六西格瑪管理培訓-課件

培訓濱州學院經(jīng)管系王偉濱州學院經(jīng)管系王偉目錄

第一講六西格瑪管理導論

6西格瑪?shù)臍v史

部分得益于六西格瑪管理的公司

六西格瑪管理的大背景

什么是六西格瑪？Whatis6sigma?

（不同西格瑪水平的績效影響——6的主題——6的基本概念——6語言）

為什么要推行六西格瑪？Whyis6sigma?

第二講六西格瑪管理組織結(jié)構與職責

（六西格瑪管理組織結(jié)構與主要角色——六西格瑪基礎結(jié)構——六西格瑪角色及職責）

怎么導入六西格瑪？Howto6sigma?

實施領域

推行步驟（建立項目跟蹤系統(tǒng)——運營計分卡系統(tǒng)——運營指標的特質(zhì)——運營指標范例——具體實施步驟——實施六西格瑪，有勁何處使？——綠帶培訓流程——黑帶培訓流程）

DMAIC方法論

（項目實施步驟——運用統(tǒng)計學解決問題——DMAIC12步——核心方法論——改進路線圖——六西格瑪重要應用工具——QFD:質(zhì)量功能展開——魚骨形圖/因果圖：CAUSE&EFFECTDIAGRAM——柏拉圖法則：PARETOCHART——失敗模式和影響分析（FMEA)——實踐尋寶圖——主要的改進區(qū)域）

六西格瑪設計DFSS

（導致新產(chǎn)品失敗的主要原因——）目錄

第一講六西格瑪管理導論

6西格瑪?shù)臍v史

部分得日復一日的苦惱昨天處理好的問題，今天又出現(xiàn)了每天辛苦工作，卻不見績效好轉(zhuǎn)新問題層出不窮問題成堆，卻無從著手日復一日的苦惱昨天處理好的問題，今天又出現(xiàn)了我們每天都在做什么？救火？預防？我們每天都在做什么？救火？預防？在企業(yè)生產(chǎn)運作中，有關產(chǎn)品質(zhì)量、能耗、成本、管理及服務方面存在非增值環(huán)節(jié)和急需改進之處，影響到了公司整體利潤及顧客滿意度。但是很多企業(yè)尚缺乏一套發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并且能有效預防問題的系統(tǒng)性方法，同時也沒有形成相應的企業(yè)文化氛圍。為什么不做系統(tǒng)性的預防與改進？在企業(yè)生產(chǎn)運作中，有關產(chǎn)品質(zhì)量、能耗、成本、管理及服務方面存

六西格瑪管理是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設計（面向六西格瑪?shù)脑O計），并對現(xiàn)有過程進行定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務、提供生產(chǎn)率、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶滿意，增強企業(yè)競爭力。六西格瑪管理是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進

“六西格瑪是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它是我們公司未來領導力的基因組成部分。”

---杰克·韋爾奇

巨人的聲音“六西格瑪很可能是這100年來，我們學到一切關于質(zhì)量理論的集結(jié)總成。”---美國品質(zhì)協(xié)會前主席華森

“六西格瑪是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它是我第一講六西格瑪管理導論目標：1、了解六西格瑪?shù)挠蓙砗鸵饬x；2、理解六西格瑪管理的主題；3、掌握流程波動的描述方法和六西格瑪質(zhì)量水平。

第一講六西格瑪管理導論目標：－－企業(yè)必須滲透的兩種意識－－1、危機意識－－隨著市場壟斷加劇，分析家認為未來的市場將會出現(xiàn)“只有第一，沒有第二”的局面，換言之，如果做不到“行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘汰…2、共同榮辱意識－－全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應該用所學的技能知識進行實踐，共同為提高公司的市場競爭力而努力?。。。髽I(yè)必須滲透的兩種意識－－1、危機意識－－隨著市場壟斷加六西格瑪管理導論企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實踐什么也不做

回顧歷史，許多機構都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關鍵時刻；如果錯過，他們就會走下坡路興旺生存失敗領先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位興旺六西格瑪管理導論企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實踐什么6西格瑪?shù)臍v史

1970年，日本的一家公司在美國收購了Motorola的一家電視機制造廠,并徹底地改善工廠的流程管理模式,結(jié)果缺陷率降低到原來的1/20,Motorola公司的管理人員開始認識到自己管理的陳腐。80年代早期,Motorola決定認真地解決在質(zhì)量和管理上的問題,當時的Motorola公司總裁(BobGalvin)提出5年內(nèi)質(zhì)量改善10倍,于是1987年建立了“6SIGMA”的概念。自實施6SIGMA以來，Motorola已取得1000倍(1000:1)的質(zhì)量改善，節(jié)省了超過110億美元的制造成本，綜合收益年平均增長率為17%。隨后6SIGMA在全世界其它大公司中迅速應用起來，譬如GE,SAMSUNG,NOKIA,AlliedSignal等，也都采用6SIGMA方法去改善質(zhì)量。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領導下的GE公司（GE是1995年導入6SIGMA的）。正是由于GE的成功，6SIGMA開始從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程管理優(yōu)化技術，繼而成為世界上眾多企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。目前國內(nèi)推行6SIGMA的企業(yè)有:寶鋼,美的,TCL,中興通訊,海爾,海航……6西格瑪?shù)臍v史1970年，日本的一家公司在美國收購了Mot

TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格瑪管理導論部分得益于六西格瑪管理的公司TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格瑪管理導六西格瑪管理導論六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式現(xiàn)在，20%以上的財富500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法中國進入WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國際競爭力的巨大需求“看不見的手”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價格大多數(shù)中國企業(yè)5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎）有遠見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認識和接納六西格瑪研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題六西格瑪管理導論六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理到現(xiàn)在已是國六西格瑪管理導論那么，什么是六西格瑪？Whatis6sigma?六西格瑪管理導論那么，什么是六西格瑪？

在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。ISO9000:2000的質(zhì)量定義六西格瑪管理導論ISO9000:2000的質(zhì)量定義六西格瑪管理導論人們認為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關系的任何方面都進行評估的權力。對質(zhì)量的新定義的關鍵在于獲得“評估權力”。在6σ的世界里，這種權力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務。6σ管理拓寬了質(zhì)量的定義六西格瑪管理導論6σ管理拓寬了質(zhì)量的定義六西格瑪管理導論六西格瑪管理導論傳統(tǒng)質(zhì)量注重產(chǎn)品質(zhì)量不注重使用數(shù)據(jù)作出決定注重檢驗使用一些工具頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳6Sigma質(zhì)量注重流程質(zhì)量結(jié)構化的改進數(shù)據(jù)為決定的依據(jù)一次做好的理念綜合使用各種工具解決根本原因六西格瑪管理導論傳統(tǒng)質(zhì)量頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳6Sigma六西格瑪管理導論

