任正非-流程管理

任正非-流程管理任正非-流程管理任正非-流程管理任正非-流程管理編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:任正非：金融危機(jī)可能即將到來摘要日前，華為以電郵講話【2016】094號(hào)文簽發(fā)了任正非在質(zhì)量與流程IT管理部員工座談會(huì)上的講話內(nèi)容，在本次講話中，任正非提醒內(nèi)部:一是金融危機(jī)可能即將到來，一定要降低超長(zhǎng)期庫存和超長(zhǎng)期欠款（可以看作職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)事物及其進(jìn)展）。二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。三是流程管理上川普的“日落法（可以考慮設(shè)置項(xiàng)目管理進(jìn)程中的控制環(huán)節(jié)，或任務(wù)安排控制及終止，或其它）”。日前，華為以電郵講話【2016】094號(hào)文簽發(fā)了任正非在質(zhì)量與流程IT管理部員工座談會(huì)上的講話內(nèi)容，在本次講話中，任正非提醒內(nèi)部:一是金融危機(jī)可能即將到來，一定要降低超長(zhǎng)期庫存和超長(zhǎng)期欠款。我們以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時(shí)，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預(yù)備金都付諸東流。書面本身含義，梳理一系列有效控制辦法；放在啟路達(dá)公司還應(yīng)有任務(wù)安排后的記錄、跟蹤和考核，避免安排任務(wù)后無結(jié)果，或者針對(duì)某一件事情，沒有具體安排，安排不到位，沒有跟蹤等等，如環(huán)保部下文，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備情況。。。二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。對(duì)質(zhì)量與流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要圍繞夯實(shí)IPD/ISC/LTC/IFS的目標(biāo)來展開，要集中精力消除流程斷點(diǎn)（附頁說明），打通信息流。能力要和流程解耦，能力模塊化，并要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一接口。三是流程管理上川普的“日落法”。減少變革項(xiàng)目數(shù)量，要聚焦做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，就要關(guān)閉兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。以下為任正非講話全文:首先祝賀本次企業(yè)數(shù)據(jù)中心順利搬遷到東莞，大家不要認(rèn)為這只是一次簡(jiǎn)單的搬遷，而是一次升級(jí)換代，將在公司未來發(fā)展中發(fā)揮重要作用。過去幾年，質(zhì)量與流程IT支撐了公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，取得了一些成績(jī)，比如:建成了覆蓋全球業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了8個(gè)100ms業(yè)務(wù)圈，建立了IT服務(wù)質(zhì)量承諾，接受業(yè)務(wù)監(jiān)督；通過“三朵云”部署，面向客戶首次實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)式營(yíng)銷；結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無法盤點(diǎn)歷史，中心倉(cāng)存貨的帳實(shí)準(zhǔn)確率%，站點(diǎn)存貨的帳實(shí)一致率%；業(yè)務(wù)對(duì)流程IT的滿意度達(dá)到分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。雖然還有不滿意，華為還是從“農(nóng)民”公司走到現(xiàn)在的IT能對(duì)全球業(yè)務(wù)的支持，而且現(xiàn)在部分領(lǐng)域已經(jīng)支持單兵作戰(zhàn)，是我們很大的進(jìn)步，一定要肯定。金融危機(jī)可能即將到來，我們強(qiáng)調(diào)，一定要降低超長(zhǎng)期庫存和超長(zhǎng)期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時(shí)，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預(yù)備金都付諸東流。現(xiàn)在我們已經(jīng)結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無法盤點(diǎn)的歷史，貨款記錄開始清晰，進(jìn)步很大。你們還做出了很多成績(jī)，我就不一一陳述。你們自己去評(píng)獎(jiǎng)，想表彰多少人都行，獎(jiǎng)牌可以從道德遵從委員會(huì)領(lǐng)取。今天我們主要談?wù)勏乱徊焦ぷ鞯囊蠛推谕Ｒ?、變革和IT也要聚焦，減少變革項(xiàng)目數(shù)量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)。面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個(gè)變革項(xiàng)目有自己專用IT系統(tǒng)的狀況。