某置業(yè)內(nèi)部管理提升項(xiàng)目策劃書(shū)課件

新奧置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及內(nèi)部管理提升項(xiàng)目建議書(shū)2003.11此報(bào)告供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)書(shū)面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。選準(zhǔn)定位，夯實(shí)基礎(chǔ)，將新奧置業(yè)發(fā)展成為全國(guó)知名的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)機(jī)密新奧置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及內(nèi)部管理提升項(xiàng)目建議書(shū)2003.11此報(bào)告-1-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓非常榮幸為新奧置業(yè)集團(tuán)提交本項(xiàng)目建議書(shū)，在閱讀本文件前，請(qǐng)確認(rèn)接受此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書(shū)宜嚴(yán)格保密。新奧置業(yè)集團(tuán)(下簡(jiǎn)稱(chēng)“新奧置業(yè)”）同意不向非新奧置業(yè)及相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在新奧置業(yè)和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書(shū)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書(shū)中的內(nèi)容不能由新奧置業(yè)向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，新奧置業(yè)應(yīng)將本項(xiàng)目建議書(shū)歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒(méi)有留存本項(xiàng)目建議書(shū)的復(fù)印件。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款-1-?2003BexcelManagementCo-2-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.目錄項(xiàng)目背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問(wèn)題遠(yuǎn)卓建議該項(xiàng)目的解決思路項(xiàng)目工作展開(kāi)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附錄：1、遠(yuǎn)卓對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的基本判斷2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例介紹-2-?2003BexcelManagementCo-3-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.項(xiàng)目背景2003年10月18日，遠(yuǎn)卓北京公司副總經(jīng)理趙海山先生一行拜訪了新奧置業(yè)集團(tuán)，與新奧集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)師胡曉明先生和新奧置業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部主任李建紅先生進(jìn)行了愉快的溝通。新奧置業(yè)是新奧集團(tuán)內(nèi)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，新奧置業(yè)認(rèn)為其亟待對(duì)當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行審視，確定未來(lái)置業(yè)集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)并設(shè)立過(guò)渡的規(guī)劃，遠(yuǎn)卓基于對(duì)項(xiàng)目需求的了解和初步定義的范圍，提交項(xiàng)目建議書(shū)（溝通版）2003年10月25日和11月18日新奧集團(tuán)兩次反饋了對(duì)咨詢(xún)項(xiàng)目的意見(jiàn)，根據(jù)新奧集團(tuán)的反饋意見(jiàn)，遠(yuǎn)卓對(duì)項(xiàng)目建議書(shū)（溝通版）進(jìn)行了兩次修改，提交了項(xiàng)目建議書(shū)（修改稿）2003年11月22日，遠(yuǎn)卓總裁李放先生拜訪了新奧集團(tuán)，與新奧集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)師胡曉明先生和新奧置業(yè)吳杰總經(jīng)理進(jìn)行了深入的交談，根據(jù)會(huì)談的精神，遠(yuǎn)卓對(duì)建議書(shū)再次進(jìn)行了修改，提交了本次項(xiàng)目建議書(shū)本項(xiàng)目建議書(shū)中的稱(chēng)謂及縮寫(xiě)：新奧置業(yè)集團(tuán)：新奧置業(yè)、客戶(hù)、委托方遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司：遠(yuǎn)卓、顧問(wèn)、受托方-3-?2003BexcelManagementCo-4-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.目錄項(xiàng)目背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問(wèn)題遠(yuǎn)卓建議該項(xiàng)目的解決思路項(xiàng)目工作展開(kāi)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附錄：1、遠(yuǎn)卓對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的基本判斷2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例介紹-4-?2003BexcelManagementCo-5-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.從1996年起，憑借廊坊市舊城改造項(xiàng)目，新奧逐步進(jìn)入了房地產(chǎn)業(yè)，其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展成為具有一定規(guī)模和實(shí)力的區(qū)域性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中型企業(yè)－新奧置業(yè)集團(tuán)新奧置業(yè)集團(tuán)（尚未注冊(cè)）廊坊新奧置業(yè)有限公司（核心企業(yè)）廊坊新奧物業(yè)管理有限公司廊坊開(kāi)發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司北京新奧廣廈房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司新奧酒店管理有限公司廊坊新奧建筑安裝工程有限公司新奧高爾夫2003成為擁有7個(gè)子公司的新奧置業(yè)集團(tuán)7個(gè)億的產(chǎn)值3500畝土地儲(chǔ)備廊坊市房地產(chǎn)市場(chǎng)占有率第二1996憑借廊坊市的舊城改造項(xiàng)目，開(kāi)始進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)先后開(kāi)發(fā)了27萬(wàn)平米的和平麗景和15萬(wàn)平米的新華廣場(chǎng)以及北京西三旗知本時(shí)代等項(xiàng)目主要為新奧燃?xì)庵鳂I(yè)提供資金和為員工提供住房承擔(dān)著“燃?xì)庵鳂I(yè)蓄水池”的作用2001資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析-5-?2003BexcelManagementCo-6-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.隨著燃?xì)庵鳂I(yè)的上市，打通了自己的融資渠道，新奧集團(tuán)希望新奧置業(yè)不再作為“主業(yè)蓄水池”，而是利用自有資源，獨(dú)立發(fā)展，成為集團(tuán)業(yè)務(wù)品字支撐的重要一環(huán)新奧燃?xì)庑聤W置業(yè)原先新奧集團(tuán)對(duì)新奧置業(yè)的內(nèi)部定位新奧燃?xì)庑聤W燃機(jī)新奧置業(yè)2001年5月10日，新奧燃?xì)饪毓捎邢薰驹谙愀蹌?chuàng)業(yè)板上市現(xiàn)在新奧集團(tuán)對(duì)新奧置業(yè)的要求類(lèi)似內(nèi)部“基建科”作為燃?xì)庵鳂I(yè)的蓄水池，為燃?xì)庵鳂I(yè)提供融資渠道利用自有資源，與其他主業(yè)互動(dòng)，成為集團(tuán)業(yè)務(wù)品字支撐的重要一環(huán)資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析作為融資渠道，提供現(xiàn)金流-6-?2003BexcelManagementCo-7-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.新奧置業(yè)高層對(duì)置業(yè)未來(lái)發(fā)展的設(shè)想廊坊本地市場(chǎng)容量有限，新奧欲做大，異地開(kāi)發(fā)是必然趨勢(shì)在核心城市：通過(guò)在核心城市的項(xiàng)目建立在業(yè)內(nèi)一定的影響力，培養(yǎng)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的敏感性和能力。但由于新奧實(shí)力有限，核心城市不是開(kāi)發(fā)區(qū)域的重點(diǎn)在中小城市：利用新奧燃?xì)鈳?lái)的資源，重點(diǎn)投入產(chǎn)品以中檔商品房為主…新奧置業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展模式核心能力持續(xù)獲利、成長(zhǎng)基礎(chǔ)資源

？？？房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沒(méi)有明確的定位新奧集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)置業(yè)的未來(lái)發(fā)展已經(jīng)有了一些初步的設(shè)想，但房地產(chǎn)業(yè)務(wù)并沒(méi)有明確的定位資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析-7-?2003BexcelManagementCo-8-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓認(rèn)為，這些初步設(shè)想并不足以構(gòu)成基于戰(zhàn)略選擇的增長(zhǎng)階梯，同時(shí)也難以根據(jù)這些設(shè)想構(gòu)筑新奧置業(yè)的能力平臺(tái)…明確的商業(yè)模式明確的發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)范圍有了初步的篩選，但是不夠明晰在拿地能力優(yōu)勢(shì)逐步弱化地情況下，如何建立新奧的核心能力如何基于發(fā)展目標(biāo)、商業(yè)模式和增長(zhǎng)階梯構(gòu)筑能力平臺(tái)（管控模式、組織體系、人力資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等）新奧的核心能力建設(shè)方向并不明確資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析企業(yè)核心能力增長(zhǎng)階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍???市場(chǎng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)核心能力組織能力資本能力研發(fā)、生產(chǎn)能力營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)能力沒(méi)有增長(zhǎng)階梯，則無(wú)法匹配資源和能力，新奧需要根據(jù)其發(fā)展目標(biāo)和商業(yè)模式明確增長(zhǎng)階梯…沒(méi)有建立可作為戰(zhàn)略實(shí)施指引的增長(zhǎng)階梯遠(yuǎn)卓初步判斷需要進(jìn)一步明確的內(nèi)容-8-?2003BexcelManagementCo-9-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.廊坊本地市場(chǎng)的有限使得異地開(kāi)發(fā)對(duì)于新奧置業(yè)是必然趨勢(shì)，但重點(diǎn)向哪些地區(qū)拓展，如何拓展，新奧置業(yè)并沒(méi)有一致的認(rèn)識(shí)除了現(xiàn)有的北京、蚌埠，其他重點(diǎn)選擇的城市是何種類(lèi)型的？新奧置業(yè)如何借助新奧燃?xì)獾牧α窟M(jìn)入這些城市？核心城市與中小城市的結(jié)構(gòu)比。。。蚌埠北京廊坊地區(qū)40萬(wàn)人口，城區(qū)處于北京、天津之間，市區(qū)很小，城市缺乏支柱型產(chǎn)業(yè)，居民個(gè)人月收入在1000元以下?？傮w而言市場(chǎng)發(fā)展空間有限，新奧置業(yè)異地開(kāi)發(fā)是必然趨勢(shì)-9-?2003BexcelManagementCo-10-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有多種商業(yè)模式，新奧置業(yè)并沒(méi)有很明確地在商業(yè)模式之間作出選擇