六西格瑪（即6σ，6Sigma）管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。

什么是六西格瑪？六西格瑪管理導論

六西格瑪（即6σ，6Sigma六西格瑪管理導論

*是一個希臘字母，英文是SIGMA，中文念西格瑪。*σ代表標準差，用于描述各種可能的結(jié)果相對于平均值的波動程度。*現(xiàn)借來表示質(zhì)量的水平，值越小則表示質(zhì)量水平越穩(wěn)定；反之，值越大則表示質(zhì)量水平越不穩(wěn)定。

什么是σ六西格瑪管理導論

什么是σ六西格瑪管理導論91110=

xN（Mean）均值

假設我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品。當我們完成切割100個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結(jié)果：

:六西格瑪管理導論91110=xN（Mean）均值六西格瑪管理導論91110Sigma(標準差)=

(x-)2N六西格瑪管理導論91110Sigma(標準差)=六西格瑪管理導論平均發(fā)生偏移波動（散布）大平均發(fā)生偏移波動（散布）小平均沒有偏移波動（散布）大平均沒有偏移波動（散布）小Bad!Good!六西格瑪管理導論平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移平均沒有偏移平均沒有六西格瑪管理導論

??！平均水深不是說4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里。。。但是。。。被送進了醫(yī)院。平均水深4M6σ不僅研究“平均”，同時更關注“波動（分散）”！六西格瑪管理導論

??！平均水深愉快的休假….碧波蕩漾…到東六西格瑪管理導論六西格瑪目標：統(tǒng)計圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標流程偏離目標多余的誤差趨中的流程減少誤差六西格瑪管理導論六西格瑪目標：統(tǒng)計圖示TargetUSLLSUSL偏差上限LSL偏差下限：均值分布的離散程度越大則也越大，反之越??；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56六西格瑪管理導論USLLSL：均值分布的離散程度越大則也越大，反之越小六西格瑪管理導論圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝100％均值拐點六西格瑪管理導論圖示六西格瑪水平事件的概論積分：均值拐點六西格瑪管理導論SIGMA水平PPM缺陷數(shù)合格率（%）6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.859387993.06680793.32西格瑪水平列表六西格瑪管理導論SIGMA水平PPM缺陷數(shù)合格率（%）6.0六西格瑪管理導論西格瑪手術事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯手術事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤66，80793.32000%3.85?每年有25000宗做錯手術事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤938799.1200％5?每年有650宗做錯手術事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23399.97700%6?每年有9宗做錯手術事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966％不同西格瑪水平的績效影響六西格瑪管理導論西格瑪手術事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率

4sigma的水平是30頁報紙中有1個錯別字的品質(zhì)水平

5sigma的水平是百科全書中有1個錯別字的品質(zhì)水平

6sigma的水平是小規(guī)模圖書館中有1個錯別字的品質(zhì)水平3sigma水平的公司6Sigma水平的公司

每年有8182次藥品調(diào)劑失誤每年護士或醫(yī)生的失誤造成新生兒死亡6136名每月有18分鐘喝污染的食用水每周有18分鐘不能提供電話服務

3天飛機發(fā)生2次著陸失誤每周發(fā)生205次外科手術事故每小時遺失8182封郵件25年有1次藥品調(diào)劑失誤

100年護士或醫(yī)生的失誤造成新生兒死亡3名

16年只有1秒鐘喝污染的食用水

100年有6秒鐘不能提供電話服務美國所有航空公司10年發(fā)生1次飛機著陸失誤

20年發(fā)生1次外科手術事故每年遺失35封郵件4sigma的水平是30頁報紙中有1個錯別字的品質(zhì)水平3六西格瑪管理導論

例如你每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標”時間是18分鐘到辦公室。但是實際上每天上班花多少時間呢？你收集整理一下你上班時間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)，你的上班時間有很大的波動，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標范圍，盡管有這樣或那樣的原因。你可以很容易的用統(tǒng)計方法算出標準偏差（σ），比如等于2.7分鐘----意味著你距平均值在正負2分鐘的指標范圍小于1個“西格瑪”18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘（+1σ）σ=2.7分鐘六西格瑪管理導論例如你每天的上班時間為8:30,六西格瑪管理導論

你于是采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時間還是18分鐘，但波動已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程），上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的機會幾乎為零。18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ=0.33分鐘六西格瑪管理導論

你于是采取行動來改進你的上班行2022/12/11326σ0.0σ

什么都不能做；0.1σ

接受上級下面要做什么的指示；0.2σ

問上級下面要做什么；0.5σ

把問題拿到上級那里；

1σ

按照自己的意愿思考后,拿到上級那里；

2σ

按照自己的意愿想了解決方法后,拿到上級那里；

3σ

按照自己的意愿想了解決方法后,告訴上級，沒有特別指示的話,就實行；

4σ

自己判斷行動,所有的行動都報告給上級；

5σ

自己判斷行動,不是很順利的情況報告給上級；

6σ

自己判斷行動,只有自己認定的事項報告給上級。用sixsigma判斷自己的業(yè)務水平2022/12/9326σ用sixsigma判斷自己的業(yè)六西格瑪管理導論6

的主題(一)在推動6

時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6當成一種管理哲學。這個哲學里，有五個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持。

6是一種“管理哲學”六西格瑪管理導論6的主題(一)在推動6六西格瑪管理導論6“管理哲學”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，避免錯誤發(fā)生的可能；E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”)…六西格瑪管理導論6“管理哲學”包括：A、最小的投入，最六西格瑪管理導論6的主題(二)真誠關心顧客

6把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。六西格瑪管理導論6的主題(二)真36VOC與CTQ需求驅(qū)動力CTQs設備操作和維護都簡單易行操作維護維修操作人員要求低安裝簡便數(shù)字化控制維護保養(yǎng)間隔知識和技能問題發(fā)生率相關文檔齊全從VOC轉(zhuǎn)化為CTQ的方法：CTQ樹VOC＝voviceofcustomer(客戶的聲音）CTQ＝criticaltoquality(關鍵質(zhì)量特性）36VOC與CTQ需求驅(qū)動力CTQs設備操作和維護都簡單易行六西格瑪管理導論請?zhí)顚懴卤?，明確你的顧客包括誰！

