企業(yè)戰(zhàn)略管理-理論與案例分析課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理－理論與案例企業(yè)戰(zhàn)略管理－理論與案例1戰(zhàn)略管理的篇章結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)篇經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)、管理學(xué)基礎(chǔ)第一篇戰(zhàn)略管理概論（1章）第二篇戰(zhàn)略分析（2、3、4章）第三篇戰(zhàn)略評價(jià)方法（5章）第四篇戰(zhàn)略選擇及評價(jià)（6、7、8章）第五篇戰(zhàn)略實(shí)施（9、10、11章）第六篇戰(zhàn)略控制（12章）戰(zhàn)略管理的篇章結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)篇經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)、管理學(xué)基礎(chǔ)2基礎(chǔ)篇1基本經(jīng)濟(jì)概念

第一節(jié)經(jīng)濟(jì)組織概念一、三個(gè)相互聯(lián)系的基本經(jīng)濟(jì)問題1.生產(chǎn)什么與生產(chǎn)多少？2.如何生產(chǎn)，即采用何種生產(chǎn)方式？3.為誰生產(chǎn)？基礎(chǔ)篇1基本經(jīng)濟(jì)概念

第一節(jié)經(jīng)濟(jì)組織概念一、三個(gè)相互聯(lián)系3二、產(chǎn)生三個(gè)基本經(jīng)濟(jì)問題的原因最根本原因在于：人的欲望的無限性與資源稀缺性之間的矛盾?；窘?jīng)濟(jì)問題的特征：（1）人的欲望和需要是無限的；（2）需要有輕重緩急的不同；（3）可以支配的生產(chǎn)資源是有限的；（4）每一種資源在大多數(shù)情況下可以有兩種或兩種以上的用途。由此，引出一個(gè)重要的概念：機(jī)會成本：指由于將某種資源用于某種特定用途而放棄的其他用途中的最高收益。二、產(chǎn)生三個(gè)基本經(jīng)濟(jì)問題的原因4三、影響三個(gè)基本經(jīng)濟(jì)問題解決的因素：1.資源條件；2.技術(shù)水平；3.經(jīng)濟(jì)體制。三、影響三個(gè)基本經(jīng)濟(jì)問題解決的因素：5第二節(jié)經(jīng)濟(jì)社會所面臨的技術(shù)選擇一、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性規(guī)模經(jīng)濟(jì)性：指由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，給企業(yè)帶來生產(chǎn)成本降低、生產(chǎn)效率提高等好處的現(xiàn)象。產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要因素：1.勞動分工的專業(yè)化；2.機(jī)器設(shè)備的專業(yè)化；3.設(shè)備規(guī)模的因素；4.生產(chǎn)要素的不可分割性；5.管理人才的作用；6.財(cái)務(wù)方面因素的作用；7.其他因素（企業(yè)集群、多角化生產(chǎn)等）。第二節(jié)經(jīng)濟(jì)社會所面臨的技術(shù)選擇一、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性6值得注意的是：大規(guī)模化的好處是有限的，它受到技術(shù)因素和管理水平的制約。因此，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性概念是以一定的技術(shù)水平為前提的，不同的產(chǎn)業(yè)部門的技術(shù)特征不同，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模也就一樣。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的重化工業(yè)；不明顯的勞動密集型行業(yè)－－輕紡工業(yè)等。值得注意的是：大規(guī)?；暮锰幨怯邢薜?，它受到技術(shù)因素和管理7二、收益遞減規(guī)律（也叫邊際報(bào)酬遞減規(guī)律）邊際產(chǎn)量：指在所有其他要素投入不變的條件下，每增加一個(gè)單位的某種要素所帶來的總產(chǎn)量的增加量。收益遞減規(guī)律：在生產(chǎn)的技術(shù)和其他要素投入不變的情況下，連續(xù)增加某種可變投入會使邊際產(chǎn)量增加到某一點(diǎn)，超過這一點(diǎn)后，再增加可變投入就會使邊際產(chǎn)量不斷減少。邊際報(bào)酬遞減規(guī)律可視為一個(gè)“公理”，它是短期生產(chǎn)決策分析的基礎(chǔ)。二、收益遞減規(guī)律（也叫邊際報(bào)酬遞減規(guī)律）8第三節(jié)需求、供給與市場均衡供求決定價(jià)格，價(jià)格又反過來影響供求。這就是單個(gè)商品市場的基本運(yùn)行機(jī)制，價(jià)格在其中起著關(guān)鍵的作用。一、需求及其規(guī)律1.需要與需求欲望無限，需求有限。需求：指在某一時(shí)期內(nèi)的某一市場上消費(fèi)者所愿意并且有能力購買的該商品的數(shù)量。第三節(jié)需求、供給與市場均衡供求決定價(jià)格，價(jià)格又反過來影92.影響市場需求的主要因素（1）商品的價(jià)格；（2）消費(fèi)者的收入；（3）消費(fèi)者的嗜好或偏好；（4）相關(guān)商品的價(jià)格；（5）消費(fèi)者的數(shù)量；（6）對價(jià)格的預(yù)期；（7）廣告費(fèi)用；（8）某種商品的市場飽和程度。2.影響市場需求的主要因素103.需求的基本規(guī)律在影響需求的其他因素不變的條件下，一種的需求量與其價(jià)格之間的關(guān)系為：價(jià)格越高（或提高），需求量越?。ɑ驕p少）；價(jià)格越低（或降低），需求量越大（或增加）。注：需求的基本規(guī)律，也可以從替代效應(yīng)、收入效應(yīng)來理解。3.需求的基本規(guī)律114.需求彈性及其經(jīng)濟(jì)含義（1）需求彈性的定義：用來測量一種商品的需求數(shù)量對于某些需求影響因素變化作出反應(yīng)的敏感程度。E:彈性系數(shù)；Q：商品需求量；X：需求的影響因素；：變量的改變量從理論上講，對一種商品有多少需求決定因素，就有多少種需求彈性。最主要的有：需求的價(jià)格彈性、需求的收入彈性和需求的交叉價(jià)格彈性。4.需求彈性及其經(jīng)濟(jì)含義12（2）需求的價(jià)格彈性：等于商品需求量的相對變化數(shù)與商品自身價(jià)格的相對變化數(shù)之比。它反映了需求對于價(jià)格變化的敏感程度。公式：式中，Q為商品需求量；P為商品自身的價(jià)格。根據(jù)需求的基本規(guī)律，需求量的變動和價(jià)格的變動是反向的。（2）需求的價(jià)格彈性：等于商品需求量的相對變化數(shù)與商品自身價(jià)13由于價(jià)格彈性的絕對值總是負(fù)數(shù)，通常用絕對值來比較彈性的大小。1.當(dāng)彈性的絕對值大于1時(shí)，需求是富于彈性的，或是說彈性充足；2.當(dāng)彈性的絕對值小于1時(shí)，需求是缺乏彈性的，或是說彈性不足；3.當(dāng)彈性的絕對值等于1時(shí)，需求是單位彈性的，兩者變動的百分比是一樣的。由于價(jià)格彈性的絕對值總是負(fù)數(shù)，通常用絕對值來比較彈性的大小14商品的價(jià)格彈性的主要決定因素：一是商品的可替代性；二是商品是否為必需品；三是一種商品的消費(fèi)在消費(fèi)者總支出中所占比例；四是產(chǎn)品的市場飽和度；五是觀察時(shí)期的長短；研究產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性的意義：一是高價(jià)、低價(jià)的競爭手段；二是銷售量、銷售收入的商業(yè)效應(yīng)。商品的價(jià)格彈性的主要決定因素：15（3）需求的收入彈性:指某種商品需求量的相對變化與消費(fèi)者收入的相對變化的比率。Q為商品的需求量；Y為消費(fèi)者收入水平。（3）需求的收入彈性:指某種商品需求量的相對變化與消費(fèi)者收入16對大多數(shù)商品來說，需求的收入彈性是大于0的，我們稱之為：1.正常品，如水果、汽油、牛肉等。它又分為：（1）奢侈品：收入彈性系數(shù)大于1。如旅游、家庭轎車、精美食品等；（2）必需品：收入彈性小于1但大于0。如家庭用水、用氣、用電等，收入彈性近似于0。2.低檔品：收入彈性小于0。如三級肉、部分雜糧、綿陽花園批發(fā)市場的衣襪等。對大多數(shù)商品來說，需求的收入彈性是大于0的，17（4）交叉價(jià)格彈性：市場上商品之間的相互關(guān)系有：一是相互替代關(guān)系；二是互補(bǔ)關(guān)系；三是互相獨(dú)立。交叉價(jià)格彈性即商品A需求的變化的百分比與商品B的人格變化的百分比的比率。它可以是正數(shù)、負(fù)數(shù)和0。（4）交叉價(jià)格彈性：181.如果交叉價(jià)格彈性大于0，則是相互替代關(guān)系。2.如果交叉價(jià)格彈性是負(fù)數(shù)，則是互補(bǔ)關(guān)系。3.如果交叉價(jià)格彈性的絕對值很小，接近于0，則是互相獨(dú)立。1.如果交叉價(jià)格彈性大于0，則是相互替代關(guān)系。19二、供給與供給規(guī)律1.生產(chǎn)與供給供給：指在一定時(shí)期內(nèi)一定市場上該商品的生產(chǎn)者所愿意提供并有能力提供的該商品的數(shù)量。2.影響供給的主要因素：（1）商品的價(jià)格；（2）生產(chǎn)要素的價(jià)格；（3）生產(chǎn)技術(shù)水平；（4）相關(guān)商品的價(jià)格；（5）政府的稅收政策；（6）生產(chǎn)者對商品價(jià)格的預(yù)期。二、供給與供給規(guī)律203.供給基本規(guī)律：在影響供給的其他因素不變的條件下，在一種商品的供給量與其價(jià)格之間存在正向變動的關(guān)系，價(jià)格越高（或提高），供給量越大（或增加）；價(jià)格越低（或降低），供給量越小（或減少）。4.供給的價(jià)格彈性及其經(jīng)濟(jì)含義S為商品供給量；P為商品自身價(jià)格。其經(jīng)濟(jì)學(xué)含義：供給價(jià)格彈性的大小度量了生產(chǎn)者對于市場價(jià)格變化反應(yīng)的敏感程度與動態(tài)適應(yīng)性。3.供給基本規(guī)律：在影響供給的其他因素不變的條件下，在一種商21三、市場均衡與價(jià)格決定1.市場均衡：指市場上的商品價(jià)格與買賣雙方的成效數(shù)量達(dá)到一種穩(wěn)定狀態(tài)，在這種狀態(tài)下買者和賣者都不再希望改變當(dāng)時(shí)的價(jià)格與買賣的數(shù)量。市場處于均衡狀態(tài)時(shí)的價(jià)格稱為均衡價(jià)格，與均衡價(jià)格相應(yīng)的成效數(shù)量稱為均衡交易量。市場均衡常常是一種理想的、短暫的狀態(tài)。三、市場均衡與價(jià)格決定222.均衡價(jià)格的決定3.市場機(jī)制的作用市場機(jī)制主要通過市場價(jià)格體系發(fā)揮作用。2.均衡價(jià)格的決定23第四節(jié)市場結(jié)構(gòu)與競爭一、市場結(jié)構(gòu)及其分類市場結(jié)構(gòu)問題本質(zhì)上是一個(gè)市場中各個(gè)企業(yè)之間的競爭關(guān)系問題。劃分市場結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)有：1.市場中賣者的個(gè)數(shù)；2.商品的同質(zhì)性；3.企業(yè)進(jìn)入功退出的“自由”程度；4.消費(fèi)者和生產(chǎn)者能否方便和容易獲得市場上的信息。市場結(jié)構(gòu)的主要類型：完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭和寡頭壟斷。第四節(jié)市場結(jié)構(gòu)與競爭一、市場結(jié)構(gòu)及其分類24二、完全競爭其基本特征：個(gè)別的賣者和買者的行為都不能影響市場價(jià)格，只有當(dāng)許多賣者和買者一致行動時(shí)，市場條件才會發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。完全競爭的市場必須同時(shí)滿足以下條件：