土地導(dǎo)向型根據(jù)土地選擇客戶(hù)對(duì)象客戶(hù)導(dǎo)向型根據(jù)客戶(hù)對(duì)象的需求來(lái)規(guī)劃項(xiàng)目案例大量投機(jī)型開(kāi)發(fā)企業(yè)靠土地增值的大型企業(yè)規(guī)模復(fù)制項(xiàng)目定制萬(wàn)科中海萬(wàn)通紅石客戶(hù)選擇根據(jù)土地選擇客戶(hù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商一般消費(fèi)者主流群體邊遠(yuǎn)區(qū)域建立規(guī)模社區(qū)跨地域客戶(hù)群體定位在高端客戶(hù)在北京由外至內(nèi)發(fā)展跨地域發(fā)展中高端市場(chǎng)現(xiàn)房出租不動(dòng)產(chǎn)服務(wù)跨地域發(fā)展特殊群體個(gè)性求新價(jià)值獲取項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)靠土地增值客戶(hù)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)在低成本土地基礎(chǔ)上依靠品牌和服務(wù)獲取高價(jià)值項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)滿(mǎn)足客戶(hù)要求DIY（“萬(wàn)通筑巢網(wǎng)”）多種收益手段（供應(yīng)、服務(wù)）個(gè)性化房產(chǎn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略控制內(nèi)部運(yùn)作流程資金土地儲(chǔ)備資金物業(yè)建品牌跨地域資源共享資金規(guī)模、土地儲(chǔ)備內(nèi)部運(yùn)作流程資金品牌客戶(hù)要求的把控和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)敏感創(chuàng)新個(gè)人能力品牌業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)物業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)物業(yè)管理開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售服務(wù)管理開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售？？-10-?2003BexcelManagementC-11-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.由于業(yè)務(wù)范圍和商業(yè)模式的不清晰，難以主動(dòng)建立在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的增長(zhǎng)階梯，也很難提出對(duì)資源和能力的要求對(duì)資源的要求：（略）對(duì)能力的要求：（略）遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例???產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)階梯-11-?2003BexcelManagementC-12-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.對(duì)于能力和資源，確定商業(yè)模式具有重要的意義土地資金品牌運(yùn)營(yíng)模式人力資源大型企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目投機(jī)公司規(guī)模復(fù)制型項(xiàng)目定制型客戶(hù)導(dǎo)向型土地導(dǎo)向型天鴻、城建類(lèi)型典型公司萬(wàn)通、紅石萬(wàn)科、金地、中海對(duì)幾類(lèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的資源和技能的比較土地導(dǎo)向型企業(yè)主要依靠政府關(guān)系或其他途徑獲取相對(duì)低廉的土地，隨著土地市場(chǎng)的規(guī)范和土地交易的透明化，這類(lèi)企業(yè)將不再具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)依靠投資決策、運(yùn)營(yíng)管理和人力資源取勝，-12-?2003BexcelManagementC-13-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.房地產(chǎn)公司的管理是以項(xiàng)目為中心展開(kāi)的，對(duì)于多項(xiàng)目異地開(kāi)發(fā)，管控極為重要，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，只有理順整個(gè)管控體系，才能對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效控制對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速?zèng)Q策高效。。。項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)工期風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)。。。房地產(chǎn)異地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理效率風(fēng)險(xiǎn)？資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析-13-?2003BexcelManagementC-14-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓認(rèn)為，新奧集團(tuán)應(yīng)該從兩個(gè)層面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管控體系進(jìn)行梳理新奧集團(tuán)新奧置業(yè)異地公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目部項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部1.新奧集團(tuán)對(duì)新奧置業(yè)的管控模式3.新奧置業(yè)對(duì)異地項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部的管控模式新奧集團(tuán)層面的管控新奧置業(yè)層面的管控2.新奧置業(yè)對(duì)異地公司的管控模式？？？資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析-14-?2003BexcelManagementC-15-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)人才的缺乏和人才培養(yǎng)機(jī)制的不完善制約了新奧置業(yè)的快速發(fā)展新奧置業(yè)新奧置業(yè)缺乏足夠的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)人才新奧置業(yè)真正涉足房地產(chǎn)行業(yè)的時(shí)間仍然較短，難以形成內(nèi)部人才的積累基礎(chǔ)管理不到位，合格項(xiàng)目經(jīng)理缺乏新奧置業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制不完善新奧置業(yè)并沒(méi)有建立起人才培養(yǎng)的專(zhuān)項(xiàng)制度或考核指標(biāo)新奧缺乏對(duì)培養(yǎng)人才的人員的激勵(lì)機(jī)制，使得主管對(duì)培養(yǎng)人才缺乏熱情房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)人才人才培養(yǎng)機(jī)制人才的缺乏是新奧置業(yè)在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的普遍問(wèn)題，建立合適的人才培養(yǎng)機(jī)制，為置業(yè)源源不斷培養(yǎng)人才是新奧置業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)必不可少的條件資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析-15-?2003BexcelManagementC-16-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.由于缺乏有效的管控和項(xiàng)目管理人才，束縛了新奧置業(yè)異地開(kāi)發(fā)的手腳能力的欠缺缺少合格的項(xiàng)目經(jīng)理缺少足夠合格的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)人才組織結(jié)構(gòu)兩不像既不是職能管理模式，也不是項(xiàng)目制對(duì)下屬業(yè)務(wù)的重新梳理和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的重新定位對(duì)集團(tuán)的組織架構(gòu)提出了新的要求對(duì)下面的項(xiàng)目放權(quán)，則由于缺少合格的項(xiàng)目經(jīng)理以及缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)較大，難以放心對(duì)項(xiàng)目不放權(quán)，高度集權(quán)，對(duì)異地開(kāi)發(fā)等需要便宜行事的項(xiàng)目則又管得太死，一方面難以發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，另一方面總部對(duì)一線情況缺乏相應(yīng)的了解，做出的決策很有可能是閉門(mén)造車(chē)資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析-16-?2003BexcelManagementC-17-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)于資金的依賴(lài)很強(qiáng)，良好的資金循環(huán)是降低成本、控制公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的保證現(xiàn)金流房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)現(xiàn)金流周期其他相關(guān)子公司現(xiàn)金流周期（中介咨詢(xún)、裝修）大中型房地產(chǎn)公司總體現(xiàn)金流周期現(xiàn)金流單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)現(xiàn)金流周期？房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)不同階段有融資、建造方墊資的不同的融資手段，有“資金放大器”的功能，良好的預(yù)測(cè)管理及資金安排是避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高收益率的保障資金管理體系

大中型房地產(chǎn)公司應(yīng)通過(guò)不同項(xiàng)目在資金需求上的良好匹配以及與其他控股子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)合調(diào)配公司資金，削弱資金周期波動(dòng)性的影響。概念圖！單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)資金管理相對(duì)簡(jiǎn)單，可以通過(guò)對(duì)項(xiàng)目前期謹(jǐn)慎的投資收益測(cè)算及過(guò)程中不斷滾動(dòng)資金細(xì)化管理和控制管理，保證資金的高效使用及防范資金風(fēng)險(xiǎn)，獲得良好資金回報(bào)。-17-?2003BexcelManagementC-18-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.缺乏完善資金管理體系的新奧置業(yè)在融資能力、資本運(yùn)作和資金有效分配方面的能力不高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)*假設(shè)資金/投資有限現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)資金現(xiàn)有自有資金資金來(lái)源財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金流量分析經(jīng)營(yíng)負(fù)債/股權(quán)結(jié)構(gòu)信貸營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流增加信貸提高負(fù)債/股本比投資回報(bào)資源評(píng)估/資金應(yīng)用現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持資金調(diào)配:流程評(píng)估資金發(fā)展機(jī)會(huì)建立監(jiān)督矩陣資金分配按優(yōu)先順序按對(duì)資金結(jié)構(gòu)的影響機(jī)會(huì)排序戰(zhàn)略貢獻(xiàn)成本效益風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率確定計(jì)劃資金需求確定目標(biāo)/方向確定集團(tuán)/部門(mén)戰(zhàn)略計(jì)劃資金發(fā)展機(jī)會(huì)資金發(fā)展機(jī)會(huì)戰(zhàn)略抉擇所需資金-融資-示意資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析-18-?2003BexcelManagementC-19-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.