VOCVoiceOfCustomer六西格瑪管理導論請?zhí)顚懴卤?，明確你的顧客包括誰！

VOCVo六西格瑪管理導論6的主題(三)根據(jù)資料和事實管理

近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設來作決策。6首先從澄清什么是業(yè)務績效標準化的關鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標有多少差距；接著，使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構筑對關鍵變量和最優(yōu)目標的理解。六西格瑪管理導論6的主題(三)根據(jù)資料六西格瑪管理導論6的主題(四)以流程為重

無論是設計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。

六西格瑪管理導論6的主題(四)流程（process）：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的出現(xiàn)。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。公司所從事的所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入,再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模大小，它每天都用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務。企業(yè)流程有很多類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行加工，并把最終產(chǎn)品交付給外部用戶的過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。流程的定義流程的定義流程的三個基本要素流程的三個基本要素六西格瑪管理導論S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活動(Activity)選擇決策Process方向與流程Process開始和結(jié)束

SIPOC是表示業(yè)務的進行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善流程

突出點時的核心分析手段。X1X2X3X4X5Y六西格瑪管理導論SIPOCSupplierInputPro六西格瑪管理導論結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀SixSigma的焦點原因X1…Xn獨立輸入—過程問題根源通過檢驗Y，控制X，達到改進Y的目的Y=f(x)現(xiàn)象原因六西格瑪管理導論結(jié)果SixSigma的焦點原因通過檢驗Y，流程流程DFSS設計/再設計DMIAC改進流程日常管理（ISO9001、QC080000……)六西格瑪管理導論流程流程DFSSDMIAC流程日常管理（ISO9001、Q六西格瑪管理導論

流程改進:尋找解決方案

“流程改進”是指一個集中解決方案的策略，以消除我們業(yè)績問題的根本原因,是在不改變工作流程的基本結(jié)構的同時試圖解決問題。Y=f(x)六西格瑪管理導論流程改進:尋找解決方六西格瑪管理導論流程設計/再設計:重新構建更好的業(yè)務

80年代許多企業(yè)領導對“質(zhì)量”運動失去耐心的原因之一是因為TQM所能創(chuàng)造的改進空間小。如何使我們保持與技術/顧客要求和競爭的變化同步呢？

這就是六西格瑪把流程改進和流程設計/再設計組合成為保持成功的相互補充的策略。它不是解決流程問題,而是新陳代謝,它深入到產(chǎn)品和服務中去,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務，為顧客更好地創(chuàng)造價值!六西格瑪管理導論流程設計/再設計:重新構建更好的業(yè)務六西格瑪管理導論流程管理:六西格瑪領導的基礎

這是六西格瑪?shù)年P鍵,它包涵了對功能仔細觀察和指導流程的理解和簡化，在一個成熟的流程管理實踐中，六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻?jīng)營業(yè)務的有機組成部分：

清晰定義和定期更新顧客要求；

輸入/流程活動/輸出的度量是全面而有意義的；

高層和同事(包括流程負責人)真正運用度量和流程知識來評估業(yè)績并采取行動以解決問題和尋找機會；

使用DMAIC&DFSS來持續(xù)提高業(yè)績水平/競爭力/獲利能力。六西格瑪管理導論流程管理:六西格瑪領導的基礎六西格瑪管理導論----------------------------------最甜的果實DesignforSixSigma成堆的果實ProcessCharacterizationandOptimization易摘的果實SevenBasicTools落地的果實LogicandIntuition流程最優(yōu)----------------------------------DMAICDFSS六西格瑪管理法的過程六西格瑪管理導論-----------六西格瑪管理導論6的主題(五)主動管理

企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的」。六西格瑪管理導論6的主題(五)六西格瑪管理導論6的主題(六)協(xié)力合作無界限

改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中、各部門活動之間，有什么關聯(lián)性。六西格瑪管理導論6的主題(六)六西格瑪管理導論6的主題(七)追求完美，但同時容忍失敗

在6企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。

六西格瑪管理導論6的主題(七)追求完美，六西格瑪管理導論基本概念關鍵質(zhì)量要素（CTQ):這是個非常重要的概念，它指顧客對產(chǎn)品或服務的要求標準；（如交付準時、最小周期等）業(yè)務流程能力（ProcessCapability):業(yè)務流程的西格瑪(σ)水平，是根據(jù)業(yè)務流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來計算的；單位：過程加工的對象，或傳遞給顧客的一個產(chǎn)品或一次服務；缺陷（Defect):產(chǎn)品或服務沒有滿足CTQ所要求的標準；缺陷機會（Opportunity):單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機會；一塊電路板上有50個焊點，那么虛焊、漏焊、焊錫過多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個位置上，這50個位置就是50個缺陷機會。六西格瑪管理導論基本概念關鍵質(zhì)量要素（CTQ):這是個非常重六西格瑪管理導論基本概念單位缺陷數(shù)（DPU）：各種缺陷在抽取的全體樣本中所占的比率；DPU=缺陷數(shù)÷產(chǎn)品數(shù)；機會缺陷率（DPO）：每次機會中出現(xiàn)缺陷的比率，DPO=缺陷數(shù)÷（產(chǎn)品數(shù)×機會數(shù)）；百萬機會缺陷數(shù)（DPMO):DPMO=DPO×1000000。六西格瑪管理導論基本概念單位缺陷數(shù)（DPU）：各種缺陷在抽取6

語言之一：波動（）我們習慣了用“平均值”來表示結(jié)果或成績，而忽略了波動。例子：下面A、B兩家競爭對手，同時向顧客承諾按訂單準時交付產(chǎn)品，質(zhì)量目標是4~8天，準時的含義是不能早于4天，也不能遲于8天，早于4天容易造成顧客處產(chǎn)品積壓，遲于8于會造成顧客產(chǎn)生缺貨。請看兩個公司的20批交貨表和波動圖——6語言之一：波動（）我們習慣了用“平均值”來表示結(jié)果或NO1234567891011121314151617181920時間665543277912667896543與標準目標比NO1234567891011121314151617181920時間55664678774556667884與標準目標比A公司20批產(chǎn)品交付時間表B公司20批產(chǎn)品交付時間表NO1234567891011121314151617181從表中可看出兩家公司的平均交貨時間都是6天，在4~8天控制范圍內(nèi)，從平均數(shù)據(jù)看我們都會覺得兩家的水平是一樣的，但是我們再仔細一看，A公司有30%的訂單不合格，即有30%的顧客要超過8天或早于4天收到訂貨，而B公司卻沒有不合格訂單，顯然A公司是一個糟糕的業(yè)績，B公司是一個優(yōu)秀的業(yè)績。A公司經(jīng)理告訴我們：波動問題是我們公司的核心問題，因為它造成了生產(chǎn)部門大量的返工、返修，損失成本很大，而且顧客對我們意見很大，有失去顧客的危險。從表中可看出兩家公司的平均交貨時間都是6天，在4~8天控制范SIGMA水平PPM缺陷數(shù)合格率（%）6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.06680793.322.030853769.13西格瑪水平列表6

