某企業(yè)目標(biāo)管理、績效考核培訓(xùn)手冊課件

華中產(chǎn)業(yè)集團(tuán)目標(biāo)管理、績效考核專題培訓(xùn)華中產(chǎn)業(yè)集團(tuán)100$200$300$

曹海良遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧問公司顧問講師

自我介紹100$你如何參與專業(yè)培訓(xùn)Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培訓(xùn)是機(jī)會,培訓(xùn)是工作,培訓(xùn)是責(zé)任.開放的心態(tài),主動的態(tài)度,積極發(fā)言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓勵記太多筆記隨時歡迎提問題.定時休息,不要隨便進(jìn)出走動.排除干擾,關(guān)閉你的通訊工具.你如何參與專業(yè)培訓(xùn)Don’tforyourbo培訓(xùn)內(nèi)容目標(biāo)管理績效考核薪酬系統(tǒng)設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容目標(biāo)管理分組請按照要求迅速找到自己的小組成員分組團(tuán)隊活動(一)培養(yǎng)您的主動交流意識團(tuán)隊協(xié)調(diào)者的重要性莫瑞冰交流公式7％語言本身38％語氣、音色55％形體語言時刻訓(xùn)練運(yùn)用自己形體語言團(tuán)隊活動(一)培養(yǎng)您的主動交流意識有多少個三角形？有多少個三角形？團(tuán)隊活動（二）創(chuàng)造性思維的考察以結(jié)果為導(dǎo)向的思維方式是否具備協(xié)調(diào)與團(tuán)隊管理素質(zhì)是否具備團(tuán)隊精神團(tuán)隊活動（二）創(chuàng)造性思維的考察ManagementByObjectives目標(biāo)管理ManagementByObjectives目標(biāo)管理我們的目標(biāo)深刻理解目標(biāo)管理的價值掌握一套完整的目標(biāo)管理系統(tǒng)理解您在目標(biāo)管理中的角色了解績效目標(biāo)的日常管理我們的目標(biāo)深刻理解目標(biāo)管理的價值

目標(biāo):

達(dá)到目的的途徑或步驟。

GoalandObjective目標(biāo)目的目標(biāo):GoalandHawthornestudies霍桑效應(yīng)：人在受到關(guān)注時，也同時受到了激勵，生產(chǎn)效率會因此而提高。Hawthornestudies霍桑效應(yīng)：

目標(biāo)的作用目標(biāo)使我們看清使命；目標(biāo)有助于我們安排輕重緩急；目標(biāo)是我們產(chǎn)生積極性，引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能；目標(biāo)有助于評估進(jìn)展；目標(biāo)使我們把重點從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上。認(rèn)識目標(biāo)目標(biāo)的作用認(rèn)識目標(biāo)基于價值的行動目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢想。－－哈維馬凱基于價值的行動目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢想。X假設(shè)員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避責(zé)任由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施與懲罰辦法迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安與現(xiàn)狀絕大多數(shù)人喜歡安逸，沒有雄心壯志X假設(shè)員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會Y假設(shè)員工視工作如休息、娛樂般自然如果員工對某項工作作出承諾，他們會自我指導(dǎo)與激勵，以完成任務(wù)一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備正確作出決策的能力，而不僅僅是管理者自身Y假設(shè)員工視工作如休息、娛樂般自然一個科學(xué)的目標(biāo)準(zhǔn)則“聰明的”具體簡明、清晰指出要完成的任務(wù)可衡量用具體，可觀察到的語句來描述一旦目標(biāo)達(dá)到會產(chǎn)出什么不同?？蓪崿F(xiàn)在時間，成本和挑戰(zhàn)性的可行性。相關(guān)將之與經(jīng)營計劃相聯(lián)系。有時限性包括達(dá)到成就的具體日期。一個科學(xué)的目標(biāo)準(zhǔn)則“聰明的”具體簡明、清“聰明”的目標(biāo)不聰明的目標(biāo)提高我所管理的員工的時間管理技能。準(zhǔn)備更好的銷售報告。聰明的目標(biāo)與HR合作在7月1日前給我所有的下屬完成一個時間管理的課程。利用銷售隊伍提供的信息，在8月1日前修改目前的銷售報告以提供有關(guān)銷售量和利潤方面的準(zhǔn)確信息。“聰明”的目標(biāo)不聰明的目標(biāo)聰明的目標(biāo)練習(xí)：哪些是聰明的目標(biāo)5分鐘設(shè)計和實施一項安全項目，使98年事故發(fā)生數(shù)額比99年降低25％。達(dá)到預(yù)算到2000年底利用新的報告系統(tǒng)比去年提高客戶滿意率練習(xí)：哪些是聰明的目標(biāo)5分鐘目標(biāo)，如果不寫出來，不具備上述五個特征，就不算是目標(biāo)；如果不寫出來，不具備上述五個特性，所謂目標(biāo)就只是個愿望，不是目標(biāo)。而愿望很少會成為現(xiàn)實。目標(biāo)，如果不寫出來，不具備上述目標(biāo)難度設(shè)定

有證據(jù)表明，更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績效。難度績效正常績效線目標(biāo)線反應(yīng)線設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)難度設(shè)定有證據(jù)表明，更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績效。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程只管快干，不必?fù)?dān)心質(zhì)量增加利潤，不管用什么方法最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)職員個人目標(biāo)我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長我們需要改進(jìn)公司的績效傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程只管快干，不必?fù)?dān)心質(zhì)量增加利潤，不管用什么傳統(tǒng)管理中的目標(biāo)作用：控制的方式效果：恐嚇設(shè)定方式：上級給下級規(guī)定，單向過程缺點：可能不科學(xué)目標(biāo)模糊，可操作性差信息偏差，目標(biāo)一致性差難以考核，獎罰不分明激勵性差解決之道：引進(jìn)目標(biāo)管理模式傳統(tǒng)管理中的目標(biāo)作用：控制的方式

將目標(biāo)作為一種激勵因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對他們的期望，使他們參與自身的目標(biāo)設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎勵，從而產(chǎn)生激勵，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。將目標(biāo)作為一種激勵因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對

MBO中的激勵激勵程度=(技能多樣化+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)

3

自主性

反饋度

MBO中的激勵

MBO中的激勵原則：內(nèi)激為主，外激為輔內(nèi)激：來自于工作本身，人們都希望自己肩負(fù)重任，從而更像一個重要人物???????外激：來自于部，即對工作成果的獎賞。在目標(biāo)管理中，外激的主要形式就是動態(tài)工資管理。注意：不要把外激搞得太復(fù)雜，那將失去可操作性。MBO中的激勵原則：內(nèi)激為主，外激為輔專門設(shè)計的過程：將目標(biāo)一級接一級地分解到組織的各個單位乃至個人，使目標(biāo)具有可操作性。目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程：既是“自上而下，又是自下而上”每個人對單位的貢獻(xiàn)都很明確。如所有的人都實現(xiàn)了各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，整個組織的目標(biāo)也將得到實現(xiàn)。什么是MBO專門設(shè)計的過程：將目標(biāo)一級接一級地分解到組織的各個單位乃至個健全的組織；清晰的部門職能劃分；清晰的崗位描述；較高的人員素質(zhì)；