處在發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)上的新奧置業(yè)，面臨著一系列問(wèn)題，其只有找到解決問(wèn)題的突破口，基于新奧的現(xiàn)實(shí)能力，選擇合適的發(fā)展模式，方可成長(zhǎng)為新奧集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三角之一創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期規(guī)模/市場(chǎng)影響力發(fā)展階段新奧置業(yè)目前正處在創(chuàng)業(yè)階段向持續(xù)增長(zhǎng)階段的轉(zhuǎn)變時(shí)期，如何把握發(fā)展方向，保證公司向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)前進(jìn)，是目前的新奧置業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)必須清晰理解的首要問(wèn)題公司資源如何協(xié)同？如何選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域？在高速發(fā)展中怎樣激勵(lì)員工？明確怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)有效的控制？其它……？轉(zhuǎn)型中將面臨一系列問(wèn)題如何找到持續(xù)高速發(fā)展的道路并保證企業(yè)發(fā)展不偏離這個(gè)道路？重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)如何選擇重點(diǎn)地域領(lǐng)域？-19-?2003BexcelManagementC-20-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.目錄項(xiàng)目背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問(wèn)題遠(yuǎn)卓建議該項(xiàng)目的解決思路項(xiàng)目工作展開(kāi)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附錄：1、遠(yuǎn)卓對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的基本判斷2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例介紹-20-?2003BexcelManagementC-21-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓建議本項(xiàng)目在不同層面重點(diǎn)解決下列問(wèn)題增長(zhǎng)階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍???市場(chǎng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)商業(yè)模式的選擇商業(yè)模式的選擇對(duì)資源的要求對(duì)能力的要求對(duì)管控的要求公司戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源確立增長(zhǎng)階梯本項(xiàng)目中的重點(diǎn)通過(guò)行業(yè)分析和戰(zhàn)略研討梳理出新奧置業(yè)選擇的商業(yè)模式確立增長(zhǎng)階梯并提出對(duì)資源、能力和管控的要求建立適應(yīng)戰(zhàn)略要求的管控體系根據(jù)管控的要求重點(diǎn)解決管控組織、中高層的長(zhǎng)期激勵(lì)和計(jì)劃預(yù)算、內(nèi)控和資金體系建立戰(zhàn)略支撐體系-21-?2003BexcelManagementC-22-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓將新奧置業(yè)的問(wèn)題分為兩個(gè)層面，即如何對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略和相應(yīng)的管控要求進(jìn)行梳理和如何建立合乎戰(zhàn)略要求的支撐體系公司戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源增長(zhǎng)階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍???市場(chǎng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)商業(yè)模式的選擇對(duì)資源的要求對(duì)能力的要求對(duì)管控的要求建立增長(zhǎng)階梯建立合乎戰(zhàn)略要求的支撐體系企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)核心能力增長(zhǎng)階梯人力資源管控模式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)-22-?2003BexcelManagementC-23-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.基于市場(chǎng)吸引力和企業(yè)能力制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃主要有兩種方式目前能力戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)能力的要求能力能力差距基于現(xiàn)實(shí)能力的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)集中度進(jìn)入門(mén)檻…技術(shù)市場(chǎng)壟斷性資源…戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃基于市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)說(shuō)明戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的對(duì)企業(yè)能力的要求與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)能力差距不大在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的過(guò)程中更側(cè)重于考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)的能力基礎(chǔ)由規(guī)劃產(chǎn)生的變革是一種漸進(jìn)式變革目前能力戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)能力的要求能力能力差距說(shuō)明戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的對(duì)企業(yè)能力的要求與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)能力差距較大企業(yè)需要通過(guò)某些核心資源的優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取其他資源，從而贏得新的能力平臺(tái)在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的過(guò)程中更側(cè)重于考慮市場(chǎng)需求由規(guī)劃產(chǎn)生的變革是一種“大躍進(jìn)”式變革隨著時(shí)間展開(kāi)，企業(yè)的能力建設(shè)曲線隨著時(shí)間展開(kāi)，企業(yè)的能力建設(shè)曲線時(shí)間時(shí)間市場(chǎng)吸引力企業(yè)能力-23-?2003BexcelManagementC-24-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓認(rèn)為，新奧置業(yè)在現(xiàn)有背景下考慮的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是基于能力的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基于能力的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展模式的選擇和增長(zhǎng)階梯的建立戰(zhàn)略支撐體系的建設(shè)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢(shì)企業(yè)能力評(píng)估分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)重點(diǎn)關(guān)注新奧集團(tuán)對(duì)該業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)度和可能提供的協(xié)同，以及行業(yè)機(jī)會(huì)和不同機(jī)會(huì)的關(guān)鍵成功要素對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)能力比較價(jià)值鏈環(huán)節(jié)評(píng)估組織結(jié)構(gòu)評(píng)估財(cái)務(wù)能力評(píng)估…確定企業(yè)發(fā)展模式（商業(yè)模式）建立企業(yè)發(fā)展的增長(zhǎng)階梯根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化對(duì)企業(yè)新的能力平臺(tái)的要求-24-?2003BexcelManagementC-25-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.新奧置業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了較大的變化新奧置業(yè)新奧集團(tuán)對(duì)置業(yè)的要求發(fā)生了變化新奧置業(yè)從新奧集團(tuán)資金鏈條中解脫出來(lái)，不用再承擔(dān)主業(yè)蓄水池的作用要求能獨(dú)立發(fā)展、持續(xù)盈利房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式的轉(zhuǎn)型是必然趨勢(shì)土地供給方式的變化：國(guó)家對(duì)土地政策的變化使得協(xié)議出讓土地的比例越來(lái)越小，僅憑與政府關(guān)系可以低價(jià)獲得土地的可能性越來(lái)越小房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的變化：土地占房產(chǎn)成本比例越來(lái)越大，眾多房產(chǎn)商的開(kāi)發(fā)模式需要從土地導(dǎo)向型往客戶(hù)導(dǎo)向型發(fā)展新奧置業(yè)走出廊坊勢(shì)在必行廊坊本地市場(chǎng)容量有限隨著新奧燃?xì)庠谌珖?guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓，新奧燃?xì)饪梢詾樾聤W置業(yè)在異地的發(fā)展提供支撐新奧置業(yè)必須提高自身在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)方面的能力以適應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，同時(shí)支撐新的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢(shì)-25-?2003BexcelManagementC-26-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓將通過(guò)行業(yè)分析和戰(zhàn)略研討等形式來(lái)分析新奧置業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，并將重點(diǎn)關(guān)注新奧集團(tuán)對(duì)該業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)度和可能提供的協(xié)同，以及行業(yè)機(jī)會(huì)和不同機(jī)會(huì)的關(guān)鍵成功要素通過(guò)高層研討和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃審視的形式來(lái)確定新奧置業(yè)在新奧集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位明確新奧集團(tuán)其他業(yè)務(wù)可以給置業(yè)帶來(lái)哪些方面的戰(zhàn)略協(xié)同或其他支持通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，挖掘可能的發(fā)展機(jī)會(huì)通過(guò)行業(yè)資料的收集整理和專(zhuān)家訪談以及內(nèi)部研討明確行業(yè)的關(guān)鍵成功要素內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢(shì)-26-?2003BexcelManagementC-27-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.