1.大量的買者和賣者；2.產(chǎn)品的同質(zhì)性；3.資源可以完全自由地流動；4.完全信息。從嚴(yán)格意義上講，完全競爭市場在現(xiàn)實(shí)世界中從來沒有出現(xiàn)過。二、完全競爭25三、完全壟斷1.壟斷：指這樣一個(gè)市場結(jié)構(gòu)，即一個(gè)企業(yè)在某一特定市場中是某種產(chǎn)品的唯一供給者，且這種產(chǎn)品沒有非常相近的替代品?；咎卣鳎何ㄒ坏馁u者，產(chǎn)品無十分相近的替代品及進(jìn)入被封鎖和信息的不完全性。2.壟斷形成的原因（1）十分顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；（2）專利性；（3）對資源的控制；（4）政府賦予的特許權(quán)三、完全壟斷26四、壟斷競爭1.壟斷競爭的特點(diǎn)：（1）市場中有大量企業(yè)，每個(gè)企業(yè)所占市場份額都很小；（2）各個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品不是同質(zhì)的，而是有差別的；（與完全競爭的唯一差別）（3）市場進(jìn)入或退出是完全自由的。2.壟斷競爭企業(yè)之間的競爭：基本特征：各企業(yè)之間存在一定程度的相互依存性或?qū)剐缘母偁庩P(guān)系。如產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、廣告等成為最主要競爭手段。四、壟斷競爭27五、寡頭競爭1.寡頭壟斷的特點(diǎn)：（1）最基本的特征：該行業(yè)中的企業(yè)是少量的，可以是兩個(gè)，也可能是十幾個(gè)。（2）其產(chǎn)品可以是同質(zhì)的，也可以是有差別的。（3）其市場存在明顯的進(jìn)入障礙。2.寡頭壟斷企業(yè)之間的競爭：最突出的特點(diǎn)是：企業(yè)之間存在著被認(rèn)識到的很強(qiáng)的相互依存性或激烈對抗的競爭。五、寡頭競爭28第五節(jié)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的組織形式所謂企業(yè)，是指一切從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)性活動以謀取經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)濟(jì)組織。其組織形式有：一、業(yè)主制企業(yè)：又稱個(gè)體企業(yè)，它由單個(gè)主體出資興辦并歸單個(gè)主體所有和控制。它一般由業(yè)主自己經(jīng)營，自負(fù)盈虧，風(fēng)險(xiǎn)也由自己承擔(dān)。承擔(dān)無限連帶責(zé)任。它的優(yōu)缺點(diǎn)明顯。它適宜零售商業(yè)、服務(wù)業(yè)、手工業(yè)、家庭農(nóng)場、私人診所、會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等。第五節(jié)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的組織形式所謂企業(yè)，是指一切從事生產(chǎn)、流通29二、合伙制企業(yè)：是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或業(yè)主制企業(yè)通過簽定合伙協(xié)議建立起的企業(yè)組織。優(yōu)點(diǎn)：1.多人合伙出資，籌集的資金可達(dá)到一定的規(guī)模；2.因合伙人承擔(dān)無限連帶責(zé)任而十分關(guān)注企業(yè)經(jīng)營。缺點(diǎn)：1.資產(chǎn)規(guī)模仍受一定限制；2.協(xié)調(diào)困難，決策延誤；3.合伙企業(yè)的穩(wěn)定性較差；4.無限連帶責(zé)任制增大了投資者的風(fēng)險(xiǎn)。二、合伙制企業(yè)：是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或業(yè)主制企業(yè)通過簽定30三、公司制企業(yè)所謂公司，是指依法設(shè)立并以盈利為目的的具有法人資格的經(jīng)濟(jì)組織。公司的基本特征：1.公司必須是依法設(shè)立的；2.公司制企業(yè)是以盈利為目的的；3.公司必須具有法人資格；三、公司制企業(yè)31公司的類型：1.無限公司。2.有限責(zé)任公司。3.兩合公司。4.股份有限公司。公司的類型：32第一章戰(zhàn)略管理概論“戰(zhàn)略管理”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略管理付諸實(shí)施和對戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評價(jià)的一個(gè)動態(tài)管理過程。第一章戰(zhàn)略管理概論“戰(zhàn)略管理”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長33第一節(jié)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)一、戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論；二、戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能；戰(zhàn)略的制定是一項(xiàng)個(gè)人責(zé)任還是一項(xiàng)集體任務(wù)？三、戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)一、戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最34第二節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)一、科學(xué)管理先驅(qū)：法約爾和泰勒對企業(yè)計(jì)劃的貢獻(xiàn)（20世紀(jì)20－50年代初）；二、長期規(guī)劃時(shí)代（50－60年代初）；三、戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代（60－70年代初）；四、戰(zhàn)略管理時(shí)代（70年代初至今）。在其演進(jìn)過程中，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、管理的理論和原理以及手段和方法也迅速地發(fā)展。第二節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)一、科學(xué)管理先驅(qū)：法約爾和泰勒對企35企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程長期規(guī)劃時(shí)代戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代戰(zhàn)略管理時(shí)代開始的時(shí)間50年代初60年代初70年代初管理的重點(diǎn)以對環(huán)境的預(yù)測和制定長期計(jì)劃為重點(diǎn)以適應(yīng)環(huán)境變化，制定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為重點(diǎn)以因應(yīng)和預(yù)應(yīng)環(huán)境突變及出現(xiàn)的機(jī)會和威脅，制定和實(shí)施戰(zhàn)略并重為重點(diǎn)依據(jù)的假設(shè)認(rèn)為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預(yù)測出來的認(rèn)為環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預(yù)測和了解；環(huán)境變化的主動權(quán)在企業(yè)單純周期性計(jì)劃不能完全適應(yīng)環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個(gè)變數(shù)管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜與周期性程序并存企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程長期規(guī)劃時(shí)代戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代戰(zhàn)略管理時(shí)36第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)和作用一、戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動態(tài)管理過程。注：1、戰(zhàn)略管理是一個(gè)全過程管理，而不是一個(gè)事件；2、戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。3.公司CEO是最明顯最重要的戰(zhàn)略管理者，但戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的管理任務(wù)幾乎無處不在，而絕不是一種特權(quán)。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)和作用一、戰(zhàn)略管理的概念37二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)：1、戰(zhàn)略管理具有全局性；2、戰(zhàn)略管理是全體管理者共同的任務(wù)。戰(zhàn)略管理、規(guī)劃：高層管理人員；戰(zhàn)略組織、執(zhí)行：副總裁＋中層管理人員；戰(zhàn)略實(shí)施、評價(jià)：基層管理人員＋全體3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題；4、戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長遠(yuǎn)性；5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)：38三、戰(zhàn)略管理的作用1、把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性；2、戰(zhàn)略管理在企業(yè)經(jīng)營活動中的綱領(lǐng)性作用；3、有利于調(diào)動各級管理人員的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種資源的協(xié)同效應(yīng)；4、不斷探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識。1970年，桑恩（Thune）和豪斯（House）以及哈羅德、安索夫進(jìn)行了證實(shí)性研究；1982年，羅賓遜研究了小型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。三、戰(zhàn)略管理的作用39第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程本書作者的觀點(diǎn)：確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及評價(jià)第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程本書作者的觀點(diǎn)：確定企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇40（美國）湯姆森的看法：制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)績評估，監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢，實(shí)施矯正性調(diào)整措施（美國）湯姆森的看法：制定戰(zhàn)略設(shè)置目制定執(zhí)行和實(shí)業(yè)績評估，41上述兩者的觀點(diǎn)有異曲同工之處，我們主要學(xué)習(xí)本書作者的思想理念。1、戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析：包括政府－法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。內(nèi)部環(huán)境分析：包括生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。上述兩者的觀點(diǎn)有異曲同工之處，我們主要學(xué)習(xí)本書作者的思想理422、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)其實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。戰(zhàn)略選擇應(yīng)解決兩個(gè)基本的戰(zhàn)略問題：（1）企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域；（2）企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略評價(jià)包括BCG矩陣、行業(yè)吸引力－競爭能力分析法、壽命周期法等。2、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)433、戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略實(shí)施包括三個(gè)方面：（1）制定職能戰(zhàn)略；（2）構(gòu)建企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略控制主要是信息反饋控制。3、戰(zhàn)略實(shí)施及控制44第五節(jié)戰(zhàn)略管理者一、戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價(jià)者。1、董事會（見下表）第五節(jié)戰(zhàn)略管理者一、戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成45表董事會在戰(zhàn)略管理中的參與程度