從需求管理與結(jié)果評(píng)估入手來加強(qiáng)IT應(yīng)用開發(fā)的有效性。對(duì)于生產(chǎn)IT，業(yè)務(wù)部門要承擔(dān)決策責(zé)任，投入使用后，沒有使用量的要建立問責(zé)機(jī)制并問責(zé)。對(duì)于辦公I(xiàn)T，流程IT部要承擔(dān)責(zé)任，并基于使用量來評(píng)價(jià)。我們要學(xué)習(xí)川普，每新增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，必須關(guān)閉另兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。流程必須持續(xù)簡(jiǎn)化，IT應(yīng)用及文檔文件要有日落法。第一，不產(chǎn)糧食的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來的復(fù)雜性，要逐步簡(jiǎn)化?；仡欉^去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個(gè)月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進(jìn)步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點(diǎn)。流程是為作戰(zhàn)服務(wù)，是為多產(chǎn)糧食服務(wù)。使用量少的流程是不是多余流程當(dāng)帶寬不斷減少時(shí)，可能會(huì)有人投訴，你們就去訪談，看看這個(gè)需求有無可能合并在其他流程中。當(dāng)然，不能簡(jiǎn)單直接減掉一個(gè)流程，因?yàn)榭赡軙?huì)產(chǎn)生斷裂帶，引發(fā)矛盾沖突，就不會(huì)成功。不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學(xué)要簡(jiǎn)化。有人說，已經(jīng)走了很多復(fù)雜化道路。不經(jīng)過復(fù)雜，也簡(jiǎn)化不了，如果一開始就能做出簡(jiǎn)化方案，那你是神仙。（上面如果是流程建設(shè)的周期，先滿足自身發(fā)展需要，解決自身存在的各類問題，而后再在此基礎(chǔ)上精煉精簡(jiǎn)）第二，集中精力消除流程斷點(diǎn)，打通信息流。目前公司的架構(gòu)流程亂、數(shù)據(jù)斷點(diǎn)多。甚至有些業(yè)務(wù)流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達(dá)到最后目的。舉一個(gè)例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這么厲害，因?yàn)闆]有微循環(huán)，后來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主干道上，交通就比原來通暢一些?，F(xiàn)在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡(jiǎn)無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點(diǎn)打通合同信息流，目前合同中的配置數(shù)據(jù)、價(jià)格數(shù)據(jù)依然存在斷點(diǎn)。第三，IT應(yīng)用開發(fā)投入使用后，沒有使用量的要建立問責(zé)機(jī)制并問責(zé)。對(duì)于五年內(nèi)的無效流程清理，能否敢于實(shí)行問責(zé)制誰提議開發(fā)這個(gè)流程，能否追溯他的責(zé)任如果他提議開發(fā)，一直在使用這個(gè)流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個(gè)人有人在命令高級(jí)干部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。我們不能滿足客戶需求多元化，每個(gè)人都會(huì)有需求也無法都滿足。如果把所有個(gè)性需求上升到很重要的地步，那公司會(huì)亂成一團(tuán)麻。（流程復(fù)雜=效率降低=人力物力成本開發(fā)流程必然含過程控制，能否契合實(shí)際情況，利大于弊，需要謹(jǐn)慎考量，最終目的是為了：多產(chǎn)糧食或者好產(chǎn)糧食）二、主業(yè)務(wù)流程和能力解耦，能力模塊化、微服務(wù)化是方向。第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責(zé)是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰(zhàn)壕。能力要和流程解耦，包括財(cái)務(wù)能力的優(yōu)化。從單純自建IT基礎(chǔ)設(shè)施到自建與使用公有云服務(wù)相結(jié)合，把應(yīng)用分類，涉及核心信息的應(yīng)用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應(yīng)用大膽使用公有云服務(wù)，以此來提升資源使用效率，減少運(yùn)營(yíng)、運(yùn)維人員。有部分領(lǐng)域已經(jīng)在支持單兵作戰(zhàn)，這點(diǎn)非常好，我們要鞏固。IT部門最重要的職責(zé)是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關(guān)。如果流程和能力糾結(jié)在一起，“路”不通，能力也就不能用。我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會(huì)議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優(yōu)化模塊、能力模塊，先放一邊?