員工授權(quán)管理概述

第六章員工授權(quán)管理?學(xué)習(xí)目標(biāo)理解授權(quán)的概念與含義理解員工參與管理理解領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的方法理解科學(xué)授權(quán)?第一節(jié)參與管理上世紀(jì)60年代初期，加州大學(xué)伯課利分校的管理學(xué)教授雷蒙德·邁爾斯在綜合了許多行為學(xué)派理論家的思想基礎(chǔ)上，提出了一種人力資源的參與管理方式。他認(rèn)為通過鼓勵(lì)員工參與管理，可以提高組織績效。而績效的改善又能使員工產(chǎn)生滿足感，從而進(jìn)一步加強(qiáng)他們參與的動(dòng)機(jī)和愿望。?按照普朗克特和傅立葉的看法:“在我們看來，參與管理是一種哲理，它要求把組織決策建立在這樣的基礎(chǔ)上，把參與和責(zé)任延伸到最低的層次上去?！逼鋵?shí)質(zhì)就是充分發(fā)揮企業(yè)各個(gè)層次的人力資源的創(chuàng)造性和積極性。從世界范圍來看，員工參與決策和管理已逐漸成為組織管理的主流思想。在70年代中期，美國公司開始促進(jìn)“質(zhì)量圈”()“制度。日本人也通過這一制度的應(yīng)用獲得了巨大的收益。中國的改革實(shí)踐也表明，員工對(duì)企業(yè)管理和決策參與程度越高，工作積極性就越高，企業(yè)總體經(jīng)營狀態(tài)就越優(yōu)。一、參與管理的概念?二、參與管理的特點(diǎn)1、價(jià)值的重構(gòu)普朗克特和傅立葉認(rèn)為“參與管理”是一個(gè)組織重新設(shè)計(jì)、價(jià)值觀重建的實(shí)務(wù)。參與管理是企業(yè)員工為解決他們同企業(yè)及其工作崗位有關(guān)的問題而出謀劃策的一種管理形式。參與管理的理論基礎(chǔ)是以人為中心的現(xiàn)代管理理論，它強(qiáng)調(diào):所有的人都受到承認(rèn)的要求，人們希望自己受到重視，得到重用，感到自己是個(gè)有用的人。其目的是在員工中培養(yǎng)一種為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)共同承擔(dān)義務(wù)的感情，最終真正達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)”境界”。?2、人與組織的充分融合參與管理不僅僅是下層員工的“參與”，也是各個(gè)管理層次的管理者的參與，參與管理就要將個(gè)人與組織結(jié)合起來，達(dá)到最佳的統(tǒng)一。3、參與管理的理念也是一種對(duì)人力資源的再次投資企業(yè)在購買各個(gè)層次的勞動(dòng)力時(shí)的投資可以看作事對(duì)人力資源的首次投資。企業(yè)在實(shí)施參與管理時(shí)的投資可以看作是對(duì)人力資源的再次投資。如美國的通用電氣公司杰克·韋爾奇在1991年提出了“群策群力”管理方式的計(jì)劃。?該計(jì)劃的基本含義是:舉行企業(yè)內(nèi)各階層職員參加的討論會(huì)。在會(huì)上，與會(huì)者要做三件事:動(dòng)腦筋想辦法，取消各自崗位多余的環(huán)節(jié)和程序，共同解決出現(xiàn)的問題。這種發(fā)動(dòng)基層人員參與管理，發(fā)揮所有工作人員的聰明才智的革命在通用電氣公司轟轟烈烈地開展起來。據(jù)1991年統(tǒng)計(jì)，共有4萬名員工參加了這一計(jì)劃，達(dá)到員工總數(shù)的1/8。該項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的目的就是克服管理層的官僚主義，而且在企業(yè)中得到充分的實(shí)施。正是經(jīng)過兩年的“群策群力”的大發(fā)動(dòng)，通用電氣公司中的等級(jí)觀念不復(fù)存在，企業(yè)中的上上下下齊心協(xié)力為企業(yè)出謀劃策，公司的效益也為此有了大幅度的提高。?三、參與管理的方式1、權(quán)力的重新配置權(quán)力的重新配置，事實(shí)上，是一種“授權(quán)管理”()，它并不意味著交出權(quán)力，而是要求管理者必須具有一種能夠影響他人的人格魅力。