分析新奧置業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化之后，遠(yuǎn)卓將著重對(duì)新奧置業(yè)已經(jīng)擁有和可能獲得的資源進(jìn)行評(píng)估關(guān)鍵分析與主要活動(dòng)說(shuō)明工具/方法評(píng)估各個(gè)單元業(yè)務(wù)資源各業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)差距訪談問(wèn)卷利用戰(zhàn)略事實(shí)基礎(chǔ)評(píng)估管理水平和組織機(jī)構(gòu)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)/準(zhǔn)備情況/水平進(jìn)行評(píng)估相關(guān)經(jīng)驗(yàn)討論訪談管理層評(píng)估財(cái)務(wù)管理和資本資源對(duì)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和資本運(yùn)作、資源分配能力進(jìn)行分析數(shù)據(jù)分析討論訪談管理層需要什么資源？什么時(shí)候需要？企業(yè)能力評(píng)估-27-?2003BexcelManagementC-28-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.企業(yè)能力評(píng)估包括競(jìng)爭(zhēng)能力比較、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)評(píng)估、組織結(jié)構(gòu)評(píng)估和財(cái)務(wù)能力評(píng)估等對(duì)新奧置業(yè)的各部分關(guān)鍵技能與所在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較沿價(jià)值鏈對(duì)新奧置業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)和存在主要問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估根據(jù)組織成長(zhǎng)歷程進(jìn)行階段分析，對(duì)新奧置業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)評(píng)估進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因分析以便找出財(cái)務(wù)表現(xiàn)提升的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)能力評(píng)估-28-?2003BexcelManagementC-29-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化和內(nèi)部能力的評(píng)估結(jié)果，可以確定新奧置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展定位（企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）關(guān)鍵分析與主要活動(dòng)說(shuō)明工具/方法明確新奧置業(yè)的使命遠(yuǎn)景和核心價(jià)值戰(zhàn)略發(fā)展定位明確新奧置業(yè)的戰(zhàn)略理念

確定產(chǎn)業(yè)組合、研究協(xié)同效應(yīng)確定優(yōu)先的地區(qū)目標(biāo)市場(chǎng)與新產(chǎn)品確定業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)和重點(diǎn)（技術(shù)、銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)、品牌等）內(nèi)部研討戰(zhàn)略定位分析模型發(fā)展模式選擇企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)核心能力增長(zhǎng)階梯人力資源管控模式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)-29-?2003BexcelManagementC-30-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.在戰(zhàn)略規(guī)劃中，需要通過(guò)回答下列問(wèn)題來(lái)明確新奧置業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略5.核心技能-獨(dú)有的，而不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)6.怎么做(how)

產(chǎn)業(yè)組合業(yè)務(wù)組合主要流程的最佳模式組織內(nèi)涵：結(jié)構(gòu) -人員規(guī)模/主要技能1.使命產(chǎn)業(yè)在政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的定位產(chǎn)業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)-成本結(jié)構(gòu)-成長(zhǎng)進(jìn)度-投資2.目標(biāo)：

整體目標(biāo)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)4.做什么(what)3.往哪里走(where)差異性產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)定位(品牌，價(jià)格，...)產(chǎn)業(yè)組合、協(xié)同效應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)-營(yíng)業(yè)收入-市場(chǎng)份額-利潤(rùn)全國(guó)范圍內(nèi)優(yōu)先市場(chǎng)區(qū)間分析全國(guó)范圍內(nèi)優(yōu)先客戶(hù)分析機(jī)會(huì)市場(chǎng)區(qū)間與機(jī)會(huì)客戶(hù)企業(yè)戰(zhàn)略-30-?2003BexcelManagementC-31-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.對(duì)新奧置業(yè)戰(zhàn)略梳理的結(jié)果確定商業(yè)模式

土地導(dǎo)向型根據(jù)土地選擇客戶(hù)對(duì)象客戶(hù)導(dǎo)向型根據(jù)客戶(hù)對(duì)象的需求來(lái)規(guī)劃項(xiàng)目案例大量投機(jī)型開(kāi)發(fā)企業(yè)靠土地增值的大型企業(yè)規(guī)模復(fù)制項(xiàng)目定制萬(wàn)科中海萬(wàn)通紅石客戶(hù)選擇根據(jù)土地選擇客戶(hù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商一般消費(fèi)者主流群體邊遠(yuǎn)區(qū)域建立規(guī)模社區(qū)跨地域客戶(hù)群體定位在高端客戶(hù)在北京由外至內(nèi)發(fā)展跨地域發(fā)展中高端市場(chǎng)現(xiàn)房出租不動(dòng)產(chǎn)服務(wù)跨地域發(fā)展特殊群體個(gè)性求新價(jià)值獲取項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)靠土地增值客戶(hù)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)在低成本土地基礎(chǔ)上依靠品牌和服務(wù)獲取高價(jià)值項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)滿(mǎn)足客戶(hù)要求DIY（“萬(wàn)通筑巢網(wǎng)”）多種收益手段（供應(yīng)、服務(wù)）個(gè)性化房產(chǎn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略控制內(nèi)部運(yùn)作流程資金土地儲(chǔ)備資金物業(yè)建品牌跨地域資源共享資金規(guī)模、土地儲(chǔ)備內(nèi)部運(yùn)作流程資金品牌客戶(hù)要求的把控和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)敏感創(chuàng)新個(gè)人能力品牌業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)物業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)物業(yè)管理開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售服務(wù)管理開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售企業(yè)戰(zhàn)略-31-?2003BexcelManagementC-32-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.明確新奧置業(yè)的商業(yè)模式后，需要從區(qū)域、產(chǎn)品、品牌、資金等多個(gè)角度提出新奧置業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)領(lǐng)域以****作為公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)品牌建設(shè)產(chǎn)品范圍區(qū)域范圍穩(wěn)定發(fā)展廊坊市場(chǎng)，保持**%的市場(chǎng)占有率？做穩(wěn)做強(qiáng)北京市場(chǎng)？積極面向中小城市、城鎮(zhèn)擴(kuò)張市場(chǎng)？（蚌埠？）主要面向城市中等收入家庭，提供區(qū)域規(guī)?；?、郊區(qū)化的中檔住宅產(chǎn)品？資金規(guī)劃建立連鎖企業(yè)（項(xiàng)目）品牌，逐步打造品牌鮮明的個(gè)性形象，在開(kāi)發(fā)中增加客戶(hù)對(duì)品牌的偏好度，使品牌具備一定的“資產(chǎn)”？建立可復(fù)制的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式和管理模式，通過(guò)產(chǎn)品模式化使投資模式標(biāo)準(zhǔn)化，以管理優(yōu)化推動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)？擴(kuò)充資本金規(guī)模，同時(shí)升級(jí)企業(yè)資質(zhì)，塑造了良好的跨地域公司形象，為下一步融資創(chuàng)造條件？配置各地的土地儲(chǔ)備資金，避免資金不足，小馬拉大車(chē)，同時(shí)避免現(xiàn)有項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中過(guò)大的資金缺口？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-32-?2003BexcelManagementC-33-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.并通過(guò)主動(dòng)建立增長(zhǎng)階梯的方式將新奧發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到各發(fā)展階段、細(xì)化具體舉措資產(chǎn)管理板塊股權(quán)\產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)、管理投資管理（房產(chǎn)、地產(chǎn)、增值管理）中介銷(xiāo)售\租賃（中介租賃散盤(pán)推廣二手房買(mǎi)賣(mài)）物業(yè)管理（基礎(chǔ)物業(yè)\收費(fèi)物業(yè)）其它管理運(yùn)營(yíng)體系、人才體系（整合準(zhǔn)備）寫(xiě)字樓經(jīng)營(yíng)\二手房中介咨詢(xún)物業(yè)收益增長(zhǎng)介入地方\房產(chǎn)買(mǎi)賣(mài)房地金融******20012005200220032004初步房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)能力均衡提升加強(qiáng)知識(shí)管理建立客戶(hù)管理界面客戶(hù)專(zhuān)家形象建立多項(xiàng)目/矩陣式管理跨地域開(kāi)發(fā)試探少量外地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目多區(qū)域子公司建立開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)板塊寫(xiě)字樓（公寓）經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理:基礎(chǔ)物業(yè)、收費(fèi)物業(yè)二手房出租、出售規(guī)模發(fā)展土地經(jīng)營(yíng)寫(xiě)字樓（公寓）經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理（住宅\寫(xiě)字樓等）二手房出租出售，擴(kuò)大收益源，搶占市場(chǎng)份額寫(xiě)字樓（公寓）經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理（住宅\寫(xiě)字樓等）二手房中介資產(chǎn)盤(pán)整經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)板塊遠(yuǎn)卓客戶(hù)案例業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-33-?2003BexcelManagementC-34-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.