語言之二：DPMO（PPM）SIGMA水平PPM缺陷數(shù)合格率（%）6.03.499.99語言之三：過程能力（Cp）Cp——過程能力指數(shù)（用短期數(shù)據(jù)計算），不考慮偏移過程能力是指加工質(zhì)量方面的能力Cp=T/6（T代表公差的寬度），Cp與不合格率有關Cp值不合格率Cp值不合格率0.674.55%1.670.573ppm1.000.27%2.000.0018ppm1.3363.3ppm(ppm=百萬)2.330.0000026ppm語言之三：過程能力（Cp）Cp——過程能力指數(shù)（用短期數(shù)據(jù)計六西格瑪管理導論六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務流程能力，從而增強企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程利用顧客的要求來建立標準，設立產(chǎn)品與服務的標準與規(guī)格，并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化

六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段小結(jié)：六西格瑪管理法六西格瑪管理導論六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理概念，而不六西格瑪管理導論六西格瑪管理法架構6σ績效項目管理營運指標管理變革管理流程管理流程設計DFSS流程改進DMAIC六西格瑪管理導論六西格瑪管理法架構6σ績效項目管理營運指標管六西格瑪管理導論作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵幭到y(tǒng)化的應用統(tǒng)計工具的問題解決方法參與其中的成員有明確的角色以項目開展為主要形式強調(diào)突破式改進強調(diào)結(jié)果六西格瑪管理導論作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵幭到y(tǒng)化的應用那么，為什么要推行六西格瑪？Whyis6sigma?六西格瑪管理導論那么，為什么要推行六西格瑪？六西格瑪管理導論六西格瑪管理導論為什么要采用六西格瑪－（一）財務收益底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽度的提高，營銷能力提高等帶來銷售額的增長和利潤率的提高經(jīng)濟利益一般來講是企業(yè)應用六西格瑪?shù)淖钪匾脑?，低效率的流程浪費著時間和金錢及其他寶貴的資源GE1999年直接利益：節(jié)省20億Motorola:10年節(jié)省150億美元AlliedSignal:節(jié)省15億美元六西格瑪管理導論為什么要采用六西格瑪－（一）財務收益底線收益六西格瑪管理導論實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找娼y(tǒng)計數(shù)字表明，國外成功實施六西格瑪管理的企業(yè)回報率多數(shù)在500％－800％之間一個6Sigma項目可帶來約8～20萬美元的財務回報每個訓練合格的黑帶每年可以完成4～6個6Sigma項目國內(nèi)已實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報率接近國外經(jīng)驗水平六西格瑪管理導論實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找娼y(tǒng)計數(shù)字表六西格瑪管理導論實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緦雽嵤ㄙM的費用項目實施費用外部咨詢費用員工工時費用（全職及兼職)培訓費用相關其他費用（差旅、活動經(jīng)費等等）六西格瑪管理導論實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緦雽嵤⒘鞲瘳敼芾韺д摰拙€收益來自于劣質(zhì)成本減少－COPQCOPQ--產(chǎn)品和服務的質(zhì)量低下造成的不應發(fā)生的成本$$財務收益－底線收益六西格瑪管理導論$$財務收益－底線收益六西格瑪管理導論質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角“現(xiàn)在所說的品質(zhì)損失費用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費用(可見的成本），占總銷售收入的4－6％

（容易定義）流失的銷售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費用過多庫存過大再作業(yè)周期時間長工程設計變更追加的品質(zhì)損失費用（隱藏的成本），占總銷售收入的20％－30％

(測定困難)六西格瑪管理導論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角“現(xiàn)在所說六西格瑪管理導論質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角類別定義內(nèi)容預防成本最小化失敗和檢測的費用

質(zhì)量計劃工作費用新產(chǎn)品審查評定費用培訓費用工序控制費用收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費用質(zhì)量報告費用檢驗成本測定質(zhì)量是否符合標準的費用

進貨檢驗費零件檢驗與試驗費成品檢驗與試驗費測試手段維護保養(yǎng)費檢驗材料的消耗或勞務費檢測設備的保管費質(zhì)量審計六西格瑪管理導論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)六西格瑪管理導論質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角類別定義內(nèi)容內(nèi)部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務之前的缺陷

廢品損失返工損失復檢費用停工損失降低產(chǎn)量損失處理費用/失敗分析重新試驗費用外部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務之后的缺陷

處理用戶申訴費以舊換新退貨損失保修費用折價損失違反法律的責任損失形象損失六西格瑪管理導論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)六西格瑪管理導論質(zhì)量成本與流程預防進料失敗糾正過程失敗糾正出貨失敗糾正產(chǎn)品責任成本失敗出現(xiàn)越靠后，帶來的成本越大時間六西格瑪管理導論質(zhì)量成本與流程預防進料失敗糾正過程失敗糾正出六西格瑪管理導論外部失效

顧客抱怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保障成本維護成本內(nèi)部失效報廢返工重測失效分析當機產(chǎn)品不合格檢測成本

來料檢測產(chǎn)品檢測檢測設備維護預防成本質(zhì)量計劃和評審新產(chǎn)品評審過程控制培訓數(shù)據(jù)收集和分析6σ能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5%以下六西格瑪管理導論外部失效顧客抱怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保障成六西格瑪管理導論誤區(qū)：質(zhì)量越高，成本越高很多人認為產(chǎn)品的質(zhì)量越高，所花費的成本越高現(xiàn)代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質(zhì)量六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產(chǎn)成品所使用的檢驗和返工費用六西格瑪管理導論誤區(qū)：質(zhì)量越高，成本越高很多人認為產(chǎn)品的質(zhì)量六西格瑪管理導論傳統(tǒng)質(zhì)量模型質(zhì)量改進費用最小質(zhì)量成本缺陷成本檢測和預防費用質(zhì)量符合程度最佳質(zhì)量符合點假設為99％100％單位質(zhì)量成本六西格瑪管理導論傳統(tǒng)質(zhì)量模型質(zhì)量改進費用最小質(zhì)量成本缺陷成本六西格瑪管理導論新的質(zhì)量模型：六西格瑪如何會降低成本質(zhì)量改進費用缺陷成本檢測和預防費用質(zhì)量符合程度單位質(zhì)量成本六西格瑪管理導論新的質(zhì)量模型：六西格瑪如何會降低成本質(zhì)量改進六西格瑪管理導論為什么要應用六西格瑪？－（二）顧客滿意關注于顧客絕對是企業(yè)的根本所在顧客需求（顧客的關鍵性質(zhì)量要素）－是六西格瑪改進運動的起點和終點，將企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營活動與顧客的需求期望結(jié)合起來在不同的組織中的許多事實證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績效的能力，在任何一個流程、產(chǎn)品和服務中，都有潛力去更好的滿足顧客六西格瑪管理導論為什么要應用六西格瑪？－（二）顧客滿意關注于六西格瑪管理導論為什么應用六西格瑪管理－（三）企業(yè)文化的塑造者