授權(quán)管理有兩層含義，一層是給員工分配任務(wù)，另一層是給予員工完成工作目標(biāo)的責(zé)任，給予他們?yōu)槿〉妙A(yù)期結(jié)果的決策權(quán)，以及對(duì)他們?nèi)〉眠@些結(jié)果的信任。管理者的任務(wù)不是事無巨細(xì)第管理員工，而是給員工一個(gè)切實(shí)可行的目標(biāo)來調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工進(jìn)行“自我管理”，讓員工的潛力等到充分發(fā)揮。?如摩托羅拉公司的總裁羅伯特·高爾曾經(jīng)說過，普通員工在與顧客接觸時(shí)，享有與總裁同樣的權(quán)力。喬·佩帕德在《業(yè)務(wù)流程重組》一書中設(shè)計(jì)了一個(gè)授權(quán)分析矩陣。組織的授權(quán)度個(gè)人對(duì)授權(quán)的偏好與能力程度“順服”“挫折”“焦躁”“變通”授權(quán)分析矩陣?根據(jù)喬·佩帕德的觀點(diǎn):組織的授權(quán)度是指組織在相關(guān)系統(tǒng)與程序范圍內(nèi)允許員工自主工作的程度。個(gè)人偏好與能力程度是指員工在沒有嚴(yán)格程序和制度限制下主動(dòng)開展工作時(shí)感到舒暢、有積極性和勝任程度?！白兺ā?)狀態(tài)，該狀態(tài)是指“組織的授權(quán)度”和“個(gè)人偏好與能力程度”都處于兩個(gè)坐標(biāo)的高端?！绊樂?)狀態(tài)，它處于兩個(gè)坐標(biāo)的低端?！敖乖辍?)和“挫折”()兩種狀態(tài)則是考慮了流程和環(huán)境兩方面因素后，員工所表現(xiàn)出來的情緒。?2、利益共共享利益共享就就是根據(jù)組組織績效來來確定員工工的報(bào)酬，，將參與管管理與經(jīng)濟(jì)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系系起來。利利益共享的的成功與否否，與員工工的認(rèn)識(shí)、、合作和投投入有很大大的關(guān)系。。如股份制制，它使員員工參與企企業(yè)管理活活動(dòng)的一種種現(xiàn)代形式式。3、信息交交流信息交流是是連接組織織目標(biāo)與個(gè)個(gè)人合作意意愿的橋梁梁。沒有信信息的聯(lián)系系，共同的的目標(biāo)就難難以為全體體成員所了了解，從而而個(gè)人的合合作意愿也也難以變成成有效的行行動(dòng)。要使使每一個(gè)層層次的人員員都參與管管理，關(guān)鍵鍵在于管理理階層和一一般員工的的溝通和融融合。溝通通和融合越越好，參與與管理的效效果也越好好。如德國國的參與管管理，這種種參與管理理極富特色色。?4、知識(shí)管管理勞倫斯·普普魯薩柯指指出:“唯唯一能給一一個(gè)組織帶帶來競爭優(yōu)優(yōu)勢的就是是知道如何何利用所擁擁有的知識(shí)識(shí)和快速獲獲取新知識(shí)識(shí)?！彼^謂的知識(shí)管管理就是企企業(yè)對(duì)知識(shí)識(shí)的獲取，，并將這些些知識(shí)分送送到能夠幫幫助企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)最大利利潤和效益益的任何地地方的過程程。反之，，員工只有有充分理解解企業(yè)進(jìn)行行知識(shí)管理理的價(jià)值，，才會(huì)在價(jià)價(jià)值觀上，，進(jìn)而在行行動(dòng)上進(jìn)行行轉(zhuǎn)變。知識(shí)管理系系統(tǒng)可用六六“C”來來完整地加加以描述。。即創(chuàng)造(),澄清清()、歸歸類()、、溝通(),理解()和再創(chuàng)創(chuàng)造()。。?