某企業(yè)績效管理項目宣導手冊課件

績效管理項目宣導手冊績效管理項目宣導手冊目錄一、公司各組織所面臨的管理現狀及改變方法二、績效管理的基本認識六、績效管理基本流程五、績效管理中的角色分工三、績效管理的主要方法九、公司績效管理工作推進進度八、公司的績效管理制度（試行版）四、績效管理在經營管理中的定位、基本框

架及在HRMS中的地位七、績效管理體系設計的原則目錄一、公司各組織所面臨的管理現狀及改變方法二、績效管理一、公司各組織所面臨的管理現狀及改變方法1、公司各組織所面臨的管理現狀2、改變現狀的有效方法一、公司各組織所面臨的管理現狀及改變方法1、公司各組織所面臨現狀概述現狀歸類人才知識技能庫的未能建立與完善知識技能管理人員人員激勵激勵手段短期化且單一、欠系統(tǒng)考慮；獎懲制度執(zhí)行需明細、嚴肅沒有系統(tǒng)科學的進行工作分析，職位職責劃分不明晰，導致公司經營活動中不確定因素人為增加。工作職責不清，大量工作靠上級布置，導致員工主動性不強工作重復不能有效地進行人力資源管理職位的安排和人員的使用主要憑經驗，隨意性較大工作流程不規(guī)范組織與職位體系目前由于公司步入持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展階段，上市目標在即，內外環(huán)境的變化對組織、人員、績效管理等方面不斷提出新的要求，但目前公司各組織面臨了不少問題，主要表現在以下方面：1、公司各組織所面臨的管理現狀競爭意識不強，缺乏優(yōu)勝劣汰的約束機制員工競爭意識人力資源系統(tǒng)規(guī)劃、內部人才骨干梯隊建設亟待改善人力資源規(guī)劃員工在企業(yè)內部的職業(yè)發(fā)展企業(yè)內部無清晰的員工職業(yè)發(fā)展通道，無法使企業(yè)目標與員工目標長期達到協(xié)同一致現狀概述現狀歸類人才知識技能庫的未能建立與完善知識技能管理人現狀概述現狀歸類在日常管理中，大鍋飯現象在公司一定程度上仍然存在，干得多一點與干得少一點無明顯差別公平與效率之間的矛盾公平與效率業(yè)務管理中，簡單追求效率，缺乏相對公平的有效措施績效管理體制未建立系統(tǒng)科學的績效管理體制以及相配套的多元化的人力資源激勵體系績效管理的導向功能未能滲透到員工具體的工作過程績效導向文化績效管理、激勵機制及文化（續(xù)上表）根源在于企業(yè)的利益與員工的利益未能完全結合在一起不存在絕對的公平，只存在相對的公平，只有在相對公平（即形成心理契約）的基礎上追求最高的效率才能使企業(yè)與員工、與客戶、與合作伙伴實現共贏硬件條件較好，可以形成認識物質文化企業(yè)文化制度文化管理制度不健全，運作流程不規(guī)范，激勵機制不健全精神文化企業(yè)遠景、宗旨、核心價值觀、企業(yè)精神及管理觀等現狀概述現狀歸類在日常管理中，大鍋飯現象在公司一定程度上仍然2、改變現狀的有效方法這么著了，聽好了，有效方法就是……是啥呀？別廢話！2、改變現狀的有效方法這么著了，聽好了，有效方法就是……是啥就是要大家一起來做好公司的績效管理，等等……，還有，并做好相配套的激勵體制哦，……那績效？那……是怎么著??？小伙別急，你要耐心點了，……俺不急，你繼續(xù)……就是要大家一起來做好公司的績效管理，等等……，還有，并做好相4、績效管理的認識誤區(qū)與正確認知6、績效管理的三個側重點二、績效管理的基本認識2、績效管理的根本目的1、績效與績效管理的概念5、績效管理VS績效考核3、績效管理的重要作用4、績效管理的認識誤區(qū)與正確認知6、績效管理的三個側重點二、1、績效與績效管理的概念績效的含義什么是績效所謂績效，簡單的講就是事物運動過程（狹義上：業(yè)務運作過程）中所表現出的狀態(tài)或結果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價方法表現出來?？冃У暮x是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義：

1、績效=完成了工作任務

2、績效=結果+過程

3、績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）1、績效與績效管理的概念績效的含義所謂績效，簡對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效其核心是部門和流程的績效，管理者應通過改進績效管理以實現部門的績效改進（矢量和最大原則）管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：管理者的績效觀念

績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現做得好的（績效評估），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。

換句話，是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，同時增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼暮x績效管理是一個過程，即首先明確企績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）1、就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。2、績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。3、績效管理不僅強調結果導向，而且重視達到目標的過程。主管員工溝通討論輔導培訓績效管理的含義解析績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）主管員工溝通討論輔導培訓2、績效管理的根本目的1、定期的審視和評估員工表現與潛能，或協(xié)助員工認識自己發(fā)掘潛在問題作為培訓與發(fā)展，并據此規(guī)劃未來發(fā)展目標。

2、貫徹組織整體目標到每一位員工，了解上級對其工作的要求，如何有效完成這些要求，以及未來應改進之處。

3、建立定期組織內雙向溝通反饋/諮商輔導的管道，提高團隊士氣與績效。

4、提供有效評估制度，作為激勵、薪資、升遷、職務輪調等的依據。2、績效管理的根本目的1、定期的審視和評估員工表現與潛能，或3、績效管理的重要作用通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）、培訓等的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。3、績效管理的重要作用通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審我們希望明確工作輕重主次，關注關鍵績效