文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源全員參與：六西格瑪需要每個員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個員工都夠發(fā)揮作用激發(fā)創(chuàng)新和改進：六西格瑪?shù)臋C制使每個員工都會受到鼓舞去給他們身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價值的意見就會得到承認六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強調(diào)從顧客的角度來看待流程、產(chǎn)品和服務六西格瑪促進員工的職業(yè)發(fā)展固化企業(yè)文化六西格瑪管理導論為什么應用六西格瑪管理－（三）企業(yè)文化的塑造六西格瑪管理導論

對顧客充滿熱忱

－以顧客的成功衡量我們的成功

－永遠堅持六西格瑪質(zhì)量標準和創(chuàng)新精神褒獎德才兼?zhèn)?、培養(yǎng)精英人才

－為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會、讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想增長為本、放眼世界珍視每個員工、每個創(chuàng)意主動出擊不懈追求更快、更好讓GE領導者精神發(fā)揚光大案例：GE的價值觀六西格瑪管理導論對顧客充滿熱忱案例：GE的價值觀六西格瑪管理導論為什么應用六西格瑪－（四）企業(yè)品牌的塑造者把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無形的價值和影響。形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無形資產(chǎn)會給企業(yè)帶來“軟”銷售（SoftSell),往往比“硬”銷售更有功效完美無暇的產(chǎn)品和服務會給員工帶來成就感，團隊士氣高揚更加悉心維護企業(yè)的形象與品牌六西格瑪管理導論為什么應用六西格瑪－（四）企業(yè)品牌的塑造者把耐心傾聽，循序漸進積極思考，踴躍參與團隊合作，共同提高感謝參與，請大家批評指正！耐心傾聽，循序漸進感謝參與，請大家批評指正！六西格瑪管理組織結(jié)構與職責第二講第二講六西格瑪管理導論六西格瑪管理組織結(jié)構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，副總）6Sigma倡導者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領導推動管理執(zhí)行配合強力有效的組織結(jié)構是成功實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主六西格瑪管理導論六西格瑪管理組織結(jié)構與主要角色6Sigma領綠帶黑帶

團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*1個項目完成2周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回顧進程財務/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓多項目完成高級培訓六西格瑪基礎結(jié)構六西格瑪管理導論綠帶黑帶團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*2周培訓3六西格瑪管理導論六西格瑪角色及職責綠帶（GB)質(zhì)量領導（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學習

6?方法論/工具應用

現(xiàn)有工作的6?項目操作

有幫助的項目操作1－2周的培訓領導

多個項目應用

獨立開展項目輔助并培訓

輔助GB開展項目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓擁有六西格瑪方法論培訓培訓BB、GB保證保證6?標準（評審

6?項目）輔助

BB&GB文化

6?變革使者4－6周的培訓領導整個6?運動、溝通愿景戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略專家管理項目篩選、保證跨部門執(zhí)行、管理MBB/BB文化

6?變革使者3-5周的培訓職責角色六西格瑪管理導論六西格瑪角色及職責綠帶質(zhì)量領導主黑帶黑帶六西格瑪管理導論六西格瑪角色及職責商業(yè)理念和技能變革管理技能教練技能咨詢技能職業(yè)化演示技能項目管理技能教授技能團隊工作技能組織技能六西格瑪管理導論六西格瑪角色及職責商業(yè)理念和技能六西格瑪管理導論那么，怎么導入六西格瑪？Howto6sigma?六西格瑪管理導論那么，怎么導入六西格瑪？六西格瑪管理導論實施領域領導力流程方法論文化提供定制服務、定制方法建立企業(yè)運營計分卡定義核心流程選擇高校項目制作定制工具和培訓資料選擇、培養(yǎng)、教練項目領導建立流程管理領導團隊改進方法論：DMAIC設計方法論：DFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和培訓資料提高變革管理培訓建立溝通流程六西格瑪認知課程建立改變領導方式日程指導領導者，清晰領導角色協(xié)助項目評審幫助建立領導團隊幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領導提供并建立6Sigma領導框架六西格瑪管理導論實施領域領導力流程方法論文化提供定制服務、定六西格瑪管理導論推行步驟第1階段評估·設計第2階段規(guī)劃·建設第3階段培訓·實施第4階段擴展·深化企業(yè)核心流程評估變革管理程度評估確立愿景與目標確立實施規(guī)模制定推進方案6Sigma導論培訓6Sigma高管培訓項目選擇BB/GB選擇組織結(jié)構建設酬薪體系獎勵機制6Sigma項目管理機制6Sigma運行流程建立6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)黑帶培訓綠帶培訓培訓師受訓（TTT)倡導者培訓主黑帶培訓DFSS培訓財務審核員（FEA)培訓管理者培訓黑帶綠帶項目實施擴展6Sigma培訓擴展6Sigma項目實施范圍主黑帶培訓內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領導力：領導、溝通、推進、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪管理導論推行步驟第1階段第2階段第3階段第4階段企業(yè)六西格瑪管理導論推行步驟倡導者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批準定義評審評審評審改進評審控制評審分析倡導者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督項目收益評估項目選擇測量六西格瑪管理導論推行步驟倡導者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批六西格瑪管理導論建立項目跟蹤系統(tǒng)六西格瑪管理導論建立項目跟蹤系統(tǒng)六西格瑪管理導論運營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標：生產(chǎn)效率周期時間存貨…客戶關鍵要素滿意度與忠誠度指標：生產(chǎn)效率周期時間營銷難度…六西格瑪管理導論運營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標：客六西格瑪管理導論運營指標的特質(zhì)營運指標與企業(yè)的目標相一致，營運指標就是為你達到那些目標而服務的營運指標應用統(tǒng)計工具來衡量和量化流程的績效對于營運指標的選擇反映出你的價值觀和經(jīng)營觀你的觀念會影響到整個組織。你應把營運指標落實到各個部門，各個層次，把這些指標直接與個人掛鉤；這是對你的經(jīng)營目標思想最好的傳遞。六西格瑪管理導論運營指標的特質(zhì)營運指標與企業(yè)的目標相一致，營六西格瑪管理導論運營指標范例財務存貨水平缺陷成本單位成本項目節(jié)省ABC成本計算應收帳款客戶客戶滿意度準時交付最終產(chǎn)品質(zhì)量客戶回應…內(nèi)部流程缺陷水平直通率供應商質(zhì)量周期時間返工率…員工學習和進步六西格瑪應用會議成效六西格瑪培訓…六西格瑪管理導論運營指標范例財務客戶內(nèi)部流程員工學習和進步六西格瑪管理導論具體實施步驟啟動資源配置及項目選擇實施和拓展財務收益高管層持續(xù)性的評審、參與、溝通、及推進倡導者與主黑帶持續(xù)性的項目規(guī)劃管理管理層評審黑帶項目及流程改進水平高管層在公司范圍啟動實施培訓六西格瑪管理導論具體實施步驟啟動資源配置及項目選擇實施和六西格瑪管理導論實施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個SMART目標