子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”目標(biāo)管理的實施基礎(chǔ)健全的組織；目標(biāo)管理的實施基礎(chǔ)MBO確有其效嗎？對70個MBO計劃的考察發(fā)現(xiàn)，其中有68個使組織的生產(chǎn)率得到改進(jìn)。該項考察還發(fā)現(xiàn)，高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。當(dāng)高層對MBO高度負(fù)責(zé)，并且親身參與MBO的實施過程時，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度達(dá)56%；而對應(yīng)高層管理低水平的承諾和參與，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度僅為6%。MBO確有其效嗎？對70個MBO計劃的考察發(fā)現(xiàn)，其中有68個目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分（各崗位員工目標(biāo)）有效執(zhí)行（持續(xù)回饋、輔導(dǎo)和監(jiān)督）績效考核與績效激勵目標(biāo)管理流程公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分有效執(zhí)行績效考核目標(biāo)管理流程董事會成員公司領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任范圍目標(biāo)營業(yè)條件／環(huán)境部門總監(jiān)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)科長科長科長科長目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)個人個人目標(biāo)個人目標(biāo)營業(yè)管理我們到那里去了？我們是否做得正確？評價效果是否付合要求支付工作表現(xiàn)的獎金目標(biāo)確定董事會成員營業(yè)管理目標(biāo)確定計劃過程討論高層和同意低層評價資源財政，技術(shù)，人員分配資源財政，技術(shù)，人員計劃過程討論高綜合，完整的計劃年度計劃組織機(jī)構(gòu)計劃財政計劃系統(tǒng)計劃人事計劃研究行銷銷售生產(chǎn)分配綜合，完整的計劃年度計劃組織機(jī)構(gòu)計劃財政計劃系統(tǒng)計劃人事計劃如何確定目標(biāo)回顧目前和將來的營業(yè)條件公司，團(tuán)體的計劃和目標(biāo)團(tuán)體和個人的角色和貢獻(xiàn)設(shè)定工作目標(biāo)和比率團(tuán)體／個人的條件實施／行動計劃：限期，方法，資源觀察競爭對手的戰(zhàn)略政策發(fā)展／效果意外計劃和其他選擇如何確定目標(biāo)回顧工作目標(biāo)確定

理解挑戰(zhàn)有期限的契約實施計劃目標(biāo)優(yōu)先處理資源分配雙方同意的任務(wù)現(xiàn)實目標(biāo)工作目標(biāo)確定理解挑戰(zhàn)雙方同意的任務(wù)目標(biāo)確定從上到下機(jī)構(gòu)管理層當(dāng)任者營業(yè)戰(zhàn)略長期公司目標(biāo)中期主管的目標(biāo)任職者的目標(biāo)短期目標(biāo)確定

董事會員討論責(zé)任范圍審核檢查審核檢查

目標(biāo)

公司目標(biāo)（大眾）

自己營業(yè)條件外部內(nèi)部有利不利第一步驟－公司領(lǐng)導(dǎo)（1）公司領(lǐng)導(dǎo)董事會員營業(yè)條件第一步驟－公司領(lǐng)導(dǎo)（1）公司領(lǐng)導(dǎo)利潤總額利潤率利潤與銷售比率利潤與投資比率利潤與資本比率市場地位資產(chǎn)，銷售或利潤增加率市場地位生產(chǎn)力－人，機(jī)器，資本市場占有率銷售種類和產(chǎn)品類別銷售額雇員關(guān)系，行為，流動公司知名度社會關(guān)系公司目標(biāo)的實例利潤總額利潤率公司目標(biāo)的公司應(yīng)該追求的目標(biāo)客戶滿意核心能力內(nèi)部管理財務(wù)結(jié)果公司應(yīng)該追求的目標(biāo)客戶滿意經(jīng)營目標(biāo)：均衡計分卡經(jīng)營目標(biāo)：均衡計分卡綜合計分卡(BalanceScorecard)High財務(wù)表現(xiàn)如投資回報率、每股盈利等，對于不斷改善和創(chuàng)新常常形成誤導(dǎo)忘記財務(wù)數(shù)據(jù)，不斷改善生產(chǎn)數(shù)據(jù)如壞品率，生產(chǎn)周期時間等，財務(wù)表現(xiàn)自然會好哈佛的財務(wù)教授Kaplan&Norton研究并發(fā)現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不會單看一套數(shù)據(jù)綜合計分卡(BalanceScorecard)High綜合計分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的時間調(diào)研了12家被認(rèn)為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法“綜合計分卡(BalanceScorecard)”綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“MeasureThatDrivePerformance”綜合計分卡(BalanceScorecard)K&綜合計分(BalanceScorecard)主要動力(KeyDrivers)

內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果(KeyOutcomes)

顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)流程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資綜合計分(BalanceScorecard)主要動力綜合計分(BalanceScorecard)列出在綜合計分卡的4個方面中企業(yè)的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，總共16－20個要素企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心，不是控制需要企業(yè)上下一心，自上而下把綜合計分卡向員工溝通綜合計分(BalanceScorecard)列出在綜綜合計分(BalanceScorecard)綜合計分(BalanceScorecard)目標(biāo)細(xì)分導(dǎo)航書包括戰(zhàn)略行動2000－2002公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標(biāo)、三年期目標(biāo)、財年目標(biāo)及公司總體行動方案。商業(yè)結(jié)果：總體目標(biāo)、具體目標(biāo)及行動業(yè)務(wù)部：總體目標(biāo)，具體目標(biāo)和行動部門：總體目標(biāo)，具體目標(biāo)和行動個人：總體目標(biāo)，具體目標(biāo)和行動總公司：事業(yè)部：目標(biāo)細(xì)分導(dǎo)航書公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標(biāo)、商業(yè)結(jié)為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什

公司（大眾）目標(biāo)

責(zé)任范圍檢查檢查

目標(biāo)

部門目標(biāo)

個人營業(yè)條件外部內(nèi)部有利不利第二步驟－部門總監(jiān)部門總監(jiān)和直接匯報者討論和同意信通知討論前自己思考職位說明書，目標(biāo)確定表格，公司目標(biāo)公司（大眾）目標(biāo)營業(yè)條件第二步驟－部門總監(jiān)部門總監(jiān)和直接匯

公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)

責(zé)任范圍檢查檢查

目標(biāo)

科里

個人營業(yè)條件外部內(nèi)部有利不利第三步驟－部門經(jīng)理經(jīng)理和直接匯報者討論和同意信通知討論前自己思考職位說明書，目標(biāo)確定表格，公司目標(biāo)公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)營業(yè)條件第三步驟－部門經(jīng)理經(jīng)理和

公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)

責(zé)任范圍指定指定

目標(biāo)個人營業(yè)條件外部內(nèi)部有利不利第四步驟－個人個人和經(jīng)理討論和同意信通知討論前自己思考職位說明書，目標(biāo)確定表格，公司／部門目標(biāo)營業(yè)條件公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)營業(yè)條件第四步驟－個人個人和經(jīng)理參與是必要的嗎？目標(biāo)管理強(qiáng)烈主張績效目標(biāo)的設(shè)定必須是參與式的，然而，研究表明，當(dāng)目標(biāo)的困難程度保持不變時，分派目標(biāo)通常與參與目標(biāo)取得相近的績效。看來，參與的主要優(yōu)點在于能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更困難的目標(biāo)，并使目標(biāo)更科學(xué)、更具體，從而對績效產(chǎn)生積極影響。參與是必要的嗎？目標(biāo)管理強(qiáng)烈主張績效目標(biāo)的設(shè)定必須是參與式的工作表現(xiàn)契約

挑戰(zhàn)激勵集中點是生意的需要集中點是人員的貢獻(xiàn)提高公司的效能提高管理的方法、式提供主要的信息給個職員實際情況工作目標(biāo)效果工作表現(xiàn)契約挑戰(zhàn)激勵實際情況工作目目標(biāo)的表述－－目標(biāo)工作單目標(biāo)的表述－－目標(biāo)工作單目標(biāo)確定目標(biāo)確定目標(biāo)確定目標(biāo)確定目標(biāo)確定和觀察年初確定目標(biāo)主管和任職者討論和同意年中定期的一同審核更改計劃行動如有必要觀察有沒有達(dá)到效果年末評估工作表現(xiàn)如何目標(biāo)確定和觀察年初確定目標(biāo)