參與戰(zhàn)略管理的程度

無主見型低度參與型中度參與型積極參與型促進(jìn)型從來不知道應(yīng)該做什么，對戰(zhàn)略毫不關(guān)心。聽眾管理人員作出一切決策；只負(fù)責(zé)對管理人員提出的建議進(jìn)行投票表決。只從形式上對部分企業(yè)高層管理者的建議進(jìn)行審查。有限地參與有關(guān)管理方面的決策，或者有選擇地評審關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策或行動方案。對企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、政策和目標(biāo)提出詢問，并做出最后抉擇。通過各種委員會進(jìn)行年度的管理審計(jì)。在建立和修改企業(yè)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策中起領(lǐng)導(dǎo)作用，并設(shè)有一個(gè)非常積極負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略委員會。低被動、消極地高主動、積極地掛名型表董事會在戰(zhàn)略管理中的參與程度參與戰(zhàn)略管理的程462、高層管理者。他們具有三個(gè)方面的特征：（1）高層管理者為他人樹立了追求的榜樣；（2）高層管理者為企業(yè)制定卓越的目標(biāo)；（3）設(shè)立較高的工作目標(biāo)，且對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出充分的信心。表企業(yè)各級管理者在計(jì)劃活動上的時(shí)間安排（%）1天1周1月3－6月1年2年3－4年5－10年總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理職能部門副總事業(yè)部總經(jīng)理職能部門經(jīng)理工段負(fù)責(zé)人小組負(fù)責(zé)人1242101538248510204051015152425151029353039375152020201032271810125301351211043412、高層管理者。他們具有三個(gè)方面的特征：1天1周1月3－6月473、專職計(jì)劃人員（1）協(xié)助高層管理者制定企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并審查事業(yè)部的計(jì)劃；（2）協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的計(jì)劃；（3）設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，準(zhǔn)備企業(yè)計(jì)劃手冊；（4）為各個(gè)事業(yè)部提供環(huán)境分析結(jié)果，并給以指導(dǎo)；（5）就企業(yè)購并、事業(yè)部或產(chǎn)品線的出讓等企業(yè)重大問題為高層管理者提供整體規(guī)劃；（6）為高層管理者關(guān)心的專項(xiàng)問題進(jìn)行研究。注意：1.直線管理人員與參謀人員的區(qū)別；2.戰(zhàn)略制定是直線管理者的工作，而不是規(guī)劃參謀人員的工作：戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應(yīng)該是戰(zhàn)略的制定者；3.董事會的董事只是批判性地評價(jià)并最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略行動計(jì)劃。3、專職計(jì)劃人員48第七節(jié)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)重要概念一、戰(zhàn)略明茨博格從五個(gè)方面（計(jì)劃Plan、計(jì)謀Ploy、模式Pattern、定位Position和觀念Perspective）提出了戰(zhàn)略的定義：1、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃；2、戰(zhàn)略是一種計(jì)謀；3、戰(zhàn)略是一種模式；4、戰(zhàn)略是一種定位；5、戰(zhàn)略是一種觀念。第七節(jié)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)重要概念一、戰(zhàn)略49

圖單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

圖跨行業(yè)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)公司/事業(yè)部戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略圖單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)公司/事業(yè)部市場生產(chǎn)研究與開50二、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：分三個(gè)層次1、公司戰(zhàn)略；2、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略；3、職能戰(zhàn)略

圖企業(yè)中的戰(zhàn)略層次經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：分三個(gè)層次經(jīng)營戰(zhàn)略職能公司戰(zhàn)略51二、三種職能戰(zhàn)略的特點(diǎn)特點(diǎn)公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（1）類型（2）定義（3）可度量性（4）頻度（5）可調(diào)整性（6）與當(dāng)前活動的關(guān)系（7）風(fēng)險(xiǎn)性（8）預(yù)期收益（9）成本（10）時(shí)間（11）靈活性（12）資源充沛性（13）協(xié)調(diào)性概念性的非具體性的價(jià)值判斷周期的或突發(fā)的低革新的高大大長期大部分供給大混合的混合的半定量化周期的或突發(fā)的中等混合的中等中等中等中等中等部分供給中等作業(yè)性的具體的定量化周期的高補(bǔ)充性的低小小短期小全部供給小二、三種職能戰(zhàn)略的特點(diǎn)特點(diǎn)公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略52三、戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念首先是于20世紀(jì)70年代在美國通用電器公司中發(fā)展起來的。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略管理三、戰(zhàn)略經(jīng)營單位53第一章復(fù)習(xí)思考題1、戰(zhàn)略管理及其本質(zhì)？2、企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？3、大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程方面有什么不同？第一章復(fù)習(xí)思考題54戰(zhàn)略制定的三項(xiàng)任務(wù)是：提出戰(zhàn)略展望－建立目標(biāo)體系－制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定的三項(xiàng)任務(wù)是：55第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析

第一節(jié)外部環(huán)境概述一、外部環(huán)境的分類企業(yè)組織內(nèi)部產(chǎn)業(yè)環(huán)境政治力量技術(shù)力量經(jīng)濟(jì)力量社會力量第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析第一節(jié)外部環(huán)境概述企業(yè)組政56二、外部環(huán)境的特點(diǎn)1、企業(yè)外部環(huán)境的唯一性；2、外部環(huán)境的變化性。三、外部環(huán)境的度量1、環(huán)境的復(fù)雜性；2、環(huán)境的動蕩程度或穩(wěn)定性。二、外部環(huán)境的特點(diǎn)57第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析一、政治－法律因素1、政治因素2、政府因素3、法律、法規(guī)和規(guī)章的因素。二、經(jīng)濟(jì)因素

