企業(yè)質(zhì)量管理

第六章企業(yè)質(zhì)量管理

一個質(zhì)量管理系統(tǒng)不會使你贏得這場競賽，但是缺乏它會使你輸?shù)暨@場競賽。

——H.詹姆斯·哈林頓博士引導案例：半寸之差

史蒂芬是個20多歲的美國小伙，幾年前他在一家裁縫店學成出師，來到一個城市開了一家自己的裁縫店。由于他做活認真，且價格又便宜，很快就聲名遠揚，許多人慕名而來找他做衣服。有一天，風姿綽約的哈里斯太太讓史蒂芬為她做一套晚禮服，等史蒂芬做完的時候，發(fā)現(xiàn)袖子比哈里斯太太要求的長了半寸。但哈里斯太太這就要來取這套晚禮服，史蒂芬已經(jīng)沒有時間去修改衣服了。

時間不長，哈里斯太太便來到了史蒂芬的店中。她穿上了晚禮服在鏡子跟前照來照去，同時不住地稱贊史蒂芬的手藝，然后她按說好的價格付錢給史蒂芬。沒想到史蒂芬竟堅決拒絕，哈里斯太太非常納悶。丈蒂芬解釋說:“太太，我不能收您的錢，因為我把晚禮服的袖子做長了半寸，為此我很抱歉。如果您能再給我一點時間，我非常愿意把它修改到您需要的尺寸?！甭犃耸返俜业脑捄?，哈里斯太太一再表示它對晚禮服很滿意，她不介意那半寸。但不管哈里斯太太怎么說，史蒂芬無論如何也不肯收她的錢，最后哈里斯太太只好讓步。

在回去的路上，哈里斯太太對丈夫說:“史蒂芬以后一定會出名的，他對細節(jié)的完美追求，以及他一絲不茍的工作態(tài)度，勇于承認錯誤、承擔責任以及全心全意為顧客服務的態(tài)度讓我震驚，事實證明，哈里斯太太說對了，史蒂芬最終成為一個名揚全球的服裝設計師。質(zhì)量質(zhì)量是不出錯（民間俗成）質(zhì)量是物美價廉（通俗定義）質(zhì)量是產(chǎn)品或工作的優(yōu)劣程度（“辭?！倍x）質(zhì)量是“零缺陷”符合要求（質(zhì)量專家克勞斯比定義）質(zhì)量是適用性（質(zhì)量專家朱蘭定義）質(zhì)量是反映實體滿足明確或隱含需要的能力的特性的總和（ISO1994年定義）質(zhì)量是“一組固有特性滿足要求的程度”（ISO2000年定義）質(zhì)量管理質(zhì)量管理是指企業(yè)在質(zhì)量方面指揮和控制的系列活動。通常，質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進的全部管理職能活動。質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量檢驗階段統(tǒng)計質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理階段質(zhì)量檢驗階段設立專職人員檢查產(chǎn)品質(zhì)量，剔除不合格品。這種質(zhì)量管理方法是事后檢驗，不能預防廢品的發(fā)生。（20世紀初以前）統(tǒng)計質(zhì)量管理階段以休哈特，戴明為代表認為“產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)制造出來的”，把質(zhì)量從檢驗階段延伸到生產(chǎn)制造階段，進行工序控制。（20世紀40年代）全面質(zhì)量管理階段美國通用1961年費根鮑姆提出，日本田口玄一博士得以發(fā)展，提出了“產(chǎn)品質(zhì)量首先是設計出來的，其次才是制造、檢驗出來”的思想。強調(diào)設計階段的質(zhì)量管理，從而把質(zhì)量管理貫穿于生產(chǎn)過程中的設計、制造和檢驗三個階段。（20世紀60年代以后）案例：袋鼠跳高

一天，動物園的管理員突然發(fā)現(xiàn)園里的袋鼠跑出來了。大家認為是籠子過低，他們決定將籠子由1米加高到2米。結(jié)果第二天，袋鼠還是跑到外面來，于是公園管理員又決定再加高到3米。沒想到隔天，居然又看到袋鼠全跑到外面，于是決定將籠子的高度加高到4米!(其實是管理員忘記關門了)

一天，長頸鹿和幾天袋鼠在聊天?！澳銈冋f，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子?”長頸鹿問。“很難講”袋鼠說，“如果他們再繼續(xù)忘記關門的話!”