新公司目標(biāo)機(jī)構(gòu)可有改變？有沒有確定新角色／職位說明書目標(biāo)確定目標(biāo)確定機(jī)構(gòu)改進(jìn)新公司目標(biāo)機(jī)構(gòu)改進(jìn)級別公司部門個人方法影響優(yōu)先事件表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)行動計劃評估資源分配改進(jìn)綜合性工作表現(xiàn)管理責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)繼續(xù)生存，利潤改進(jìn)，發(fā)展酬勞，開發(fā)時間固定短期定時將來級公司影響優(yōu)先事件表現(xiàn)綜合性績效規(guī)劃中的角色和責(zé)任下屬草擬你的目標(biāo)，并解釋他們?nèi)绾闻c公司戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系草擬目標(biāo)規(guī)劃并在最后定稿后簽字，交給主管主管在公司戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上為每一位下屬草擬目標(biāo)回顧以前的目標(biāo)規(guī)劃并簽字共同參加體員工和／或部門會議，討論戰(zhàn)略計劃參與一對一計劃會議績效規(guī)劃中的角色和責(zé)任下屬主管共同目標(biāo)績效執(zhí)行

（持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)、溝通、輔導(dǎo)，反饋和監(jiān)督）目標(biāo)績效執(zhí)行

（持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)、溝通、輔導(dǎo)，反饋和監(jiān)督）公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分（各崗位員工目標(biāo)）有效執(zhí)行（持續(xù)回饋、輔導(dǎo)和監(jiān)督）績效考核與績效激勵績效管理流程公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分有效執(zhí)行績效考核績效管理流程預(yù)期結(jié)果理解在績效執(zhí)行中管理者作用發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力提高下屬績效績效溝通、反饋與輔導(dǎo)及其重要性了解反饋與輔導(dǎo)的程序提高反饋與輔導(dǎo)技能了解你在其中的角色和責(zé)任預(yù)期結(jié)果理解在績效執(zhí)行中管理者作用什么是輔導(dǎo)、反饋和監(jiān)督監(jiān)督：監(jiān)督是一種在績效管理循環(huán)中持續(xù)的過程，來確保下屬的進(jìn)程在正確的軌道上反饋：對于下屬績效上的評估和評論輔導(dǎo)：著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向的溝通什么是輔導(dǎo)、反饋和監(jiān)督監(jiān)督：監(jiān)督是一種在績效管理循環(huán)中持續(xù)的績效輔導(dǎo)和反饋的重要性輔導(dǎo)和反饋旨在：幫助你達(dá)成目標(biāo)，提高核心素質(zhì)確?？冃Оl(fā)展不被視為一年一次的活動防止年底評估時出現(xiàn)驚訝確?？冃Ч芾砹鞒痰某晒冃лo導(dǎo)和反饋的重要性輔導(dǎo)和反饋旨在：人員績效問題的原因：重要性程度？

（取中位數(shù)）缺乏激勵操作不夠充分缺乏能力缺乏及時的信息缺乏知識缺乏信息缺乏對于績效的回報缺乏責(zé)任感沒有及時的反饋缺乏關(guān)于結(jié)果的反饋人員績效問題的原因5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567說明：7－最具重要性來源：（1996年）超越培訓(xùn)與發(fā)展：提高人員績效的最近途徑。紐約：美國管理協(xié)會。人員績效問題的原因：重要性程度？

（取中位數(shù)）缺乏激勵人員績?nèi)藛T績效問題的解決方案：有效性程度？

（取中位數(shù)）改變對于績效未合格者的報酬提供改進(jìn)績效的工具改進(jìn)報酬機(jī)制，以便更好地回報績效提供操作明確地了解職責(zé)提供及時的反饋培訓(xùn)在績效期間更好地提供及時的信息提供信息，以便提高績效提供明確的反饋人員績效問題的解決方案5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567表說明：7－最有效來源：（1996年）超越培訓(xùn)與發(fā)展：提高人員績效的最近途徑。紐約：美國管理協(xié)會。人員績效問題的解決方案：有效性程度？

（取中位數(shù)）改變對于績反饋，輔導(dǎo)和監(jiān)督的流程監(jiān)控績效狀況及時提供反饋必要時提供輔導(dǎo)監(jiān)控與跟蹤績效狀況反饋，輔導(dǎo)和監(jiān)督的流程監(jiān)控績效狀況反饋的類型正面的反饋負(fù)面的反饋修正性反饋沒有反饋反饋的類型正面的反饋積極的反饋認(rèn)可好的行為強(qiáng)化所期望的行為為他人樹立積極的榜樣積極的反饋認(rèn)可好的行為消極的反饋非建設(shè)性地指出可能的問題使接受者感到：苦惱迷惑受挫生氣而且無激勵性消極的反饋非建設(shè)性地指出可能的問題修正性反饋以建設(shè)的方式提供信息或評估。向他人表明工作中有待改進(jìn)的領(lǐng)域。向接受者提供如何改進(jìn)的建議。修正性反饋以建設(shè)的方式提供信息或評估。明確反饋方法：“啤酒模式”描述行為－－針對何種行為提供反饋引用事例－－引用具體的行為及結(jié)果事例闡明結(jié)果－－闡明該行為造成的結(jié)果表明期望－－說明該行為對你本人造成的影響并邀請員工共同解決問題明確反饋方法：“啤酒模式”描述行為－－針對何種行為提供反饋改進(jìn)的反饋－－舉例你沒有按時完成每周的報告（行為）。比如上周五，我直到下午五點才收到你的報告，這是你在四周內(nèi)第三次遲交報告（例子）。我因此直到周一才將我的報告交給管理層（結(jié)果）。請你以后在周五12點前提交報告（期望）。行為結(jié)果具體的例子期望改進(jìn)的反饋－－舉例你沒有按時完成每周的報告（行為）。行為輔導(dǎo)交流溝通技能回顧輔導(dǎo)的益處輔導(dǎo)的類型輔導(dǎo)程序輔導(dǎo)交流溝通技能回顧輔導(dǎo)的益處更大的靈活性與適應(yīng)性更富創(chuàng)造性的見地更好地運(yùn)用人力、技能與信息來源更為迅速、有效的應(yīng)急措施績效與生產(chǎn)力得到改進(jìn)員工發(fā)展關(guān)系得到改善學(xué)習(xí)能力得到提高工作場所的生活質(zhì)量得到改善輔導(dǎo)主管們有更多的時間輔導(dǎo)的益處更大的靈活性與適應(yīng)性績效與生產(chǎn)力得到改進(jìn)輔導(dǎo)主管們反饋和輔導(dǎo)的橋梁反饋－－基于過去，單向提供信息，旨在告知他人績效如何輔導(dǎo)－－著眼未來，進(jìn)行雙向討論，旨在幫助他人提高績效橋梁：責(zé)任心反饋輔導(dǎo)反饋和輔導(dǎo)的橋梁反饋－－基于過去，單向提供信息，旨在告知他人輔導(dǎo)的類型輔導(dǎo)他人如何提高績效輔導(dǎo)他人如何從事一項新的任務(wù)和職責(zé)輔導(dǎo)的類型輔導(dǎo)他人如何提高績效有效輔導(dǎo)程序營造氛圍達(dá)成共識制定方案計劃行動不斷跟蹤有效輔導(dǎo)程序營造氛圍達(dá)成共識制定方案計劃行動不斷跟蹤步驟一：營造氛圍為他人創(chuàng)造支持／方便的氛圍說明談話目的使別人確信你想幫助他步驟一：營造氛圍為他人創(chuàng)造支持／方便的氛圍步驟二：達(dá)成共識在進(jìn)一步討論前就問題達(dá)成共識對同樣的信息看法一致幫助雙方看到采取行動的必要性步驟二：達(dá)成共識在進(jìn)一步討論前就問題達(dá)成共識步驟三：制定方案通過開放式提問及積極傾聽，然后才是提供自己的觀點來交換信息共同制定可能的新行動或行為以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果步驟三：制定方案通過開放式提問及積極傾聽，然后才是提供自己的步驟四：計劃行動就下一步行動及實現(xiàn)雙方所期望結(jié)果所要采取的措施達(dá)成共識確定衡量結(jié)果的方法及所需的支持計劃跟蹤方案步驟四：計劃行動就下一步行動及實現(xiàn)雙方所期望結(jié)果所要采取的措步驟五：不斷跟蹤不斷進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)表彰成就強(qiáng)化好的行動步驟五：不斷跟蹤不斷進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績效目標(biāo)管理的共同要素目標(biāo)管理的共同要素