1、宏觀經(jīng)濟(jì)的總體水平；2、利率水平、勞動力的供給、消費(fèi)者收入水平、價(jià)格指數(shù)的變化等；3、跨國公司還須考慮關(guān)稅種類及水平、國際貿(mào)易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度，以及政府限制等。4、由多個(gè)國家組成的經(jīng)濟(jì)－政治聯(lián)盟已成為影響企業(yè)活動的一支重要力量。如石油輸出國組織、歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和東盟自由貿(mào)易區(qū)。第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析一、政治－法律因素58三、技術(shù)因素1、技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇：（1）新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)增加對本行業(yè)產(chǎn)品的需求，企業(yè)可以開辟新的市場和新的經(jīng)營范圍。（2）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)利用新的生產(chǎn)方法、新的生產(chǎn)工藝或新材料等，提高處理品質(zhì)量和性能，降低產(chǎn)品成本。2、新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。四、社會因素社會因素包括社會文化、社會習(xí)俗、社會道德觀念、社會公眾的價(jià)值觀、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計(jì)特征等。三、技術(shù)因素59當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的四個(gè)特點(diǎn)：一、全球信息化二、世界經(jīng)濟(jì)一體化三、跨國公司之間兼并、聯(lián)合形成高潮四、知識經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)崛起當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的四個(gè)特點(diǎn)：一、全球信息化6090年代以來中國宏觀經(jīng)濟(jì)的普遍存在變化一、中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已從起步階段進(jìn)入起飛階段；二、從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局形成高潮；三、居民消費(fèi)熱點(diǎn)已發(fā)生變化；四、買方市場已經(jīng)形成；五、中國加入WTO后，使中國企業(yè)發(fā)生了深刻的變化；六、中國非國有經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展。90年代以來中國宏觀經(jīng)濟(jì)的普遍存在變化一、中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已從起61中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在的問題：

1.近年來，經(jīng)濟(jì)調(diào)整增長的同時(shí)，通貨緊縮，市場需求不足；2.國有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段；3.經(jīng)濟(jì)周期性波動仍然存在；4.地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡；5.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整；6.經(jīng)濟(jì)增長方式向集約型轉(zhuǎn)變；7.居民收入差距進(jìn)一步擴(kuò)大；8.人口、資源、環(huán)境等問題制約著經(jīng)濟(jì)發(fā)展。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在的問題：

1.近年來，經(jīng)濟(jì)調(diào)整增長的同時(shí)，通62第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析圖波特的五種競爭力模型行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商購買商潛在的進(jìn)入者替代產(chǎn)品新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅購買商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析圖波特的五種競爭力模型行業(yè)內(nèi)的競63一、行業(yè)新加入者的威脅1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢：指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶的忠誠性。3、資金需求4、轉(zhuǎn)換成本：指購買者將購買一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到購買另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。5、銷售渠道6、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢：如專利產(chǎn)品技術(shù)、獨(dú)特的資源、市場的有利位置、政府補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)成本以及政府限制等。一、行業(yè)新加入者的威脅64二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度1、有眾多或勢均力敵的競爭者；2、行業(yè)增長緩慢；3、行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本；4、行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本；5、行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高；6、競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別；7、行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性大，那么行業(yè)中企業(yè)之間的競爭就會更加激烈而反復(fù)無常；8、退出行業(yè)的障礙很大。二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度65三、替代產(chǎn)品的威脅三、替代產(chǎn)品的威脅66四、購買商討價(jià)還價(jià)的能力1、購買商們相對集中并且大量購買；2、購買的產(chǎn)品占購買商全部費(fèi)用或全部購買量中很大的比重；3、從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無差別的產(chǎn)品；4、購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低；5、購買商的利潤很低；6、購買商們有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購買。7、銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要；8、購買商掌握供應(yīng)商的充分信息。四、購買商討價(jià)還價(jià)的能力67五、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力1、供應(yīng)商的集中化程度；2、供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進(jìn)行競爭；3、對供應(yīng)商們來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)重要；4、對買主們來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的的生產(chǎn)投入要素；5、供應(yīng)商們的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買者建立起很高的轉(zhuǎn)換成本；6、供應(yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。五、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力68例：白酒行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭替代品供應(yīng)者用戶白酒競爭激烈，對其他投資的吸引力不大，但名優(yōu)白酒仍有利潤空間，因此有的投資者以收購企業(yè)方式進(jìn)入白酒行業(yè)呈現(xiàn)規(guī)?；厔?，行業(yè)內(nèi)強(qiáng)者之間的競爭手段是：廣告、市場推廣、銷售折讓、特種包裝。市場競爭日益激烈。高檔白酒產(chǎn)量占20%，利潤占50%；中檔白酒產(chǎn)量占35%，利潤占35%；低檔白酒產(chǎn)量45%，利潤占11%。啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢，替代品的競爭壓力越來越大。白酒主要原料是大米、小麥、高粱，供應(yīng)充沛。例：白酒行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭替代69第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析－戰(zhàn)略集團(tuán)一、戰(zhàn)略集團(tuán)：指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行或類似戰(zhàn)略并具有類似特征的一組企業(yè)。圖某虛構(gòu)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略位置的劃分A集團(tuán)全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水平服務(wù)，一般質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C集團(tuán)中規(guī)模產(chǎn)品線，中等價(jià)格水平，中等水平服務(wù)，中等質(zhì)量B集團(tuán)很窄產(chǎn)品線‘高價(jià)，高技術(shù)，高質(zhì)量D集團(tuán)窄產(chǎn)品線，高度自動化生產(chǎn)，低價(jià)格，低水平服務(wù)寬產(chǎn)品線窄高度縱向一體化裝配縱向一體化程度

第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析－戰(zhàn)略集團(tuán)一、戰(zhàn)略集團(tuán)：指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)70二、戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭激烈程度的影響因素：1、戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度；2、戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模；3、戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化；4、各戰(zhàn)略集團(tuán)的差異。二、戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭71第五節(jié)競爭對手分析圖波特的競爭對手分析要素競爭對手反擊的總體情況？競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和啊有效的報(bào)復(fù)行動的因素有哪些？競爭對手的動力是什么？

長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)競爭對手能做什么及正在做什么？

現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競爭

假設(shè)關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢和弱點(diǎn)第五節(jié)競爭對手分析圖波特的競爭對手分析要素競爭對手反擊的72一、競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)1、經(jīng)營單位的目標(biāo)；2、母公司與經(jīng)營單位的目標(biāo)。二、競爭對手的假設(shè)1、競爭對手對自己的假設(shè)；2、競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。三、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略四、競爭對手的能力1、核心能力2、增長能力3、快速反擊能力4、適應(yīng)變化的能力5、持久力一、競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)73第六節(jié)市場信號辨識市場信號是一個(gè)競爭對手的任何行動的反饋。它有真假之分。常用的市場信號有：一、提前預(yù)告：其宣布的目的有1.表示某種行動意圖，以搶先于競爭對手占據(jù)某種地位；2.如果某個(gè)競爭者堅(jiān)持執(zhí)行其預(yù)定的計(jì)劃，則提前預(yù)告可能是一種威脅；3.提前預(yù)告可能是對競爭者意見的初探；