，F(xiàn)在GTS流程基本打通了，企業(yè)網(wǎng)流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統(tǒng)，為什么因?yàn)椴痪劢乖谥骱降郎?，什么亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干體系，這個(gè)系統(tǒng)的人多提拔，優(yōu)秀兒女都涌過來，怎么可能會(huì)打不通打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完后就沒有水災(zāi)了現(xiàn)在流程IT之所以困難這么大，就是因?yàn)橹骱降罌]打通，導(dǎo)致投入了很多兵力，做幾百個(gè)項(xiàng)目都沒有用。（分清主次，要使信息流暢）第二，能力要模塊化。我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以后，單個(gè)能力能及時(shí)、快速優(yōu)化，不要因?yàn)檫@塊能力優(yōu)化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那么多問題，也發(fā)展到了今天，所以能力即使達(dá)不到最優(yōu)化，公司也不會(huì)活不下去。如果今天的能力能做到完全優(yōu)化，那五年后我們做什么第三，所有能力要有統(tǒng)一接口，IT應(yīng)用堅(jiān)持軟件包驅(qū)動(dòng)。IT部門要與業(yè)務(wù)部門形成合力，重點(diǎn)突破，為一線作戰(zhàn)隊(duì)伍提供集成的IT平臺(tái)。一線人員登錄IT系統(tǒng)后，能夠獲得作戰(zhàn)所需的資源、能力和服務(wù)，使得一線能夠靈活作戰(zhàn)，后方有力支撐前方，業(yè)務(wù)過程透明可視并監(jiān)管有效。公司各種數(shù)據(jù)(如GTS數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、三朵云的數(shù)據(jù)等)要制定統(tǒng)一的規(guī)范接口，拉通互用，才能多維度關(guān)聯(lián)建模分析，提升作戰(zhàn)效率，數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值最大化。建立業(yè)務(wù)部門與IT部門的聯(lián)席會(huì)議，重要問題在聯(lián)席會(huì)議上討論，一定要打通各個(gè)業(yè)務(wù)模塊、信息模塊、信息共享。IT部門是“萬里長(zhǎng)城”的主要建設(shè)者，需要建立自己的能力中心，堅(jiān)持購(gòu)買軟件包驅(qū)動(dòng)變革、驅(qū)動(dòng)流程，不強(qiáng)調(diào)自主開發(fā)。前期公司已經(jīng)將流程IT的開發(fā)部門全部切出去了，你們要學(xué)會(huì)當(dāng)甲方，他們是乙方。如果你們自行開發(fā)出一個(gè)軟件，無法想象五年、十年后還能不能使用，而且算算開發(fā)人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國(guó)外或企業(yè)BG購(gòu)買。一方面他們已經(jīng)構(gòu)建了軟件包的生命周期，另一方面他們會(huì)不斷維護(hù)生命周期的循環(huán)。所以我們強(qiáng)調(diào)改變模式，減少自主開發(fā)，用美國(guó)磚、歐洲磚……來修建“萬里長(zhǎng)城”。（大氣，好多地方可以參考，比如利益分享，借力代理商也是可以的；找人來幫我們做一下管理體系；與外面合作做某一項(xiàng)目；引進(jìn)某種產(chǎn)品技術(shù)、工藝等等）三、未來五年，華為要自己實(shí)現(xiàn)ROADS，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，變革與lT要在夯實(shí)IPD/ISC/LTC/IFS的基礎(chǔ)上圍繞這個(gè)目標(biāo)來展開。公司提出了ROADS計(jì)劃，要沿著這條路持續(xù)走下去。使能公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)，在研發(fā)、銷服、供應(yīng)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域要率先實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)(實(shí)時(shí)、按需服務(wù)、在線、自助、社交化連接).引文說明日落法流程功能與流程斷點(diǎn)當(dāng)流程管理逐漸成為企業(yè)管理的重要工具時(shí)，流程管理人員就會(huì)開始思考到底流程管理會(huì)給我企業(yè)帶來些什么功能或價(jià)值呢流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的故障，即流程斷點(diǎn)又得如何管理呢……這篇文章主要是從流程功能和流程斷點(diǎn)的基本概念來把大家引入到這兩個(gè)方面上，從而讓大家能夠更加了解流程管理。第一部分：流程功能百度百科對(duì)“功能”是這樣定義的：物品的使用價(jià)值;事物或方法所發(fā)揮的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指對(duì)滿足流程的客戶的需要具有有利的作用，也可以理解為流程價(jià)值。每個(gè)流程都有非常具體的功能，如果歸根結(jié)底的話就是對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的作用。