圖文并茂,值得收藏簡明薪酬設(shè)計(jì)

人力資源部內(nèi)訓(xùn)之三LOGO簡明薪酬設(shè)計(jì)第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)財(cái)年末或財(cái)年初公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模薪酬矛盾突出時(shí)很多HR同行都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。有人會(huì)問，進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢？比如說，老板說，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來，我們真的下個(gè)月就拿出一個(gè)方案嗎？人力資源管理活動(dòng)的最終目的是激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展。對(duì)員工來說，薪酬不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出，更是對(duì)自身價(jià)值和貢獻(xiàn)的肯定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的激勵(lì)基礎(chǔ)，所有的激勵(lì)都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革之中是最為重要的改革之一，同時(shí)也是最不易推行的、風(fēng)險(xiǎn)最大的改革。由于牽動(dòng)著企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益，貿(mào)然全盤推翻以往的分配制度，效果有可能會(huì)適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)的和諧氛圍；重則影響企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)生嚴(yán)重事故，甚至造成惡劣的社會(huì)影響，此種失敗的先例已經(jīng)發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革對(duì)每個(gè)企業(yè)來說都是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因而，進(jìn)行薪酬再設(shè)計(jì)或薪酬改革需要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以下幾個(gè)時(shí)機(jī)可以參考：薪酬矛盾突出時(shí)公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模財(cái)年末或財(cái)年初正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。道理很簡單，從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)的支持。財(cái)年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財(cái)年一開始就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。財(cái)年末或財(cái)年初新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設(shè)計(jì)適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要?jiǎng)?wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面都會(huì)起到極其重要的作用。這種作用對(duì)于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系中的薪酬水平對(duì)外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會(huì)上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。對(duì)于企業(yè)并購情況，更應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果清晰以減少員工的猜測與恐慌。