（接下頁）第六節(jié)市場信號辨識市場信號是一個(gè)744.它可以是在不斷發(fā)展的競爭環(huán)境中表達(dá)高興或不高興信息的一種工具；5.提前預(yù)告作為一種調(diào)和步驟，對其他企業(yè)具有最小的刺激作用；6.提前預(yù)告可以減小生產(chǎn)能力過剩等問題；7.提前預(yù)告可以向金融部門傳達(dá)一種信息。4.它可以是在不斷發(fā)展的競爭環(huán)境中表達(dá)高興或不高興信息的一種75二、事后宣布三、同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論四、競爭者討論和解釋自身的行動五、競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較六、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式七、偏離過去的目標(biāo)八、偏離產(chǎn)業(yè)慣例九、交叉回避十、格斗商標(biāo)十一、秘密反不正當(dāng)競爭行為訴訟二、事后宣布76復(fù)習(xí)思考題：（兩題任選一題）1、以高等學(xué)校為對象，在外部環(huán)境影響因素中哪些是可以利用的機(jī)會？哪些是威脅？、2、以家電產(chǎn)業(yè)為對象，分析一下其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局。復(fù)習(xí)思考題：（兩題任選一題）77第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括：財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品線及競爭地位、設(shè)備狀況、市場營銷能力、研究與開發(fā)能力、人員的數(shù)量及質(zhì)量、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)過去確定的目標(biāo)和曾經(jīng)采用過的戰(zhàn)略等。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境78一、財(cái)務(wù)狀況1、財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨勢分析，找出其優(yōu)勢和劣勢，分析財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化趨勢反映出企業(yè)處于什么樣的財(cái)務(wù)狀況？2、利潤來源的分布如何？有無提高投資收益率的規(guī)劃？3、有無籌措短期資金和長期資金的能力？渠道如何？4、財(cái)務(wù)主管人員有否為將來設(shè)計(jì)出資產(chǎn)負(fù)債表和損益表？5、是否具備一個(gè)嚴(yán)密的現(xiàn)金管理系統(tǒng)？6、財(cái)務(wù)人員是否具有稅收計(jì)劃方面的知識？7、是否建立起了有效的成本控制系統(tǒng)？8、是否有一個(gè)高效和適宜的成本核算系統(tǒng)？一、財(cái)務(wù)狀況79二、產(chǎn)品線及競爭地位1、本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢和劣勢是什么？是設(shè)計(jì)問題、質(zhì)量問題、成本問題還是交貨問題？2、是否具有獲得競爭優(yōu)勢的某些專利？何時(shí)到期？3、產(chǎn)品或服務(wù)的市場的市場占有率？其穩(wěn)定程度如何？顧客是集中還是分散？變化趨勢如何？、4、其產(chǎn)品或服務(wù)是否容易受到經(jīng)濟(jì)周期變化的影響？5、各種不同的產(chǎn)品線在市場營銷、工程技術(shù)和生產(chǎn)制造等方面有多大的協(xié)同性？6、現(xiàn)在的和潛在的顧客怎樣評價(jià)本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)？7、市場研究人員、研究與開發(fā)人員和推銷人員是否在為新產(chǎn)品的開發(fā)而有效地工作？二、產(chǎn)品線及競爭地位80三、生產(chǎn)設(shè)備狀況1、生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量是否充足？構(gòu)成怎樣？自動化程度如何？有無過剩的能力和擴(kuò)充的可能？效率如何？2、所有生產(chǎn)設(shè)施是否很有效率？是否充足？有無擴(kuò)充的余地？四、市場營銷能力1、營銷人員是否充足？素質(zhì)如何？能否有效開展?fàn)I銷工作？2、采用了什么樣的銷售渠道？是否有效？3、本企業(yè)一貫采取的定價(jià)策略是什么？4、收集市場信息的能力如何？對顧客的需求是否充分了解？三、生產(chǎn)設(shè)備狀況815、是否具備開拓新市場的能力？6、促銷及廣告活動是否有效？有無極大的想象力和創(chuàng)新性？7、能否為顧客提供各種售前和售后服務(wù)？五、研究與開發(fā)能力1、研究與開發(fā)人員的數(shù)量、構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)如何？2、研究能力如何？是否已經(jīng)開發(fā)出重要的新產(chǎn)品？3、研究試驗(yàn)設(shè)備的數(shù)量、構(gòu)成及裝備程度如何？4、研究經(jīng)費(fèi)是否充足?是否占銷售額很大的比例？能否滿足不斷變化的市場需要？5、研究與開發(fā)的組織管理能力如何？5、是否具備開拓新市場的能力？82六、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)1、最高層管理人員及群體構(gòu)成？其知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)如何？2、最高管理層的管理風(fēng)格、管理模式？3、最高管理層中占統(tǒng)治地位的價(jià)值體系是什么？4、高層的控制影響能力？中層及作業(yè)層管理人員的數(shù)量及素質(zhì)如何？七、職工的數(shù)量及素質(zhì)1、職工的數(shù)量是否充足？2、技能和熟練程度怎樣？能否滿足當(dāng)前和未來的需要？3、工作態(tài)度？出勤率？職工的激勵水平如何？4、本企業(yè)的工資政策是否合適？5、企業(yè)有無一個(gè)職工遴選、培訓(xùn)及晉升系統(tǒng)？六、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)83八、組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)類型？2、是否有一個(gè)正式的組織結(jié)構(gòu)圖？3、組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)權(quán)關(guān)系是否明確？4、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的有效性？5、每個(gè)組織結(jié)構(gòu)的計(jì)劃和控制工作是充分還是過分繁冗？九、過去的目標(biāo)和戰(zhàn)略1、過去幾年的主要目標(biāo)是什么？是否都已達(dá)到？這些目標(biāo)是否適合企業(yè)自身？2、采用了什么戰(zhàn)略？這些戰(zhàn)略是否取得了成功？八、組織結(jié)構(gòu)84第二節(jié)企業(yè)獨(dú)特競爭能力分析一、企業(yè)獨(dú)特競爭能力的源泉獨(dú)特競爭能力有兩個(gè)相互補(bǔ)充的來源：1、企業(yè)所具有的資源（包括有形資源和無形資源）。企業(yè)資源要成為獨(dú)特競爭能力，則必須是獨(dú)特的和有價(jià)值的。2、企業(yè)的能力。區(qū)別資源和能力對理解企業(yè)獨(dú)特競爭能力是非常重要的。管理人員應(yīng)認(rèn)識到，一個(gè)企業(yè)只要具有了競爭者所不具備和能力，它可能不需要具有獨(dú)特而有價(jià)值資源同樣可以建立起自己獨(dú)特競爭能力。第二節(jié)企業(yè)獨(dú)特競爭能力分析一、企業(yè)獨(dú)特競爭能力的源泉85二、建立獨(dú)特競爭能力的模仿障礙1、可模仿性資源（1）有形資源是競爭者最容易模仿的；（2）無形資源要難以模仿得多；專利制度可保護(hù)技術(shù)訣竅免受模仿，但實(shí)際上許多發(fā)明并非那么容易受到保護(hù)。2、可模仿性能力模仿一個(gè)企業(yè)的能力要比模仿一個(gè)企業(yè)的有形及無形資源要難得多。二、建立獨(dú)特競爭能力的模仿障礙86第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一般來說，分析方法可歸納為現(xiàn)大類：1、縱向分析法；2、橫向比較分析法；我們重點(diǎn)介紹兩種最新的企業(yè)內(nèi)部分析法：1、經(jīng)驗(yàn)效益法，又稱經(jīng)驗(yàn)曲線法；2、價(jià)值鏈法。第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一般來說，分析方法可歸納為87一、經(jīng)驗(yàn)效益分析法1、經(jīng)驗(yàn)效益：指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗(yàn)”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量。

圖典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)（累積產(chǎn)量）單位成本經(jīng)驗(yàn)曲線的數(shù)學(xué)公式：

式中：q—現(xiàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)（累積產(chǎn)量）n－以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn)（累積產(chǎn)量）Cq—第q個(gè)產(chǎn)品的單位成本；Cn---第n個(gè)產(chǎn)品的單位成本；b----常數(shù)。一、經(jīng)驗(yàn)效益分析法經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)（累積產(chǎn)量）單位成本經(jīng)驗(yàn)曲線的88常數(shù)b取決于學(xué)習(xí)率x，不同的學(xué)習(xí)率對應(yīng)不同的常數(shù)。表學(xué)習(xí)率x與常數(shù)b的對應(yīng)關(guān)系學(xué)習(xí)率（%）常數(shù)10095908580757065600.0000.0740.1520.2350.3220.4150.5150.6320.738常數(shù)b取決于學(xué)習(xí)率x，不同的學(xué)習(xí)率對應(yīng)不同的常數(shù)。學(xué)習(xí)率89由經(jīng)驗(yàn)曲線公式可以看出：當(dāng)學(xué)習(xí)率x一定（即常數(shù)b一定）時(shí)，單位產(chǎn)品成本的降低幅度取決于現(xiàn)時(shí)經(jīng)驗(yàn)q與以前經(jīng)驗(yàn)n的比值q/n。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)比值越大，則單位成本降低得就越多。由經(jīng)驗(yàn)曲線公式可以看出：當(dāng)學(xué)習(xí)率x一定（即常數(shù)b一定）時(shí)，單902、經(jīng)驗(yàn)效益的作用（1）勞動效率的提高；（2）勞動分工與重新設(shè)計(jì)工作方法；（3）新的生產(chǎn)工藝；（4）生產(chǎn)設(shè)備效率的提高；（5）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)；（6）有效地利用資源。2、經(jīng)驗(yàn)效益的作用913、經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義r－競爭對手b－企業(yè)CrCbQrQb競爭對手經(jīng)驗(yàn)曲線企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線CrCbQ競爭對手經(jīng)驗(yàn)曲線企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線CrCbQ企業(yè)產(chǎn)品在被顧客認(rèn)同條件下，基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，最終要求企業(yè)獲得相對于競爭對手來說較高的市場占有率，這是追求這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵。圖學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線圖不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線圖不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線3、經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義r－競爭對手CrQrQb競爭對手92二、價(jià)值鏈分析法:它是由波特教授提出的。

圖企業(yè)價(jià)值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤二、價(jià)值鏈分析法:它是由波特教授提出的?；净顒又С中云髽I(yè)基93價(jià)值鏈中的價(jià)值活動分成兩大類：（1）基本活動：它涉及生產(chǎn)實(shí)體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購買者和提供售后服務(wù)等活動；（2）支持性活動：它是以提供生產(chǎn)要素投入、技術(shù)、人力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動。1、基本活動要素：（1）進(jìn)料后勤；（2）生產(chǎn)；（3）發(fā)貨后勤；（4）銷售；（5）服務(wù)。2、支持性活動要素：（1）采購；（2）技術(shù)開發(fā)；（1）人力資源管理；（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。價(jià)值鏈中的價(jià)值活動分成兩大類：94第四節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)分析一、財(cái)務(wù)報(bào)表1.資產(chǎn)負(fù)債表＊＊公司資產(chǎn)負(fù)債表單位：千元資產(chǎn)2003年2002年負(fù)債與權(quán)益2003年2002年流動資產(chǎn)現(xiàn)金