尋求工作努力方向的牽引力而非約束力

改善你的關鍵業(yè)績績效（KPI），促進你的成長

高績效的優(yōu)秀員工我們希望我們希望ＨＥＬＰＹＯＵＨＥＬＰＹＯＵＨＥＬＰＹＯＵ我們希望明確工作輕重主次，關注關鍵績效績效管理在員工利益上的影響部門負責人花更多的精力在輔導員工績效提升上；正式績效面談渠道的建立更有助于雙方的溝通和共識，從而達成績效；對部門、個人績效的評價將更客觀；績效好的員工與績效差的員工在收入上差距拉大；員工培訓或職位提升等有據可循。這個績效管理，將對“我”產生什么影響??？績效管理在員工利益上的影響部門負責人花更多的精力在輔導員工績一個中心兩個基本點一個中心：績效管理對誰好處最大？員工?。。〉谝粋€基本點：“人”對體制的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性一個中心一個中心：績效管理對誰好處最大？員工?。?！第一個基本對員工個人的利益?zhèn)€人被認同感，有價值感對其技能及行為給予反饋激勵性工作導向性參與目標設定的機會討論自己的觀點及讓經理聆聽自己抱怨的機會討論、計劃自身培訓及職業(yè)生涯發(fā)展的機會理解其工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量對直線主管或經理的利益對自身管理方式的反饋可以改進團隊表現對團隊計劃及目標的投入對團隊成員更好的理解更好利用培訓時間和預算確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢對公司的利益公司績效不斷改進減免企業(yè)內部不良行為使正確的人做正確的工作人才梯隊計劃獎勵留住表現最好的員工哦，這個“中心”……我明白了對員工個人的利益對直線主管或經理的利益對公司的利益哦，這個“4、績效管理的認識誤區(qū)與正確認知認識誤區(qū)正確認知·績效管理“萬能論”．“無用論”·績效管理不能解決一切管理問題，績效管理是管理者和一般員工非常有用的一種管理方法·是主管人員的負擔、例行公事·績效面談不代表所有談話和交流·是強迫員工表現更好或更努力的一種制約機制·績效表單不能取代工作計劃·只是在表現不佳時才需使用·績效管理實施的成敗上下一致的認知很關鍵·就是每循環(huán)周期完成一堆表格·整體績效高的團隊更需要績效管理績效管理是HR的事，與“我”“無關·績效管理不能速成試圖用績效考核的手段，來解決機制和主管不懂管理等根本性的問題·不是為了分配而去績效管理·員工是績效管理的主角，HR是體制建設的組織者，工具和方法的提供與指導者，以及體制的監(jiān)控者4、績效管理的認識誤區(qū)與正確認知認識誤區(qū)正確認知·績效管理“認識誤區(qū)正確認知績效管理就是「秋后算帳」沒有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋將績效管理視為一種溝通和建立關系的方式，實際的報告系統(tǒng)格式就變得沒那么重要了！現在投資少許的時間，就不會等到問題益發(fā)嚴重后，花上你更多的時間去善后！和員工一起澄清工作的期望創(chuàng)造信任、協(xié)力合作的氣氛將員工視為工作伙伴將討論的焦點鎖定在改善每個人的績效終極目標：協(xié)助員工學習對自己的工作做正確的自我評估和改進提升。認識誤區(qū)正確認知績效管理就是「秋后算帳」將績效管理視為一種溝5、績效管理VS績效考核績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估結合我們的工作來說，績效考核就是指每月底直接上司或部門領導根據已制訂的績效指標對我們本月工作進行評價，得出結果（考核得分，績效等級評定）的過程。

績效管理就是?就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。?績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。?績效管理不僅強調結果導向，而且也關注達到目標的過程（即階段性的結果）。5、績效管理VS績效考核績效管理績效考評·一個完整的管理過程績效管理模式上的變化項目以往的績效考核或評估現在的績效管理目的獎懲