公司組建、合并隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴(kuò)大，原有的薪酬體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候則必須要進(jìn)行薪酬體系改革了，這點(diǎn)毋庸置疑。企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模薪酬矛盾突出時(shí)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時(shí)，需要進(jìn)行薪酬改革。薪酬問題制造的矛盾不是一下子就暴發(fā)出來的，一般都是逐漸顯露的，很少發(fā)生因?yàn)樾匠陠栴}造成的突發(fā)矛盾。但是有的時(shí)候，長時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì)變得非常棘手，如果不盡快進(jìn)行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后果。第二章薪薪酬設(shè)計(jì)的的原則“3E”原則/公平原則激勵(lì)原則控制性/經(jīng)濟(jì)性原則則合法原則①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平平、外部公公平、個(gè)體體公平）Equity（公平性、、均衡性））是指價(jià)值值的提供和和獲得回報(bào)報(bào)之間的平平衡。一個(gè)薪資機(jī)機(jī)制必須是是公平的，，其次才能能談到激勵(lì)勵(lì)。公平是薪酬酬設(shè)計(jì)的基基礎(chǔ)，只有有在員工認(rèn)認(rèn)為薪酬設(shè)設(shè)計(jì)是公平平的前提下下，才可能能產(chǎn)生認(rèn)同同感和滿意意度，才可可能產(chǎn)生薪薪酬的激勵(lì)勵(lì)作用。公平原則是是制定薪酬酬體系首要要考慮的一一個(gè)重要原原則，因?yàn)檫@是一一個(gè)心理原原則，也是是一個(gè)感受受原則。①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平平、外部公公平、個(gè)體體公平）薪酬體系是是否公平，，會(huì)直接反反映在員工工工作的努努力程度和和工作態(tài)度度上。當(dāng)員工對(duì)薪薪酬體系感感覺公平時(shí)時(shí)，會(huì)受到到良好的激激勵(lì)并保持持旺盛的工工作熱情和和積極性。。當(dāng)員工對(duì)薪薪酬體系感感覺不公平平時(shí)，通常常會(huì)采取消消極的應(yīng)對(duì)對(duì)措施，如如減低對(duì)工工作的投入入和責(zé)任心心，不再珍珍惜這份工工作，對(duì)企企業(yè)的親和和力降低，，尋找低層層次的比較較對(duì)象以求求暫時(shí)的心心理平衡，，或者辭職職等。3E原則內(nèi)部公平外部公平個(gè)體公平Internalequity（內(nèi)部公平平）是指不同崗位的的工資水平平與不同崗崗位的內(nèi)在在價(jià)值成正正比。IndividualEquity（個(gè)體公平平）是指指對(duì)于從事事同種崗位位的員工，，優(yōu)秀員工工應(yīng)比差一一些的員工工得到的工工資要高。。Externalequity（外部公平平/競爭力），，是指企業(yè)業(yè)薪酬與外外部市場上上同行業(yè)/職業(yè)的普遍遍薪資相比比較，具備備可比性/競爭力，能能夠吸引優(yōu)優(yōu)秀的人才才加盟。綜合來講：：很少有單單位能夠完完全達(dá)到外外部、內(nèi)部部和個(gè)體公公平。但是是，在薪酬酬設(shè)計(jì)時(shí)，，極為重要要的一點(diǎn)就就是要使內(nèi)部公公平、外部部公平、個(gè)個(gè)體公平三三者保持獨(dú)獨(dú)立，并爭爭取都能實(shí)實(shí)現(xiàn)。管理層是是否能做到到這一點(diǎn)將將會(huì)對(duì)員工工產(chǎn)生很大大的影響。。相對(duì)于整個(gè)個(gè)行業(yè)，一一個(gè)員工的的工資可能能已經(jīng)很高高了，但他他也許仍感感到不滿意意，因?yàn)樾叫匠瓴蛔阋砸苑从乘牡膷徫粚?duì)于于公司的內(nèi)內(nèi)在價(jià)值（違反了內(nèi)內(nèi)部公平））?；蛘?，一一員工可能能覺得工資資已實(shí)現(xiàn)了了內(nèi)部公平平，但此工工資不能充充分體現(xiàn)他他與其他員員工的價(jià)值值差異（違反了個(gè)個(gè)體公平）），他也會(huì)感感到不滿意意?！居^點(diǎn)】你可以使所所有員工在在某些時(shí)候候滿意，或或者在任何何時(shí)候使某某些員工滿滿意，但你你絕不能令令所有員工工在任何時(shí)時(shí)候都滿意意。