關門是“本”，加高籠子是“末”。而在質(zhì)量管理中，我們有些企業(yè)的負責人卻舍掉改善工序過程這個“本”，把希望完全寄托在“檢驗”這個末上。檢驗是一種既昂貴又不可靠的質(zhì)量管理方式，是事后彌補。檢驗就是等于準備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲了，且成本高而效益低。質(zhì)量管理的內(nèi)容質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進質(zhì)量策劃指在質(zhì)量管理中設定質(zhì)量目標，并規(guī)定作業(yè)流程和資源來實現(xiàn)目標的過程。質(zhì)量策劃文件的撰寫是質(zhì)量策劃的內(nèi)容之一。質(zhì)量控制質(zhì)量控制貫穿于產(chǎn)品形成的全過程，對產(chǎn)品形成全過程的所有環(huán)節(jié)和階段中有關質(zhì)量的作業(yè)技術和活動都進行監(jiān)督與控制。奶牛喂養(yǎng)產(chǎn)奶奶制品加工包裝運輸質(zhì)量改進質(zhì)量改進是在分析現(xiàn)狀的基礎上，確定質(zhì)量改進的目標，尋找并選擇合適的解決方案，實施并評價結(jié)果。質(zhì)量改進涉及：人員、設備、材料、方法、環(huán)境4M1Emanmachinematerialmethodenvironmental案例：出口的蝦仁

浙江某地曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情，用于出口的凍蝦仁被歐洲一些商家退了貨，并且要求賠償，原因是歐洲當?shù)貦z驗部門從1000噸出口凍蝦中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量只占總量的五十億分之一。經(jīng)過自查，環(huán)節(jié)出在加工上。原來，剝蝦仁要靠手工。一些員工因為手癢難耐，用含氯霉素的消毒水止癢，結(jié)果將氯霉素帶入了凍蝦仁。這起事件，引起不少業(yè)內(nèi)人士的關注。有人認為這是質(zhì)量壁壘，五十億分之一的含量已經(jīng)細微到極致了，也不一定會影響人體，只是歐洲國家對農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量要求太苛刻了。但質(zhì)量形成過程中涉及人員、設備、材料、方法、環(huán)境等每一項資源，疏忽一個小環(huán)節(jié)，會導致全盤損失。TQC（TotalQualityControl）全面質(zhì)量管理簡稱TQC，最先由美國菲根堡姆博士提出，它是以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量為中心，全體職工及各個部門同心協(xié)力，綜合運用一套完整的科學管理理論體系、專業(yè)技術和方法，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各種因素實行控制，力求經(jīng)濟的開發(fā)、研制和生產(chǎn)、銷售用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動。TQC（TotalQualityControl）全面的質(zhì)量全過程質(zhì)量管理全員性質(zhì)量管理管理方法全面用戶第一預防為主一切用數(shù)據(jù)說話全面的質(zhì)量不僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量，還包括與產(chǎn)品質(zhì)量關聯(lián)的工作質(zhì)量，如方針決策的質(zhì)量、交貨期質(zhì)量、服務質(zhì)量等。全過程質(zhì)量管理從生產(chǎn)過程擴大到市場調(diào)研、設計、制造、輔助生產(chǎn)、物資供應、勞動人事、銷售等各個環(huán)節(jié)。全員性質(zhì)量管理企業(yè)的決策者、職能人員、操作人員等全體人員都要關心質(zhì)量、對質(zhì)量負責。樹立全員質(zhì)量意識。管理方法全面不僅包括質(zhì)量檢驗、數(shù)理統(tǒng)計控制方法，還包括管理組織、專業(yè)技術及其他科學技術。用戶第一識別用戶的質(zhì)量要求，下道工序也是用戶，不僅達到標準，更要提供用戶滿意的產(chǎn)品。預防為主影響質(zhì)量好壞的真正原因不在于檢驗，而在于設計和制造。設計決定質(zhì)量的等級，制造實現(xiàn)設計質(zhì)量，設計質(zhì)量非常關鍵。一切用數(shù)據(jù)說話質(zhì)量可以表現(xiàn)為數(shù)量界限，只有掌握準確信息，才能了解質(zhì)量變動狀況，采取有效措施解決質(zhì)量問題。QC小組（QualityControl）QC小組是貫徹全面質(zhì)量管理，開展群眾性質(zhì)量管理活動的一種好形式。小組活動內(nèi)容：學習和應用質(zhì)量管理方法；進行質(zhì)量攻關、工藝技術改革；總結(jié)交流質(zhì)量改進經(jīng)驗、評價改進成果。案例：本田“顧客滿意第一”的經(jīng)營理念

