市場的需求來評估產(chǎn)出什么是SixSigma?SixSigma是:80為什么采用SixSigma?SixSigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進的的途徑，實現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績效改進以及維持改進成果提供定義、勾畫和評估關(guān)鍵流程的框架，提高整個組織實現(xiàn)基本目標(biāo)的責(zé)任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動整個業(yè)務(wù)運作并使目標(biāo)得以實現(xiàn)。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具備高度競爭性的企業(yè)中得以成功實施充分表明了SixSigma的強大功能.為什么采用SixSigma?SixSigma:Six81如何確保成功實施SixSigma?從GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功經(jīng)驗中–SixSigma成功因素:管理層承諾SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

變革管理推動SixSigma變革的基礎(chǔ)架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)提高客戶價值、削減成本的項目影響力

項目選擇

項目收益確定組建具有競爭能力的人力資源–黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者如何確保成功實施SixSigma?從GE,Ford,82這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來適合每個不同的公司.它們?nèi)慷际谦@得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是“負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機制”六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客戶和市場網(wǎng)絡(luò)策略整合可計量的衡量結(jié)果獎勵和責(zé)任全職的六個西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機制這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客83闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將通過戰(zhàn)略…實施…直至結(jié)果等一系列過程進行指導(dǎo)。I.分析

執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評估所有的準(zhǔn)備活動，評估潛在的回報，從而明確差距II.計劃結(jié)合普華永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，發(fā)現(xiàn)機會并制訂計劃來消除差距III.集中消除差距，并且在最佳時機進行合作來降低成本，提高收入IV.構(gòu)造激勵組織來鞏固其改進措施闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將84I.分析SixSigma戰(zhàn)略/定位*SixSigma準(zhǔn)備性評估*III.集中SixSigma項目/小組選擇IV.構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng)SixSigma的工作流

II.計劃SixSigma推廣計劃SixSigma項目實施和管理效益評估頒發(fā)MBB/BB/GB證書I.分析III.集中IV.構(gòu)造SixSigma的工作流85闡明成功因素-

SixSigma的工作流闡明成功因素-

SixSigma的工作流86分析階段分析階段87分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因素:

管理層承諾

SixSigma的成功實施需要管理層從上之下的支持

需要建立和傳達一個明確、迫切的SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

組織可以適應(yīng)變革

分析工作流:

SixSigma戰(zhàn)略陳述SixSigma成熟度評估分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因88分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動和項目成果項目成果SixSigma發(fā)展前景Sixsigma使命陳述SixSigma目標(biāo)陳述SixSigma效益計劃具體行動

SixSigma基準(zhǔn)/最佳實踐共享

經(jīng)理人員/相關(guān)利益方會談

前景展望座談會

SixSigma業(yè)務(wù)案例聯(lián)系其他項目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，確立sixsigma的發(fā)展前景、目的和目標(biāo)

將sixsigma項目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致明確SixSigma的關(guān)鍵要素，如流程改進，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SixSigma方案中得到的可能的成本節(jié)約目標(biāo)分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動和項目成果項89SixSigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_展實施?5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè)?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)改進流成和提高流程效力?減少浪費/次品率?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心?提高股東價值?企業(yè)文化變革?財務(wù)節(jié)省?(削減支出/營運資本)開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標(biāo)流程改進目標(biāo)財務(wù)節(jié)省:年$300M產(chǎn)品滲透率%ROI:10:1SixSigma戰(zhàn)略SixSigma要求我們做些什么工作?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)90SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)GE跨國建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行SixSigma戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后-客戶核心,以上諸點2000–企業(yè)重組削減成本 提高銷售產(chǎn)品和質(zhì)量2001–流程改進的最綜合的工具定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績效和變革管理的眾多工具之一SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)SixSigma戰(zhàn)91項目成果SixSigma關(guān)鍵成功要素評估報告具體行動SixSigma成熟度評估

SixSigma成功要素評估變革歷史分析風(fēng)險評估目標(biāo)參照以前的項目來評估公司總部為sixsigma所做的準(zhǔn)備明確需要改進的領(lǐng)域，使得公司總部為sixsigma項目做準(zhǔn)備

明確制約成功實施的潛在的障礙因素目標(biāo)，具體行動和項目成果項目成果具體行動SixSigma成熟度評估SixSi9212345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況評估準(zhǔn)備情況評估舉例1 領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2 與戰(zhàn)略保持一致3 以客戶/市場為中心4 基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5 黑帶能力6 IT的完善程度7 流程管理8 業(yè)務(wù)結(jié)果12345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況93典型的項目計劃框架計劃推廣/6Sigma組織資格證明、技能培養(yǎng)—執(zhí)行訓(xùn)練服務(wù)DM培訓(xùn)服務(wù)A實驗設(shè)計IC項目選擇項目管理機制項目實施資格證明、技能培養(yǎng)–計劃計劃構(gòu)建4-5月2-4周2-4周倡導(dǎo)者培訓(xùn)階段I匯報階段II/總結(jié)匯報綠帶培訓(xùn)–4周項目選擇方法設(shè)計項目管理項目選擇匯報集中解決問題1-2周SixSigma戰(zhàn)略分析變革管理項目收益計算效益核實W1黑帶培訓(xùn)培訓(xùn)定位典型的項目計劃框架計劃推廣/6Sigma組織資格證明、94計劃階段計劃階段95計劃–構(gòu)畫推廣計劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因素:

基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動SixSigma的實施

組織結(jié)構(gòu)–SixSigma展開

項目管理系統(tǒng)計劃工作流:

開發(fā)SixSigma推廣計劃–黑帶大師,黑帶,綠帶

構(gòu)建項目管理系統(tǒng)計劃–構(gòu)畫推廣計劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因96項目成果“將來”Sigma組織結(jié)構(gòu)黑帶大師/黑帶的招募計劃12個月/3-5年的推廣計劃具體行動為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)確定資源庫(什么人/什么事/什么時間)以及黑帶選擇為SixSigma方法論確定MGPP

明確合適的組織結(jié)構(gòu)以及支持SixSigma的完整管理機制從CEO以及高級的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見

制訂詳細(xì)的短期推廣計劃(6-12個月)以及長期推廣計劃框架(3-5年)，集中在以下幾個方面： -SixSigma資源(黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng) -方法論(DMAIC,DMEDI,BPMS等) -組織設(shè)計(SixSigma辦公室，報告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等)目標(biāo)計劃–計劃推廣目標(biāo)，具體行動和項目成果項目成果具體行動為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)制訂詳細(xì)的短期推97運營改進項目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運營改進項目管理總監(jiān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)黑帶大師黑帶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識傳授整體項目管理項目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項目選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)

項目領(lǐng)導(dǎo)SixSigma領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)S