《風(fēng)險管理案例分析》實踐考核方案

《風(fēng)險管理案例分析》實踐考核方案姓名：耿靖然 學(xué)號：1116030068 班級：2011級財務(wù)管理 1班 分?jǐn)?shù)：一、簡答題（每題 10分，共40分）1、簡述德隆集團(tuán)操縱證券交易價格的基本方式。答：通過控股新疆屯河、合金投資、湘火炬A等上市公司，以配股增發(fā)融得巨資，擴(kuò)張到食品業(yè)、電動工具、汽車零配件等；并且將金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等納入麾下；通過一系列資本運(yùn)作進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，控制了新疆屯河、合金投資、湘火炬、天山股份、ST中燕等上市公司。然后，通過自身及控股上市公司，德隆控股或參股金新信托、新疆金融租賃、中泰信托、伊斯蘭國際信托、德恒證券、昆明市商業(yè)銀行、株洲市商業(yè)銀行等大量金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行操作。2、簡述長虹電器的彩電代理營銷機(jī)制的戰(zhàn)略失誤。答：1、長虹把30％代理權(quán)給了鄭百文。鄭百文由建行開出承兌匯票給長虹，長虹收到匯票后出貨。1998年亞洲金融危機(jī)，鄭百文受沖擊， 1998年鄭百文倒閉，長虹銷售受到極大影響。 2、與美國 APEX公司合作，其曾為長虹對美出口最大經(jīng)銷商，但劣跡斑斑。 APEX總裁季龍粉先信誓旦旦地承諾，待貨物到手后不付款；導(dǎo)致長虹的應(yīng)收賬款壞賬數(shù)額巨大。3、簡述順馳地產(chǎn)“現(xiàn)金流 -土地-現(xiàn)金流”的財務(wù)運(yùn)作模式。答：買地時推遲首付款時間，拉長后續(xù)付款時間，買到地后盡快開工，盡快開盤，盡快回款，也就是說，盡量縮短付地款到收房款之間的周期。4、簡述國有企業(yè)改革的“管理層收購” （MBO）的風(fēng)險防范。答：1、完善上市公司治理體系，公司治理結(jié)構(gòu)是防范財務(wù)舞弊最基礎(chǔ)的防線。 2、完善銀行等金融機(jī)構(gòu)的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制，加強(qiáng)金融系統(tǒng)的聯(lián)手監(jiān)督。 3、加強(qiáng)貨幣資金審計，提防現(xiàn)金欺騙，隨著造假越來越高明，現(xiàn)金流信息同樣有欺騙性。 4、加強(qiáng)上市公司擔(dān)保的監(jiān)管，監(jiān)管部門必須采取措施加強(qiáng)對上市公司對外擔(dān)保管理，及時披露擔(dān)保信息。二、論述題（每題 15分，共30分）1、闡述中信泰富澳元期權(quán)交易： “買入看漲期權(quán)，賣出看跌期權(quán)”的風(fēng)險與啟示。答：風(fēng)險：1、加框效應(yīng)：高估收益頭寸風(fēng)險。即沒有看到真正的輸贏概率，降低對損失可能性的估計，對低概率事件作出過高期望， 使得投資者愿意承擔(dān)更大的風(fēng)險， 選擇了與市場方向完全相反的決策。2、投入升級：誤判市場風(fēng)險。即決策者為證明自己最初選擇的正確性，進(jìn)一步向已存在較大風(fēng)險的地方繼續(xù)追加投資，希望彌補(bǔ)損失。 3、境外衍生品的交易風(fēng)險，因其風(fēng)險巨大，破壞性強(qiáng)；暴發(fā)突然，難以預(yù)料且原因復(fù)雜，不易監(jiān)管。啟示：1、控制境外衍生品的交易風(fēng)險，政府部門除了加強(qiáng)監(jiān)管，應(yīng)同時出臺相應(yīng)的規(guī)定文件防止公司作出虛假陳述，對于那些造成巨額損失的企業(yè)負(fù)責(zé)人及其相關(guān)責(zé)任人，要嚴(yán)厲處罰。 2、由于央企的特殊身份，在海外成熟市場可接受比較嚴(yán)格的監(jiān)管， 在國內(nèi)主板市場同樣應(yīng)采取更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行監(jiān)管。尤其涉及央企重大事件時， 監(jiān)管部門和國資委要及時監(jiān)督相關(guān)上市公司， 按要求及時發(fā)布公開信息。3、建立、完善相關(guān)法規(guī)制度，使企業(yè)投資衍生金融產(chǎn)品時有據(jù)可依、有章可循，避免給國家和企業(yè)造成重大損失。2、闡述國美電器創(chuàng)始人（黃光裕）與職業(yè)經(jīng)理人（陳曉）的控制權(quán)困境與啟示。