改善重點過去未來對象以人為主以事為主(與其他人比較）(主要與目標比較）以個人為主以部門為主主管角色控制監(jiān)督咨商協(xié)助績效管理模式上的變化項目以往的績效考核或評估現在的績側重點比較控制導向發(fā)展導向經營導向關注核心人人組織主要目的薪酬晉升績效改進戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經理業(yè)務經理企業(yè)高層組織影響中高極高6、績效管理的三個側重點控制導向發(fā)展導向經營導向績效管理側重點比較控制導向發(fā)展導向經營導向關注核心人人組織主要目的薪三、績效管理的主要方法1、績效管理方法的演進2、ManagementByObjective(MBO)目標管理3、KeyPerformanceIndicator(KPI)關鍵績效指標4、BalanceScoreCard（BSC）平衡計分卡三、績效管理的主要方法1、績效管理方法的演進2、Manage1、績效管理方法演進中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調劑主管評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjectiveMBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關鍵績效指標BalanceScoreCardBSC平衡計分卡EconomicValueAddEVA經濟附加值考評法1、績效管理方法演進中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞ManagementByObjective:MBO目標管理，1954出生于1909年11月19日的現代管理學教父彼得德魯克(PeterDrucker)于2005年11月11日上午在洛杉磯附近的家中辭世，享年95歲。2、MBO目標管理ManagementByObjective:出生于190目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾碛纸谐晒芾?，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，目標管理的五個步驟：（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節(jié)（5）評價目標管理的含義：是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。目標管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現全面、有效的管理。目標管理的主要作法是：由組織中上級和下級管理人員一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；以這些規(guī)定為指導，評價一個部門或每一成員的貢獻情況。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為"管理中的管理"。目標管理的五個步驟：目標管理的含義：目標管理的主要作法是：由招聘培訓薪酬員工關系維護招聘培訓薪酬員工關3、KPI(KeyPerformanceIndicator)關鍵績效指標KPI是各級管理者落實經營計劃、有效實施管理的工具KPI是衡量公司及各責任單位、各部門、人員績效的關鍵指標體系，但它首先是為實現經營目標而設定的戰(zhàn)略管理指標體系3、KPI(KeyPerformanceIndica4、BalanceScoreCardBSC平衡計分卡－－前瞻性的績效考核方法Dr.DavidP.Norton(諾頓)RobertKaplan卡普蘭現執(zhí)教于哈佛商學院領導力開發(fā)專業(yè)之MarvinBower教席，擔任哈佛教職已達18年。4、BalanceScoreCard－－前瞻性的績效1990年開始12家公司參與了1年的調查項目--新的績效考評模式開發(fā)，諾頓為項目組長，卡普蘭為學術顧問。AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標Apple蘋果電腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數據系統(tǒng)GE通用電氣HP惠普ShellCanada加拿大殼牌公司1990年開始12家公司參與了1年的調查項目--高度速度耗油量平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法1992年2月“哈佛商業(yè)評論”發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經驗2000年以后：經美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略高度速度耗油量平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法1結構層面意義說明財務結果性指標揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業(yè)提供給目標顧客的價值要求核心顧客成果的驅動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務報酬內部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發(fā)現產生卓越表現的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學習與成長為了實現組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強調投資于員工的技術再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強BSC的方面詮釋結構層面意義說明財務結果性指標顧客確立競爭四、績效管理在經營管理中的定位、基本框架及在HRMS中的地位1、績效管理在經營管理中的定位2、績效管理的基本框架3、績效管理在HRMS中的地位四、績效管理在經營管理中的定位、基本框架及在HRMS中的地位戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控經營管理目標與計劃考核結果用于激勵與分配績效考核1、績效管理在經營管理中的定位√業(yè)務單元/部門/員工KPI體系績效管理責任體系√經營檢討√薪酬福利管理制度√員工職業(yè)生涯發(fā)展等績效改進循環(huán)四、績效管理在經營管理中的定位、基本框架及在HRMS中的地位戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控經營管理目標與計劃考核結果用于激勵與分配績效2、績效管理的基本框架企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目標績效評價結果反饋2、績效管理的基本框架企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標的形成人員招聘選拔績效管理職位評估薪酬體系培訓與開發(fā)目標管理工作分析3、績效管理在HRMS中的地位異動決策與員工職業(yè)生涯管理企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標的形成人員招聘選拔績五、績效管理中的角色分工1、績效管理中HR與直線主管或經理的角色分工2、管理者在績效管理中的角色3、一般員工在績效管理中的角色五、績效管理中的角色分工1、績效管理中HR與直線主管或經理1、績效管理中HR與直線主管或經理的角色分工HR直線主管或經理組織建設績效管理體系，績效管理的歸口管理部門監(jiān)督和評價績效管理體制的實施為評估者與被評估者提供培訓和輔導組織匯總和整理績效考核結果參與員工規(guī)劃發(fā)展設定績效目標績效溝通與反饋進行績效評估、填寫評分參與員工規(guī)劃發(fā)展針對績效管理體系向HR提供建設性信息反饋1、績效管理中HR與直線主管或經理的角色分工HR直線主管或2、管理者在績效管理中的角色管理者在績效管理中的角色績效合作伙伴輔導員記錄員公證員風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展2、管理者在績效管理中的角色管理者在績效管理中的角色績效合作3、一般員工在績效管理中的角色在每一期考核周期初，直接上級和員工一起制訂確認下一期的績效目標，績效計劃。在工作過程中，員工和直接上級之間應該進行良好的溝通，不斷的進行工作的改進和能力的提高。在績效考核得出結果時，直接上級又會與員工（具體人員依績效情況而定）進行績效面談，員工與直接上級共同確認績效考核的結果并同時制訂下一期的績效計劃及績效改進措施?！拔覀儭辈攀侵鹘?！3、一般員工在績效管理中的角色在每一期考核周期初，直接上級和六、績效管理的基本流程六、績效管理的基本流程績效管理的基本流程1、績效計劃設計方案制定標準2、績效實施績效評估反饋面談3、績效輔導改善方案改善方法4、績效改善實施改善檢查反饋1、活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期開始2、活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間3、活動：評估員工績效時間：績效期結束時4、活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發(fā)放；人事變動等績效管理循環(huán)績效管理的基本流程1、績效計劃設計方案2、績效實施績效評估3七、績效管理體系設計的原則七、績效管理體系設計的原則績效管理體系設計的原則（1）強調績效管理體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路（2）不追求精細化，以啟動績效管理體制實施為初步目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系（3）不以獎懲為考核目的，強調對員工的績效改進和提升績效管理體系設計的原則（1）強調績效管理體系的實效和可操作性八、公司的績效管理制度（試行版）1、目的2、分類和適用范圍3、基本原則4、流程及周期5、考核方法6、考核內容7、考核關系8、考核評價9、強制分布10、績效面談11、績效申訴12、考核結果運用13、其他八、公司的績效管理制度（試行版）1、目的1、目的持續(xù)改善和提升整個公司的關鍵業(yè)績

幫助尋求工作方向和持續(xù)改善的牽引力而非約束力

改善員工關鍵業(yè)績績效（KPI），促進員工成長高績效的優(yōu)秀公司高績效的優(yōu)秀員工通過對公司員工工作關鍵業(yè)績的評價1、目的持續(xù)改善和提升整個公司的關鍵業(yè)績幫助尋求工作方向和2、分類和適用范圍

適用范圍：1、公司各部門（各事業(yè)部、部、車間及其他同級單位）2、本制度適用于本公司B級以上的試用期員工和正式員工，但下列情況除外：（1）總經理；（2）公司內臨時借調人員（原則上不能超過三個月；（3）考核期間病假超過半個月者不參加月度考核；（4）考核期間休假、停職超過2個月者不參加季度考核；（5）實習生不參加本制度的考核（適用《菲林格爾木業(yè)（上海）有限公司實習生管理辦法》）。