總經(jīng)理久米接任后的第一件事就是確立了“在使顧客滿意方面力爭第一”的理念。本田人是這樣說的，也是這樣做的。本田首次生產(chǎn)的N360型輕型轎車投放市場半年后，又研發(fā)出了操縱更簡便、噪音更低的發(fā)動機。為了不使早買車的人遺憾，他們又耗資幾十億日元為早期的顧客更換改進后的零件。這項舉措也為后來本田成為世界500強奠定了根基。常用質(zhì)量統(tǒng)計控制工具直方圖控制圖排列圖因果分析圖直方圖又稱質(zhì)量分布圖，是指判斷工序產(chǎn)品質(zhì)量變化狀態(tài)的一種常用統(tǒng)計工具。直方圖法是將全部收集到的數(shù)據(jù)分為若干組，畫出以組距為底邊、以頻數(shù)為高度的多個直方形。0.9740.9850.9860.9911.0090.9980.9920.9990.9890.9940.9931.0010.9950.9921.0030.9840.9900.9800.9950.9961.0030.9870.9750.9990.9881.0020.9790.9950.9940.9990.9830.9970.9880.9951.0080.9980.9871.0010.9840.9930.9880.9901.0010.9910.9930.9970.9730.9960.9980.9950.9990.9890.9940.9810.9941.0030.9870.9990.9890.9971.0080.9960.9990.9860.9940.9940.9830.9990.9980.9830.9900.9980.9910.9790.9771.0020.9940.9910.9940.9980.9950.9931.0020.9931.0010.9921.0070.9811.0060.9900.9920.9791.0040.9910.9990.9880.9980.9921.0050.985