有價(jià)證券原值

應(yīng)收帳款存貨流動資產(chǎn)小計(jì)固定資產(chǎn)土地建筑物機(jī)器辦公設(shè)備減：累計(jì)折舊費(fèi)固定資產(chǎn)凈值無形資產(chǎn)資產(chǎn)總額5509502000270062006503900950100560018003800100101004005601900300058605503800850955295150037951009745流動負(fù)債應(yīng)付帳款應(yīng)付票據(jù)

應(yīng)計(jì)未付費(fèi)用

應(yīng)付所得稅

流動負(fù)債小計(jì)長期負(fù)債負(fù)債總額股東權(quán)益資本股票：優(yōu)先股普通股

附加實(shí)收資本

累計(jì)存留收益股東權(quán)益總額負(fù)債及股東權(quán)益總額10009504303202700270054006001500900170047001010094012003002902730270054306001500900131543159745第四節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)分析一、財(cái)務(wù)報(bào)表資產(chǎn)2003年2002年負(fù)債952.損益表＊＊公司損益表單位：千元2003年純銷售收入減：售出產(chǎn)品成本折舊費(fèi)毛利潤減：銷售與管理費(fèi)用營業(yè)利潤其它收入減：其它支出稅前收入稅捐純利潤1200092003009500250015001000150115013510154805352.損益表2003年純銷售收入1200096二、財(cái)務(wù)比率1.流動性測定比率（1）流動比率＝流動資產(chǎn)總額＊流動負(fù)債（2）速動比率＝易變現(xiàn)流動資產(chǎn)總額＊流動負(fù)債總額2.活動性測定比率（1）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率＝銷售凈額＊應(yīng)收帳款平均額平均收款期＝365＊應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（2）存貨周轉(zhuǎn)率＝銷貨成本＊存貨平均余額（3）營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售凈額＊營業(yè)資產(chǎn)（4）凈運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率＝銷售凈額＊（流動資產(chǎn)－流動負(fù)債）（5）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售凈額＊平均固定資產(chǎn)凈額二、財(cái)務(wù)比率973.償債能力測定比率（1）債務(wù)比率＝負(fù)債總額＊資產(chǎn)總額（2）債務(wù)股權(quán)比率＝負(fù)債總額＊股東權(quán)益（3）長期負(fù)債資本比率＝長期負(fù)債＊（長期負(fù)債＋股東權(quán)益）4.盈利性測定比率（1）毛利率＝（毛利潤＊銷售凈額）100%（2）邊際凈利潤率＝（凈利潤＊銷售凈額）100%（3）資產(chǎn)收益率＝（扣除利息和稅捐前的收益＊資產(chǎn)總額）100%美國杜邦公司：資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率.資產(chǎn)總額周轉(zhuǎn)率

3.償債能力測定比率98（4）投資收益率＝

扣除利息和稅捐前的收益＊（長期負(fù)債＋股東權(quán)益）100%（5）股權(quán)收益率＝（凈利潤＊股東權(quán)益總額）.100%（6）普通股每股收益＝（凈利潤－優(yōu)先股股息）＊普通股股數(shù)（4）投資收益率＝995.市況測定率（1）價(jià)格收益比率＝普通股每股市價(jià)＊普通股每股收益（2）股息發(fā)放率＝（普通股每股股息＊普通股每股收益）.100%（3）股息率＝（普通股每股股息＊普通股每股市價(jià)）.100%（4）普通股票的帳面價(jià)值＝（資產(chǎn)總額－總負(fù)債－優(yōu)先股額）＊普通股股數(shù)5.市況測定率100思考作業(yè)題：1、企業(yè)獨(dú)特競爭能力包括的內(nèi)容有哪些？2、企業(yè)資源與能力若成為獨(dú)特競爭能力需具備的特征是什么？3.經(jīng)驗(yàn)效益、價(jià)值鏈分析的作用和意義？4.（選做）根據(jù)課堂的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表，計(jì)算出相應(yīng)的財(cái)務(wù)比率數(shù)據(jù)。思考作業(yè)題：101第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動和制定企業(yè)戰(zhàn)略，首先應(yīng)明確企業(yè)在社會活動中所扮演的角色、企業(yè)的性質(zhì)、應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，即弄清企業(yè)的使命。第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動和制定企業(yè)102第一節(jié)企業(yè)使命一、概念：企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。二、內(nèi)容：1、企業(yè)哲學(xué)：是指一個(gè)企業(yè)為經(jīng)營方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或起這種作用的一個(gè)抽象反映。第一節(jié)企業(yè)使命一、概念：103二、企業(yè)宗旨1、企業(yè)宗旨：指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。2、企業(yè)的宗旨只有一個(gè)，這就是創(chuàng)造顧客：1）現(xiàn)在的企業(yè)進(jìn)什么，即分析現(xiàn)在的顧客；2）企業(yè)將來應(yīng)該是什么，即分析和確定潛在的顧客。3、企業(yè)宗旨的作用4、確定企業(yè)宗旨要避免的兩種傾向：1）企業(yè)宗旨過于狹隘；2）過于空泛。二、企業(yè)宗旨104三、決定企業(yè)使命的因素

圖決定企業(yè)使命的因素企業(yè)使命內(nèi)部要求者：董事會管理階層股東雇員外部要求者：顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾三、決定企業(yè)使命的因素企業(yè)內(nèi)部要求者：外部要求者：105第二節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配表環(huán)境、戰(zhàn)略與能力意外的突變的轉(zhuǎn)換的擴(kuò)張的重復(fù)的名稱環(huán)境動蕩程度54321等級對未來事件的熟悉程度未來的可預(yù)測性熟悉的重復(fù)出現(xiàn)，不需要預(yù)測運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)可以預(yù)測通過推斷可以預(yù)知突發(fā)的，俁與經(jīng)驗(yàn)無關(guān)可以預(yù)測威脅和機(jī)會突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)可以預(yù)言突發(fā)的，并且是以前未遇到過的部分可以預(yù)言第二節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配表環(huán)境、戰(zhàn)略與能力意外的突變106等級12345戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產(chǎn)品、市場向相似市場擴(kuò)張，增強(qiáng)產(chǎn)品的適應(yīng)性向相關(guān)市場擴(kuò)張，以熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品向非相關(guān)市場擴(kuò)張，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新技術(shù)打開全新的市場，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，采用全新技術(shù)市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要保持市場占有率擴(kuò)大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場營銷觀念能力開放性名稱看管的生產(chǎn)的市場營銷的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉(zhuǎn)換適應(yīng)于轉(zhuǎn)換性的尋求通常的轉(zhuǎn)換。配合性的尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換，總體的尋求新奇的轉(zhuǎn)換。創(chuàng)造的追求高效率追求有效性封閉系統(tǒng)開放系統(tǒng)等級12345名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新維持原有107二、SWOT分析法：1.S－StrengthsW—WeaknessesO---OpportunitiesT---Threats2.SWOT分析法的一般步驟：1）企業(yè)外部環(huán)境分析，指出存在的發(fā)展機(jī)會（O）和威脅（T）；2）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，指出目前所具有的長處（S）和弱點(diǎn)（W）；3）繪制SWOT矩陣；4）進(jìn)行組合分析：（見下圖）二、SWOT分析法：108SWOT分析矩陣外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長處S：弱點(diǎn)W：機(jī)會O：SO組合方案：（1）（2）（3）WO組合方案：（1）（2）威脅T：ST組合方案：（1）（2）（3）WT組合方案：SWOT分析矩陣內(nèi)部環(huán)境長處S：弱點(diǎn)W：機(jī)會O：SO組合方案109第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：指企業(yè)在一定的時(shí)間內(nèi)，執(zhí)行其使命所預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)。一、戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成1、基本目標(biāo)層次；2、社會責(zé)任層次；3、市場戰(zhàn)略層次；4、結(jié)構(gòu)層次。第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：指企業(yè)在一定的時(shí)間內(nèi)，執(zhí)行其使110二、企業(yè)目標(biāo)的制定過程圖企業(yè)目標(biāo)的制定過程宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營單位或事業(yè)部長期和短期目標(biāo)職能部門目標(biāo)次級單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)最高層管理者最高層管理者最高層管理者經(jīng)營單位或事業(yè)部經(jīng)理職能部門經(jīng)理次級單位經(jīng)理各個(gè)職工短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)目標(biāo)層次主要責(zé)任人二、企業(yè)目標(biāo)的制定過程宣布長期經(jīng)營單位職能個(gè)人目標(biāo)最高層最高111三、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則1、關(guān)鍵性原則2、可行性原則3、定量化原則4、一致性原則5、激勵性原則6、穩(wěn)定性原則三、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則112復(fù)習(xí)思考題：1、完成上節(jié)課布置的分析報(bào)告；2、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)之間有什么樣的互動關(guān)系？復(fù)習(xí)思考題：113第五章戰(zhàn)略評價(jià)方法和戰(zhàn)略選擇過程第一節(jié)增長率－市場占有率矩陣法該方法首先由波士頓咨詢公司（BCG）提出，也稱BCG增長率－占有率法。