第二節(jié)企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)授權(quán)的方方法一、企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的的方法1領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的帥才觀觀(1)劉劉邦與韓信信的對(duì)比(2)分分層領(lǐng)導(dǎo)原原則(3)諸諸葛亮的悲悲劇?2、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)合理授權(quán)權(quán)(1)西西點(diǎn)軍校校的考試(2)授授權(quán)的方方式目標(biāo)授權(quán)充分授權(quán)不充分授權(quán)權(quán)彈性授權(quán)逐漸授權(quán)(3)阻阻礙授權(quán)權(quán)的原因武大郎開店店事必躬親?

方成《武大大郎開店》》“我們掌柜柜的有個(gè)脾脾氣，比我我高的都不不用”。店堂門口上上寫一對(duì)聯(lián)聯(lián)：“人不不在高有權(quán)權(quán)則靈，店店雖不大唯唯我獨(dú)尊””，橫批是是“王倫遺遺風(fēng)”?3授授權(quán)要把握握以下原則則(1)授授權(quán)要有利利于領(lǐng)導(dǎo)議議大事，抓抓協(xié)調(diào)，管管全局(2)授授權(quán)要有利利于發(fā)揮下下屬的積極極性(3)選選好受權(quán)者者(4)防防止放棄權(quán)權(quán)力(5)要要把握授權(quán)權(quán)的度(6)授授權(quán)要把握握下級(jí)的心心理承受能能力?二、企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控的的方法1直接接控制2間接接控制3誘誘導(dǎo)導(dǎo)控控制制4威威脅脅控控制制5制制度度控控制制?第三三節(jié)節(jié)科科學(xué)學(xué)授授權(quán)權(quán)一、、沃沃爾爾瑪瑪科科學(xué)學(xué)授授權(quán)權(quán)，，人人盡盡其其用用案例例：：1962年年7月月2日日第第一一家家沃沃爾爾瑪瑪百百貨貨公公司司在在美美國國阿阿肯肯色色州州的的羅羅吉吉斯斯開開業(yè)業(yè)。。此此后后的的30多多年年中中，，沃沃爾爾瑪瑪苦苦心心經(jīng)經(jīng)營營，，從從鄉(xiāng)鄉(xiāng)村村走走向向城城市市，，從從北北美美走走向向全全球球，，最最終終發(fā)發(fā)展展成成為為世世界界最最大大的的零零售售店店。。沃沃爾爾瑪瑪?shù)牡膭?chuàng)創(chuàng)始始人人山山姆姆··沃沃爾爾頓頓的的家家庭庭也也一一度度超超過過微微軟軟的的比比爾爾··蓋蓋茨茨成成為為全全球球第第一一富富豪豪。。?授權(quán)權(quán)是是公公司司在在逐逐漸漸擴(kuò)擴(kuò)大大經(jīng)經(jīng)營營規(guī)規(guī)模模的的過過程程中中必必須須采采取取的的措措施施，，它它確確保保了了各各種種經(jīng)經(jīng)營營部部門門擁擁有有更更多多的的自自主主決決策策的的權(quán)權(quán)力力，，能能促促進(jìn)進(jìn)公公司司更更有有效效地地運(yùn)運(yùn)營營。。為為了了達(dá)達(dá)到到這這一一目目的的，，企企業(yè)業(yè)管管理理者者應(yīng)應(yīng)學(xué)學(xué)會(huì)會(huì)有有效效管管理理自自己己的的工工作作時(shí)時(shí)間間，，信信任任其其下下級(jí)級(jí)并并鼓鼓勵(lì)勵(lì)他他們們獨(dú)獨(dú)立立工工作作，，而而不不是是緊緊緊緊是是監(jiān)監(jiān)督督他他們們。。但但是是，，管管理理者者必必須須不不斷斷地地從從其其下下級(jí)級(jí)那那里里得得到到反反饋饋，，這這是是保保證證授授權(quán)權(quán)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵所所在在。。?沃爾爾瑪瑪?shù)牡氖谑跈?quán)權(quán)原原則則：：1．．授授權(quán)權(quán)一一般般要要遵遵循循必必要要的的原原則則，，防防止止無無限限制制的的授授權(quán)權(quán)（l））授授僅僅要要體體現(xiàn)現(xiàn)目目的的性性（2））授授權(quán)權(quán)要要做做到到權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)相相符符（3））明明確確授授權(quán)權(quán)范范圍圍2．．