某企業(yè)生產(chǎn)某金屬片，尺寸規(guī)格為0.97～1.01mm。隨機取樣100件產(chǎn)品測量，數(shù)據(jù)如表。最大值La=1.009，最小值Sm=0.973。極差R=La-Sm=0.036。數(shù)據(jù)為100個，K（組數(shù)）一般取10。組距h是組與組之間的間隔，h=R/K=0.0036。第一組下限為Sm-h/2=0.973-0.0036/2=0.9712第一組上限為Sm+h/2=0.973+0.0036/2=0.9748第一組中心值是0.9730，其他組以此類推。組號組距中心值頻數(shù)fi10.9712～0.97480.9730220.9748～0.97840.9766230.9784～0.98200.9802540.9820～0.98560.9838750.9856～0.98920.98741260.9892～0.99280.99101470.9928～0.99640.99462280.9964～1.00000.99821991.0000～1.00361.001810101.0036～1.00721.00544111.0072～1.01081.009030.97121.00900510152025觀察和分析直方圖觀察和分析直方圖正常型：直方圖以中間為頂峰，左右對稱的分散，呈正態(tài)分布，說明生產(chǎn)過程比較穩(wěn)定、正常。鋸齒型：一般是由于測量誤差或分組不當所致。偏向型：多數(shù)是因為加工習慣造成的，如孔加工常偏小、軸加工往往偏大。孤島型：生產(chǎn)過程出現(xiàn)短時間的不穩(wěn)定。雙峰型：兩個不同單位生產(chǎn)的產(chǎn)品混在一起。平頂型：某種緩慢的傾向作用，如刀具磨損，操作者疲勞。直方圖與尺寸公差比較直方圖與尺寸公差比較合理分布偏向一邊，有超差的可能沒有余地出現(xiàn)過剩質(zhì)量已造成超差，產(chǎn)生廢品兩側(cè)均已超差，出現(xiàn)大量廢品控制圖是指標有控制界限的質(zhì)量管理圖，能夠動態(tài)反映質(zhì)量，從而反映生產(chǎn)過程的控制狀態(tài)，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施。過程異常的表現(xiàn)點在中心線一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)了7次以上點在中心線一側(cè)多次出現(xiàn)，不一定連續(xù)連續(xù)7個以上的點上升或下降在警戒線外多次出現(xiàn)呈周期性變動排列圖又稱帕累托圖，由意大利經(jīng)濟學家帕累托發(fā)現(xiàn)了“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”規(guī)律并繪制成圖。后來美國質(zhì)量管理專家朱蘭將帕累托圖應用于質(zhì)量管理。排列圖累計百分數(shù)在0%～80%之間的因素為A類因素，為影響質(zhì)量的主要因素。累計百分數(shù)在80%～90%之間的因素為B類因素，是次要因素。累計百分數(shù)在90%～100%之間的因素為C類因素，最次要。影響因素頻數(shù)（件）頻率累計頻率新工人操作580.580.58刃具磨損230.230.81設備故障100.100.91工藝60.060.97其他30.031.00合計1001.00某零件不合格品的數(shù)量及影響因素如表因果分析圖因果分析圖是采取集思廣益的方法，從人、機、料、法、環(huán)幾個方面尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因，又稱魚刺圖。質(zhì)量管理體系是指企業(yè)以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量為目標。運用系統(tǒng)科學的原理和方法，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的組織機構(gòu)和合理的制度，把各部門、各環(huán)節(jié)的質(zhì)量職能嚴密組織起來，明確規(guī)定其職能、任務和權限，并建立一個靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，形成一個高效的質(zhì)量管理有機整體。質(zhì)量管理體系思想子系統(tǒng)組織子系統(tǒng)規(guī)章制度子系統(tǒng)產(chǎn)品子系統(tǒng)下道工序是用戶服務對象是用戶TQC的推進機制與產(chǎn)品形成全過程有關的職能機構(gòu)責任制辦事細則開發(fā)設計質(zhì)量管理體系制造過程質(zhì)量管理體系使用過程質(zhì)量管理體系質(zhì)量體系建立過程階段劃分工作內(nèi)容和事項階段劃分工作內(nèi)容和事項組織策劃階段學習ISO9000標準統(tǒng)一思想體系建立建立組織結(jié)構(gòu)組織管理層決策規(guī)定質(zhì)量職責和權限建立工作機制，進行骨干培訓配備質(zhì)量體系所需基本資源制定工作計劃和程序文件編制編制質(zhì)量體系文件總體設計階