行之有有效的辦法法是使不滿滿降到最低低程度。②激勵(lì)原原則對(duì)一般企業(yè)業(yè)來說，通通過薪酬系系統(tǒng)來激勵(lì)勵(lì)員工的責(zé)責(zé)任心和工工作的積極極性是最常常見和最常常用的方法法。一個(gè)科學(xué)合合理的薪酬酬系統(tǒng)對(duì)員員工的激勵(lì)勵(lì)是最持久久也是最根根本的激勵(lì)勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)學(xué)合理的薪薪酬系統(tǒng)解解決了人力力資源所有有問題中最最根本的分分配問題。。簡單的高薪薪并不能有有效地激勵(lì)勵(lì)員工，一一個(gè)能讓員員工有效發(fā)發(fā)揮自身能能力和責(zé)任任的機(jī)制、、一個(gè)努力力得越多回回報(bào)就越多多的機(jī)制、、一個(gè)不努努力就只有有很少回報(bào)報(bào)甚至沒有有回報(bào)的機(jī)機(jī)制、一個(gè)個(gè)按績效分分配而不是是按“勞動(dòng)動(dòng)”分配的的機(jī)制，才才能有效地地激勵(lì)員工工，也只有建立立在這種機(jī)機(jī)制之上的的薪酬系統(tǒng)統(tǒng)，才能真真正解決企企業(yè)的激勵(lì)勵(lì)問題。③控制性性/經(jīng)濟(jì)性原則則確定薪資的的水平必須須考慮企業(yè)業(yè)實(shí)際的支支付能力，，薪酬水平須須與企業(yè)的的經(jīng)濟(jì)效益益和承受能能力保持一一致。經(jīng)濟(jì)原則在在表面上與與“3E原則”中的的競爭原則則是相互對(duì)對(duì)立和矛盾盾的。但實(shí)實(shí)際上兩者者并不對(duì)立立也不矛盾盾，而是統(tǒng)統(tǒng)一的。當(dāng)兩個(gè)原則則同時(shí)作用用于企業(yè)的的薪酬系統(tǒng)統(tǒng)時(shí)，競爭爭原則就受受到經(jīng)濟(jì)原原則的制約約。這時(shí)企企業(yè)管理者者所考慮的的因素就不不僅僅是薪薪酬體系的的吸引力和和激勵(lì)性了了，還會(huì)考考慮企業(yè)承承受能力的的大小、利利潤的合理理積累等問問題。經(jīng)濟(jì)原則的的另一方面面是要合理理配置勞動(dòng)動(dòng)力資源，，當(dāng)勞動(dòng)力資資源數(shù)量過過剩或配置置過高，都都會(huì)導(dǎo)致企企業(yè)薪酬的的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞勞動(dòng)力資源源的數(shù)量需需求與數(shù)量量配置保持持一致，學(xué)學(xué)歷、技能能等的要求求與配置大大體相當(dāng)時(shí)時(shí)，資源利利用才具有有經(jīng)濟(jì)性。。④合法原原則薪酬體系的的合法性是是必不可少少的，合法法是建立在在遵守國家家相關(guān)政策策、法律法法規(guī)和企業(yè)業(yè)一系列管管理制度基基礎(chǔ)之上的的合法。如如果企業(yè)的的薪酬系統(tǒng)統(tǒng)與現(xiàn)行的的國家政策策和法律法法規(guī)、企業(yè)業(yè)管理制度度不相符和和，則企業(yè)業(yè)應(yīng)該迅速速進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)使其具有有合法性。。第三章薪薪酬設(shè)計(jì)的的步驟步驟一確確定薪酬策策略步驟二崗崗位價(jià)值評(píng)評(píng)估步驟三市市場薪酬調(diào)調(diào)查步驟四確確定薪酬水水平步驟五薪薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)步驟六體體系實(shí)施修修正即制定薪酬酬體系的整整體思路，，該思路緣緣于公司總總的戰(zhàn)略思思想。A薪酬水平策策略薪酬水平策略領(lǐng)先跟隨混合控制成本控制型型薪酬策略略混合型薪酬酬策略市場領(lǐng)先型型薪酬策略略市場跟隨型型薪酬策略略即制定薪酬酬體系的整整體思路，，該思路緣緣于公司總總的戰(zhàn)略思思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動(dòng)工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動(dòng)率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動(dòng)工資比重很小有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，且成本增長過快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實(shí)力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎(jiǎng)金并重具有彈性，能夠不斷地激勵(lì)員工提高績效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實(shí)力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。