績效分類：1、部門績效；2、個人績效；2、分類和適用范圍適用范圍：績效分類：3、基本原則公開化：事先公布實施程序、方法和內容，以及注意事項與考評后的結果；

客觀化：以設定的考核指標或工作表現為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響

；常規(guī)化：將績效管理工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作，持續(xù)的溝通和輔導貫穿整個績效管理過程；專業(yè)化：各部門根據其專業(yè)和職能擬定其考核內容，個人根據其專業(yè)和職位職責擬定其考核內容；制度化：除KPI涉及的績效加減分條款和關鍵事件加減分以外，其他涉及績效加減分的條款或制度須報人事行政部審核通過后方可生效。堅決杜絕任何人把績效考核當大棒，解決非關鍵業(yè)績以外的問題，非關鍵業(yè)績問題我們應主動建議公司完善相關規(guī)范制度來解決。3、基本原則公開化：事先公布實施程序、方法和內容，以及注意事4、流程及周期1、績效計劃設計方案制定標準2、績效實施績效評估反饋面談3、績效輔導改善方案改善方法4、績效改善實施改善檢查反饋績效管理循環(huán)4、流程及周期1、績效計劃設計方案2、績效實施績效評估3、績考慮指標本身的特點，我們對個人和部門既有平時的月度指標，又有年末指標。避免了因時間的滯后影響考核的客觀性B級管理人員先試運行月度考核，當體系運作較順利，將會考慮季度考核方式?？己藢ο笾芷贓級管理人員年度考核D級管理人員半年度考核C級管理人員季度考核B級管理人員月度考核考慮指標本身的特點，我們對個人和部門既有平時的B級管理人員先5、考核方法考核對象考核方法部門KPI法E級管理人員年度述職（10%）+KPI法（90%）+關鍵事件法（加減分）D級管理人員年中/底述職（10%）+KPI法（90%）+關鍵事件法（加減分）C級管理人員KPI法+關鍵事件法（加減分）B級管理人員KPI法+關鍵事件法（加減分）5、考核方法考核對象考核方法部門KPI法E級管理人員年度述職6、考核內容績效最終得分=年中/底述職得分+關鍵績效（KPI）得分+關鍵事件加減分得分KPI：即關鍵業(yè)績指標，包括績效指標和行為指標關鍵事件法：是一種方法，既可以是驗證KPI執(zhí)行結果的方法。也可以是KPI以外的在考核周期內發(fā)生的直接影響關鍵業(yè)績的事件。非規(guī)律發(fā)生但重要。因此6、考核內容績效最終得分=年中/底述職得分+關鍵績效（KPI考核對象年度成績評定方法B、C級管理人員年終評定成績=年度平均成績*80%+年末績效得分*20%年度平均成績=∑月（季）度績效成績/12（4）年末績效得分：公司每年12月末（第四季度），根據各部門和個人的年末考核內容完成情況進行計分D級管理人員年終評定成績=（（年中績效得分＋年底績效得分）/2）*80%+年底績效得分*20%E級管理人員據年度指標完成情況計分考核對象年度成績評定方法年終評定成績=年度平均成績*7、考核關系現在是績效管理建立初期，所以針對個人：直接上級下屬考核針對部門：根據指標的不同，有直接領導打分也有部門間互相打分小貼士：當大家對績效考核有系統(tǒng)和正確的認識，將考慮采用多緯度考核年終有對上級的滿意度調查考核基本內容E級管理人員B、C、D級管理人員述職(D/E級)由董事會成員考核由其直接上級/相關歸口人員考核崗位業(yè)績指標崗位行為指標關鍵事件7、考核關系現在是績效管理建立初期，所以針對個人：直接上級下8、考核評價績效等級所對應的評價、目標完成情況、分值如下：績效等級整體評價目標達成情況對應分值S優(yōu)秀125%（含）以上10分A優(yōu)良110%（含）－125%9分B常態(tài)95%（含）－110%8分C需改進80%（含）－95%6分D不良40%－80%4分各項指標評價分值最終匯總成被考核者的總體績效分值及對應等級對考核內容，評價標準原則上分為5級：針對可以進行定量評價的指標，設定量化的評價標準針對難以進行定量評價的指標，采用定性的方式進行評價8、考核評價績效等級所對應的評價、目標完成情況、分值如下：績績效等級總體評價等級評價說明S優(yōu)秀工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價，且能夠比較好推動公司業(yè)績。A優(yōu)良工作績效經常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意，且能夠比較好推動部門工作。B常態(tài)工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規(guī)定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。C需改進工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。D不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發(fā)生。績效等級總體評價等級評價說明S優(yōu)秀工作績效始終超越本職位常規(guī)9、強制分布強制分布-----[S：A：B：C：D=5%：20%：50%：20%：５%]爭做優(yōu)秀員工優(yōu)秀部門與部門績效掛鉤——年終績效評定第一、二、三名的部門，各部門年度S、A、B、C、D等員工比為5%：25%：50%：20%：0，無D類員工。9、強制分布強制分布-----[S：A：B：C：D=5%10、績效面談績效管理不只是評價員工關鍵業(yè)績的工具，最重要的還體現在哪里呢主管除了要明確績效等級取得認同外，還要讓被考核者明確自己績效情況，知道下一步改進的方向，制訂績效改善計劃，并監(jiān)督實施。HR與績效評定為D的員工進行面談，幫助其制訂改善計劃，提供相應的支持和幫助？10、績效面談績效管理不只是評價員工關鍵業(yè)績的工具，最重要的績效管理對員工最大幫助就在于主管和下屬須準備齊備相關的數據和信息才能進行面談相關面談記錄，須雙方確認簽字部門進行整理和歸檔，績效管理小組組不定期檢查幫助改進，指明方向績效管理對員工最大幫助就在于主管和下屬須準備齊備相關的數據和11、績效申訴公司層面重視績效的申訴三大投訴渠道TEL：內線278績效投訴信箱Mail：陸小飛x.f.lu@11、績效申訴公司層面重視績效的申訴三大投訴渠道TEL：內