增長(zhǎng)階梯為發(fā)展戰(zhàn)略提供中期量化發(fā)展目標(biāo)細(xì)化各業(yè)務(wù)的具體發(fā)展計(jì)劃，描述各業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力的具體培育計(jì)劃明確各階段經(jīng)營(yíng)工作重點(diǎn)，指引各業(yè)務(wù)制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為全面預(yù)算和業(yè)績(jī)管理工作提供依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/全面預(yù)算指引具體的年度工作安排具體落實(shí)各年度發(fā)展規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)考評(píng)經(jīng)營(yíng)人員業(yè)績(jī)的依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略描述業(yè)務(wù)范圍（在哪里競(jìng)爭(zhēng)？）、業(yè)務(wù)組合和競(jìng)爭(zhēng)能力（如何競(jìng)爭(zhēng)）和時(shí)間展開(kāi)體現(xiàn)清晰的經(jīng)營(yíng)思路，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)工作展開(kāi)，體現(xiàn)公司使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)階梯的建立，同時(shí)很好地為全面預(yù)算和業(yè)績(jī)管理工作提供依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-34-?2003BexcelManagementC-35-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.戰(zhàn)略確定以后，支撐體系的建設(shè)尤為關(guān)鍵，遠(yuǎn)卓將對(duì)體系性的建設(shè)提供建議并著重于管控體系以及風(fēng)險(xiǎn)防范和激勵(lì)發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、增長(zhǎng)階梯管控模式組織體系的建設(shè)人力資源體系的建設(shè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的建設(shè)集團(tuán)、置業(yè)總部、項(xiàng)目公司的職能分工總部職能部門(mén)的功能設(shè)計(jì)。。。建立中層管理人員（項(xiàng)目經(jīng)理等）的薪酬和中長(zhǎng)期激勵(lì)方案。。。關(guān)注重點(diǎn)建立計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)加強(qiáng)內(nèi)控、減少風(fēng)險(xiǎn)建立資金管理體系建立支撐管控所需的有效管理流程。。。戰(zhàn)略支撐體系建設(shè)資源、能力和管控的要求企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)核心能力增長(zhǎng)階梯人力資源管控模式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)-35-?2003BexcelManagementC-36-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.不同階段的發(fā)展目標(biāo)對(duì)新奧置業(yè)所需的能力要求不同，增長(zhǎng)階梯的展開(kāi)為各階段管控要點(diǎn)提供了指引遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例2005200220032004業(yè)務(wù)收入仍以北京市開(kāi)發(fā)為主，提升項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各環(huán)節(jié)的均衡能力，開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入12.5億，公司總收入14億；對(duì)信通等資產(chǎn)進(jìn)行盤(pán)整，改善資產(chǎn)質(zhì)量；公司重組，股份制改造、內(nèi)部管理提升公司總收入17億元左右，其中開(kāi)發(fā)規(guī)模及收益增長(zhǎng)迅速，銷(xiāo)售收入達(dá)15億元左右；經(jīng)營(yíng)收入2億元左右；加強(qiáng)土地、項(xiàng)目?jī)?chǔ)備資產(chǎn)狀況優(yōu)化基本結(jié)束（提供流動(dòng)資金支持；平滑收益）上市工作公司總收益達(dá)20－22億元，二大板塊初步形成。其中：北京房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)收益放大到17億元左右，經(jīng)營(yíng)板塊貢獻(xiàn)至公司3-4億元，良好平滑收益根據(jù)市場(chǎng)狀況調(diào)控土地儲(chǔ)備；準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)跨地域發(fā)展，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，儲(chǔ)備新增長(zhǎng)動(dòng)力公司整體收益25－28億元（北京市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)3－5名）；其中：開(kāi)發(fā)收益合計(jì)22億，其中異地開(kāi)發(fā)啟動(dòng)（3至4億）；資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)作為獨(dú)立板塊運(yùn)營(yíng)，與開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)相互補(bǔ)充促進(jìn)5至6億左右）；管控要點(diǎn)2006-略管控要求-36-?2003BexcelManagementC-37-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及子公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型獨(dú)立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團(tuán)總部角色舉例投資、監(jiān)控和買(mǎi)賣(mài)各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)中信泰富美國(guó)ITT美國(guó)KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類(lèi)似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型管控模式管控模式-37-?2003BexcelManagementC-38-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.類(lèi)型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)法律集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制管理者資源發(fā)展總部各部門(mén)所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)中央財(cái)務(wù)中央采購(gòu)中央市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售科研中心銷(xiāo)售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)服務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同管控模式-38-?2003BexcelManagementC-39-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.三種導(dǎo)向都是典型模式，對(duì)于一個(gè)集團(tuán)公司而言往往采用混合模式管控各類(lèi)子公司，而且也不是一成不變的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門(mén)子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……管控模式-39-?2003BexcelManagementC-40-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.新奧置業(yè)目前主要需考慮三種關(guān)系之間的管控模式新奧集團(tuán)新奧置業(yè)異地公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目部項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部1.新奧集團(tuán)對(duì)新奧置業(yè)的管控模式2.新奧置業(yè)對(duì)異地公司的管控模式3.新奧置業(yè)對(duì)異地項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部的管控模式新奧集團(tuán)層面的管控新奧置業(yè)層面的管控管控模式-40-?2003BexcelManagementC-41-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.在集團(tuán)層面，新奧集團(tuán)對(duì)新奧置業(yè)的管控模式主要取決于新奧集團(tuán)戰(zhàn)略中對(duì)新奧置業(yè)的定位最優(yōu)先發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能撤資現(xiàn)金牛撤資或清算新奧置業(yè)業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元2新奧集團(tuán)主要業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型新奧集團(tuán)對(duì)新奧置業(yè)可能的管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向型＋新奧置業(yè)是獨(dú)立發(fā)展還是扮演提款機(jī)的角色？或新奧集團(tuán)對(duì)新奧置業(yè)的管控模式很有可能是戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式-41-?2003BexcelManagementC-42-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.在置業(yè)層面，新奧置業(yè)對(duì)異地項(xiàng)目公司的管控模式主要受新奧置業(yè)對(duì)異地發(fā)展房地產(chǎn)的態(tài)度和異地項(xiàng)目拓展方式的影響，而不同的戰(zhàn)略態(tài)度、拓展方式和管控模式對(duì)新奧置業(yè)的能力提出了不同的要求置業(yè)集團(tuán)對(duì)異地項(xiàng)目的拓展方式置業(yè)集團(tuán)對(duì)異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度確定重點(diǎn)目標(biāo)，作持續(xù)性投入作機(jī)會(huì)性投入新奧主導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)展與其他企業(yè)合作，作跟隨者對(duì)新奧置業(yè)能力的要求新奧置業(yè)在項(xiàng)目中控股或擁有實(shí)際的控制權(quán)新奧置業(yè)在項(xiàng)目中參股或不擁有實(shí)際控制權(quán)，作投資性投入新奧置業(yè)在該城市中有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，并且看好該城市的長(zhǎng)期發(fā)展，因此作長(zhǎng)期投入打算由于機(jī)會(huì)性因素，新奧置業(yè)獲得了某個(gè)地塊，但對(duì)該城市不看好，因此只是作單個(gè)項(xiàng)目型的投入，沒(méi)有長(zhǎng)期打算不同的戰(zhàn)略定位可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司不同的管控方式，特別是對(duì)異地發(fā)展的項(xiàng)目通過(guò)設(shè)立異地控股公司（區(qū)域總部）來(lái)管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部，解決管理的跨度問(wèn)題成立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部集權(quán)分權(quán)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的組織形式置業(yè)集團(tuán)對(duì)異地項(xiàng)目的管控態(tài)度通過(guò)設(shè)立異地公司來(lái)管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部成立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部與其他合作伙伴成立項(xiàng)目公司進(jìn)行運(yùn)作新奧置業(yè)總部人力資源強(qiáng)大、組織流程順暢，反應(yīng)迅速新奧置業(yè)建立了有效的管控體系，能有效防范項(xiàng)目失控的風(fēng)險(xiǎn)成立總部直接管理的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部通過(guò)設(shè)立異地公司來(lái)管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部-42-?2003BexcelManagementC-43-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.