矩陣的橫軸參數(shù)：100%＊量主要競爭者的銷售額或經(jīng)營單位的銷售額或量率＝（當(dāng)年）相對市場占有第五章戰(zhàn)略評價(jià)方法和戰(zhàn)略選擇過程第一節(jié)增長率－市場占有114

矩陣的縱軸：圖增長率－市場占有率矩陣明星幼童金牛瘦狗市場增長率高1.5低相對市場占有率高10%低余者放棄清算業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向

矩陣的縱軸：圖增長率－市場占有率矩115表應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星金牛幼童瘦狗維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向擴(kuò)大市場占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略高高低或負(fù)值低或負(fù)值多少非常多不投資不投資幾乎為零或微小負(fù)值極大剩余負(fù)值剩余剩余表應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位所需投116BCG公司建議采取的步驟：1、將公司分成不同的經(jīng)營單位；2、確定每一經(jīng)營單位在整個(gè)公司中的相對規(guī)模；3、確定每一經(jīng)營單位的市場增長率；4、確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率；5、繪制公司整體經(jīng)營組合圖；6、依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個(gè)經(jīng)營組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。BCG公司建議采取的步驟：117新的BCG矩陣（1983年設(shè)計(jì)）：分散化專門死胡同專門化大量化取得競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢多少小大新的BCG矩陣（1983年設(shè)計(jì)）：分散化專門死胡同專門118第二節(jié)行業(yè)吸引力－競爭能力分析法

行業(yè)吸引力ABDCEGFHI高中低高中低經(jīng)營單位的競爭能力可供選擇的戰(zhàn)略類型：1、發(fā)展類：A、B、C。2、選擇投資類：D、E、F。3、投資轉(zhuǎn)向或放棄類：G、I、H。圖行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣第二節(jié)行業(yè)吸引力－競爭能力分析法行業(yè)吸引力ABD119政策指導(dǎo)矩陣法－－荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立行業(yè)前景弱中強(qiáng)不再投資分期撤退加速發(fā)展或放棄分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位經(jīng)營單位的競爭能力弱中強(qiáng)圖政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣法－－荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立120第三節(jié)生命周期法

表行業(yè)成熟度各階段的特點(diǎn)因素孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段1.增長率較國民生產(chǎn)總值增長更快高于國民生產(chǎn)總值等于或低于國民生產(chǎn)總值增長為零或負(fù)增長2.增長潛力消費(fèi)者基本不滿意或產(chǎn)品只相對不知曉消費(fèi)者部分滿意或產(chǎn)品相對不知曉消費(fèi)者一般滿意或產(chǎn)品被知曉消費(fèi)者滿意或產(chǎn)品早已知曉3.產(chǎn)品范圍窄；很少品種寬；多樣化寬；標(biāo)準(zhǔn)化窄；行業(yè)分散則較少4.競爭者數(shù)目競爭者無統(tǒng)一規(guī)則；數(shù)量通常增加最多，后來開始減少穩(wěn)定或下降最少第三節(jié)生命周期法表行業(yè)成熟度各階段的特點(diǎn)因素孕育階121（續(xù)上表）因素孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段5.市場占有率分布無統(tǒng)一規(guī)律；通常很分散逐漸地或快速地集中穩(wěn)定集中化或很分散6.市場占有率穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定7.顧客穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定8.進(jìn)入行業(yè)的難易容易比較困難非常困難無吸引力9.技術(shù)快速發(fā)展；已知技術(shù)很少變化中已知曉；容易獲取已知曉；容易獲?。ɡm(xù)上表）因素孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段5.市場占有率122

應(yīng)用生命周期法，一個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成：1、主導(dǎo)地位；2、強(qiáng)勁地位；3、有利地位；4、可維持地位；5、軟弱地位。應(yīng)用生命周期法，一個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成：123

圖生命周期矩陣孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段主導(dǎo)地位強(qiáng)勁地位有利地位可維持地位軟弱地位行業(yè)成熟度競爭地位發(fā)展抽資轉(zhuǎn)向或恢復(fù)放棄圖生命周期矩陣孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階124第四節(jié)戰(zhàn)略選擇過程戰(zhàn)略抉擇的影響因素：1、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；2、管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；3、企業(yè)過去的戰(zhàn)略；4、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；5、中層管理人員和職能人員的影響。第四節(jié)戰(zhàn)略選擇過程戰(zhàn)略抉擇的影響因素：125一、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性程度1、依賴性越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小；2、市場的易變程度影響著戰(zhàn)略的選擇。二、管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度一、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性程度126三、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系五、中層管理人員和職能人員的影響三、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響127復(fù)習(xí)思考題：1、描述BCG矩陣。2、描述行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣。3、描述生命周期法。復(fù)習(xí)思考題：128第五章公司戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略是確定經(jīng)營范圍和公司資源在不同經(jīng)營單位之間的分配事項(xiàng)；經(jīng)營單位戰(zhàn)略集中于在某一給定的經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)確定如何競爭的問題；職能戰(zhàn)略涉及各職能部門的具體戰(zhàn)略。第五章公司戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略是確定經(jīng)營范圍和公司資源在不同129第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略也稱穩(wěn)定增長戰(zhàn)略，單一產(chǎn)品或服務(wù)的公司、以及公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)等企業(yè)較為普遍采用。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的主要原因：1、管理層不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；2、戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；3、發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而產(chǎn)生低效率的情況；4、公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略也稱穩(wěn)定增長戰(zhàn)略，單一產(chǎn)品130穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略自身的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：能保持公司的連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點(diǎn)：1、可能喪失外部環(huán)境提供的快速發(fā)展的機(jī)會；2、可能導(dǎo)致管理者墨守成規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略自身的優(yōu)缺點(diǎn)：131第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)尋求發(fā)展戰(zhàn)略的重要原因：是最高管理層所持有的價(jià)值觀：（1）高層經(jīng)理人員的自我實(shí)現(xiàn)；（2）事業(yè)的成就感；（3）個(gè)人報(bào)酬的增加。值得注意的是發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)尋求發(fā)展戰(zhàn)略的重要原因：是最高管理132一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：是指公司采用以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率的一類戰(zhàn)略。實(shí)行的前提條件：1、產(chǎn)品線缺口；2、分配缺口；3、利用缺口；4、競爭缺口。

一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：是指公司采用以快于過去133企業(yè)可采取的措施和手段：1、充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線；2、在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品；3、擴(kuò)大實(shí)體分配及銷售范圍，向國內(nèi)外新地域擴(kuò)張；4、在某一地域內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn)；5、在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，擴(kuò)充貨架，改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式；6、通過廣告、特殊定價(jià)方式促銷；7、通過定價(jià)策略、產(chǎn)品差異化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。注意采用這種戰(zhàn)略的主要危險(xiǎn)。企業(yè)可采取的措施和手段：134二、同心多樣化戰(zhàn)略：指公司實(shí)行增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的一類戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略，公司既可保持經(jīng)營業(yè)務(wù)與生產(chǎn)技術(shù)的統(tǒng)一性，又能將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散到多種產(chǎn)品上去。實(shí)行該戰(zhàn)略，最成功的企業(yè)是那些以一種專長為基礎(chǔ)和核心進(jìn)行多樣化經(jīng)營的公司。第二等成功的企業(yè)是向那些相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展的公司。二、同心多樣化戰(zhàn)略：指公司實(shí)行增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類135三、縱向一體化戰(zhàn)略：

1、分類：（1）前向一體化戰(zhàn)略（2）后向一體化戰(zhàn)略2、理論依據(jù)：（1）技術(shù)條件是重要原因；（2）節(jié)約交易費(fèi)用是重要動機(jī)。影響交易費(fèi)用的主要因素：（1）交易的依賴程度；（2）資產(chǎn)的專用性。三、縱向一體化戰(zhàn)略：1363、縱向一體化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)：益處：（1）后向一體化可使企業(yè)對原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)；（2）后向一體化可將成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤；（3）前向一體化有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面；（4）前向一體化可能增加企業(yè)的利潤；（5）縱向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益；（6）縱向一體化戰(zhàn)略可培育企業(yè)的規(guī)模和勢力，達(dá)到一定程度的壟斷控制。3、縱向一體化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)：137風(fēng)險(xiǎn)：（1）增加了企業(yè)的退出成本；（2）多方面的技術(shù)，管理上的復(fù)雜化；（3）縱向一體化不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)；（4）可能造成生產(chǎn)過程各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題；風(fēng)險(xiǎn)：1384、縱向一體化的判斷與選擇（1）因素一：縱向一體化帶來的管理費(fèi)用B、生產(chǎn)成本和購買價(jià)格之間的差別C；