授授權(quán)權(quán)應(yīng)應(yīng)遵遵循循的的策策略略（1））因因事事?lián)駬袢巳?，，視視德德才才授授?quán)權(quán)（2））不不可可輕輕易易授授權(quán)權(quán)（3））關(guān)關(guān)心心、、支支持持被被授授權(quán)權(quán)者者，，及及時(shí)時(shí)給給予予指指導(dǎo)導(dǎo)（4））不越越級(jí)授授權(quán)，，不授授權(quán)力力之外外之權(quán)權(quán):?二、[本田田]充充分放放權(quán)案例：：人們用用“技技術(shù)之之本田田、經(jīng)經(jīng)營之之藤澤澤”、、“汽汽車上上的兩兩個(gè)輪輪子””、““理想想的分分管經(jīng)經(jīng)營””等等等來形形容本本田和和藤澤澤的關(guān)關(guān)系；；兩人人一直直延續(xù)續(xù)到引引退時(shí)時(shí)的良良好合合作關(guān)關(guān)系，，正是是本田田技術(shù)術(shù)研究究取得得成功功的關(guān)關(guān)鍵所所在。。索尼公公司的的井深深大是是這樣樣形容容本田田技研研的兩兩位創(chuàng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)經(jīng)營者者的：：藤澤澤是一一位使使本田田百分分之百百發(fā)揮揮才能能的精精明經(jīng)經(jīng)營者者；本本田是是一位位百分分之百百信任任藤澤澤才華華的幸幸運(yùn)天天才技技師。。?本田勇勇于解解決技技術(shù)問問題，，但卻卻不擅擅理財(cái)財(cái)；藤藤澤不不懂技技術(shù)，，但頗頗具籌籌集資資金、、推銷銷產(chǎn)品品的能能力。。兩人人互相相取長長補(bǔ)短短，形形成了了完美美的組組合。。兩人的的關(guān)系系，之之所以以以本本田為為主角角，是是因?yàn)闉楸咎锾锸巧躺唐返牡难兄浦普?，，批銷銷能力力再強(qiáng)強(qiáng)，如如果沒沒有作作為實(shí)實(shí)體的的商品品便毫毫無意意義。。另一一方面面，本本田憑憑自己己的技技術(shù)研研制出出世界界第一一的摩摩托車車，若若要當(dāng)當(dāng)作商商品來來銷售售，就就必須須大量量生產(chǎn)產(chǎn)，如如此藤藤澤便便大有有用武武之地地了。。本田之之所以以絕對(duì)對(duì)信任任藤澤澤，是是因?yàn)闉樗_確信藤藤澤對(duì)對(duì)頭把把交椅椅沒有有野心心。用用藤澤澤的話話講，，他們們兩人人能做做到““琴瑟瑟相和和”，，是因因?yàn)槟昴贻p時(shí)時(shí)，或或玩世世不恭恭，或或歷經(jīng)經(jīng)磨難難，深深知社社會(huì)上上的人人情世世故。。藤澤澤曾說說過：：“只只是為為了本本田，，我自自己什什么都都可以以放棄棄，沒沒有任任何猶猶豫””。?授權(quán)原原則1．擇擇人授授權(quán)2．當(dāng)當(dāng)眾授授權(quán)3．授授權(quán)有有根據(jù)據(jù)4．授授權(quán)后后要保保持一一段時(shí)時(shí)間的的穩(wěn)定定，不不要稍稍有偏偏差就就將權(quán)權(quán)收回回5．授授權(quán)不不授責(zé)責(zé)（（一種種可為為也可可不為為的權(quán)權(quán)力））?三、[通用用汽車車]運(yùn)運(yùn)用分分權(quán)機(jī)機(jī)制案例：：在阿爾爾弗雷雷德··斯隆隆任通通用汽汽車副副總裁裁期間間，通通用總總裁杜杜蘭特特經(jīng)營營管理理不善善，使使公司司汽車車銷售售量大大幅度度下降降，公公司危危機(jī)重重重，，難以以維持持，杜杜蘭特特因此此引咎咎辭去去總裁裁職務(wù)務(wù)。斯隆分分析了了公司司存在在的弊弊端，，指出出公司司的權(quán)權(quán)力過過分地地集中中，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層的官官僚主主義是是造成成各部部門失失控局局面的的主要要原因因。