房地產(chǎn)公司的管理是以項(xiàng)目為中心展開(kāi)的，新奧置業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管控受兩種組織形式和三種控制權(quán)類(lèi)型的影響新奧置業(yè)異地控股公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目部新奧置業(yè)異地項(xiàng)目公司異地項(xiàng)目部組織形式新奧置業(yè)對(duì)項(xiàng)目公司的控制權(quán)新奧置業(yè)控制經(jīng)營(yíng)權(quán)100％控股其他股東參股、但是不參與日常經(jīng)營(yíng)共建項(xiàng)目公司參股雙方共享經(jīng)營(yíng)權(quán)參股新奧不參與經(jīng)營(yíng)，只是享受財(cái)務(wù)收益資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反饋意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析新奧置業(yè)通過(guò)在異地成立子公司來(lái)管控房地產(chǎn)項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部新奧置業(yè)直接管控異地的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部管控模式-43-?2003BexcelManagementC-44-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.母公司對(duì)下屬公司的管控關(guān)系一般受兩個(gè)維度（母公司的控制力和下屬公司業(yè)務(wù)的獨(dú)立性）的影響

母公司控制力可以從幾個(gè)方面考慮：母公司的股權(quán)比例下屬公司業(yè)務(wù)對(duì)母公司的依賴(lài)程度如果董事長(zhǎng)由母公司派出，董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)授權(quán)范圍如果總經(jīng)理由母公司派出，董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理的授權(quán)范圍

下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性可以從幾個(gè)方面考慮：下屬公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)是否是同一行業(yè)？下屬公司業(yè)務(wù)是否和母公司業(yè)務(wù)在同一產(chǎn)業(yè)鏈上？下屬公司業(yè)務(wù)是否是母公司產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)？戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性母公司控制力弱中等強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立下屬公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)的相關(guān)度母公司對(duì)下屬公司除產(chǎn)權(quán)變更外重大經(jīng)營(yíng)投資決策的影響決定能力管控模式-44-?2003BexcelManagementC-45-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.由于各項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高，因此當(dāng)新奧主導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)對(duì)項(xiàng)目公司的管控模式以操作導(dǎo)向或“戰(zhàn)略＋操作導(dǎo)向”為主，而置業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目公司中處于非主導(dǎo)地位時(shí)，對(duì)項(xiàng)目公司的管控模式以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?置業(yè)集團(tuán)對(duì)不同區(qū)域的戰(zhàn)略態(tài)度決定了置業(yè)在當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)的開(kāi)拓方式、從而決定了置業(yè)集團(tuán)對(duì)不同區(qū)域項(xiàng)目公司控制力度的強(qiáng)弱項(xiàng)目公司對(duì)異地項(xiàng)目的拓展方式置業(yè)集團(tuán)對(duì)異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度對(duì)異地項(xiàng)目的管控態(tài)度 由于各項(xiàng)目公司基本是以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，因此業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高置業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)開(kāi)發(fā)置業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目公司中處于非主導(dǎo)地位戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向置業(yè)集團(tuán)控制力弱中等強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立在對(duì)異地項(xiàng)目進(jìn)行管控的過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特別是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人的能力和素質(zhì)也是影響管控模式的重要內(nèi)容因此，適時(shí)調(diào)整對(duì)不同項(xiàng)目的管控方式既會(huì)有效平衡對(duì)項(xiàng)目管控的效率與風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還有助于項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)和提高管控模式-45-?2003BexcelManagementC-46-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.對(duì)新奧置業(yè)與外界合資（共建或參股卻不參與日常經(jīng)營(yíng)）的項(xiàng)目公司，一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的法人治理結(jié)構(gòu)確保了游戲規(guī)則，是良好合作的保證股東董事會(huì)管理層投資者政府外部董事內(nèi)部董事首席執(zhí)行官·提供資金·取得回報(bào)·監(jiān)督管理和幫助制定公司發(fā)展方向—積極參與制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績(jī)—密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評(píng)估·管理公司的經(jīng)營(yíng)而不需所有者干預(yù)—對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)負(fù)全部責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向類(lèi)的下屬子公司，子公司的法人治理結(jié)構(gòu)作用尤其明顯，是保障母公司戰(zhàn)略思想貫徹的制度基礎(chǔ)。職能管控模式-46-?2003BexcelManagementC-47-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.總經(jīng)理董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部子公司經(jīng)理會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部股東意見(jiàn)書(shū)財(cái)務(wù)部母公司投資公司對(duì)子公司的各種建議以《股東意見(jiàn)書(shū)》的形式傳遞給下屬公司董事會(huì)，包括：發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重大事項(xiàng)決策意見(jiàn)季度經(jīng)營(yíng)偏差分析意見(jiàn)及糾偏措施管理改善意見(jiàn)……發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)報(bào)表述職報(bào)告專(zhuān)題報(bào)告派出董事、經(jīng)理人員在下屬公司自身發(fā)展方向的引導(dǎo)具有舉足輕重的作用！特別是在新奧處于非主導(dǎo)地位時(shí)，通過(guò)完善項(xiàng)目公司治理結(jié)構(gòu)，影響項(xiàng)目公司董事會(huì)決策方式傳達(dá)股東意見(jiàn)可讓新奧置業(yè)和合作伙伴獲得共贏遠(yuǎn)卓客戶(hù)案例管控模式-47-?2003BexcelManagementC-48-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.選擇何種管控模式?jīng)Q定了對(duì)下屬公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容，對(duì)新奧置業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論哪個(gè)層面的管控模式（集團(tuán)對(duì)置業(yè)、置業(yè)對(duì)下屬公司）均需要明確母公司對(duì)下屬公司的管控重心財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制業(yè)績(jī)管理管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開(kāi)支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開(kāi)發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開(kāi)發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則管控模式-48-?2003BexcelManagementC-49-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.對(duì)異地項(xiàng)目的管控是新奧非常關(guān)注的問(wèn)題，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，通過(guò)下列五個(gè)關(guān)鍵功能的實(shí)現(xiàn)可以幫助新奧置業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的有效管控、防范風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理人力資源計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)分解指導(dǎo)子公司或項(xiàng)目公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，使其不偏離公司的整體戰(zhàn)略方向，不會(huì)犯“路線錯(cuò)誤”控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過(guò)對(duì)重大投資、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的“拍腦袋工程”集團(tuán)把握對(duì)重大合約、方案的評(píng)審權(quán)限根據(jù)集團(tuán)的三年規(guī)劃確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各項(xiàng)目公司建立年度計(jì)劃預(yù)算，對(duì)年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制通過(guò)年終總結(jié)進(jìn)行績(jī)效考核，提高計(jì)劃預(yù)算制定的準(zhǔn)確性和執(zhí)行的嚴(yán)肅性集團(tuán)擁有對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵人員（項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)等）的選聘和輪換的權(quán)力通過(guò)年初制定業(yè)績(jī)合同，確定薪酬激勵(lì)方案來(lái)激勵(lì)項(xiàng)目管理人員降低成本、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控保持總部與項(xiàng)目公司會(huì)計(jì)核算體系的一致性通過(guò)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)項(xiàng)目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生管控模式-49-?2003BexcelManagementC-50-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.