流程功能存在著有與無的矛盾，大與小的矛盾，因此如果能夠解除這些矛盾的話，就能夠輕易的實(shí)現(xiàn)提高市場(chǎng)反應(yīng)快速。要提高市場(chǎng)反應(yīng)“快速”，首先必須定義什么是“快”與“慢”。為此，企業(yè)需要具備兩個(gè)前提條件，一是能夠清晰的描述業(yè)務(wù)流程對(duì)使用者的“服務(wù)水平承諾”;二是能夠?qū)α鞒痰倪\(yùn)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)的“測(cè)量”。流程的“服務(wù)水平承諾”既適用于企業(yè)內(nèi)部客戶，又適用于外部客戶和供應(yīng)商。例如，一家制造企業(yè)可以與外協(xié)廠商簽訂零部件供應(yīng)流程的“服務(wù)水平承諾”，比如要求在企業(yè)發(fā)出生產(chǎn)訂單后的三日內(nèi)，外協(xié)廠商應(yīng)將加工完成的零部件按時(shí)按質(zhì)的運(yùn)達(dá)廠區(qū)。然而，如果企業(yè)與外協(xié)廠商之間缺乏生產(chǎn)信息的及時(shí)溝通，外協(xié)廠商無法掌握訂單需求信息、企業(yè)無法掌握外協(xié)廠商的生產(chǎn)進(jìn)度，那么該“服務(wù)水平承諾”就有變成空頭支票的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)最后一刻才被告知承諾不能兌現(xiàn)時(shí)，企業(yè)也錯(cuò)失了補(bǔ)救的最佳時(shí)機(jī)。曾有人這樣形容過IT的價(jià)值：猶如躲在深閨待嫁的女孩子一樣。流程價(jià)值在于使得業(yè)務(wù)部門可以了解IT系統(tǒng)--MIPS、desktops(控制中心)、storage(存儲(chǔ)中心)和servers(服務(wù)器)正在做什么，以及IT自身業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和成熟度。這原本是外部評(píng)級(jí)和認(rèn)證如標(biāo)準(zhǔn)化和能力成熟度模型的國(guó)際組織所扮演的角色，現(xiàn)在在企業(yè)內(nèi)部也可以完成。(備注：關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)并評(píng)估流程的價(jià)值，這個(gè)后期將做一定的探討。)第二部分：流程斷點(diǎn)所謂流程斷點(diǎn)，是指從流程的使用者角度出發(fā)，在流程的某個(gè)環(huán)節(jié)中，由于沒有在所期望的或流程提供者所承諾的時(shí)間內(nèi)獲得所需的產(chǎn)品或服務(wù)，而感覺流程發(fā)生了中斷，并造成滿意度的下降。這個(gè)引發(fā)流程中斷的環(huán)節(jié)就稱為流程斷點(diǎn)。例如：某顧客在電子賣場(chǎng)購(gòu)買了一臺(tái)冰箱，并收到了商家的發(fā)貨，但卻沒有在約定的時(shí)間內(nèi)得到廠家的上門安裝服務(wù)。這里就存在著一個(gè)典型的銷售服務(wù)流程斷點(diǎn)，其原因是商家的銷售信息系統(tǒng)與廠家的客戶信息管理系統(tǒng)的信息割裂，造成銷售信息不能及時(shí)傳遞到生產(chǎn)廠家，從而影響了售后服務(wù)活動(dòng)的及時(shí)實(shí)現(xiàn)。造成流程斷點(diǎn)的原因有很多種，其中包括：·系統(tǒng)斷點(diǎn)：不同流程步驟所使用的信息系統(tǒng)不同而造成信息無法及時(shí)互通，從而使得流程等待時(shí)間過長(zhǎng)或流程中斷?！っ浇閿帱c(diǎn)：流程中既有系統(tǒng)支持完成的活動(dòng)又有需要人工處理完成的活動(dòng)，造成信息從一種媒介轉(zhuǎn)變成另一種媒介所需處理的時(shí)間過長(zhǎng)，使得流程等待時(shí)間過長(zhǎng)或流程中斷?！と藶閿帱c(diǎn)：流程中雖然規(guī)定了每個(gè)步驟的操作要求和規(guī)定完成的時(shí)間，但其中某個(gè)步驟沒有明確相應(yīng)的崗位負(fù)責(zé)人或責(zé)任人沒有及時(shí)完成相關(guān)工作，從而使得流程等待時(shí)間過長(zhǎng)或流程中斷。什么地方最容易出現(xiàn)流程斷點(diǎn)呢最容易出現(xiàn)流程斷點(diǎn)的地方就是那種存在信息傳遞的部門與部門接口的地方，由于信息在傳遞過程由于各種原因容易導(dǎo)致失真，從而更容易產(chǎn)生流程斷點(diǎn)，再加上目前的職能型組織結(jié)構(gòu)。就如某些公司每年都會(huì)制定本部門的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，如設(shè)備部與生產(chǎn)部門，設(shè)備部設(shè)定的是維修費(fèi)用的大小，而生產(chǎn)部門是產(chǎn)量的多少維修費(fèi)用肯定是與維修的次數(shù)成正比，而維修次數(shù)的太少導(dǎo)致生產(chǎn)設(shè)備的有效利用利用縮減，最終影響到產(chǎn)量，于是就出現(xiàn)了“扯皮”，即會(huì)出現(xiàn)流程斷點(diǎn)。就如下圖：設(shè)備部與生產(chǎn)部之間的流程產(chǎn)生斷點(diǎn)時(shí)設(shè)備部與生產(chǎn)部之間順暢時(shí)通過對(duì)大量企業(yè)實(shí)際流程的分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)所從事所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中有40-50%的都是與信息管理相關(guān)的活動(dòng)。包括信息的獲取、信息的輸出、信息的傳遞、信息的匯總、信息的分析、信息的歸檔、信息的修改等，而所有