申訴是正常的溝通方式，是員工關心自身利益、維護公司制度的表現。是健全規(guī)范績效管理體系、提升人力資源管理水平的表現。直接上級部門負責人HR設立三級申訴渠道對績效管理過程/結果有重大疑義公開公平公正員工在績效管理中的態(tài)度積極溝通我們鼓勵員工有問題發(fā)生時首先是與你的直接上級或部門負責人進行溝通，其實很多問題有了良好的溝通以后自然就迎刃而解。如果你的第一次申述被本部門領導否決，你可以再向人力資源進行二次申述申訴是正常的溝通方式，是員工關心自身利益、維護公司制12、考核結果運用結果運用是手段、績效改善是目的結果運用溝通、工作指導、培訓薪資、福利等其他形式的激勵和負激勵調崗、晉升、淘汰12、考核結果運用結果運用是手段、績效改善是目的結果運用溝通薪資分配依據-------請詳見《菲林格爾木業(yè)（上海）有限公司薪資管理制度》培訓、調崗-------年終評定為S、A類的員工優(yōu)先進行薪資梳理及崗位調整，S類、A類和B類員工有權享受外派培訓和旅游等福利

晉升、淘汰---------年終評定為S類的員工，安排晉級或提薪，全年月度考核等級連續(xù)3次或累計4次以上為D，或年終評定為D的員工，進行勸退溝通、工作指導------對評定為C、D類的員工，安排績效面談，進行績效溝通和工作指導薪資分配依據-------請詳見《菲林格爾木業(yè)（上海）有限公13、其他其他特殊人員（應屆畢業(yè)生、調崗員工）的績效考核請參見公司的《績效管理制度》本制度由人事行政部負責制定、修改并解釋歡迎撥打電話內線278進行交流！13、其他其他特殊人員（應屆畢業(yè)生、調崗員工）的績效考核請參九、公司績效管理工作推進進度九、公司績效管理工作推進進度公司績效管理工作推進進度序號工作內容工作目標業(yè)務部門職責HR部門職責月份（計劃時間：）345678910111209011行政人事部績效管理工作的推進。在行政人事部建立基本的績效管理體系，并加以穩(wěn)健運行。提供相關建議密切配合相關工作2形成公司的績效管理體系。建立公司的績效管理試行體系。積極配合HR部門建立公司的績效管理試行體系，反饋相關建議和意見。策劃組織建立公司的體系，并組織各部門進行討論和反饋，形成試行版體系。3進行公司其他部門的績效管理試行。逐漸建立全公司的績效管理體系，并嘗試運行1個季度，并分析狀況，對問題加以改進，完善體系，促使體系穩(wěn)健運行。積極落實公司的績效管理體系，并反饋相關建議和意見。提供相關培訓和輔導，并監(jiān)控各部門的績效體制落實情況，分析反饋專業(yè)性意見。4進一步優(yōu)化績效管理體制和薪酬管理體制。完成績效管理體制與現行薪酬管理體制的初步對接，并不斷優(yōu)化相關細節(jié)。積極反饋相關建議和意見。主導對現運行的績效和薪酬管理體制進行合理行調整。5進一步優(yōu)化績效管理體制及相配套的人力資源體制。逐步完善公司以績效管理為基礎的人力資源體系平臺。積極反饋相關建議和意見。主導公司對人力資源體系平臺的優(yōu)化。公司績效管理工作推進進度序號工作工作目標業(yè)務部門職責HR部門Q&ATHANKYOU!Q&ATHANKYOU!績效管理項目宣導手冊績效管理項目宣導手冊目錄一、公司各組織所面臨的管理現狀及改變方法二、績效管理的基本認識六、績效管理基本流程五、績效管理中的角色分工三、績效管理的主要方法九、公司績效管理工作推進進度八、公司的績效管理制度（試行版）四、績效管理在經營管理中的定位、基本框

架及在HRMS中的地位七、績效管理體系設計的原則目錄一、公司各組織所面臨的管理現狀及改變方法二、績效管理一、公司各組織所面臨的管理現狀及改變方法1、公司各組織所面臨的管理現狀2、改變現狀的有效方法一、公司各組織所面臨的管理現狀及改變方法1、公司各組織所面臨現狀概述現狀歸類人才知識技能庫的未能建立與完善知識技能管理人員人員激勵激勵手段短期化且單一、欠系統(tǒng)考慮；獎懲制度執(zhí)行需明細、嚴肅沒有系統(tǒng)科學的進行工作分析，職位職責劃分不明晰，導致公司經營活動中不確定因素人為增加。工作職責不清，大量工作靠上級布置，導致員工主動性不強工作重復不能有效地進行人力資源管理職位的安排和人員的使用主要憑經驗，隨意性較大工作流程不規(guī)范組織與職位體系目前由于公司步入持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展階段，上市目標在即，內外環(huán)境的變化對組織、人員、績效管理等方面不斷提出新的要求，但目前公司各組織面臨了不少問題，主要表現在以下方面：1、公司各組織所面臨的管理現狀競爭意識不強，缺乏優(yōu)勝劣汰的約束機制員工競爭意識人力資源系統(tǒng)規(guī)劃、內部人才骨干梯隊建設亟待改善人力資源規(guī)劃員工在企業(yè)內部的職業(yè)發(fā)展企業(yè)內部無清晰的員工職業(yè)發(fā)展通道，無法使企業(yè)目標與員工目標長期達到協(xié)同一致現狀概述現狀歸類人才知識技能庫的未能建立與完善知識技能管理人現狀概述現狀歸類在日常管理中，大鍋飯現象在公司一定程度上仍然存在，干得多一點與干得少一點無明顯差別公平與效率之間的矛盾公平與效率業(yè)務管理中，簡單追求效率，缺乏相對公平的有效措施績效管理體制未建立系統(tǒng)科學的績效管理體制以及相配套的多元化的人力資源激勵體系績效管理的導向功能未能滲透到員工具體的工作過程績效導向文化績效管理、激勵機制及文化（續(xù)上表）根源在于企業(yè)的利益與員工的利益未能完全結合在一起不存在絕對的公平，只存在相對的公平，只有在相對公平（即形成心理契約）的基礎上追求最高的效率才能使企業(yè)與員工、與客戶、與合作伙伴實現共贏硬件條件較好，可以形成認識物質文化企業(yè)文化制度文化管理制度不健全，運作流程不規(guī)范，激勵機制不健全精神文化企業(yè)遠景、宗旨、核心價值觀、企業(yè)精神及管理觀等現狀概述現狀歸類在日常管理中，大鍋飯現象在公司一定程度上仍然2、改變現狀的有效方法這么著了，聽好了，有效方法就是……是啥呀？別廢話！2、改變現狀的有效方法這么著了，聽好了，有效方法就是……是啥就是要大家一起來做好公司的績效管理，等等……，還有，并做好相配套的激勵體制哦，……那績效？那……是怎么著??？小伙別急，你要耐心點了，……俺不急，你繼續(xù)……就是要大家一起來做好公司的績效管理，等等……，還有，并做好相4、績效管理的認識誤區(qū)與正確認知6、績效管理的三個側重點二、績效管理的基本認識2、績效管理的根本目的1、績效與績效管理的概念5、績效管理VS績效考核3、績效管理的重要作用4、績效管理的認識誤區(qū)與正確認知6、績效管理的三個側重點二、1、績效與績效管理的概念績效的含義什么是績效所謂績效，簡單的講就是事物運動過程（狹義上：業(yè)務運作過程）中所表現出的狀態(tài)或結果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價方法表現出來。績效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義：