公司價(jià)值最大化外部環(huán)境內(nèi)部能力公司管控模式及其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過(guò)公司管理體系中的各個(gè)職能部分發(fā)揮作用設(shè)置管控部門(mén)設(shè)計(jì)管控流程傳播集團(tuán)文化影響下屬公司的“力場(chǎng)”公司管控模式戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)通過(guò)管控部門(mén)的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來(lái)影響下屬公司的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容管控模式-50-?2003BexcelManagementC-51-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.良好的管控模式既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又具有好的激勵(lì)作用，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化好的管控模式制度上杜絕或減少漏洞，降低項(xiàng)目犯錯(cuò)的成本管理漏洞少資金安全性高管著當(dāng)?shù)亍叭?、?cái)、物”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)少制度上激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)集團(tuán)利益，努力開(kāi)拓本地市場(chǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享部分股權(quán)或享受項(xiàng)目收益，將集團(tuán)、項(xiàng)目和其個(gè)人的利益集合起來(lái)，增大犯錯(cuò)成本，減少犯錯(cuò)的欲念防范激勵(lì)減少異地開(kāi)發(fā)管控的風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化管控模式-51-?2003BexcelManagementC-52-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.領(lǐng)導(dǎo)的需求需要的領(lǐng)導(dǎo)功能人員規(guī)模財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)資源配置財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理/司庫(kù)參股管理/報(bào)告制度投資導(dǎo)向/投資審查50—60人集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/并購(gòu)項(xiàng)目通過(guò)委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)人事基本問(wèn)題/管理能力的發(fā)展需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù)/專(zhuān)業(yè)功能操作導(dǎo)向100—120人操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)采購(gòu)的協(xié)調(diào)中央功能中央部門(mén)人員不同的集團(tuán)管控模式也對(duì)集團(tuán)總部功能定位及其相應(yīng)的組織體系提出了要求舉例組織體系-52-?2003BexcelManagementC-53-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓將幫助新奧置業(yè)設(shè)計(jì)置業(yè)集團(tuán)總部與下屬公司/項(xiàng)目公司之間的權(quán)限關(guān)系，促進(jìn)各項(xiàng)目高效而受控地運(yùn)作，保證總部的執(zhí)行力示例：遠(yuǎn)卓為某大中型房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃的項(xiàng)目公司管控體系組織體系-53-?2003BexcelManagementC-54-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售類(lèi)型職能管理型矩陣式管理型在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，將根據(jù)戰(zhàn)略定位以及管控要求和新奧置業(yè)共同選擇適合的組織模式開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶(hù)定位專(zhuān)一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶(hù)較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專(zhuān)業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶(hù)需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶(hù)定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)需求滿(mǎn)足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶(hù)的滿(mǎn)意房地產(chǎn)公司一般的組織模式組織體系-54-?2003BexcelManagementC-55-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.職能總部業(yè)務(wù)單元說(shuō)明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售●集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn)●總部指導(dǎo)和評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●財(cái)務(wù)仍然是一個(gè)重要的核心職能，經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)●由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源●只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展全國(guó)范圍的銷(xiāo)售隊(duì)伍，負(fù)責(zé)全國(guó)性大客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷(xiāo)售重心●總部對(duì)跨經(jīng)營(yíng)單元產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于品牌控制和全國(guó)范圍內(nèi)的溝通遠(yuǎn)卓客戶(hù)案例遠(yuǎn)卓將幫助新奧置業(yè)明確新奧集團(tuán)與新奧置業(yè)之間的職能分工組織體系-55-?2003BexcelManagementC-56-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，因此遠(yuǎn)卓除了幫助新奧設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)外，還將模擬新奧置業(yè)面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長(zhǎng)過(guò)程中的組織調(diào)整步驟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)舉例：組織體系-56-?2003BexcelManagementC-57-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.基于組織結(jié)構(gòu)，遠(yuǎn)卓將進(jìn)一步幫助新奧置業(yè)建立置業(yè)總部部門(mén)功能描述文件和部門(mén)經(jīng)理的職位說(shuō)明書(shū)部門(mén)功能職位描述遠(yuǎn)卓客戶(hù)案例組織體系-57-?2003BexcelManagementC-58-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理通常存在下列問(wèn)題不同層次技能人員的配置不合理，缺乏人才梯隊(duì)難以吸引保留專(zhuān)家專(zhuān)業(yè)型人才多，復(fù)合型人才缺乏高水平的薪酬比較急功近利主要認(rèn)可短期業(yè)績(jī)，忽視人才潛力崗位設(shè)置不盡合理重視高價(jià)招聘人才，而不是自己培養(yǎng)人才人才流動(dòng)率高，2003年超過(guò)60％，位居各行業(yè)榜首合理的崗位設(shè)置個(gè)人業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)密切相關(guān)，但是過(guò)分注重短期業(yè)績(jī)，甚至有可能犧牲了長(zhǎng)期業(yè)績(jī)將業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)緊密地聯(lián)系在一起報(bào)酬激勵(lì)業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)人員發(fā)展組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘尋找優(yōu)秀的人才建立人才梯隊(duì)吸引并保留優(yōu)秀人才人力資源-58-?2003BexcelManagementC-59-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.人員評(píng)估素質(zhì)測(cè)評(píng)能力評(píng)價(jià)招聘/配置人員發(fā)展業(yè)績(jī)考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲崗位設(shè)計(jì)價(jià)值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃如何解決人才流動(dòng)頻繁？如何培養(yǎng)并保留高素質(zhì)的人才隊(duì)伍？這些問(wèn)題需從人力資源管理體系總體的角度進(jìn)行分析并選擇突破口重點(diǎn)予以解決人員發(fā)展培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)界定招聘/配置人員招聘定崗/晉升/淘汰業(yè)績(jī)考核建立完整的考核體系激勵(lì)獎(jiǎng)懲根據(jù)業(yè)績(jī)，建立激勵(lì)機(jī)制價(jià)值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施制定人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源遠(yuǎn)卓將對(duì)人力資源體系建設(shè)提供建議并重點(diǎn)關(guān)注中高層管理者的中長(zhǎng)期激勵(lì)-59-?2003BexcelManagementC-60-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.新奧置業(yè)人力資源管理體系的建設(shè)需要公司各部門(mén)的參與和協(xié)力員工價(jià)值定位崗位設(shè)計(jì)戰(zhàn)略愿景/規(guī)劃戰(zhàn)略措施招聘招聘計(jì)劃招聘員工配置定崗晉升/淘汰輪崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)生涯規(guī)劃績(jī)效管理考核激勵(lì)接口1接口6接口7接口5接口4接口3接口2人力資源規(guī)劃接口8接口9接口10人力資源-60-?2003BexcelManagementC-61-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.在人力資源管理體系中，與管控模式相適應(yīng)的中高層管理人員的培訓(xùn)發(fā)展以及薪酬激勵(lì)方案是遠(yuǎn)卓建議新奧置業(yè)在現(xiàn)階段重點(diǎn)解決的問(wèn)題為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合有清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，以吸引、發(fā)掘和招聘到所需人才組織結(jié)構(gòu)職位說(shuō)明KPI能力評(píng)估能力需求績(jī)效考評(píng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才KPI公平、公開(kāi)、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升、淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能選拔招聘人力資源-61-?2003BexcelManagementC-62-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.