Specific:一個好的目標必須簡單明了

Measurable:一個好的目標，結(jié)果必須是可度量的

Aggressive:沒有挑戰(zhàn)性目標不是好目標

BusinessRelated:必須與當前的總體業(yè)務目標緊密相關

Timing:好的目標應當在適當?shù)臅r機下訂立，在適當?shù)臅r限內(nèi)實現(xiàn)評估你的范圍組織中那一部分可以或者應該牽涉進6西格瑪體系中？確定你的時間表收益期過長會帶來挫敗感，實際上時間因素對于6西格瑪啟動階段具有強烈的影響。六西格瑪管理導論實施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個SMART六西格瑪管理導論綠帶培訓流程定制培訓教材定義測量培訓分析培訓輔導輔導綠帶考試六西格瑪管理導論綠帶培訓流程定制培訓教材定義分析輔導輔導綠帶六西格瑪管理導論黑帶培訓流程定制培訓教材定義測量培訓分析培訓改進培訓控制輔導輔導輔導輔導黑帶考試與項目考核六西格瑪管理導論黑帶培訓流程定制培訓教材定義分析改進控輔導輔六西格瑪管理導論DMAIC方法論六西格瑪管理導論DMAIC方法論六西格瑪管理法導論六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟定義測評分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格瑪管理法導論六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟定義測評六西格瑪管理法導論應用統(tǒng)計學解決問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計方案實際問題實際方案偏離目標值隔離關鍵X低的合格率安裝自動控制器六西格瑪管理法導論應用統(tǒng)計學解決問題實際問題實際方案偏離目標六西格瑪管理法導論DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果定義A明確項目的CTQ項目CTQs(1)B建立團隊章程批準后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項目Y(4)2定義標準Y客戶、藍圖項目Y（5）的表現(xiàn)標準3測量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗，屬性數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計劃和MSA(6),項目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標項目Y(8)的流程能力5定義表現(xiàn)目標Y團隊、屬性參照項目Y(9)改善目標6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設檢驗所有Xs的優(yōu)先列表（10）六西格瑪管理法導論DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC六西格瑪管理法導論DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果改善7篩選滯在原因XDOE-篩選關鍵少數(shù)Xs（11）的列8發(fā)現(xiàn)變量關系X因子設計建議解決方案（13）9建立操作關系Y、X模擬試驗方案（14）控制10定義并驗證實際應用中的X測量系統(tǒng)Y、X連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗,屬性數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y、X能力參數(shù)流程能力Y、X12實施流程控制X控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案（15）文獻（16）六西格瑪管理法導論DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC六西格瑪管理法導論改進方法要確定項目的目標和范疇；確認項目中顧客和顧客的關鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；導出項目的關鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程；定義缺陷/次品，定義缺陷機會；表述項目章程，建立項目小組；DMAIC定義六西格瑪管理法導論改進方法要確定項目的目標和范疇；DMAIC六西格瑪管理法導論核心方法論導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體要求根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因DMAIC測量六西格瑪管理法導論核心方法論導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體六西格瑪管理法導論核心方法論分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達到目標水平所需要的運作指標提出初始的解決方案DMAIC分析六西格瑪管理法導論核心方法論分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成六西格瑪管理法導論核心方法論找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計算實施解決方案后流程能力的水平實施解決方案DMAIC改進六西格瑪管理法導論核心方法論找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決六西格瑪管理法導論核心方法論設計監(jiān)督機制收集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關的制度要求通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進制度化DMAIC控制六西格瑪管理法導論核心方法論設計監(jiān)督機制DMAIC改進路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當每個人都使用同種方法時會產(chǎn)生較大協(xié)同效應.六西格瑪管理法導論改進路線圖(DMAIC)DOE分析總則定義數(shù)據(jù)采集計劃測量確六西格瑪管理法導論六西格瑪重要應用工具質(zhì)量功能展開（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖法則（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)統(tǒng)計流程控制（SPC)防錯法（MISTAKEPROOFING)六西格瑪管理法導論六西格瑪重要應用工具質(zhì)量功能展開（QUAL六西格瑪管理法導論QFD:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序，并體現(xiàn)到產(chǎn)品、服務及流程設計中使用步驟：

1.歸納客戶需求、將其變成產(chǎn)品及服務特征

2.將服務特征量化、變成可評估性需求

3.將評估標準變成流程設計特征

4.將流程設計特征變成流程績效標準六西格瑪管理法導論QFD:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化六西格瑪管理法導論↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時使用保障4◎○◎△穩(wěn)定5◎◎△部件壽命長2△◎效率高4◎◎可維持2◎容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運轉(zhuǎn)時間總共被迫停用時間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時間A千瓦C小時/年D年E費用/千瓦F小時B小時/年◎強烈正相關○正相關×負相關※強烈負相關需要什么如何達到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量關系◎強烈－9○適中－3△微弱－1六西格瑪管理法導論↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時使用保障4六西格瑪管理法導論質(zhì)量之屋＃1質(zhì)量之屋＃2質(zhì)量之屋＃3項目要求主要任務主要流程客戶需求項目要求主要流程步驟服務領域應用關鍵項目要求主要流程步驟主要任務六西格瑪管理法導論項目要求主要任務主要流程客戶需求項目要求主六西格瑪管理法導論質(zhì)量之屋＃1質(zhì)量之屋＃2質(zhì)量之屋＃3項目要求主要任務主要流程客戶需求功能要求組建特征產(chǎn)品領域應用關鍵性功能要求關鍵組件特征關鍵生產(chǎn)流程質(zhì)量之屋＃4主要任務生產(chǎn)流程關鍵流程變量六西格瑪管理法導論項目要求主要任務主要流程客戶需求功能要求組六西格瑪管理法導論魚骨形圖/因果圖：CAUSE&EFFECTDIAGRAM對效果根源進行鑒別，分類及排序的方法由40年代早期日本川崎（Kawasaki)鋼廠的石川首創(chuàng)使用步驟：