績效考核—專業(yè)培訓(xùn)遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧問公司

績效－Performance對組織來說：績效指的是組織在一段時間內(nèi)所達(dá)到的商業(yè)結(jié)果。對員工來說：績效指的是員工在一段時間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，亦可指員工完成崗位工作的效率與效果！績效－Performance對組織來說：績效指的是組織在一段績效考核組織的各級管理者通過某種手段對其下屬員工的工作完成情況或貢獻(xiàn)大小進(jìn)行定量與定性的評價的過程?？冃Э己耸且粋€評估的工作，這個評估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實狀況，更重要的是在于通過這個評估過程去指導(dǎo)員工有計劃的進(jìn)行工作改進(jìn)，以達(dá)到組織的更高要求。績效考核組織的各級管理者通過某種手段對其下屬績效考核的目的人力資源決策權(quán)然后知輕重，度然后知長短－孟子員工回饋和發(fā)展企業(yè)政策和計劃的自我評價績效考核的目的人力資源決策對員工績效回饋的意義一、部屬有權(quán)知道自己如何同公司站在一起二、認(rèn)識自己潛力，指導(dǎo)自我發(fā)展三、回饋可以使員工覺得努力與獎酬之間大有關(guān)系對員工績效回饋的意義一、部屬有權(quán)知道自己如何同公司站在一起績效考核的效益組織：１．個人貢獻(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合２．突顯優(yōu)異人才３．發(fā)展績差員工，及時采取措施，防患于未然主管：１．高效回饋，有助于員工自我管理２．正式考核利度，激勵下屬優(yōu)異表現(xiàn)３．員工管理工作的基礎(chǔ)（領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)、溝通）４．有助于實現(xiàn)部門績效任務(wù)員工：１．最大的贏家２．千里馬的伯樂３．自我發(fā)展績效考核的效益組織：１．個人貢獻(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合績效考核實施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營者并不重視２．考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良３．考核態(tài)度方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真４．受評者冷漠５．特權(quán)階級干預(yù)６．考核標(biāo)準(zhǔn)過時７．考核難以公正合理績效考核實施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營者并不重視游戲送大禮游戲傳統(tǒng)企業(yè)績效考核成效不顯的原因１．文化與理念：２．考核制度：３．考核者與被考核者：４．前手與后手：傳統(tǒng)企業(yè)績效考核成效不顯的原因１．文化與理念：解決之道１．重塑業(yè)績理念２．建立績效管理系統(tǒng)３．管理者角色轉(zhuǎn)換解決之道１．重塑業(yè)績理念績效管理系統(tǒng)ＰＡＤＣ績效規(guī)劃績效考核績效執(zhí)行績效改進(jìn)與績效激勵績效管理系統(tǒng)Ｐ績效規(guī)劃績效考核績效執(zhí)行績效改進(jìn)與績效激勵績效考核的過程績效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃１．工作要項２．績效標(biāo)準(zhǔn)績效改進(jìn)與激勵１．績效改進(jìn)計劃２．績泖激勵Ａ．獎金Ｂ．提薪Ｃ．晉升Ｄ．培訓(xùn)考核執(zhí)行１．考核準(zhǔn)備２．考核面談３．考核過程在崗輔導(dǎo)１．按改進(jìn)計劃實施輔導(dǎo)、提高績效績效考核的過程績效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃績效改進(jìn)與激勵考核執(zhí)行在崗輔導(dǎo)績效考核的定位考核標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)技能要求員工擔(dān)當(dāng)工作執(zhí)行工作完成工作績效考核能力考核態(tài)度考核成績考核提薪獎金晉升調(diào)動培訓(xùn)績效考核的定位考核標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)技能員工擔(dān)當(dāng)工作執(zhí)行工作完成工作績業(yè)績－能力－態(tài)度的關(guān)系能力外部條件內(nèi)部條件態(tài)度業(yè)績與成果業(yè)績－能力－態(tài)度的關(guān)系能力外部條件業(yè)績與考核與激勵業(yè)績考核態(tài)度考核能力考核獎金提薪晉升60%40%30%40%30%30%20%50%考核與激勵業(yè)績考核態(tài)度考核能力考核獎金提薪晉升60%40%3績效標(biāo)準(zhǔn)指下屬完成崗位工作達(dá)到可接受的程度績效標(biāo)準(zhǔn)指下屬完成崗位工作達(dá)到可接受的程度績效標(biāo)準(zhǔn)的特征1．標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者2．標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的3．標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的4．標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的5．標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量6．標(biāo)準(zhǔn)有時間限制7．標(biāo)準(zhǔn)必須有意義8．標(biāo)準(zhǔn)可以改變績效標(biāo)準(zhǔn)的特征1．標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者如何制訂績效標(biāo)準(zhǔn)1．排列崗位職責(zé)（工作）2．列出工作要項3．設(shè)計工作要項績效標(biāo)準(zhǔn)如何制訂績效標(biāo)準(zhǔn)1．排列崗位職責(zé)（工作）工作要項實例樣表一職位名稱：秘書工作內(nèi)容及職責(zé)：1．速記口述文件。2．撰寫日常信件。3．打印書信、報告。4．打電話與接電話。5．安排會晤。6．拆封并整理來信。7．整理通信及公文檔案。8．安排出差事宜。9．整理個人秘密檔案。10．保持信件往來。11．提醒上司有關(guān)約會及應(yīng)回電話與信件。工作要項：1．口述聽寫；2．打字；3．電話；4．訪客；5．郵件；6．檔案。工作要項實例樣表一職位名稱：秘書工作內(nèi)容及職責(zé)：工作要項：績效標(biāo)準(zhǔn)實例樣表一職位：秘書工作要項績效標(biāo)準(zhǔn)打字

