“風險導向”的管理

“風險導向”的管理2011年年底在西班牙旅游時，在馬德里的普拉多博物館看到一幅油畫，出自文藝復興時期的意大利繪畫大師提香之手，畫的是古希臘神話中的西西弗斯的故事。在荷馬史詩描述中，西西弗斯是古希臘神話里最聰明的一個人。西西弗斯做過國王，但因為得罪了諸神，諸神罰他死后在陰間每日將一塊大石頭從山腳推向山頂。每當他就要把這塊大石頭推上山頂時，這塊大石頭就會滾落山底，西西弗斯只好從頭再來。此事周而復始，西西弗斯則永遠不得停息。畫自是名畫，畫師自是大師。欣賞畫作之余，我想說的是這個故事本身的風險管理的含義。從風險管理的角度分析，西西弗斯的工作是無風險的。因為不管西西弗斯如何聰明設計，他努力的結(jié)果是確定的。神已注定他做的都是徒勞一場，他的一切努力只不過是單純的付出而已。所以，在這個故事中，神對西西弗斯的懲罰，說到底，就是罰他做無用功。說到這里，我們不得不佩服古希臘人的聰明。三千年前，他們就已經(jīng)知道對聰明人的有效懲罰必須是無風險的懲罰。對此這個故事里面專門有過鋪墊，說主神宙斯曾經(jīng)有一次派死神去取西西弗斯的性命，反而被西西弗斯施計將死神綁架，以致在相當長時間里世上無人死亡，諸神大為不快。所以這一次懲罰不一樣了，結(jié)果早已注定，任西西弗斯聰明才智如何出色都無所遁逃。古希臘人通過這個故事告訴我們，有風險的存在，才有人類聰明才智發(fā)揮的余地；消除了風險的存在，人的聰明才智就沒有用武之地。換句話說，人的聰明才智所能影響的僅風險而已。所以，人的設計和努力要想起作用，必須是經(jīng)過努力可以改變風險才行。改變風險，意味著不確定性存在，但相對而言比較小，這時人的努力對事物發(fā)展的進程確有實質(zhì)的影響。也就是說，要有一定的不確定性才可以。反之，不能改變風險有兩種情況。一種情況是不確定性相對于人的努力而言非常大，人的努力對于風險沒有實質(zhì)上的影響。這時，人的努力其實是沒有用的。例如，古代的人類對于天氣的改變所做的種種努力，不管是燒香，還是獻祭，其實是影響不了天氣變化的。這時，人們最好的選擇就是聽天由命，任何其他的動作都是無用功。這種大不確定性條件下的決策選擇是很多研究的對象。例如，股票市場的隨機行走理論就認為，股票市場是純隨機的，因此選擇股票，試圖給市場把脈等都是無用的。確實，很多統(tǒng)計研究表明，共同基金的經(jīng)理們在選擇股票上的表現(xiàn)在總體上并不比隨機的選擇(monkeyportfolio)更優(yōu)。而且也沒有數(shù)據(jù)表明總體上基金經(jīng)理們的表現(xiàn)有歷史的一致性。所以，理論上，人們既不能有把握地選擇績優(yōu)股票，也不能有把握地選擇績優(yōu)基金經(jīng)理。你要想買股票，隨便挑些就是了，不會比基金經(jīng)理更差，其實還會更好，因為成本更低，省了基金經(jīng)理的管理費。但是，并不是所有人都接受隨機行走的觀點。起碼所有基金經(jīng)理們就不接受，他們都認為自己可以打敗市場。這是一個很有趣的現(xiàn)象。除了利益的考量意外，還有一些人類心理最深處的原因。就像大多數(shù)英國男人認為自己比英國男人平均身高要高，大多數(shù)美國男人認為自己掙得比美國男人平均收入要高一樣，這也是很自然合理的。關(guān)于決策和隨機性的關(guān)系，只是在近幾十年才有討論，也有不少的觀點和文獻。風險不可改變的另一種情況是沒有不確定性。在西西弗斯的故事里，諸神正是消除了任何的其他可能。沒有了不確定性，西西弗斯的任何努力都注定要失敗，不可能有效。這就回到了本文的主題，關(guān)于管理。簡單說，管理的行為是人們有意識的行為，是人類聰明才智的發(fā)揮。在目標一旦確定以后，管理的任何手段，不論是計劃、指揮，還是組織、動員，還是控制、評價，或者監(jiān)督、考核，能夠起到的作用無非是影響風險而已。其實，之所以需要管理，是因為人們希望能夠通過管理改變風險。這包括降低風險，或者增加風險，或者改變風險的種類。例如，通過做預算減少財務收支的不確定性，通過組織配置充足的資源提高完成任務的可能性，通過監(jiān)督降低腐敗案件的發(fā)生頻率等等。