1、績效=完成了工作任務

2、績效=結果+過程

3、績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）1、績效與績效管理的概念績效的含義所謂績效，簡對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效其核心是部門和流程的績效，管理者應通過改進績效管理以實現部門的績效改進（矢量和最大原則）管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：管理者的績效觀念

績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現做得好的（績效評估），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。

換句話，是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，同時增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼暮x績效管理是一個過程，即首先明確企績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）1、就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。2、績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。3、績效管理不僅強調結果導向，而且重視達到目標的過程。主管員工溝通討論輔導培訓績效管理的含義解析績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）主管員工溝通討論輔導培訓2、績效管理的根本目的1、定期的審視和評估員工表現與潛能，或協(xié)助員工認識自己發(fā)掘潛在問題作為培訓與發(fā)展，并據此規(guī)劃未來發(fā)展目標。

2、貫徹組織整體目標到每一位員工，了解上級對其工作的要求，如何有效完成這些要求，以及未來應改進之處。

3、建立定期組織內雙向溝通反饋/諮商輔導的管道，提高團隊士氣與績效。

4、提供有效評估制度，作為激勵、薪資、升遷、職務輪調等的依據。2、績效管理的根本目的1、定期的審視和評估員工表現與潛能，或3、績效管理的重要作用通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）、培訓等的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。3、績效管理的重要作用通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審我們希望明確工作輕重主次，關注關鍵績效

尋求工作努力方向的牽引力而非約束力

改善你的關鍵業(yè)績績效（KPI），促進你的成長

高績效的優(yōu)秀員工我們希望我們希望ＨＥＬＰＹＯＵＨＥＬＰＹＯＵＨＥＬＰＹＯＵ我們希望明確工作輕重主次，關注關鍵績效績效管理在員工利益上的影響部門負責人花更多的精力在輔導員工績效提升上；正式績效面談渠道的建立更有助于雙方的溝通和共識，從而達成績效；對部門、個人績效的評價將更客觀；績效好的員工與績效差的員工在收入上差距拉大；員工培訓或職位提升等有據可循。這個績效管理，將對“我”產生什么影響啊？績效管理在員工利益上的影響部門負責人花更多的精力在輔導員工績一個中心兩個基本點一個中心：績效管理對誰好處最大？員工！??！第一個基本點：“人”對體制的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性一個中心一個中心：績效管理對誰好處最大？員工?。。〉谝粋€基本對員工個人的利益?zhèn)€人被認同感，有價值感對其技能及行為給予反饋激勵性工作導向性參與目標設定的機會討論自己的觀點及讓經理聆聽自己抱怨的機會討論、計劃自身培訓及職業(yè)生涯發(fā)展的機會理解其工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量對直線主管或經理的利益對自身管理方式的反饋可以改進團隊表現對團隊計劃及目標的投入對團隊成員更好的理解更好利用培訓時間和預算確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢對公司的利益公司績效不斷改進減免企業(yè)內部不良行為使正確的人做正確的工作人才梯隊計劃獎勵留住表現最好的員工哦，這個“中心”……我明白了對員工個人的利益對直線主管或經理的利益對公司的利益哦，這個“4、績效管理的認識誤區(qū)與正確認知認識誤區(qū)正確認知·績效管理“萬能論”．“無用論”·績效管理不能解決一切管理問題，績效管理是管理者和一般員工非常有用的一種管理方法·是主管人員的負擔、例行公事·績效面談不代表所有談話和交流·是強迫員工表現更好或更努力的一種制約機制·績效表單不能取代工作計劃·只是在表現不佳時才需使用·績效管理實施的成敗上下一致的認知很關鍵·就是每循環(huán)周期完成一堆表格·整體績效高的團隊更需要績效管理績效管理是HR的事，與“我”“無關·績效管理不能速成試圖用績效考核的手段，來解決機制和主管不懂管理等根本性的問題·不是為了分配而去績效管理·員工是績效管理的主角，HR是體制建設的組織者，工具和方法的提供與指導者，以及體制的監(jiān)控者4、績效管理的認識誤區(qū)與正確認知認識誤區(qū)正確認知·績效管理“認識誤區(qū)正確認知績效管理就是「秋后算帳」沒有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋將績效管理視為一種溝通和建立關系的方式，實際的報告系統(tǒng)格式就變得沒那么重要了！現在投資少許的時間，就不會等到問題益發(fā)嚴重后，花上你更多的時間去善后！和員工一起澄清工作的期望創(chuàng)造信任、協(xié)力合作的氣氛將員工視為工作伙伴將討論的焦點鎖定在改善每個人的績效終極目標：協(xié)助員工學習對自己的工作做正確的自我評估和改進提升。認識誤區(qū)正確認知績效管理就是「秋后算帳」將績效管理視為一種溝5、績效管理VS績效考核績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估結合我們的工作來說，績效考核就是指每月底直接上司或部門領導根據已制訂的績效指標對我們本月工作進行評價，得出結果（考核得分，績效等級評定）的過程。