A．一般信

B．信件，報告

C．復(fù)制資料

D．表格，分發(fā)資料，請購單1．依據(jù)聽寫或手搞打字。2．擅打文件不得看出涂擦痕跡。3．無字詞或語法錯誤。4．工作按時完成。1．黃色副本一份交撰稿人，綠色副本歸檔。2．如有他人索取，擅打白色副本供應(yīng)。1．復(fù)制前主管先校閱。2．擅打資料索閱表格。1．依指示擅打此等文件。2．請購單需親自送交采購部門，交待清楚需用時間并掌握回復(fù)的時間?？冃?biāo)準(zhǔn)實例樣表一職位：秘書工作要項績效標(biāo)準(zhǔn)打字績效標(biāo)準(zhǔn)實例樣表三職位：部門主管工作要項績效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃1．9月15日前提出次年度支出預(yù)算建議。2．9月15日前提出次年度資本財政支出建議。3．12月1日前建立明年分項工作目標(biāo)。4．1月20日前報告上年度達(dá)成目標(biāo)。5．12月15日前，預(yù)備5年長期計劃并逐年更新。6．分派每日工作至少達(dá)成原訂進(jìn)度的85％?？冃?biāo)準(zhǔn)實例樣表三職位：部門主管工作要項績效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃練習(xí)1．招聘專員2．銷售代表3．地區(qū)經(jīng)理4．操作工人練習(xí)1．招聘專員誰來制訂標(biāo)準(zhǔn)1．經(jīng)理：主管先考慮所有困難，暫立標(biāo)準(zhǔn)再與下屬討論以達(dá)成共識2．下屬：部屬們暫立，并向主管匯報3．共同：以績效會議形式，達(dá)成共同4．專家：協(xié)助建立績效標(biāo)準(zhǔn)誰來制訂標(biāo)準(zhǔn)1．經(jīng)理：主管先考慮所有困難，暫立標(biāo)準(zhǔn)再與下屬討管理的進(jìn)階學(xué)習(xí)型組織目標(biāo)管理日常管理危機(jī)管理管理的進(jìn)階學(xué)習(xí)型組織目標(biāo)管理日常管理危機(jī)管理組織實現(xiàn)目標(biāo)的途徑期望過程標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)實組織實現(xiàn)目標(biāo)的途徑期望過程標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)實誰來擔(dān)當(dāng)考核者上司同事自己下屬利1．考核與獎懲結(jié)合2．有機(jī)會熟悉受評者的工作1．威脅性?。ó?dāng)采用非競爭機(jī)制的）2．易于溝通3．適用于專業(yè)人員1．不具威脅性2．考核面談較具建設(shè)性3．工作績效可能改善1．適用于幫助上級發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)與管理才能2．達(dá)到權(quán)力制衡目的弊1．常感額外負(fù)擔(dān)－缺乏獎懲的權(quán)力－缺乏考核的訓(xùn)練－不愿當(dāng)法官2．對下屬具有威脅性3．常淪為說教4．很少進(jìn)行輔導(dǎo)發(fā)展1．大多數(shù)企業(yè)采取競爭機(jī)制，不易廣泛采用2．在競爭之下，易引起沖突3．先決條件－彼此交往－熟悉受評者專業(yè)方法，成果1．與上級考核結(jié)果往往不同2．當(dāng)考核結(jié)果用于決策時受到誤導(dǎo)3．應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善1．下屬認(rèn)為是非法的2．對上屬造成威脅3．恐懼上屬報復(fù)4．下屬對上級業(yè)務(wù)不易全盤了解，往上只注重能否滿足下屬要求。5．使用時要小心誰來擔(dān)當(dāng)考核者上司同事自己下屬1．考核與獎懲結(jié)合1．威脅性小誰來擔(dān)當(dāng)考核者利弊外人1．受到管理者歡迎（減輕工作負(fù)責(zé)人）2．評估標(biāo)準(zhǔn)不一致3．適用于考核專業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)考核建議客觀性時1．變相鼓勵管理人員逃避責(zé)任2．上級無法具體地幫助改善下屬績效3．費(fèi)時：外人不熟悉受評者的業(yè)務(wù)而需公司提供資料誰來擔(dān)當(dāng)考核者利弊1．受到管理者歡迎1．變相鼓勵管理人員逃避考核中的角色職責(zé)經(jīng)理下屬人力資源部角色1．法官2．輔導(dǎo)員1．主角2．球員1．設(shè)計師2．咨詢顧問3．伙伴職責(zé)1．確保下屬變交自我評估2．回顧下屬績效開展績效面談給下屬評分3．協(xié)助下屬制訂績效改進(jìn)計劃4．將評估表交一份給上級主管和人力資源部5．參與績效激勵會議1．確定績效考核時間地點2．在考核前完成自我評估交給主管3．開放信任4．同主管一起制定自我績效改進(jìn)計劃5．對績效評分垣率表達(dá)自我意見1．建立考核流程與體制2．統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門間績效考核標(biāo)準(zhǔn)3．策劃、實施激勵政策4．參謀、指導(dǎo)突出績效個例的激勵與糾正5．對考核政策的解釋與顧問支持6．例外事件處理考核中的角色職責(zé)經(jīng)理下屬人力資源部1．法官1．主角1．設(shè)計師評分的利弊有評分的好處沒有評分的好處1．容易將績效考核與工資決策相聯(lián)系2．評分提供共同的語言3．為員工提供一個直接和簡潔的方法來了解他們的情況4．可能對那些進(jìn)取心低／中等績效者產(chǎn)生激勵作用1．消除了評分方面的標(biāo)記和報告2．可能消除對評分不夠高的員工產(chǎn)生的消極作用3．為更誠懇的反饋和輔導(dǎo)，而不是評判提供機(jī)會4．評分很難準(zhǔn)備，公正評分的利弊有評分的好處沒有評分的好處1．容易將績效考核與工資

考核面談技巧

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績效規(guī)劃績效執(zhí)行（持續(xù)性的領(lǐng)導(dǎo)，反饋和監(jiān)督）績效評估績效診斷與績效激勵績效管理流程績效規(guī)劃績效執(zhí)行績效評估績效診斷績效管理流程目標(biāo):了解什么是績效面談及其重要性了解績效面談的流程提高績效評估技能了解你在績效面談的角色和責(zé)任目標(biāo):了解什么是績效面談及其重要性華中產(chǎn)業(yè)集團(tuán)目標(biāo)管理、績效考核專題培訓(xùn)華中產(chǎn)業(yè)集團(tuán)100$200$300$

曹海良遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧問公司顧問講師

自我介紹100$你如何參與專業(yè)培訓(xùn)Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培訓(xùn)是機(jī)會,培訓(xùn)是工作,培訓(xùn)是責(zé)任.開放的心態(tài),主動的態(tài)度,積極發(fā)言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓勵記太多筆記隨時歡迎提問題.定時休息,不要隨便進(jìn)出走動.排除干擾,關(guān)閉你的通訊工具.你如何參與專業(yè)培訓(xùn)Don’tforyourbo培訓(xùn)內(nèi)容目標(biāo)管理績效考核薪酬系統(tǒng)設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容目標(biāo)管理分組請按照要求迅速找到自己的小組成員分組團(tuán)隊活動(一)培養(yǎng)您的主動交流意識團(tuán)隊協(xié)調(diào)者的重要性莫瑞冰交流公式7％語言本身38％語氣、音色55％形體語言時刻訓(xùn)練運(yùn)用自己形體語言團(tuán)隊活動(一)培養(yǎng)您的主動交流意識有多少個三角形？有多少個三角形？團(tuán)隊活動（二）創(chuàng)造性思維的考察以結(jié)果為導(dǎo)向的思維方式是否具備協(xié)調(diào)與團(tuán)隊管理素質(zhì)是否具備團(tuán)隊精神團(tuán)隊活動（二）創(chuàng)造性思維的考察ManagementByObjectives目標(biāo)管理ManagementByObjectives目標(biāo)管理我們的目標(biāo)深刻理解目標(biāo)管理的價值掌握一套完整的目標(biāo)管理系統(tǒng)理解您在目標(biāo)管理中的角色了解績效目標(biāo)的日常管理我們的目標(biāo)深刻理解目標(biāo)管理的價值

目標(biāo):

達(dá)到目的的途徑或步驟。

GoalandObjective目標(biāo)目的目標(biāo):GoalandHawthornestudies霍桑效應(yīng)：人在受到關(guān)注時，也同時受到了激勵，生產(chǎn)效率會因此而提高。Hawthornestudies霍桑效應(yīng)：

目標(biāo)的作用目標(biāo)使我們看清使命；目標(biāo)有助于我們安排輕重緩急；目標(biāo)是我們產(chǎn)生積極性，引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能；目標(biāo)有助于評估進(jìn)展；目標(biāo)使我們把重點從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上。認(rèn)識目標(biāo)目標(biāo)的作用認(rèn)識目標(biāo)基于價值的行動目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢想。－－哈維馬凱基于價值的行動目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢想。X假設(shè)員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避責(zé)任由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施與懲罰辦法迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安與現(xiàn)狀絕大多數(shù)人喜歡安逸，沒有雄心壯志X假設(shè)員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會Y假設(shè)員工視工作如休息、娛樂般自然如果員工對某項工作作出承諾，他們會自我指導(dǎo)與激勵，以完成任務(wù)一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備正確作出決策的能力，而不僅僅是管理者自身Y假設(shè)員工視工作如休息、娛樂般自然一個科學(xué)的目標(biāo)準(zhǔn)則“聰明的”具體簡明、清晰指出要完成的任務(wù)可衡量用具體，可觀察到的語句來描述一旦目標(biāo)達(dá)到會產(chǎn)出什么不同。可實現(xiàn)在時間，成本和挑戰(zhàn)性的可行性。相關(guān)將之與經(jīng)營計劃相聯(lián)系。有時限性包括達(dá)到成就的具體日期。一個科學(xué)的目標(biāo)準(zhǔn)則“聰明的”具體簡明、清“聰明”的目標(biāo)不聰明的目標(biāo)提高我所管理的員工的時間管理技能。準(zhǔn)備更好的銷售報告。聰明的目標(biāo)與HR合作在7月1日前給我所有的下屬完成一個時間管理的課程。利用銷售隊伍提供的信息，在8月1日前修改目前的銷售報告以提供有關(guān)銷售量和利潤方面的準(zhǔn)確信息。“聰明”的目標(biāo)不聰明的目標(biāo)聰明的目標(biāo)練習(xí)：哪些是聰明的目標(biāo)5分鐘設(shè)計和實施一項安全項目，使98年事故發(fā)生數(shù)額比99年降低25％。達(dá)到預(yù)算到2000年底利用新的報告系統(tǒng)比去年提高客戶滿意率練習(xí)：哪些是聰明的目標(biāo)5分鐘目標(biāo)，如果不寫出來，不具備上述五個特征，就不算是目標(biāo)；如果不寫出來，不具備上述五個特性，所謂目標(biāo)就只是個愿望，不是目標(biāo)。而愿望很少會成為現(xiàn)實。目標(biāo)，如果不寫出來，不具備上述目標(biāo)難度設(shè)定