然而，再好的管理也不能保證目標的實現(xiàn)。通過管理所能做到的只能是盡可能減少失敗的可能，或者說增加成功的可能，以期做到“十拿九穩(wěn)”的程度而已。最終目標是否實現(xiàn)，結(jié)果的成敗如何，往往還受到其他的不確定性因素的影響。古人所謂“謀事在人，成事在天”，說的就是這個道理。管理只能影響風險。明白了這個道理，就知道在管理中唯一需要注意的是管理策略、管理手段、管理措施對風險的影響。把這一點作為管理的出發(fā)點，作為必須遵循的首要原則，叫做確立管理的“風險導向”。確立了管理中的“風險導向”，就稱作“風險導向”的管理。管理，自古以來就有，作為一個科學研究的對象也已經(jīng)至少有100多年了，因為目前可以查到的第一本管理學的著作出現(xiàn)在1890年，而且還可以肯定之前就有關(guān)于管理作為一個學科的討論。但是，"風險導向”，英文里叫做“riskoriented”或“riskbased”，還是個很新的概念，新到甚至在維基里面還找不到一個“風險導向”的條目。目前還不能確定是誰、在什么地方、什么時候最先提出“風險導向”的概念。但可以確定這個概念成長很快。谷歌一下“風險導向”，就會發(fā)現(xiàn)有近兩億詞條，而且所有詞條基本上都是近十年的內(nèi)容。這說明和前幾年相比，“風險導向”的東西越來越多了，簡直是爆炸性的增長。例如，“風險導向”的審計，“風險導向”的診斷，“風險導向”的定價，“風險導向”的安全，“風險導向”的政府管理，“風險導向”的內(nèi)部控制，“風險導向”的監(jiān)管等，數(shù)不勝數(shù)。似乎每一個管理領(lǐng)域都在標榜自己的新的“風險導向”。管理需要“風險導向”，如上面所說，其中的道理是直截了當?shù)?。但是，“風險導向”的概念在近幾年能夠大行其道，卻主要是由于近幾年風險理念的普及和風險管理理論的發(fā)展，特別是在金融和安全等領(lǐng)域的風險管理應用?！帮L險導向”的概念本身突顯了傳統(tǒng)的管理理論中的許多不足之處。人們利用風險管理的最新結(jié)果針對許多在傳統(tǒng)管理范疇內(nèi)難以解決的問題提出了創(chuàng)新性的解決方法。概括“風險導向”的管理，主要有下面幾個方面的特點：第一、確立管理的“風險導向”，就是明確“管理就是管理風險”的理念。在業(yè)務經(jīng)營的全過程中，自始至終關(guān)注風險，堅定執(zhí)行風險管理的流程，把風險控制在可接受范圍內(nèi)。以風險管理為核心，全方位整合各項管理內(nèi)容與各個管理體系，防止出現(xiàn)風險管理的死角。為此，要在組織內(nèi)部培育健康的風險意識，通過溝通使所有利益相關(guān)人統(tǒng)一風險語言。只有明確管理是管理風險的理念，才能把組織成員從事物管理的狹隘眼界中解放出來。目前在我國，呼吁增強風險意識已成為從中央到地方，從政府到企業(yè)，各個領(lǐng)域各個層級的共同行動。2012年1月6日，溫家寶總理在全國金融工作會議上強調(diào)，要堅持把防范化解風險作為金融工作生命線。國資委從2006年的“中央企業(yè)全面風險管理指引”到最近關(guān)于培育世界一流企業(yè)等一系列文件和提法，都始終強調(diào)培育風險意識的重要性，包括要以風險管理為核心提升中央企業(yè)管理水平。這些都表明了“風險導向”理念的日益深入人心。在企業(yè)里明確“風險導向”的管理理念，主要在于管理層思想的轉(zhuǎn)變，其中關(guān)鍵是企業(yè)最高領(lǐng)導人的思想轉(zhuǎn)變。國內(nèi)外的經(jīng)驗證明，“由上至下”灌輸風險意識，開展風險管理工作有較大的成功可能，且效率較高。第二、確立管理的“風險導向”，就是明確以風險的評估為依據(jù)的決策原則。以風險的評估為依據(jù)，不僅是要求風險評估成為決策過程的一部分，而且更是要求風險評估的結(jié)果本身成為決策的一部分。因此要充分認識到風險包含機會和威脅的兩面性，在重大決策，如重大投資并購中把對風險的考慮放在第一位。