段制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標體系文件的審定批準頒發(fā)質(zhì)量體系總體設計系統(tǒng)分析質(zhì)量體系實施的教育培訓根據(jù)環(huán)境特點選擇質(zhì)量體系類型實施運行質(zhì)量體系的實施和運行對現(xiàn)有質(zhì)量體系調(diào)查評價質(zhì)量體系的審核和評審確定體系結(jié)構(gòu)，選擇體系要素質(zhì)量體系實施中的檢查考核質(zhì)量體系運轉(zhuǎn)方式PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理體系的基本運轉(zhuǎn)方式和科學的工作程序，是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出的。質(zhì)量管理體系活動的全過程是按照計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）、處理（action）四個階段不停的周而復始運轉(zhuǎn)。ACDP計劃實施處理檢查PDCA遺留問題轉(zhuǎn)入下期總結(jié)經(jīng)驗納入標準檢查效果發(fā)現(xiàn)問題執(zhí)行計劃和措施找問題分析現(xiàn)狀分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因找出主要原因制定對策和措施戴明環(huán)（PDCA）ISO9000簡介ISO9000標準是國際標準化組織于1987年制訂，后經(jīng)不斷修改完善而成的系列標準?，F(xiàn)有90多個國家和地區(qū)將此標準等同轉(zhuǎn)化為國家標準。ISO9000標準并不是產(chǎn)品的技術標準，而是針對組織的管理結(jié)構(gòu)、人員、技術能力、各項規(guī)章制度、技術文件和內(nèi)部監(jiān)督機制等一系列體現(xiàn)組織保證產(chǎn)品及服務質(zhì)量的管理措施的標準。ISO9000標準在四個方面規(guī)范質(zhì)量管理機構(gòu)——標準明確規(guī)定了為保證產(chǎn)品質(zhì)量而必須建立的管理機構(gòu)及職責權限。程序——組織的產(chǎn)品生產(chǎn)必須制定規(guī)章制度、技術標準、質(zhì)量手冊、質(zhì)量體系操作檢查程序，并使之文件化。過程——質(zhì)量控制是對生產(chǎn)的全部過程加以控制，是面的控制，不是點的控制。從根據(jù)市場調(diào)研確定產(chǎn)品、設計產(chǎn)品、采購原材料，到生產(chǎn)、檢驗、包裝和儲運等，其全過程按程序要求控制質(zhì)量。并要求過程具有標志性、監(jiān)督性、可追溯性?？偨Y(jié)——不斷地總結(jié)、評價質(zhì)量管理體系，不斷地改進質(zhì)量管理體系，使質(zhì)量管理呈螺旋式上升。2000版標準的文件結(jié)構(gòu)ISO9000質(zhì)量管理體系——基礎和術語ISO9001質(zhì)量管理體系——要求ISO9004質(zhì)量管理體系——業(yè)績改進指南ISO19011質(zhì)量和環(huán)境管理體系審核指南支持性標準和文件ISO10012測量管理體系ISO/TR10006質(zhì)量管理——項目管理質(zhì)量指南ISO/TR10007質(zhì)量管理——技術狀態(tài)管理指南ISO/TR10013質(zhì)量管理體系文件指南ISO/TR10014質(zhì)量經(jīng)濟性管理指南ISO/TR10015質(zhì)量管理——培訓指南ISO/TR10017統(tǒng)計技術指南小冊子質(zhì)量管理原則選擇和使用指南小型企業(yè)的應用ISO9000認證流程建立質(zhì)量管理體系內(nèi)部質(zhì)量體系審核文件審核現(xiàn)場審核頒發(fā)認證證書年審簽訂認證合同提交認證審核資料認證有效期三年實施ISO9000認證的意義可以完善組織內(nèi)部管理，使質(zhì)量管理制度化、體系化和法制化，提高產(chǎn)品質(zhì)量，并確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。表明尊重消費者權益和對社會負責，增強消費者的信賴，使消費者放心，從而放心地采用其生產(chǎn)的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的市場競爭力，并可借此機會樹立組織的形象，提高組織的知名度，形成名牌企業(yè)。ISO9000質(zhì)量管理體系認證有利于發(fā)展外向型經(jīng)濟，擴大市場占有率，是政府采購等招投標項目的入場券，是組織向海外市場進軍的準入證，是消除貿(mào)易壁壘的強有力的武器。通過ISO9000質(zhì)量管理體系的建立，可以舉一反三地建立健全其他管理制度。通過ISO9000認證可以一舉數(shù)得，非一般廣告投資、策劃投資、管理投資或培訓可比，具有綜合效益;還可享受國家的優(yōu)惠政策及對獲證單位的重點扶持。案例：上海汽輪機廠從認證中獲益