答：困境:2006 年，黃光裕收購了由陳曉創(chuàng)辦的永樂電器。自此之后每次國美電器的相關(guān)會議，往往走在前臺的都是陳曉， 他精心對陳曉進(jìn)行接班人培養(yǎng)。 但在黃光裕被捕，陳曉接過國美電器的帥印后，陳曉開始對國美進(jìn)行資本操作，不顧黃光裕的反對引進(jìn)貝爾資本，并逐漸與黃光裕走向了決裂，包括與家族經(jīng)營式思維的決裂。自此，黃光裕對陳曉的控制權(quán)基本失效，從而使他對國美的控制權(quán)受到嚴(yán)重威脅，并且他對陳曉的控制權(quán)也走向極其嚴(yán)重的困境。啟示：1、做企業(yè)，最根本的是要做大做強(qiáng)自己的實體。 2、對于企業(yè)的制度安排要合理，如果創(chuàng)始人失去領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，企業(yè)也能正常運(yùn)行。 3、加強(qiáng)政府官員的思想道德教育，企業(yè)家應(yīng)遵紀(jì)守法。 4、企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)保持企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)保持對企業(yè)的忠誠度。-1-三、分析題（任選 1題，共30分）1、王牌TCL、長虹、海爾的崛起路徑與國有產(chǎn)權(quán)改革模式比較分析。 （ ）2、德隆、格林柯爾、太子奶的崛起路徑與資本運(yùn)作模式比較分析。 （√ ）答：德隆、格林柯爾、太子奶的崛起路徑的比較分析相同點(diǎn)：德隆、格林柯爾、太子奶的特征是系族企業(yè)形式，他們都是在中國資本市場上，通過發(fā)揮自身的優(yōu)勢以及資本運(yùn)作在市場上快速擴(kuò)張控制多個公司并組成關(guān)聯(lián)， 這是他們企業(yè)快速成長的基本路徑。他們都重視企業(yè)品牌的塑造，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力的競爭力，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的快速增長， 但他們對經(jīng)濟(jì)市場的錯誤預(yù)期以及資金鏈的不穩(wěn)固， 并且他們的經(jīng)營者在經(jīng)營戰(zhàn)略上的偏差和沒有業(yè)績來支持其擴(kuò)張的速度的原因最后導(dǎo)致了失敗。不同點(diǎn)：德隆集團(tuán)經(jīng)歷了由經(jīng)營計劃到經(jīng)營產(chǎn)品、由經(jīng)營產(chǎn)品再到經(jīng)營資本的兩個重大戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變后迅速成長，并陸續(xù)入主新疆屯河、 合金投資、湘火炬等多個上市公司， 并通過配股增發(fā)融得巨資，逐漸對食品業(yè)、電動工具、汽車零配件等形成控制；格林柯爾也通過收購科龍、亞星客車、 ST襄軸，并且還收購了歐洲汽車配件公司和汽車設(shè)計公司， 打通客車從設(shè)計到整車的產(chǎn)業(yè)鏈來增強(qiáng)實力； 太子奶通過重視資本運(yùn)作、 推動市場擴(kuò)張來吸引其他投資者進(jìn)行投資， 以擴(kuò)大自身資本，并迅速在市場上擴(kuò)張，成為1998年度中央電視臺日用消費(fèi)品標(biāo)王。德隆、格林柯爾、太子奶的資本運(yùn)作模式比較分析相同點(diǎn)：德隆、格林柯爾、太子奶的資本運(yùn)作都是通過自己控制的多個公司或者金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行資本的運(yùn)行和長短期的資金融通， 通過控制股票或虛增自己資本； 并且他們的資金鏈都近似地形成 “初期發(fā)展一快速擴(kuò)張一快速的短期資金融通一再擴(kuò)張一資金鏈條緊張一危機(jī)一潰敗”的路線。但通過對德隆、格林柯爾、太子奶的經(jīng)營失敗的現(xiàn)象來看， 都是其快速并購擴(kuò)張賴以支撐的金融鏈條斷裂， 是造成其全面潰敗的直接原因。金融鏈條的繃緊和斷裂對企業(yè)自身、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和市場本身在危機(jī)處理上提出了更高的要求，顯示出整個金融體系對于快速擴(kuò)張企業(yè)的風(fēng)險預(yù)警和控制能力的低下。不同點(diǎn)：德隆通過產(chǎn)業(yè)整合、兩翼并舉的資本運(yùn)作模式；即“產(chǎn)業(yè)整合” ：其核心思想是以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)購并、整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品。 “兩翼并舉”：也就是龐大的金融與產(chǎn)業(yè)王朝同時進(jìn)行發(fā)展。產(chǎn)業(yè)一翼，通過斥巨資收購數(shù)百家公司，所屬行業(yè)含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等多個領(lǐng)域；金融一翼，德隆將金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等納入麾下。一手整合產(chǎn)業(yè)，一手做證券化，創(chuàng)造金融產(chǎn)品，賣給市場上各種需求的投資者。其不計成本的擴(kuò)張，不論好壞的通吃，不僅使德隆帝國的版圖迅速擴(kuò)大，也使這一帝國顯得龐雜而可怕。在這粗糙收購加上不計成本的擴(kuò)張背后，決定其最后整合的結(jié)果就是難以產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，長期陷于資金饑渴癥。資金鏈斷裂導(dǎo)致了最后的失敗。格林柯爾通過收購多個公司來增強(qiáng)自己的實力和現(xiàn)金流的資本運(yùn)行模式；在“整合冰箱產(chǎn)業(yè)”、“進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)”的概念的驅(qū)使下進(jìn)行兼并整合，他借助政策東風(fēng)迅速進(jìn)行收購，在收購了科龍，亞星客車、ST襄軸進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)后，再次收購歐洲汽車配件公司和汽車設(shè)計公司，打通客車從設(shè)計到整車的產(chǎn)業(yè)鏈。此時格林柯爾系已悄然成形，顧雛軍“只花了區(qū)區(qū)9億元，就換回總值136億元的企業(yè)?！备窳挚聽柕馁Y金運(yùn)作已超越了證券行業(yè)的范圍，涉及證券、銀行等多個領(lǐng)域，太子奶通過重視資本運(yùn)作、推動市場擴(kuò)張的資本操作模式；通過吸引投資者進(jìn)行投資以獲得資金及擴(kuò)展能力，并進(jìn)行多元化發(fā)展。其迅速擴(kuò)張，四面圈地。太子奶先后投資30多億元，在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都興建五大生產(chǎn)基地；并進(jìn)行乳制品、食品、童裝、日化用品、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展。尋求資金支持，準(zhǔn)備上市。從摩根、英聯(lián)、高盛私募7億元人民幣，集團(tuán)更名為中外合資“中國太子奶(開曼)控股有限公司”；并獲得以花旗銀行為首的國際六大財團(tuán)5億元人民幣無抵押無擔(dān)保的低息三年期信用貸款。創(chuàng)立“三高模式”，布網(wǎng)全國；即“高進(jìn)價、經(jīng)銷商高額返利、高營銷費(fèi)用”。在高額利潤的刺激下，太子奶的經(jīng)銷商多達(dá)3000多個。但他們都是由于產(chǎn)業(yè)的急速擴(kuò)張而沒有業(yè)務(wù)支持引起資金鏈斷裂導(dǎo)致他們的輝煌成為歷史。按摩技師承包協(xié)議-2-（以下簡稱甲方 )（以下簡稱乙方）為適應(yīng)市場需求， 強(qiáng)化浴場內(nèi)部管理， 為浴場將來拓展鋪下一條堅實之路， 保障技師技能優(yōu)異提高， 效益雙贏之目的，經(jīng)乙方主動提出意向， 經(jīng)董事會考評，研究決定，同意乙方承包工作，并負(fù)責(zé)浴場內(nèi)在場 技師日常管理、培訓(xùn)、服務(wù)、工作，對承包工作相關(guān)事宜，甲、乙雙方本著自愿協(xié)商的原則，一致同意簽訂本協(xié)議，具體條件如下：一、 承包服務(wù)范圍： 技師 等服務(wù)技術(shù)。二、 甲方權(quán)益：1、 甲方有權(quán)核定技師人數(shù)及整體素質(zhì)進(jìn)行考核，必須根據(jù)營業(yè)狀況，甲、乙雙方協(xié)商決定。2、 在本協(xié)議期內(nèi)，甲方有權(quán)根據(jù)甲方規(guī)章制度對乙方進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和獎勵。3、 在協(xié)議期內(nèi)，甲方有義務(wù)提供乙方人員食宿。4、 甲方有權(quán)要求乙方在一定期限內(nèi)推出合法新項目，乙方必須遵照執(zhí)行，以提高企