于于是他他以組組織管管理和和分散散經(jīng)營營兩者者之間間的協(xié)協(xié)調(diào)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，把把兩者者的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)結(jié)結(jié)合起起來。。根據(jù)據(jù)這一一主導(dǎo)導(dǎo)思想想，斯斯隆提提出了了公司司組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)的改改革計(jì)計(jì)劃，，從而而第一一次提提出了了事業(yè)業(yè)部制制的概概念。。?根據(jù)斯斯隆的的“分分散經(jīng)經(jīng)營、、協(xié)調(diào)調(diào)管理理”這這一原原則，，在經(jīng)經(jīng)濟(jì)繁繁榮發(fā)發(fā)展時(shí)時(shí)，公公司和和事業(yè)業(yè)部的的分散散經(jīng)營營要多多一些些；在在經(jīng)濟(jì)濟(jì)危機(jī)機(jī)、市市場蕭蕭條時(shí)時(shí)期，，公司司的集集中管管理就就要多多一些些。因因此企企業(yè)界界人士士認(rèn)為為，這這是通通用公公司不不斷發(fā)發(fā)展壯壯大的的主要要原因因之一一。?授權(quán)后后的有有效控控制技技巧1．命命令追追蹤。。親親自觀觀察，，下屬屬呈報(bào)報(bào)2．．有有效效的的反反饋饋（1））反反饋饋應(yīng)應(yīng)具具體體化化而而非非一一般般化化（2））反反饋饋依依賴賴數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)說說話話（3））反反饋饋要要針針對(duì)對(duì)事事件件而而不不是是針針對(duì)對(duì)人人（4））把把握握反反饋饋的的良良機(jī)機(jī)（5））反反饋饋是是確確定定的的、、清清楚楚的的，，可可被被準(zhǔn)準(zhǔn)確確理理解解的的3．．監(jiān)監(jiān)督督進(jìn)進(jìn)度度?4．．統(tǒng)統(tǒng)馭馭全全局局（1））對(duì)對(duì)組組織織的的控控制制（2））對(duì)對(duì)工工作作的的控控制制（3））對(duì)對(duì)員員工工的的控控制制?案例例一.出出爾爾反反爾爾二.唯唯一一的的乞乞丐丐三.三三百百萬萬四.好好馬馬五.威威懾懾力力六.下下去去推推車車七.翻翻番番八.杜杜魯魯門門九.樂樂隊(duì)隊(duì)指指揮揮與與大大提提琴琴手手十.倒倒霉霉的的病病人人?思考考題題1.什什么么是是參參與與管管理理?有有哪哪些些特特點(diǎn)點(diǎn)?有有哪哪些些方方式式?2.領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)授授權(quán)權(quán)方方法法有有哪哪些些?3.如如何何因因地地、、因因事事、、因因時(shí)時(shí)、、因因人人合合理理授授權(quán)權(quán)？？4.如如何何處處理理授授權(quán)權(quán)人人與與受受權(quán)權(quán)人人的的關(guān)關(guān)系系??沖突突作作為為一一種種普普遍遍的的現(xiàn)現(xiàn)象象，，它它對(duì)對(duì)決決策策活活動(dòng)動(dòng)和和組組織織運(yùn)運(yùn)行行既既有有害害又又有有利利，，是是一一個(gè)個(gè)不不可可回回避避的的二二難難困困境境。。第三三節(jié)節(jié)沖沖突突處處理理?沖突突根根源源解解說說————1H··A··西西蒙蒙等等人人認(rèn)認(rèn)為為，，造造成成組組織織沖沖突突的的根根源源主主要要集集中中在在三三個(gè)個(gè)方方面面：：第一一，，建建立立王王國國，，即即組組織織分分工工所所形形成成的的許許多多功功能能單單位位，，彼彼此此之之間間為為了了擴(kuò)擴(kuò)充充職職權(quán)權(quán)、、爭爭取取經(jīng)經(jīng)費(fèi)費(fèi)和和人人員員而而發(fā)發(fā)生生沖沖突突；；第二，背景景不同，即即背景不同同的人在發(fā)發(fā)生接觸時(shí)時(shí)由于價(jià)值值觀念不同同而發(fā)生沖沖突，比如如保守與激激進(jìn)分子、、學(xué)有專長長與不學(xué)無無術(shù)者、普普通行政人人員與專業(yè)業(yè)技術(shù)人員員之間的分分歧；第三，不同同的團(tuán)體意意識(shí)，即各各個(gè)業(yè)務(wù)單單位都將自自身的目標(biāo)標(biāo)放在首要要地位而與與其他單位位發(fā)生沖突突。?