績效管理就是?就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。?績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。?績效管理不僅強調結果導向，而且也關注達到目標的過程（即階段性的結果）。5、績效管理VS績效考核績效管理績效考評·一個完整的管理過程績效管理模式上的變化項目以往的績效考核或評估現在的績效管理目的獎懲

改善重點過去未來對象以人為主以事為主(與其他人比較）(主要與目標比較）以個人為主以部門為主主管角色控制監(jiān)督咨商協(xié)助績效管理模式上的變化項目以往的績效考核或評估現在的績側重點比較控制導向發(fā)展導向經營導向關注核心人人組織主要目的薪酬晉升績效改進戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經理業(yè)務經理企業(yè)高層組織影響中高極高6、績效管理的三個側重點控制導向發(fā)展導向經營導向績效管理側重點比較控制導向發(fā)展導向經營導向關注核心人人組織主要目的薪三、績效管理的主要方法1、績效管理方法的演進2、ManagementByObjective(MBO)目標管理3、KeyPerformanceIndicator(KPI)關鍵績效指標4、BalanceScoreCard（BSC）平衡計分卡三、績效管理的主要方法1、績效管理方法的演進2、Manage1、績效管理方法演進中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調劑主管評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjectiveMBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關鍵績效指標BalanceScoreCardBSC平衡計分卡EconomicValueAddEVA經濟附加值考評法1、績效管理方法演進中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞ManagementByObjective:MBO目標管理，1954出生于1909年11月19日的現代管理學教父彼得德魯克(PeterDrucker)于2005年11月11日上午在洛杉磯附近的家中辭世，享年95歲。2、MBO目標管理ManagementByObjective:出生于190目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，目標管理的五個步驟：（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節(jié)（5）評價目標管理的含義：是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。目標管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現全面、有效的管理。目標管理的主要作法是：由組織中上級和下級管理人員一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；以這些規(guī)定為指導，評價一個部門或每一成員的貢獻情況。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為"管理中的管理"。目標管理的五個步驟：目標管理的含義：目標管理的主要作法是：由招聘培訓薪酬員工關系維護招聘培訓薪酬員工關3、KPI(KeyPerformanceIndicator)關鍵績效指標KPI是各級管理者落實經營計劃、有效實施管理的工具KPI是衡量公司及各責任單位、各部門、人員績效的關鍵指標體系，但它首先是為實現經營目標而設定的戰(zhàn)略管理指標體系3、KPI(KeyPerformanceIndica4、BalanceScoreCardBSC平衡計分卡－－前瞻性的績效考核方法Dr.DavidP.Norton(諾頓)RobertKaplan卡普蘭現執(zhí)教于哈佛商學院領導力開發(fā)專業(yè)之MarvinBower教席，擔任哈佛教職已達18年。4、BalanceScoreCard－－前瞻性的績效1990年開始12家公司參與了1年的調查項目--新的績效考評模式開發(fā)，諾頓為項目組長，卡普蘭為學術顧問。AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標Apple蘋果電腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數據系統(tǒng)GE通用電氣HP惠普ShellCanada加拿大殼牌公司1990年開始12家公司參與了1年的調查項目--高度速度耗油量平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法1992年2月“哈佛商業(yè)評論”發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經驗2000年以后：經美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略高度速度耗油量平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法1結構層面意義說明財務結果性指標揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業(yè)提供給目標顧客的價值要求核心顧客成果的驅動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務報酬內部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發(fā)現產生卓越表現的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學習與成長為了實現組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強調投資于員工的技術再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強BSC的方面詮釋結構層面意義說明財務結果性指標顧客確立競爭四、績效管理在經營管理中的定位、基本框架及在HRMS中的地位1、績效管理在經營管理中的定位2、績效管理的基本框架3、績效管理在HRMS中的地位四、績效管理在經營管理中的定位、基本框架及在HRMS中的地位戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控經營管理目標與計劃考核結果用于激勵與分配績效考核1、績效管理在經營管理中的定位√業(yè)務單元/部門/員工KPI體系績效管理責任體系√經營檢討√薪酬福利管理制度√員工職業(yè)生涯發(fā)展等績效改進循環(huán)四、績效管理在經營管理中的定位、基本框架及在HRMS中的地位戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控經營管理目標與計劃考核結果用于激勵與分配績效2、績效管理的基本框架企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目標績效評價結果反饋2、績效管理的基本框架企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標的形成人員招聘選拔績效管理職位評估薪酬體系培訓與開發(fā)目標管理工作分析3、績效管理在HRMS中的地位異動決策與員工職業(yè)生涯管理企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標的形成人員招聘選拔績五、績效管理中的角色分工1、績效管理中HR與直線主管或經理的角色分工2、管理者在績效管理中的角色3、一般員工在績效管理中的角色五、績效管理中的角色分工1、績效管理中HR與直線主管或經理1、績效管理中HR與直線主管或經理的角色分工HR直線主管或經理組織建設績效管理體系，績效管理的歸口管理部門監(jiān)督和評價績效管理體制的實施為評估者與被評估者提供培訓和輔導組織匯總和整理績效考核結果參與員工規(guī)劃發(fā)展設定績效目標績效溝通與反饋進行績效評估、填寫評分參與員工規(guī)劃發(fā)展針對績效管理體系向HR提供建設性信息反饋1、績效管理中HR與直線主管或經理的角色分工HR直線主管或2、管理者在績效管理中的角色管理者在績效管理中的角色績效合作伙伴輔導員記錄員公證員風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展2、管理者在績效管理中的角色管理者在績效管理中的角色績效合作3、一般員工在績效管理中的角色在每一期考核周期初，直接上級和員工一起制訂確認下一期的績效目標，績效計劃。在工作過程中，員工和直接上級之間應該進行良好的溝通，不斷的進行工作的改進和能力的提高。在績效考核得出結果時，直接上級又會與員工（具體人員依績效情況而定）進行績效面談，員工與直接上級共同確認績效考核的結果并同時制訂下一期的績效計劃及績效改進措施。“我們”才是主角！3、一般員工在績效管理中的角色在每一期考核周期初，直接上級和六、績效管理的基本流程六、績效管理的基本流程績效管理的基本流程1、績效計劃設計方案制定標準2、績效實施績效評估反饋面談3、績效輔導改善方案改善方法4、績效改善實施改善檢查反饋1、活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期開始2、活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間3、活動：評估員工績效時間：績效期結束時4、活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發(fā)放；人事變動等績效管理循環(huán)績效管理的基本流程1、績效計劃設計方案2、績效實施績效評估3七、績效管理體系設計的原則七、績效管理體系設計的原則績效管理體系設計的原則（1）強調績效管理體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路（2）不追求精細化，以啟動績效管理體制實施為初步目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系（3）不以獎懲為考核目的，強調對員工的績效改進和提升績效管理體系設計的原則（1）強調績效管理體系的實效和可操作性八、公司的績效管理制度（試行版）1、目的2、分類和適用范圍3、基本原則4、流程及周期5、考核方法6、考核內容7、考核關系8、考核評價9、強制分布10、績效面談11、績效申訴12、考核結果運用13、其他八、公司的績效管理制度（試行版）1、目的1、目的持續(xù)改善和提升整個公司的關鍵業(yè)績