新奧的薪資體系制定過(guò)程中，需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題：新奧企業(yè)特點(diǎn)對(duì)薪資結(jié)構(gòu)的影響行業(yè)特點(diǎn)對(duì)薪資結(jié)構(gòu)的影響如何通過(guò)中長(zhǎng)期的激勵(lì)政策來(lái)吸引、挽留項(xiàng)目經(jīng)理等骨干人才遠(yuǎn)卓將幫助新奧置業(yè)建立有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的崗位績(jī)效報(bào)酬體系確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低合理的薪資體系通過(guò)薪資調(diào)查，使薪資在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性弱公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源-62-?2003BexcelManagementC-63-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.新奧置業(yè)在對(duì)下屬公司及其管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，也需按照管控重點(diǎn)的區(qū)別給予分類(lèi)管理收入目標(biāo)成本目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)投資目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向人力資源-63-?2003BexcelManagementC-64-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.由哪個(gè)部門(mén)牽頭編制預(yù)算其他部門(mén)在編制過(guò)程中如何配合預(yù)算的執(zhí)行由哪個(gè)部門(mén)主導(dǎo)各部門(mén)在預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程中如何分工和協(xié)作預(yù)算編制的層次不同層次科目的設(shè)置編制的原則和方法預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中主要的控制點(diǎn)預(yù)算的調(diào)整作為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中重要內(nèi)容，預(yù)算和內(nèi)控系統(tǒng)對(duì)減少運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高運(yùn)作效率有很大幫助，遠(yuǎn)卓將根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，按照下列結(jié)構(gòu)來(lái)幫助新奧置業(yè)來(lái)建立預(yù)算和內(nèi)控系統(tǒng)預(yù)算的組織和流程預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的編制內(nèi)控體系內(nèi)控體系的構(gòu)成內(nèi)控的主要控制點(diǎn)內(nèi)控的主要手段運(yùn)營(yíng)體系-64-?2003BexcelManagementC-65-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓將幫助新奧置業(yè)建立大項(xiàng)目的觀念，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的不同階段建立投資估算、投資概算、項(xiàng)目預(yù)算（期間預(yù)決算）、竣工決算和期總決算的滾動(dòng)預(yù)算計(jì)劃遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶(hù)項(xiàng)目舉例-65-?2003BexcelManagementC-66-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.同時(shí)明確制定預(yù)算的組織分工遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶(hù)項(xiàng)目舉例-66-?2003BexcelManagementC-67-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.確定項(xiàng)目預(yù)算編制的流程遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶(hù)項(xiàng)目舉例-67-?2003BexcelManagementC-68-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.根據(jù)房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中在不同階段的關(guān)鍵控制點(diǎn)遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶(hù)項(xiàng)目舉例-68-?2003BexcelManagementC-69-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.確定在不同階段預(yù)算的控制內(nèi)容和責(zé)任人員遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶(hù)項(xiàng)目舉例-69-?2003BexcelManagementC-70-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.并根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)一般內(nèi)控的關(guān)注點(diǎn)，給出關(guān)鍵的控制事項(xiàng)遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶(hù)項(xiàng)目舉例-70-?2003BexcelManagementC-71-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.資金管理需要在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié)合計(jì)劃預(yù)算體系進(jìn)行；將覆蓋財(cái)務(wù)管理、資金規(guī)劃、投融資規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃等多個(gè)方面戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算體系資金管理財(cái)務(wù)管理融資規(guī)劃資金規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃現(xiàn)金規(guī)劃債務(wù)規(guī)劃資金管理涵蓋的內(nèi)容所涉及的領(lǐng)域從戰(zhàn)略層面到一線操作層面，客戶(hù)可以從中選擇必要的幾個(gè)模塊委托遠(yuǎn)卓規(guī)劃；遠(yuǎn)卓也非常愿意在其余幾個(gè)模塊指導(dǎo)新奧置業(yè)員工進(jìn)行規(guī)劃；制度建設(shè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化投資規(guī)劃投資控制投資計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系-71-?2003BexcelManagementC-72-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理人力資源計(jì)劃預(yù)算子公司1管理流程管理流程管理流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、計(jì)劃預(yù)算、人力資源、內(nèi)部審計(jì)等對(duì)項(xiàng)目管控至關(guān)重要的功能可以通過(guò)建立相應(yīng)的管控流程來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)管理流程初步判斷，供討論子公司2子公司3子公司4子公司5運(yùn)營(yíng)體系-72-?2003BexcelManagementC-73-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.輔助管理流程招聘流程解聘流程培訓(xùn)計(jì)劃流程考評(píng)流程（年、季）晉升流程（薪酬、崗位）人事行政財(cái)務(wù)審計(jì)制度的編制與執(zhí)行制度文件的修改財(cái)務(wù)審計(jì)流程離任審計(jì)流程預(yù)算執(zhí)行審計(jì)遠(yuǎn)卓將主導(dǎo)設(shè)計(jì)與管控體系密切相關(guān)的一系列最重要的管理流程，同時(shí)輔導(dǎo)新奧置業(yè)員工設(shè)計(jì)其他的管理流程會(huì)計(jì)核算流程應(yīng)收帳款管理流程應(yīng)付帳款管理流程 報(bào)銷(xiāo)流程

經(jīng)營(yíng)管理流程僅為舉例運(yùn)營(yíng)體系-73-?2003BexcelManagementC-74-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓主張優(yōu)化后的流程可以清晰地描述出來(lái)，使相關(guān)人員能夠一目了然遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系-74-?2003BexcelManagementC-75-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.目錄項(xiàng)目背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問(wèn)題遠(yuǎn)卓建議該項(xiàng)目的解決思路項(xiàng)目工作展開(kāi)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附錄：1、遠(yuǎn)卓對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的基本判斷2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例介紹-75-?2003BexcelManagementC-76-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.遠(yuǎn)卓對(duì)新奧置業(yè)項(xiàng)目任務(wù)內(nèi)容的理解：制定新奧置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并建立運(yùn)營(yíng)管控平臺(tái)作為支撐制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建立戰(zhàn)略支撐體系企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)核心能力增長(zhǎng)階梯人力資源管控模式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)-76-?2003BexcelManagementC-77-?2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.對(duì)新奧置業(yè)所在的行業(yè)進(jìn)行整體研究和判斷是給出戰(zhàn)略建議的前提條件子議題

關(guān)鍵議題議題關(guān)注點(diǎn)分析方法/項(xiàng)目?jī)?nèi)容外部分析：國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)宏觀政策的分析行業(yè)供需變化的趨勢(shì)分析對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)特別是與廊坊差不多規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r的中等城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行分析內(nèi)部分析：對(duì)新奧置業(yè)現(xiàn)有資源深入剖析對(duì)新奧置業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行深入剖析內(nèi)外部調(diào)研專(zhuān)家訪談產(chǎn)業(yè)研究SCP分析模型產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析模型Benchmark戰(zhàn)略規(guī)劃三層面模型戰(zhàn)略性博弈模型高層研討會(huì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析及判斷新奧置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃新奧置業(yè)