有證據(jù)表明，更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績效。難度績效正?？冃Ь€目標(biāo)線反應(yīng)線設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)難度設(shè)定有證據(jù)表明，更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績效。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程只管快干，不必?fù)?dān)心質(zhì)量增加利潤，不管用什么方法最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)職員個人目標(biāo)我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長我們需要改進(jìn)公司的績效傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程只管快干，不必?fù)?dān)心質(zhì)量增加利潤，不管用什么傳統(tǒng)管理中的目標(biāo)作用：控制的方式效果：恐嚇設(shè)定方式：上級給下級規(guī)定，單向過程缺點：可能不科學(xué)目標(biāo)模糊，可操作性差信息偏差，目標(biāo)一致性差難以考核，獎罰不分明激勵性差解決之道：引進(jìn)目標(biāo)管理模式傳統(tǒng)管理中的目標(biāo)作用：控制的方式

將目標(biāo)作為一種激勵因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對他們的期望，使他們參與自身的目標(biāo)設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎勵，從而產(chǎn)生激勵，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。將目標(biāo)作為一種激勵因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對

MBO中的激勵激勵程度=(技能多樣化+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)

3

自主性

反饋度

MBO中的激勵

MBO中的激勵原則：內(nèi)激為主，外激為輔內(nèi)激：來自于工作本身，人們都希望自己肩負(fù)重任，從而更像一個重要人物???????外激：來自于部，即對工作成果的獎賞。在目標(biāo)管理中，外激的主要形式就是動態(tài)工資管理。注意：不要把外激搞得太復(fù)雜，那將失去可操作性。MBO中的激勵原則：內(nèi)激為主，外激為輔專門設(shè)計的過程：將目標(biāo)一級接一級地分解到組織的各個單位乃至個人，使目標(biāo)具有可操作性。目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程：既是“自上而下，又是自下而上”每個人對單位的貢獻(xiàn)都很明確。如所有的人都實現(xiàn)了各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，整個組織的目標(biāo)也將得到實現(xiàn)。什么是MBO專門設(shè)計的過程：將目標(biāo)一級接一級地分解到組織的各個單位乃至個健全的組織；清晰的部門職能劃分；清晰的崗位描述；較高的人員素質(zhì)；

子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也?！蹦繕?biāo)管理的實施基礎(chǔ)健全的組織；目標(biāo)管理的實施基礎(chǔ)MBO確有其效嗎？對70個MBO計劃的考察發(fā)現(xiàn)，其中有68個使組織的生產(chǎn)率得到改進(jìn)。該項考察還發(fā)現(xiàn)，高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。當(dāng)高層對MBO高度負(fù)責(zé)，并且親身參與MBO的實施過程時，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度達(dá)56%；而對應(yīng)高層管理低水平的承諾和參與，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度僅為6%。MBO確有其效嗎？對70個MBO計劃的考察發(fā)現(xiàn)，其中有68個目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分（各崗位員工目標(biāo)）有效執(zhí)行（持續(xù)回饋、輔導(dǎo)和監(jiān)督）績效考核與績效激勵目標(biāo)管理流程公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分有效執(zhí)行績效考核目標(biāo)管理流程董事會成員公司領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任范圍目標(biāo)營業(yè)條件／環(huán)境部門總監(jiān)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)科長科長科長科長目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)個人個人目標(biāo)個人目標(biāo)營業(yè)管理我們到那里去了？我們是否做得正確？評價效果是否付合要求支付工作表現(xiàn)的獎金目標(biāo)確定董事會成員營業(yè)管理目標(biāo)確定計劃過程討論高層和同意低層評價資源財政，技術(shù)，人員分配資源財政，技術(shù)，人員計劃過程討論高綜合，完整的計劃年度計劃組織機(jī)構(gòu)計劃財政計劃系統(tǒng)計劃人事計劃研究行銷銷售生產(chǎn)分配綜合，完整的計劃年度計劃組織機(jī)構(gòu)計劃財政計劃系統(tǒng)計劃人事計劃如何確定目標(biāo)回顧目前和將來的營業(yè)條件公司，團(tuán)體的計劃和目標(biāo)團(tuán)體和個人的角色和貢獻(xiàn)設(shè)定工作目標(biāo)和比率團(tuán)體／個人的條件實施／行動計劃：限期，方法，資源觀察競爭對手的戰(zhàn)略政策發(fā)展／效果意外計劃和其他選擇如何確定目標(biāo)回顧工作目標(biāo)確定

理解挑戰(zhàn)有期限的契約實施計劃目標(biāo)優(yōu)先處理資源分配雙方同意的任務(wù)現(xiàn)實目標(biāo)工作目標(biāo)確定理解挑戰(zhàn)雙方同意的任務(wù)目標(biāo)確定從上到下機(jī)構(gòu)管理層當(dāng)任者營業(yè)戰(zhàn)略長期公司目標(biāo)中期主管的目標(biāo)任職者的目標(biāo)短期目標(biāo)確定

董事會員討論責(zé)任范圍審核檢查審核檢查

目標(biāo)

公司目標(biāo)（大眾）

自己營業(yè)條件外部內(nèi)部有利不利第一步驟－公司領(lǐng)導(dǎo)（1）公司領(lǐng)導(dǎo)董事會員營業(yè)條件第一步驟－公司領(lǐng)導(dǎo)（1）公司領(lǐng)導(dǎo)利潤總額利潤率利潤與銷售比率利潤與投資比率利潤與資本比率市場地位資產(chǎn)，銷售或利潤增加率市場地位生產(chǎn)力－人，機(jī)器，資本市場占有率銷售種類和產(chǎn)品類別銷售額雇員關(guān)系，行為，流動公司知名度社會關(guān)系公司目標(biāo)的實例利潤總額利潤率公司目標(biāo)的公司應(yīng)該追求的目標(biāo)客戶滿意核心能力內(nèi)部管理財務(wù)結(jié)果公司應(yīng)該追求的目標(biāo)客戶滿意經(jīng)營目標(biāo)：均衡計分卡經(jīng)營目標(biāo)：均衡計分卡綜合計分卡(BalanceScorecard)High財務(wù)表現(xiàn)如投資回報率、每股盈利等，對于不斷改善和創(chuàng)新常常形成誤導(dǎo)忘記財務(wù)數(shù)據(jù)，不斷改善生產(chǎn)數(shù)據(jù)如壞品率，生產(chǎn)周期時間等，財務(wù)表現(xiàn)自然會好哈佛的財務(wù)教授Kaplan&Norton研究并發(fā)現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不會單看一套數(shù)據(jù)綜合計分卡(BalanceScorecard)High綜合計分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的時間調(diào)研了12家被認(rèn)為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法“綜合計分卡(BalanceScorecard)”綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“MeasureThatDrivePerformance”綜合計分卡(BalanceScorecard)K&綜合計分(BalanceScorecard)主要動力(KeyDrivers)