1、確認主要原因類型：機器、人員、方法、測量、材料、環(huán)境

2、利用頭腦風暴法對每類原因進行細分

3、對每個原因的重要性加以權重評定六西格瑪管理法導論魚骨形圖/因果圖：CAUSE&EFFE六西格瑪管理法導論魚骨形圖/因果圖：CAUSE&EFFECTDIAGRAM企業(yè)沒有利用高科技減少差旅費用人員技術環(huán)境軟件對軟件不熟悉沒有意識到技術的存在軟件沒有得到安裝和調(diào)試公司的系統(tǒng)環(huán)境不允許公司內(nèi)部網(wǎng)速度太慢協(xié)調(diào)作業(yè)技術不成熟六西格瑪管理法導論魚骨形圖/因果圖：CAUSE&EFFE六西格瑪管理法導論柏拉圖法則：PARETOCHART根據(jù)意大利經(jīng)濟學家柏拉圖的理論命名的，他指出社會重等收入分配是不均勻的。即80％的財富由20％的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對較少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改進的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最重要的因素。六西格瑪管理法導論柏拉圖法則：PARETOCHART根據(jù)意六西格瑪管理法導論柏拉圖法則：PARETOCHART六西格瑪管理法導論柏拉圖法則：PARETOCHART六西格瑪管理法導論失敗模式和影響分析（FMEA)FMEA鑒別潛在的風險模式，并分配以權重級別FMEA對于事故的發(fā)生原因和探測事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評價FMEA對有缺陷的產(chǎn)品或流程進行排序并著重于測的清除隱患1、FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略。2、FMEA的類型系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對系統(tǒng)及子系統(tǒng)進行分析。設計FMEA:在某產(chǎn)品/服務投入生產(chǎn)之前進行的分析流程FMEA:用于分析生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析六西格瑪管理法導論失敗模式和影響分析（FMEA)1、FMEA六西格瑪管理法導論6西格瑪實踐尋寶圖前期工作與項目選定范圍與文件培訓形成團隊與界定項目再發(fā)現(xiàn)機會表彰團隊和交流成果跟蹤進度和控制已獲得的成績優(yōu)先排序，計劃與對方案進行實驗提煉與實施方案找出問題的根源與提供解決方案明確希望的后果分析現(xiàn)狀成為一名合格的黑帶培訓和輔導綠帶在其他改進方面起先鋒作用從這里開始6

Tools定義測量控制改進分析六西格瑪管理法導論6西格瑪實踐尋寶圖前期工作范圍與文件培訓形六西格瑪管理導論六西格瑪主要的改進區(qū)域周期時間（流程速度、回應能力）—高效的流程輸出物的變差（產(chǎn)品或服務的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）—品質(zhì)的提升營運效率（更低成本）——成本的降低必須是可量化的六西格瑪管理導論六西格瑪主要的改進區(qū)域周期時間（流程速度、回六西格瑪管理法導論六西格瑪設計DFSS六西格瑪管理法導論六西格瑪設計六西格瑪設計定義測量分析設計驗證新工具MGP項目管理客戶調(diào)查QFD水平對比FMEA/糾錯過程模擬設計記分卡明確客需求，并確定CTQ啟動，明確規(guī)模，并為項目制定計劃明確設計概念并進行高層次設計進行詳細設計，對計劃進行控制、測試測試設計及實施完整過程六西格瑪管理法導論六西格瑪設計六西格瑪設計定義測量分析設計驗證新工具MGP客戶調(diào)查FMEA

市場調(diào)查不充分產(chǎn)品設計/生產(chǎn)問題缺乏有效的市場開拓高于預期的成本

導致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括:六西格瑪管理法導論摘自：《以新產(chǎn)品獲勝》，

RobertG.Cooper,1986市場調(diào)查不充分導致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括:六西格瑪管理資源投入為什么使用六西格瑪設計方法?時間DFSS典型模式投放市場前期投資效率最高，用處最大六西格瑪管理法導論資源投入為什么使用六西格瑪設計方法?時間DFSS典型模式投放何時采用六西格瑪設計方法？推出新的產(chǎn)品或服務 過程中斷或過程不存在過程達到了預期能力六西格瑪管理法導論何時采用六西格瑪設計方法？推出新的產(chǎn)品或服務 六西格瑪管理與DMAIC的關系是是分析測量改進控制定義這個改進是全新/重新設計的產(chǎn)品或服務嗎？分析測量設計驗證定義逐步提高足夠嗎？過程存在嗎？否否是否DMAIC/DMADV轉(zhuǎn)換點六西格瑪管理法導論與DMAIC的關系是是分析測量改進控制定義這個改進是全新計劃后期開發(fā)NPI過程一個嚴格的過程：對制定計劃，實施設計及如何在最佳時間將帶有最佳性能的產(chǎn)品投入市場都有著嚴格規(guī)定。服務觀念客戶市場分類投入產(chǎn)品/服務設計實施完畢完成過程設計實施完畢測量/控制計劃輸出SixSigma設計何時采用DFSS方法SixSigma設計受到NPI周期的約束分析測量設計驗證定義設計和實施未來的商業(yè)化六西格瑪管理法導論計劃后期開發(fā)NPI過程服務觀念投入產(chǎn)品/服務設計實施完畢輸SixSigma設計黑帶大師(MBB)黑帶（BB〕信息技術風險其它（如法律，人力資源，質(zhì)量分析等）定義測量分析設計驗證成功要素職能協(xié)作=關鍵成功要素運作市場六西格瑪管理法導論SixSigma設計黑帶大師(MBB)黑帶（BB〕信息定義計劃和管理項目確定項目管理方案制定項目計劃制定組織變化管理方案確定項目范圍

明確項目規(guī)模制訂產(chǎn)品/服務系列計劃(MGP)

確認資源/項目啟動啟動項目

明確產(chǎn)品/服務概念發(fā)現(xiàn)問題/陳述目標業(yè)務操作 明確項目管理權責起草文檔回顧關卡1定義階段分析測量設計驗證定義六西格瑪管理法導論定義計劃和管理項目確定項目范圍