上海汽輪機廠——我國著名的汽輪機廠，取得中國第一張ISO9000質(zhì)量體系認證證書。他們在同國際上著名的大公司，如美國GE公司、西屋公司、瑞士ABB公司、日本三菱公司洽談合資或合作事宜時，對方在合資的意向當中，有相當篇幅是有關如何建立ISO9000質(zhì)量保證體系的具體要求的。當該廠出示了質(zhì)量認證證書時，所有合資過程中需要洽談的質(zhì)量條款都“OK”了，在談判桌上取得了平等的地位。

同樣，質(zhì)量認證有力地促進了產(chǎn)品出口。1993年出口巴基斯坦的32萬千瓦火電機組及1996年出口巴基斯坦的30萬千瓦核電機組、出口菲律賓的60萬赫茲和6000千瓦機組以及出口印尼的6000千瓦機組等，用戶在合同條款中都不同程度地提出了必須遵循ISO9000標準的要求。在出口汽輪機時，某外商要求每臺30萬千瓦汽輪機要提供30萬美元的質(zhì)量保證金。當?shù)弥搹S已通過質(zhì)量認證后，就免去了這筆質(zhì)量保證金。目前，該廠已創(chuàng)下了我國30萬千瓦組大型發(fā)電設備首次打入國際市場的先例，所銷售的汽輪機千瓦數(shù)已排在世界汽輪機制造行業(yè)的前四位，在國內(nèi)更是首屈一指。6σ管理6σ管理因美國通用電氣公司（GE）的傳奇領導人物杰克·韋爾奇的介紹及實踐而揚名全球企業(yè)界。作為一種持續(xù)改進質(zhì)量的方法，6σ管理幫助世界上眾多公司節(jié)省了大量的成本，并使其顧客得到極大的滿足。什么是σσ是一個希臘字母，在統(tǒng)計學中用來表達數(shù)據(jù)的離散程度，即標準差。對于任何變量比較兩組數(shù)據(jù)零件長度合格值是100±2mm工廠甲σ=1.09u=100999810010110010210099101100工廠乙σ=5.48u=10099981001011021009997101103為了降低廢品率，工廠的管理者決定采用6σ標準。他用6個σ去分攤可以被允許的2mm偏差，則σ=0.33mm。由于σ數(shù)值大大縮小，管理標準一下子嚴格了很多，就可以大大減少廢品的產(chǎn)生。σ前面的倍數(shù)越大，表明品質(zhì)管理越嚴格。合格率%DPMOσ30.856915001693266800399.386200499.977230599.999663.46DPMO:defectpermillionopportunities——百萬機會缺陷數(shù)6σ管理法轉(zhuǎn)換表6σ管理為追求同行業(yè)領先地位而全面策劃、持續(xù)規(guī)范化的質(zhì)量改進活動。以提升品質(zhì)為主線，以顧客需求為中心，利用對事實和數(shù)據(jù)的分析改進企業(yè)的業(yè)務流程能力。改變傳統(tǒng)以檢查審核為主的質(zhì)量控制觀念，從企業(yè)核心流程的角度保證最終產(chǎn)品質(zhì)量。6σ管理的發(fā)展史摩托羅拉——6σ管理的先驅(qū)通用電氣——6σ管理名聲大振500強——全面推廣摩托羅拉——6σ管理的先驅(qū)摩托羅拉公司首創(chuàng)6σ管理方法，將傳統(tǒng)的以3σ為控制標準的質(zhì)量控制方法，改革為以6σ為控制標準的過程控制方法。從1987年開始導入6σ管理，僅2年時間公司獲得了鮑勃里奇國家質(zhì)量獎，3年后產(chǎn)品不合格率從6210DPMO（約4σ）減少到32DPMO（5.5σ），此過程中節(jié)約成本超過20億美元。通用電氣——6σ管理名聲大振1995年，在董事長兼CEO杰克·韋爾奇主持下，GE開始推行6σ管理方法。營業(yè)利潤從1995年66億美元飆升至1999年107億美元。6σ管理收益1997年為3億美元，1998年達到7.5億美元，1999年達到15億美元。6σ管理最終使GE發(fā)展成全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國公司。韋爾奇被人們贊譽為“世界頭號CEO”。6σ的全面推廣6σ管理很快受到其他世界級大公司的關注。日本企業(yè)也在20世紀90年代后期紛紛加入6σ管理行列，包括索尼、東芝。韓國三星、LG也不例外。目前幾乎所有《財富》500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)實施了6σ管理戰(zhàn)略。服務性企業(yè)如花旗銀行、亞馬遜網(wǎng)站也開始實施6σ管理，以提高服務質(zhì)量。當前美國公司平均質(zhì)量水平已從10年前的3σ～4σ提升到接近5σ程度，日本則已超過5.5σ水平。6σ管理與ISO9000的關系作為國際標準化組織的質(zhì)量認證體系，ISO9000認證為6σ管理的實施打下了堅