幫助尋求工作方向和持續(xù)改善的牽引力而非約束力

改善員工關鍵業(yè)績績效（KPI），促進員工成長高績效的優(yōu)秀公司高績效的優(yōu)秀員工通過對公司員工工作關鍵業(yè)績的評價1、目的持續(xù)改善和提升整個公司的關鍵業(yè)績幫助尋求工作方向和2、分類和適用范圍

適用范圍：1、公司各部門（各事業(yè)部、部、車間及其他同級單位）2、本制度適用于本公司B級以上的試用期員工和正式員工，但下列情況除外：（1）總經理；（2）公司內臨時借調人員（原則上不能超過三個月；（3）考核期間病假超過半個月者不參加月度考核；（4）考核期間休假、停職超過2個月者不參加季度考核；（5）實習生不參加本制度的考核（適用《菲林格爾木業(yè)（上海）有限公司實習生管理辦法》）。

績效分類：1、部門績效；2、個人績效；2、分類和適用范圍適用范圍：績效分類：3、基本原則公開化：事先公布實施程序、方法和內容，以及注意事項與考評后的結果；

客觀化：以設定的考核指標或工作表現為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響

；常規(guī)化：將績效管理工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作，持續(xù)的溝通和輔導貫穿整個績效管理過程；專業(yè)化：各部門根據其專業(yè)和職能擬定其考核內容，個人根據其專業(yè)和職位職責擬定其考核內容；制度化：除KPI涉及的績效加減分條款和關鍵事件加減分以外，其他涉及績效加減分的條款或制度須報人事行政部審核通過后方可生效。堅決杜絕任何人把績效考核當大棒，解決非關鍵業(yè)績以外的問題，非關鍵業(yè)績問題我們應主動建議公司完善相關規(guī)范制度來解決。3、基本原則公開化：事先公布實施程序、方法和內容，以及注意事4、流程及周期1、績效計劃設計方案制定標準2、績效實施績效評估反饋面談3、績效輔導改善方案改善方法4、績效改善實施改善檢查反饋績效管理循環(huán)4、流程及周期1、績效計劃設計方案2、績效實施績效評估3、績考慮指標本身的特點，我們對個人和部門既有平時的月度指標，又有年末指標。避免了因時間的滯后影響考核的客觀性B級管理人員先試運行月度考核，當體系運作較順利，將會考慮季度考核方式?？己藢ο笾芷贓級管理人員年度考核D級管理人員半年度考核C級管理人員季度考核B級管理人員月度考核考慮指標本身的特點，我們對個人和部門既有平時的B級管理人員先5、考核方法考核對象考核方法部門KPI法E級管理人員年度述職（10%）+KPI法（90%）+關鍵事件法（加減分）D級管理人員年中/底述職（10%）+KPI法（90%）+關鍵事件法（加減分）C級管理人員KPI法+關鍵事件法（加減分）B級管理人員KPI法+關鍵事件法（加減分）5、考核方法考核對象考核方法部門KPI法E級管理人員年度述職6、考核內容績效最終得分=年中/底述職得分+關鍵績效（KPI）得分+關鍵事件加減分得分KPI：即關鍵業(yè)績指標，包括績效指標和行為指標關鍵事件法：是一種方法，既可以是驗證KPI執(zhí)行結果的方法。也可以是KPI以外的在考核周期內發(fā)生的直接影響關鍵業(yè)績的事件。非規(guī)律發(fā)生但重要。因此6、考核內容績效最終得分=年中/底述職得分+關鍵績效（KPI考核對象年度成績評定方法B、C級管理人員年終評定成績=年度平均成績*80%+年末績效得分*20%年度平均成績=∑月（季）度績效成績/12（4）年末績效得分：公司每年12月末（第四季度），根據各部門和個人的年末考核內容完成情況進行計分D級管理人員年終評定成績=（（年中績效得分＋年底績效得分）/2）*80%+年底績效得分*20%E級管理人員據年度指標完成情況計分考核對象年度成績評定方法年終評定成績=年度平均成績*7、考核關系現在是績效管理建立初期，所以針對個人：直接上級下屬考核針對部門：根據指標的不同，有直接領導打分也有部門間互相打分小貼士：當大家對績效考核有系統(tǒng)和正確的認識，將考慮采用多緯度考核年終有對上級的滿意度調查考核基本內容E級管理人員B、C、D級管理人員述職(D/E級)由董事會成員考