啟動項目

回顧分析測量設計驗測量確定客戶回顧業(yè)務/項目小組章程確定客戶對客戶進行分類將客戶以重要性/分類進行整理收集客戶需求選擇客戶調(diào)查方法制定數(shù)據(jù)收集計劃收集數(shù)據(jù)將CTQ具體化對客戶信息進行整理將客戶需要按重要性進行排列確定CTQs驗證設計分析定義測量回顧關卡2定義階段六西格瑪管理法導論測量確定客戶收集客戶需求將CTQ具體化驗證設計分析定義測量回測量–

概論要理解客戶而不是一味進行客戶調(diào)查重要的一點是，目前大部分這樣的工作是正確的。采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù)(如記分卡,客戶投訴信息等）請客戶參加設計階段的各個步驟。解釋將要采取的行動實時通訊和信息反饋如果不能滿足CTQs我們將采用什么步驟?同客戶討論擇重問題和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要錯過任何可以獲得有關競爭對手信息的機會，以比較和改進自己的目標。概念和行動六西格瑪管理法導論測量–概論要理解客戶而不是一味進行客戶調(diào)查六西格瑪管理法回顧:關卡3分析階段分析明確設計概念進行功能分析開發(fā)多個設計概念選擇最佳概念對高層設計能力進行評估

對高層設計能力進行評估選擇最佳設計獲得客戶反饋信息完成設計需求進行風險評估進行高層設計明確進行高層設計所需元素明確過程、設備、任務、信息系統(tǒng)等的要求對重要的詳細設計資源進行分類。驗證設計Measure定義測量分析六西格瑪管理法導論回顧:分析明確設計概念對高層設計能力進行評估進行高層設計驗分析–

概論從客戶需要或CTQ中提煉設計需要但需要了解市場標準和相應的競爭優(yōu)勢沒有一成不變的事物對“世界水平”的產(chǎn)品進行定義早日明確水平對比伙伴水平對比過程是需要時間的誠實地對能力差別進行評估。了解客戶折衷方案和擇重問題。進行選擇時需要采用信息技術。關注主要的過程…

延伸QFD可以對我們有所幫助走出圈圈的限制,基于CTQ方法設計是重復性的工作。六西格瑪管理法導論分析–概論從客戶需要或CTQ中提煉設計需要六西格瑪管理法回顧:關卡4設計階段

預測/提高設計能力 進行設計回顧，包括進行風險評估。

對詳細設計的行動及所需的設計元素進行計劃

制定詳細的過程

明確CTQ并對其進行測量

制訂明確控制戰(zhàn)略 對該計劃進行測試并驗證其有效性。堅持進行試運行的過程，并進行有效的回顧

設計驗證分析測量定義設計對具體設計能力進行評估進行詳細設計制定控制/驗證計劃六西格瑪管理法導論回顧:對詳細設計的行動及所需的設計元素進行計劃 制訂明確控制設計–

概論不能任意對設計規(guī)格進行改動對變更采用階段性的方法不要根據(jù)一個不斷變化的目標進行設計。K.I.S.S.減少過程對過程進行標準化(采用技術)只對可以控制的過程制定計劃如果可以控制，則只考慮外包的形式模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時間，但前提是你可以熟練地使用這種工具。開始認真考慮實施的問題作用、任務、變化管理等。六西格瑪管理法導論設計–概論不能任意對設計規(guī)格進行改動六西格瑪管理法導論實施生產(chǎn)過程

制定全規(guī)模的過程啟動并進行測試

對性能進行評估

進行試運行/

分析結(jié)果制定一定規(guī)模的試運行過程

進行試運行的測試并對結(jié)論進行評估。

實施計劃

轉(zhuǎn)交至過程所有者轉(zhuǎn)交至操作和維護部門轉(zhuǎn)換為過程管理

項目結(jié)束驗證回顧關卡5驗證階段驗證設計分析測量定義六西格瑪管理法導論實施生產(chǎn)過程進行試運行/

分析結(jié)果轉(zhuǎn)交至過程所有者驗證回驗證–

概論不能躍過試運行階段。在測試前，明確成功的驗證含義。在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達成一致。對采用了真實數(shù)據(jù)的模擬模式進行驗證對所有的測試結(jié)果和控制步驟進行記錄對操作和功能過程人員進行培訓。同高層管理人員對項目進行最終回顧建立新產(chǎn)品或服務的所有權關系。六西格瑪管理法導論驗證–概論不能躍過試運行階段。六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論DMAIC案例分析六西格瑪管理法導論DMAIC案例分析SixSigma的焦點結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1...Xn獨立輸入--過程問題根源f(X)Y=現(xiàn)象原因通過檢驗Y,控制X,達到改進Y的目的六西格瑪管理法導論SixSigma的焦點結(jié)果原因f(X)Y=現(xiàn)象原因通客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨,我們的客戶會選擇其他的供應商.所以準時發(fā)貨是當前最關鍵的問題.然后是成本,再是可靠性.但是這三樣中的任何一樣都不能不注意.要確定項目的目標和范疇我們對貴公司做為供應商深感滿意.當然我們需要從你們那得到低成本,可靠性高的組件.這一切你們看來都做得非常好.但你們的交貨期卻有很大問題!你們經(jīng)常遲發(fā)貨.如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩.我們實在沒有能力去處理此類事情.六西格瑪管理法導論客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨,我們的客戶會選擇其他確認項目中顧客和顧客的關鍵性質(zhì)量要素(CTQ)六西格瑪管理法導論確認項目中顧客和顧客的關鍵性質(zhì)量要素(CTQ)六西格瑪管理法導出項目的關鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程

問題所關注的測量特征可轉(zhuǎn)化為:實際到貨時間與客戶要求到貨時間的差值這就要求了解客戶所認可的標準(客戶所能容忍的最大限度?)定義缺陷/次品，定義缺陷機會通過進一步了解與客戶,可了解到客戶所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天.(即在要求時間10天前到,和要求時間20天后到都為缺陷.)六西格瑪管理法導論導出項目的關鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程

問題所關改進方法DMAIC評估導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體要求根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力。找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因

六西格瑪管理法導論改進方法DMAIC六西格瑪管理法導論流程圖接收清潔檢測加工清潔檢查運輸步驟1步驟2步驟3供應商發(fā)貨導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體要求六西格瑪管理法導論流程圖接收清潔檢測加工清潔檢查運輸步驟1步過程能力顯示當前的西格瑪值為Zst=0.72.

根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力，找出差距

六西格瑪管理法導論過程能力顯示