崗位價(jià)值評(píng)評(píng)估是在工工作崗位分分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，按照照預(yù)定的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)，，對(duì)崗位工作任任務(wù)的繁簡簡難易程度度、責(zé)任與與貢獻(xiàn)大小小，所需資資格條件以以及勞動(dòng)環(huán)環(huán)境等各方面相對(duì)對(duì)價(jià)值的多多少進(jìn)行測測量與評(píng)定定。通過對(duì)對(duì)崗位價(jià)值值的評(píng)估，，為實(shí)現(xiàn)薪薪酬管理的的內(nèi)部公平平公正提供供依據(jù)，從從而“以事事定崗，以以崗定薪””。對(duì)崗不對(duì)人人評(píng)價(jià)的是崗崗位而不是是崗位中的的員工；員工積極參參與讓員工積極極的參與到到崗位評(píng)價(jià)價(jià)工作中來來，以便它它們認(rèn)同崗崗位評(píng)價(jià)的的結(jié)果；評(píng)價(jià)結(jié)果公公開崗位評(píng)價(jià)價(jià)的結(jié)果果應(yīng)該公公開，并并積極征征詢員工工的意見見或建議議。崗位價(jià)值值評(píng)估【案例】華為：推推行“以崗定定級(jí)、以以級(jí)定薪薪、人崗崗匹配、、易崗易易薪”的工資制制度改革革，實(shí)行行基于崗崗位責(zé)任任和貢獻(xiàn)獻(xiàn)的報(bào)酬酬體系，，為更多多新人的的成長創(chuàng)創(chuàng)造空間間。任何何員工，，無論新新老，都都需奮斗斗。從高高層管理理團(tuán)隊(duì)到到每個(gè)基基層員工工，只有有保持不不懈怠的的狀態(tài)，，華為才才能活著著走向明明天。薪酬調(diào)查查就是通通過各種種正常的的手段，，來獲取取區(qū)域勞勞動(dòng)力市市場（相相關(guān)企業(yè)業(yè)，如競競爭對(duì)手手、同行行等）的的薪酬水水平及相相關(guān)信息息，并通通過薪酬酬調(diào)查結(jié)結(jié)果的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和分分析，為為企業(yè)的的薪酬管管理決策策提供有有效依據(jù)據(jù)，從而而確保企業(yè)業(yè)薪酬水水平的外外部競爭爭力。A薪酬調(diào)查查相關(guān)范范圍（公公司）a.同行業(yè)（（與本企企業(yè)競爭爭）的一一類企業(yè)業(yè)；b.與本企業(yè)業(yè)在同一一地域范范圍內(nèi)競競爭員工工的企業(yè)業(yè)；c.本地區(qū)雇雇員數(shù)量量大致相相同規(guī)模模的企業(yè)業(yè)。另外，可可能用來來決定哪哪些組織織應(yīng)包括括在薪酬酬調(diào)查中中的最簡簡單的定定律是：：“我們失失去的員員工流到到了什么么地方去去？”和“我們從從誰那里里獲得我我們所需需要的人人？”B薪酬調(diào)查查的渠道道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會(huì)、問卷調(diào)查等多種形式，共享相互之間的薪酬信息。委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查通過專業(yè)管理顧問公司或人才服務(wù)公司機(jī)構(gòu)實(shí)施薪酬調(diào)查。從公開的信息中了解公開的薪酬參考信息，從其它企業(yè)來本企業(yè)應(yīng)聘人員的了解等。該步驟就就是根據(jù)據(jù)以上三三個(gè)步驟驟的因素素，綜合合起來決決定企業(yè)業(yè)各崗位位的薪酬酬水平。。案例：胡胡雪巖以以財(cái)攬才才辦什么事事情都要要靠人，，因此人人才就是是企業(yè)的的生命線線。胡雪雪巖深明明此理，，他收攬攬人才的的方法更更令人稱稱道。他他用厚利利來買人人才，卻卻并不買買人，而而是買心心，以誠誠相待、、信則不不疑，不不但調(diào)動(dòng)動(dòng)了手下下人的積積極性，，而且使使得許多多人對(duì)他他感恩戴戴德，追追隨一生生。