沖突根源解解說——2F·A·休休爾則將沖沖突的根源源概括為三三個(gè)方面：：其一，功能能主義，即即工作專門門化造成了了組織的層層級(jí)制結(jié)構(gòu)構(gòu)，不同的的層次間由由于溝通障障礙而發(fā)生生沖突；其二，部門門化，即組組織分工同同時(shí)也造成成了平行部部門，不同同的部門之之間由于業(yè)業(yè)務(wù)距離而而發(fā)生沖突突；其三，非正正式組織的的影響，即即非正式組組織與正式式組織之間間由于心理理認(rèn)同的差差異而發(fā)生生的沖突。。?沖突根源解解說——3西點(diǎn)軍校編編《軍事領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》》一書認(rèn)為為，導(dǎo)致群群體間沖突突的重要因因素包括：：(1)確定定目標(biāo)。(2)確定定時(shí)間。(3)工工作的具體體性質(zhì)，即即組織內(nèi)的的某些群體體能產(chǎn)生具具體的、可可直接衡量量的成果。。(4)相互互交往的頻頻率。(5)地理理上的分離離。(6)對(duì)緊緊缺資源的的爭奪。(7)工作作任務(wù)不明明確，并且且又缺乏指指導(dǎo)和必要要的職權(quán)劃劃分，而不不必要地引引起群體間間的沖突，，使問題更更加復(fù)雜化化。?三種沖突類類型對(duì)沖突的分分類有不同同的標(biāo)準(zhǔn)。。領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝藝術(shù)所研究究的沖突，，不僅包括括沖突本身身，還包括括沖突主體體對(duì)沖突的的態(tài)度和對(duì)對(duì)策。對(duì)策論者阿阿納托爾··拉波波特特提出的三三種沖突類類型："戰(zhàn)戰(zhàn)斗"、"競爭"和和"辯論"，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)協(xié)調(diào)、控控制沖突來來說更有借借鑒意義。。?沖突類型之之一"戰(zhàn)斗斗"：半自自動(dòng)型的沖沖突在"戰(zhàn)斗"型的沖突突中，行為為者的自我我控制與相相互控制急急劇減退，，因?yàn)槊總€(gè)個(gè)行為者的的行動(dòng)成為為其他行為為者類似的的對(duì)抗行動(dòng)動(dòng)的起點(diǎn)。。?沖突類型之之二“競爭爭”：具具有戰(zhàn)略性性的理性沖沖突這種極極為不不同的的沖突突類型型類似似各種種競賽賽游戲戲，競競賽者者對(duì)自自己的的行動(dòng)動(dòng)(盡盡管無無須對(duì)對(duì)行動(dòng)動(dòng)的后后果)保持持理性性的控控制，，某些些對(duì)策策論的的模式式也可可能適適用于于它們們，在在理性性沖突突中，，競爭爭者必必須懂懂得自自己需需得到到什么么，還還必須須明白白自己己知道道什么么和不不知道道什么么，可可以作作什么么和不不可以以作什什么。。對(duì)其其行動(dòng)動(dòng)的后后果，，他們們的認(rèn)認(rèn)識(shí)是是不確確定的的。面面對(duì)這這種不不確定定性，，競賽賽者必必須將將其行行動(dòng)建建立在在最可可能合合理的的推測測和估估計(jì)之之上。。在現(xiàn)實(shí)實(shí)生活活中，，具有有戰(zhàn)略略性的的理性性沖突突的對(duì)對(duì)策主主要有有兩種種是大大家比比較熟熟悉的的和常常用的的：相相互威威脅的的“膽膽小鬼鬼”對(duì)對(duì)策和和威脅脅與允允諾的的“囚囚徒困困境””。?