從風險的角度，既要杜絕得不償失的冒險行為，也要防止坐以待斃的消極行為。風險評估的結(jié)果作為決策的依據(jù)，必然要求風險評估成為決策過程的一部分。這就明確了決策過程中風險評估的目的和標準，避免了決策過程中風險評估的形式化和劣質(zhì)化傾向。最近國資委在“關(guān)于2012年中央企業(yè)開展全面風險管理工作有關(guān)事項的通知（國資廳發(fā)改革[2011]74號）”中，要求中央企業(yè)對“‘三重一大’、高風險業(yè)務、重大改革以及重大海外投資并購等重要事項應建立專項風險評估制度，在提交決策機構(gòu)審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風險和應對措施的專項風險評估報告”，對中央企業(yè)的風險評估在決策中的應用提出了具體的要求。把風險評估的結(jié)果作為決策的依據(jù)，其難點在于平衡收益和風險，特別是平衡可見的收益和風險。雖然隨著風險管理的市場化，出現(xiàn)了許多風險的定價和相應的對沖工具，但是對多數(shù)企業(yè)而言，決策中面臨的風險一般是不能夠直接和收益作比較的。第三、確立管理的“風險導向”，就是明確在治理結(jié)構(gòu)、組織職能、流程設立和資源配置方面要滿足風險管理的需要?，F(xiàn)在的市場環(huán)境中，風險無處不在，卻又瞬息萬變，風險管理的需要是推動組織變革和業(yè)務模式轉(zhuǎn)型的最根本的動力。要堅決克服不利于管理風險的任何障礙，做到所有風險都有人負責管理，而每一個人都負責管理風險，并根據(jù)風險變化情況不間斷地改進組織的結(jié)構(gòu)和流程，使組織始終處于應對風險的最佳狀態(tài)。組織形態(tài)隨其面臨的風險而變本是應有之義。歷史上股份制公司的出現(xiàn)使得這些公司能夠以前所未有的速度和規(guī)模成長起來，對世界范圍內(nèi)市場經(jīng)濟的發(fā)展起了巨大的推動作用。但是，長期以來大公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)相對固定，職能僵化，使得大公司越來越不適應競爭的環(huán)境。人們呼吁創(chuàng)新，可是除了外包業(yè)務以外收效甚微。這就和公司沒有把變革和風險管理聯(lián)系起來有關(guān)，使得轉(zhuǎn)型成了少數(shù)天才管理者的專利。改變這一點，就需要從認真分析當前面臨的風險做起，根據(jù)風險的情況決定變革的目標和節(jié)奏，取得轉(zhuǎn)型的成功。第四、確立管理的“風險導向”，就是明確不單純以業(yè)績結(jié)果評價管理的得失。即不以成敗論英雄，而是把業(yè)績的結(jié)果和過程中的風險結(jié)合起來綜合評價管理。組織的生命的重要性應當超過任何階段性的具體結(jié)果，因此在績效考核時候不僅要看到階段性的業(yè)績，還要考慮組織為取得業(yè)績承擔的風險。從上世紀90年代開始，金融界就開始了風險調(diào)整后的業(yè)績考核的試驗和實踐。后來的經(jīng)驗特別是2007年開始的世界性金融危機證明，這些實踐很不徹底。無論如何，應當看到金融界是對風險和業(yè)績間的關(guān)系認識比較清楚的。相比較之下，其他行業(yè)或各國的政府部門普遍還沒有認識到將風險納入業(yè)績考核的重要性，更不用說實踐了。例如，EVA的理論起初得到一些響應，但在實踐中卻始終應者寥寥，沒有得到推廣。在這方面，國資委也曾經(jīng)有過比較長時間的探索，目前距離將風險納入考核尚遠?？傊_立管理的“風險導向”是正確的方向，是很有價值的事情，也相當困難的事情。也正因為如此，可以說，確立了管理的“風險導向”就具備了世界一流的風險管理的特點。應該說，在當前的世界范圍內(nèi)，只有極少數(shù)的組織具備了這些特點。甚至可以說，這些特點，對世界上多數(shù)組織的領(lǐng)導，包括企業(yè)和政府部門的領(lǐng)導來說還相