（2）影響因素二：交易雙方對交易的依賴程度；交易雙方實(shí)力大小。市場購買一體化戰(zhàn)略K資產(chǎn)專用性C（K）C（K）＋BM（K）費(fèi)用4、縱向一體化的判斷與選擇市場購買一體化戰(zhàn)略K資產(chǎn)139當(dāng)交易雙方的資產(chǎn)專用性相同時(shí)，雙方戰(zhàn)略一致；而雙方資產(chǎn)專用性不對稱時(shí)，雙方戰(zhàn)略由雙方力量的大小決定。高低低高賣方資產(chǎn)專用性買方資產(chǎn)專用性長期合同協(xié)議參股市場購買一體化高低低高賣方資產(chǎn)專用性買方資產(chǎn)專用性長期合同協(xié)議參股市場購買一體化當(dāng)交易雙方的資產(chǎn)專用性相同時(shí)，雙方戰(zhàn)略一致；而雙方資產(chǎn)專用140四、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略1、概念：指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。2、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的內(nèi)、外動力：外部動力：A、原有產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨向；B、產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)相互依賴性強(qiáng)，競爭激烈；C、外部因素的不確定性和多變性。內(nèi)部動力：企業(yè)存在的資源潛力的需要。四、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略1413、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性；（2）公司的協(xié)同效應(yīng)；（3）各個(gè)經(jīng)營單位的綜合平衡，東方不亮西方亮。（4）獲得發(fā)展的靈活性，向更具有經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的最大弱點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模膨脹，以及帶來的管理復(fù)雜化。3、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：142復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的選擇與判斷：MVA：每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值；MBC：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊總邊際管理成本。費(fèi)用多樣化程度費(fèi)用多樣化程度MBCMVAD1D0D2MBC1MBC2MVA復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的選擇與判斷：費(fèi)用多樣化程度費(fèi)用多樣化程度MB143第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施一、公司內(nèi)部發(fā)展方式

所謂公司內(nèi)部發(fā)展方式就是指依靠公司內(nèi)部自身的人力、財(cái)力和物力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施一、公司內(nèi)部發(fā)展方式144二、合并1、合并的幾種普通方式：（1）合并－Merger（2）聯(lián)合統(tǒng)一－Consolidation（3）控股經(jīng)營（4）收買或兼并－Acquisition2、公司合并的四種組合形式：（1）橫向合并（2）同心合并（3）縱向合并（4）復(fù)合合并3、企業(yè)合并或兼并的原因：雙方公司的股東們可能從中獲得潛在的利益；企業(yè)對增值欲望的驅(qū)動。4、世界四次兼并浪潮：（1）19世紀(jì)末到20世紀(jì)初；（2）20世紀(jì)20年代末；（3）20世紀(jì)50至60年代；（4）20世紀(jì)80年代。二、合并145三、合資經(jīng)營1、概念：指一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所有。2、合資經(jīng)營的主要原因：（1）商業(yè)限制；（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)，優(yōu)勢互補(bǔ)；（3）風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)；（4）資源和市場利用。3、合資經(jīng)營的三個(gè)基本戰(zhàn)略：（1）蛛網(wǎng)戰(zhàn)略；（2）結(jié)合－分離戰(zhàn)略；（3）逐漸一體化戰(zhàn)略。4、合資經(jīng)營中三個(gè)重要問題：（1）伙伴選擇；（2）對合資企業(yè)的控制；（3）對合資企業(yè)的管理。三、合資經(jīng)營146第四節(jié)防御戰(zhàn)略一、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（HarvestingStrategy)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資的一種策略。這一特定領(lǐng)域可以是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線、特定的產(chǎn)品或牌號。二、調(diào)整戰(zhàn)略（TurnaroundStrategy)其主要目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，使公司能渡過危機(jī)，希望情況發(fā)生改變，到時(shí)再采用新的戰(zhàn)略。第四節(jié)防御戰(zhàn)略一、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（HarvestingSt147三、放棄戰(zhàn)略指公司賣掉一個(gè)主要部門，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線、或者一個(gè)事業(yè)部。實(shí)施的障礙：（1）結(jié)構(gòu)上的障礙；（2）內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙；（3）管理方面的障礙。四、清算戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。三、放棄戰(zhàn)略148第五節(jié)戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐一、戰(zhàn)略組合所謂戰(zhàn)略組合，就是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的整體。1、順序組合；2、同時(shí)組合。運(yùn)用同時(shí)組合應(yīng)注意幾個(gè)問題：（1）可供給的企業(yè)資源；（2）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢；（3）明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系。第五節(jié)戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐一、戰(zhàn)略組合149二、實(shí)戰(zhàn)中的戰(zhàn)略選擇1、不同類型的挑戰(zhàn)會導(dǎo)致不同類型的戰(zhàn)略；2、面臨巨大的外部環(huán)境機(jī)會，企業(yè)在資源富裕時(shí)往往會努力擴(kuò)大現(xiàn)有的經(jīng)營規(guī)模；3、如果出現(xiàn)與上述兩個(gè)條件相反的情況，則企業(yè)就會縮減現(xiàn)有經(jīng)營范圍并改變其職能戰(zhàn)略，或者選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略；4、最常采用的戰(zhàn)略是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和滲透戰(zhàn)略；5、最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略；6、企業(yè)改變其整體經(jīng)營目標(biāo)的因素：（1）企業(yè)狀況欠佳；（2）經(jīng)營狀況得到重大改善。二、實(shí)戰(zhàn)中的戰(zhàn)略選擇150復(fù)習(xí)思考題：1、為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？2、在實(shí)行復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，是否公司所具有的不同業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的復(fù)合多樣化程度？復(fù)習(xí)思考題：151第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的原因及特點(diǎn)一、公司國際化經(jīng)營的原因1、利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；2、利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱；3、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；4、利用低成本的資源。第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的原因及特152二、公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn)1、經(jīng)營空間廣泛；2、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜；3、競爭激烈；4、信息管理難度大；5、計(jì)劃和組織要周密；6、人力資源管理更加復(fù)雜。二、公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn)153第二節(jié)國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析一、國際貿(mào)易體制

1、關(guān)稅：指一國政府對進(jìn)出該國的產(chǎn)品所征收的稅金。單列稅制－－指一個(gè)國家的關(guān)稅對各國同一類商品采取一個(gè)稅率，無優(yōu)惠待遇。雙列稅制－－指一個(gè)國家對同一種商品采取兩種以上的不同稅率，對最惠國實(shí)行低稅率關(guān)稅。反傾銷稅是對商品傾銷國貨物征收的一種進(jìn)口附加稅，其目的在于保持本國產(chǎn)業(yè)和國內(nèi)市場，抵制外國進(jìn)口商品競爭。第二節(jié)國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析一、國際貿(mào)易體制1542、非關(guān)稅壁壘－－它是指除關(guān)稅以外的限制商品進(jìn)口的各種措施。非關(guān)稅壁壘名目繁多，最常用的是進(jìn)口配額。進(jìn)口配額－－指輸入國對某一產(chǎn)品領(lǐng)域同意進(jìn)口，但對進(jìn)口商品總量規(guī)定限額。其目的是為了保護(hù)國內(nèi)某些產(chǎn)品和就業(yè)。3、國際貿(mào)易的支付方式匯率的變動及影響2、非關(guān)稅壁壘－－它是指除關(guān)稅以外的限制商品進(jìn)口的各種措施。155二、政治－法律環(huán)境1、對外國企業(yè)的態(tài)度；2、政治的穩(wěn)定性；3、政府的官僚制度；4、貿(mào)易或投資條約和協(xié)定；5、法律環(huán)境。二、政治－法律環(huán)境156三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；按四階段劃分標(biāo)準(zhǔn)：（1）自給自足的經(jīng)濟(jì)（2）原料出口經(jīng)濟(jì)（3）產(chǎn)業(yè)發(fā)展中經(jīng)濟(jì)（4）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)2、國民生產(chǎn)總值總量及其分配；3、國際收支；4、集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)。三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境157四、地理、社會、人文環(huán)境1、地理環(huán)境包括：氣候與地形自然資源2、社會、人文環(huán)境包括：人口狀況基礎(chǔ)設(shè)施教育水平宗教信仰等四、地理、社會、人文環(huán)境158第三節(jié)公司一般國際競爭戰(zhàn)略的選擇1、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，將這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。世界分銷網(wǎng)絡(luò)－規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效益中獲益世界最成功的例子：美國可口可樂公司。第三節(jié)公司一般國際競爭戰(zhàn)略的選擇1、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略1592、廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略旨在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進(jìn)行國際化的競爭。方式：產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。益處：所有產(chǎn)品之間可以共享技術(shù)方面的投資以及分銷系統(tǒng)。3、國際集中化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細(xì)分部分，并在世界范圍內(nèi)以這個(gè)