內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果(KeyOutcomes)

顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)流程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資綜合計分(BalanceScorecard)主要動力綜合計分(BalanceScorecard)列出在綜合計分卡的4個方面中企業(yè)的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，總共16－20個要素企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心，不是控制需要企業(yè)上下一心，自上而下把綜合計分卡向員工溝通綜合計分(BalanceScorecard)列出在綜綜合計分(BalanceScorecard)綜合計分(BalanceScorecard)目標(biāo)細(xì)分導(dǎo)航書包括戰(zhàn)略行動2000－2002公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標(biāo)、三年期目標(biāo)、財年目標(biāo)及公司總體行動方案。商業(yè)結(jié)果：總體目標(biāo)、具體目標(biāo)及行動業(yè)務(wù)部：總體目標(biāo)，具體目標(biāo)和行動部門：總體目標(biāo)，具體目標(biāo)和行動個人：總體目標(biāo)，具體目標(biāo)和行動總公司：事業(yè)部：目標(biāo)細(xì)分導(dǎo)航書公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標(biāo)、商業(yè)結(jié)為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什么？怎么作？為什么？作什

公司（大眾）目標(biāo)

責(zé)任范圍檢查檢查

目標(biāo)

部門目標(biāo)

個人營業(yè)條件外部內(nèi)部有利不利第二步驟－部門總監(jiān)部門總監(jiān)和直接匯報者討論和同意信通知討論前自己思考職位說明書，目標(biāo)確定表格，公司目標(biāo)公司（大眾）目標(biāo)營業(yè)條件第二步驟－部門總監(jiān)部門總監(jiān)和直接匯

公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)

責(zé)任范圍檢查檢查

目標(biāo)

科里

個人營業(yè)條件外部內(nèi)部有利不利第三步驟－部門經(jīng)理經(jīng)理和直接匯報者討論和同意信通知討論前自己思考職位說明書，目標(biāo)確定表格，公司目標(biāo)公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)營業(yè)條件第三步驟－部門經(jīng)理經(jīng)理和

公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)

責(zé)任范圍指定指定

目標(biāo)個人營業(yè)條件外部內(nèi)部有利不利第四步驟－個人個人和經(jīng)理討論和同意信通知討論前自己思考職位說明書，目標(biāo)確定表格，公司／部門目標(biāo)營業(yè)條件公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)營業(yè)條件第四步驟－個人個人和經(jīng)理參與是必要的嗎？目標(biāo)管理強(qiáng)烈主張績效目標(biāo)的設(shè)定必須是參與式的，然而，研究表明，當(dāng)目標(biāo)的困難程度保持不變時，分派目標(biāo)通常與參與目標(biāo)取得相近的績效。看來，參與的主要優(yōu)點在于能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更困難的目標(biāo)，并使目標(biāo)更科學(xué)、更具體，從而對績效產(chǎn)生積極影響。參與是必要的嗎？目標(biāo)管理強(qiáng)烈主張績效目標(biāo)的設(shè)定必須是參與式的工作表現(xiàn)契約

挑戰(zhàn)激勵集中點是生意的需要集中點是人員的貢獻(xiàn)提高公司的效能提高管理的方法、式提供主要的信息給個職員實際情況工作目標(biāo)效果工作表現(xiàn)契約挑戰(zhàn)激勵實際情況工作目目標(biāo)的表述－－目標(biāo)工作單目標(biāo)的表述－－目標(biāo)工作單目標(biāo)確定目標(biāo)確定目標(biāo)確定目標(biāo)確定目標(biāo)確定和觀察年初確定目標(biāo)主管和任職者討論和同意年中定期的一同審核更改計劃行動如有必要觀察有沒有達(dá)到效果年末評估工作表現(xiàn)如何目標(biāo)確定和觀察年初確定目標(biāo)

新公司目標(biāo)機(jī)構(gòu)可有改變？有沒有確定新角色／職位說明書目標(biāo)確定目標(biāo)確定機(jī)構(gòu)改進(jìn)新公司目標(biāo)機(jī)構(gòu)改進(jìn)級別公司部門個人方法影響優(yōu)先事件表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)行動計劃評估資源分配改進(jìn)綜合性工作表現(xiàn)管理責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)繼續(xù)生存，利潤改進(jìn)，發(fā)展酬勞，開發(fā)時間固定短期定時將來級公司影響優(yōu)先事件表現(xiàn)綜合性績效規(guī)劃中的角色和責(zé)任下屬草擬你的目標(biāo)，并解釋他們?nèi)绾闻c公司戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系草擬目標(biāo)規(guī)劃并在最后定稿后簽字，交給主管主管在公司戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上為每一位下屬草擬目標(biāo)回顧以前的目標(biāo)規(guī)劃并簽字共同參加體員工和／或部門會議，討論戰(zhàn)略計劃參與一對一計劃會議績效規(guī)劃中的角色和責(zé)任下屬主管共同目標(biāo)績效執(zhí)行

（持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)、溝通、輔導(dǎo)，反饋和監(jiān)督）目標(biāo)績效執(zhí)行

（持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)、溝通、輔導(dǎo)，反饋和監(jiān)督）公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分（各崗位員工目標(biāo)）有效執(zhí)行（持續(xù)回饋、輔導(dǎo)和監(jiān)督）績效考核與績效激勵績效管理流程公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分有效執(zhí)行績效考核績效管理流程預(yù)期結(jié)果理解在績效執(zhí)行中管理者作用發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力提高下屬績效績效溝通、反饋與輔導(dǎo)及其重要性了解反饋與輔導(dǎo)的程序提高反饋與輔導(dǎo)技能了解你在其中的角色和責(zé)任預(yù)期結(jié)果理解在績效執(zhí)行中管理者作用什么是輔導(dǎo)、反饋和監(jiān)督監(jiān)督：監(jiān)督是一種在績效管理循環(huán)中持續(xù)的過程，來確保下屬的進(jìn)程在正確的軌道上反饋：對于下屬績效上的評估和評論輔導(dǎo)：著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向的溝通什么是輔導(dǎo)、反饋和監(jiān)督監(jiān)督：監(jiān)督是一種在績效管理循環(huán)中持續(xù)的績效輔導(dǎo)和反饋的重要性輔導(dǎo)和反饋旨在：幫助你達(dá)成目標(biāo)，提高核心素質(zhì)確?？冃Оl(fā)展不被視為一年一次的活動防止年底評估時出現(xiàn)驚訝確?？冃Ч芾砹鞒痰某晒冃лo導(dǎo)和反饋的重要性輔導(dǎo)和反饋旨在：人員績效問題的原因：重要性程度？

（取中位數(shù)）缺乏激勵操作不夠充分缺乏能力缺乏及時的信息缺乏知識缺乏信息缺乏對于績效的回報缺乏責(zé)任感沒有及時的反饋缺乏關(guān)于結(jié)果的反饋人員績效問題的原因5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567說明：7－最具重要性來源：（1996年）超越培訓(xùn)與發(fā)展：提高人員績效的最近途徑。紐約：美國管理協(xié)會。人員績效問題的原因：重要性程度？

（取中位數(shù)）缺乏激勵人員績?nèi)藛T績效問題的解決方案：有效性程度？

（取中位數(shù)）改變對于績效未合格者的報酬提供改進(jìn)績效的工具改進(jìn)報酬機(jī)制，以便更好地回報績效提供操作明確地了解職責(zé)提供及時的反饋培訓(xùn)在績效期間更好地提供及時的信息提供信息，以便提高績效提供明確的反饋人員績效問題的解決方案5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567表說明：7－最有效來源：（1996年）超越培訓(xùn)與發(fā)展：提高人員績效的最近途徑。紐約：美國管理協(xié)會。人員績效問題的解決方案：有效性程度？