沖突類類型之之三““辯論論”：：容容許改改變形形象和和動(dòng)機(jī)機(jī)的爭爭論敵對(duì)者者在改改變對(duì)對(duì)方的的動(dòng)機(jī)機(jī)、價(jià)價(jià)值觀觀或?qū)?duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)的認(rèn)認(rèn)識(shí)的的沖突突，從從嚴(yán)格格意義義上講講可稱稱作““辯論論”。。但作為為沖突突類型型的"辯論論"是是在具具有競競爭性性的同同時(shí)兼兼有共共同發(fā)發(fā)現(xiàn)的的過程程，也也兼有有幾個(gè)個(gè)或所所有各各方朝朝著相相互了了解和和調(diào)整整認(rèn)識(shí)識(shí)與重重點(diǎn)的的相互互教育育的過過程。。?處理組組織沖沖突的的對(duì)策策美國西西點(diǎn)軍軍校的的《軍軍事領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)》》對(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者可以以采取取的策策略概概括歸歸納為為五種種：回避建立聯(lián)聯(lián)絡(luò)小小組樹立超超級(jí)目目標(biāo)采取強(qiáng)強(qiáng)制辦辦法解決問問題?處理沖沖突對(duì)對(duì)策之之一：：回避避概念：：無視視沖突突的存存在，，希望望雙方方自己己通過過減少少群體體間的的相互互接觸觸次數(shù)數(shù)來消消除分分歧。?；乇苁鞘遣蝗トプ肪烤咳后w體間沖沖突的的原因因，因因此沖沖突可可能依依然存存在，，只不不過被被群體體間的的相互互交往往掩蓋蓋起來來了。。但是，，組織織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者面臨臨的危危險(xiǎn)是是，群群體間間沖突突的嚴(yán)嚴(yán)重程程度可可能在在一個(gè)個(gè)非常常不適適時(shí)的的場合合大大大地加加劇，，而極極其有有損于于組織織創(chuàng)造造成果果。采采取回回避這這樣的的消極極辦法法，其其結(jié)果果可能能會(huì)使使組織織在以以后花花費(fèi)大大量的的人力力物力力來解解決群群體間間的沖沖突，，而這這種耗耗費(fèi)是是組織織難以以承受受的。。?處理沖沖突對(duì)對(duì)策之之二：：建立立聯(lián)絡(luò)絡(luò)小組組聯(lián)絡(luò)小小組可可以促促進(jìn)兩兩個(gè)群群體之之間的的交往往，聯(lián)聯(lián)絡(luò)作作用可可以被被說成成是內(nèi)內(nèi)部邊邊界的的擴(kuò)展展———在兩兩個(gè)群群體間間架起起一座座橋梁梁。這種聯(lián)聯(lián)絡(luò)小小組，，或稱稱邊界界擴(kuò)展展小組組，可可能只只包括括沖突突雙方方的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，或各各方的的幾位位代表表，關(guān)關(guān)鍵的的是，，群體體派來來參加加聯(lián)絡(luò)絡(luò)小組組的代代表的的工作作不是是輕而而易舉舉和舒舒舒服服服的的。領(lǐng)導(dǎo)者者所面面臨的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)是物物色能能勝任任這種種邊界界擴(kuò)展展工作作和充充當(dāng)群群體代代表的的人選選。?處理沖沖突對(duì)對(duì)策之之三：：樹立立超級(jí)級(jí)目標(biāo)標(biāo)超級(jí)目目標(biāo)的的作用用在于于使雙雙方?jīng)_沖突的的成員員感到到有緊緊迫感感和吸吸引力力，然然而任任何一一方單單獨(dú)憑憑借自自己的的資源源和精精力又又無法法達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)，并并且超超級(jí)目目標(biāo)只只有在在相互互競爭爭的群群體通通力協(xié)協(xié)作下下才能能達(dá)到到。在在這種種情況況下，，沖突突雙方方可以以相互互謙讓讓和作作出犧犧牲，，共同同為這這個(gè)超超級(jí)目目標(biāo)作作出貢貢獻(xiàn)，，從而而使原原有的的沖突突可以以與超超級(jí)目目標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)一起起來，，因此此而有有助于于確保保組織織自覺覺地為為這個(gè)個(gè)目標(biāo)標(biāo)努力力。?