（取中位數(shù)）改變對于績反饋，輔導(dǎo)和監(jiān)督的流程監(jiān)控績效狀況及時提供反饋必要時提供輔導(dǎo)監(jiān)控與跟蹤績效狀況反饋，輔導(dǎo)和監(jiān)督的流程監(jiān)控績效狀況反饋的類型正面的反饋負(fù)面的反饋修正性反饋沒有反饋反饋的類型正面的反饋積極的反饋認(rèn)可好的行為強(qiáng)化所期望的行為為他人樹立積極的榜樣積極的反饋認(rèn)可好的行為消極的反饋非建設(shè)性地指出可能的問題使接受者感到：苦惱迷惑受挫生氣而且無激勵性消極的反饋非建設(shè)性地指出可能的問題修正性反饋以建設(shè)的方式提供信息或評估。向他人表明工作中有待改進(jìn)的領(lǐng)域。向接受者提供如何改進(jìn)的建議。修正性反饋以建設(shè)的方式提供信息或評估。明確反饋方法：“啤酒模式”描述行為－－針對何種行為提供反饋引用事例－－引用具體的行為及結(jié)果事例闡明結(jié)果－－闡明該行為造成的結(jié)果表明期望－－說明該行為對你本人造成的影響并邀請員工共同解決問題明確反饋方法：“啤酒模式”描述行為－－針對何種行為提供反饋改進(jìn)的反饋－－舉例你沒有按時完成每周的報告（行為）。比如上周五，我直到下午五點才收到你的報告，這是你在四周內(nèi)第三次遲交報告（例子）。我因此直到周一才將我的報告交給管理層（結(jié)果）。請你以后在周五12點前提交報告（期望）。行為結(jié)果具體的例子期望改進(jìn)的反饋－－舉例你沒有按時完成每周的報告（行為）。行為輔導(dǎo)交流溝通技能回顧輔導(dǎo)的益處輔導(dǎo)的類型輔導(dǎo)程序輔導(dǎo)交流溝通技能回顧輔導(dǎo)的益處更大的靈活性與適應(yīng)性更富創(chuàng)造性的見地更好地運(yùn)用人力、技能與信息來源更為迅速、有效的應(yīng)急措施績效與生產(chǎn)力得到改進(jìn)員工發(fā)展關(guān)系得到改善學(xué)習(xí)能力得到提高工作場所的生活質(zhì)量得到改善輔導(dǎo)主管們有更多的時間輔導(dǎo)的益處更大的靈活性與適應(yīng)性績效與生產(chǎn)力得到改進(jìn)輔導(dǎo)主管們反饋和輔導(dǎo)的橋梁反饋－－基于過去，單向提供信息，旨在告知他人績效如何輔導(dǎo)－－著眼未來，進(jìn)行雙向討論，旨在幫助他人提高績效橋梁：責(zé)任心反饋輔導(dǎo)反饋和輔導(dǎo)的橋梁反饋－－基于過去，單向提供信息，旨在告知他人輔導(dǎo)的類型輔導(dǎo)他人如何提高績效輔導(dǎo)他人如何從事一項新的任務(wù)和職責(zé)輔導(dǎo)的類型輔導(dǎo)他人如何提高績效有效輔導(dǎo)程序營造氛圍達(dá)成共識制定方案計劃行動不斷跟蹤有效輔導(dǎo)程序營造氛圍達(dá)成共識制定方案計劃行動不斷跟蹤步驟一：營造氛圍為他人創(chuàng)造支持／方便的氛圍說明談話目的使別人確信你想幫助他步驟一：營造氛圍為他人創(chuàng)造支持／方便的氛圍步驟二：達(dá)成共識在進(jìn)一步討論前就問題達(dá)成共識對同樣的信息看法一致幫助雙方看到采取行動的必要性步驟二：達(dá)成共識在進(jìn)一步討論前就問題達(dá)成共識步驟三：制定方案通過開放式提問及積極傾聽，然后才是提供自己的觀點來交換信息共同制定可能的新行動或行為以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果步驟三：制定方案通過開放式提問及積極傾聽，然后才是提供自己的步驟四：計劃行動就下一步行動及實現(xiàn)雙方所期望結(jié)果所要采取的措施達(dá)成共識確定衡量結(jié)果的方法及所需的支持計劃跟蹤方案步驟四：計劃行動就下一步行動及實現(xiàn)雙方所期望結(jié)果所要采取的措步驟五：不斷跟蹤不斷進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)表彰成就強(qiáng)化好的行動步驟五：不斷跟蹤不斷進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績效目標(biāo)管理的共同要素目標(biāo)管理的共同要素

績效考核—專業(yè)培訓(xùn)遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧問公司

績效－Performance對組織來說：績效指的是組織在一段時間內(nèi)所達(dá)到的商業(yè)結(jié)果。對員工來說：績效指的是員工在一段時間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，亦可指員工完成崗位工作的效率與效果！績效－Performance對組織來說：績效指的是組織在一段績效考核組織的各級管理者通過某種手段對其下屬員工的工作完成情況或貢獻(xiàn)大小進(jìn)行定量與定性的評價的過程?？冃Э己耸且粋€評估的工作，這個評估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實狀況，更重要的是在于通過這個評估過程去指導(dǎo)員工有計劃的進(jìn)行工作改進(jìn)，以達(dá)到組織的更高要求。績效考核組織的各級管理者通過某種手段對其下屬績效考核的目的人力資源決策權(quán)然后知輕重，度然后知長短－孟子員工回饋和發(fā)展企業(yè)政策和計劃的自我評價績效考核的目的人力資源決策對員工績效回饋的意義一、部屬有權(quán)知道自己如何同公司站在一起二、認(rèn)識自己潛力，指導(dǎo)自我發(fā)展三、回饋可以使員工覺得努力與獎酬之間大有關(guān)系對員工績效回饋的意義一、部屬有權(quán)知道自己如何同公司站在一起績效考核的效益組織：１．個人貢獻(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合２．突顯優(yōu)異人才３．發(fā)展績差員工，及時采取措施，防患于未然主管：１．高效回饋，有助于員工自我管理２．正式考核利度，激勵下屬優(yōu)異表現(xiàn)３．員工管理工作的基礎(chǔ)（領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)、溝通）４．有助于實現(xiàn)部門績效任務(wù)員工：１．最大的贏家２．千里馬的伯樂３．自我發(fā)展績效考核的效益組織：１．個人貢獻(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合績效考核實施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營者并不重視２．考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良３．考核態(tài)度方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真４．受評者冷漠５．特權(quán)階級干預(yù)６．考核標(biāo)準(zhǔn)過時７．考核難以公正合理績效考核實施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營者并不重視游戲送大禮游戲傳統(tǒng)企業(yè)績效考核成效不顯的原因１．文化與理念：２．考核制度：３．考核者與被考核者：４．前手與后手：傳統(tǒng)企業(yè)績效考核成效不顯的原因１．文化與理念：解決之道１．重塑業(yè)績理念２．建立績效管理系統(tǒng)３．管理者角色轉(zhuǎn)換解決之道１．重塑業(yè)績理念績效管理系統(tǒng)ＰＡＤＣ績效規(guī)劃績效考核績效執(zhí)行績效改進(jìn)與績效激勵績效管理系統(tǒng)Ｐ績效規(guī)劃績效考核績效執(zhí)行績效改進(jìn)與績效激勵績效考核的過程績效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃１．工作要項２．績效標(biāo)準(zhǔn)績效改進(jìn)與激勵１．績效改進(jìn)計劃２．績泖激勵Ａ．獎金Ｂ．提薪Ｃ．晉升Ｄ．培訓(xùn)考核執(zhí)行１．考核準(zhǔn)備２．考核面談３．考核過程在崗輔導(dǎo)１．按改進(jìn)計劃實施輔導(dǎo)、提高績效績效考核的過程績效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃績效改進(jìn)與激勵考核執(zhí)行在崗輔導(dǎo)績效考核的定位考核標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)技能要求員工擔(dān)當(dāng)工作執(zhí)行工作完成工作績效考核能力考核態(tài)度考核成績考核提薪獎金晉