處理沖沖突對(duì)對(duì)策之之三：：樹立立超級(jí)級(jí)目標(biāo)標(biāo)（續(xù)續(xù)）著名社社會(huì)心心理學(xué)學(xué)家穆穆扎費(fèi)費(fèi)·謝謝里夫夫進(jìn)行行典型型研究究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)超級(jí)級(jí)目標(biāo)標(biāo)對(duì)減減輕沖沖突的的作用用：當(dāng)群體體間的的沖突突非常常突出出時(shí)，，群體體內(nèi)的的團(tuán)結(jié)結(jié)也最最緊密密；處在沖沖突中中的群群體雙雙方在在比較較愉快快的交交往中中，不不一定定會(huì)減減輕或或消除除群體體間的的沖突突；群體間間需要要合作作和共共同為為超級(jí)級(jí)目標(biāo)標(biāo)努力力的相相互交交往，，有助助于改改善群群體間間的關(guān)關(guān)系；；共同為為超級(jí)級(jí)目標(biāo)標(biāo)努力力的多多次合合作，，對(duì)減減輕群群體間間的敵敵對(duì)情情緒有有累積積效果果。?處理沖沖突對(duì)對(duì)策之之四：：采取取強(qiáng)制制辦法法領(lǐng)導(dǎo)者者或處處于沖沖突中中的群群體采采取這這種策策略，，是利利用組組織賦賦予的的權(quán)力力有效效地處處理并并最終終從根根本上上強(qiáng)行行解決決群體體間的的沖突突。優(yōu)點(diǎn)：：1、尤尤其是是上級(jí)級(jí)組織織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者來解解決沖沖突時(shí)時(shí)，這這種解解決沖沖突的的辦法法只需需要花花費(fèi)很很短一一段時(shí)時(shí)間，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者作作出一一個(gè)決決定便便可解解決群群體間間的沖沖突；；2、某某種形形式的的強(qiáng)制制存在在，或或許至至少會(huì)會(huì)使這這些群群體作作出某某種決決定，，而不不是簡簡單地地回避避問題題。?處理沖沖突對(duì)對(duì)策之之四：：采取取強(qiáng)制制辦法法（續(xù)續(xù)）缺點(diǎn)：：1、在在解決決問題題的過過程中中本來來應(yīng)該該進(jìn)行行考察察的重重要情情況往往往得得不到到考慮慮。處處于沖沖突的的另一一方因因?yàn)橛X覺得他他們的的觀點(diǎn)點(diǎn)沒有有被考考慮，，所以以在執(zhí)執(zhí)行決決策中中不可可能發(fā)發(fā)揮很很高的的效能能。2、在在短期期內(nèi)，，強(qiáng)制制辦法法可以以節(jié)省省領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的時(shí)間間，但但久而而久之之，甚甚至需需要花花費(fèi)更更多的的時(shí)間間和組組織的的其他他人力力物力力，去去處理理群體體之間間在日日后可可能發(fā)發(fā)生的的更嚴(yán)嚴(yán)重的的沖突突。?處理沖沖突對(duì)對(duì)策之之五：：解決決問題題這種辦辦法是是將沖沖突雙雙方或或代表表召集集到一一塊，，讓他他們把把他們們的分分歧講講出來來，辨辨明是是非，，找出出分歧歧的原原因，，提出出辦法法，以以及最最終選選擇一一個(gè)雙雙方都都滿意意的解解決方方案。。有效原因因：1、把沖沖突各方方召到一一起，一一方能開開始體諒諒另一方方關(guān)心的的事情，，使各方方了解并并不是只只有他們們自己面面臨真正正的問題題；2、解決決問題的的會(huì)議可可以作為為沖突各各方的一一個(gè)發(fā)泄泄場所，，一個(gè)給給其發(fā)泄泄感情的的機(jī)會(huì)，，這樣可可以凈化化組織空空氣，防防止產(chǎn)生生其它沖沖突。?沖突與發(fā)發(fā)泄：齊齊美爾的的“安全全閥”理理論德國社會(huì)會(huì)學(xué)家齊齊美爾提提出“渲渲泄”理理論和由由