比如，一一次性預(yù)預(yù)付一年年的薪水水；特設(shè)設(shè)永久性性“功勞勞股”，，其紅利利一直可可以拿到到本人去去世為止止。還設(shè)設(shè)立了““陽俸””和“陰陰俸”。。所謂陽陽俸，就就像現(xiàn)在在的退休休金，發(fā)發(fā)給老弱弱多病無無法繼續(xù)續(xù)工作的的人。而而陰俸如如同現(xiàn)在在的遺屬屬生活補(bǔ)補(bǔ)助費(fèi)，，是職工工死后，，按照工工齡長短短發(fā)給其其家屬的的生活費(fèi)費(fèi)。由此此激發(fā)的的生產(chǎn)積積極性和和創(chuàng)造力力所轉(zhuǎn)化化的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過了所支支出金額額。我不是一一個(gè)聰明明的人，，我對(duì)我我的員工工只有一一個(gè)簡單單的辦法法：一是是給他們們相當(dāng)滿滿意的薪薪金花紅紅，二是是你要想想到他將將來要有有能力養(yǎng)養(yǎng)育他的的兒女。。所以我我們的員員工到退退休的前前一天還還在為公公司工作作，他們們會(huì)設(shè)身身處地地地為公司司著想。。因?yàn)楣菊嫘男臑槲覀儌兊膯T工工著想。?！罴握\重賞之下必有有勇夫。華為為的高工資制制度是華為的的第一推動(dòng)力力，即“人高我高，，人低我亦高高”，華為把自己己定位于國際際知名通信廠廠商的企業(yè)，，人才無疑是是企業(yè)今后繼繼續(xù)前進(jìn)的原原動(dòng)力。高薪不一定能能留住人才，，但低薪一定定不能留住人人才！忠告任正非元芳，你怎么么看？有些企業(yè)在用用人方面喜歡歡貪小便宜，，明明這個(gè)職職位應(yīng)該是月月薪兩萬，但但它只肯給一一萬五千元，，而職位要求求又一點(diǎn)也不不肯降低。結(jié)結(jié)果是要么長長時(shí)間找不到到人，要么找找到的人有問問題。比如一一款勞力士手手表正常價(jià)格格是五萬元，，到歐洲買可可能會(huì)省下幾幾千元。但是是如果你一定要要用一萬元的的價(jià)格購買，，那么，你就就只能買到假假貨了。不想付出只想想索取的老板板永遠(yuǎn)做不大大。因此，用用人單位和被被用人砍價(jià)最最終吃虧的是是企業(yè)，因?yàn)闉槿绻麑?duì)方降降低價(jià)格為你你服務(wù)了，心心里總不爽，，很容易在工工作中偷工減減料，減少或或降低投入的的程度。微博觀點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)可依據(jù)時(shí)下下流行且很有有代表性的““4P”薪酬管理模型型來設(shè)計(jì)，該該模型也可以以理解為：““以崗位為核心心，以資質(zhì)為為基礎(chǔ)，以市市場為導(dǎo)向，，以績效為依依據(jù)。”1PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson，為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績效付薪，即績效工資或績效獎(jiǎng)金。以上，資歷工工資、崗位工工資、技能工工資相對(duì)固定定，我們歸入入固定薪酬部部分，績效工工資或獎(jiǎng)金的的數(shù)額以實(shí)際際的績效考核核結(jié)果為依據(jù)據(jù)，我們歸入入浮動(dòng)薪酬部部分。也有的的企業(yè)將技能能工資歸入浮浮動(dòng)薪酬部分分，這要看技技能/能力評(píng)定的頻頻率。A資歷薪資的設(shè)設(shè)計(jì)表一、資歷薪資明細(xì)表

學(xué)歷

畢業(yè)年數(shù)本科以上本科?？茖？埔韵?85院校211院校本一本二本三10年及以上

6-9年

3-5年

1-2年

應(yīng)屆

我們根據(jù)員工工的教育與工工作背景，來來設(shè)計(jì)員工的的資歷工作，，可以根據(jù)下下表體現(xiàn)（表表中是數(shù)值范范圍，而非具具體的數(shù)值））：B崗位工資與能能力工資的設(shè)設(shè)計(jì)我們以“寬帶帶薪酬（broadbandsalary）”的模型來來進(jìn)行設(shè)計(jì)。。什么是“寬帶帶薪酬”？寬帶薪酬是指指對(duì)多個(gè)薪酬酬等級(jí)以及變變動(dòng)范圍進(jìn)行行重新組合，，將原來數(shù)量多、跨度度小的薪酬級(jí)級(jí)別壓縮成幾幾個(gè)等級(jí)，同同時(shí)將每一薪薪酬級(jí)別所對(duì)對(duì)應(yīng)的薪酬浮浮動(dòng)范圍拉大大，從而形成一一種新的薪酬酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)源于20世紀(jì)80年代末，考慮慮到組織扁平平化、流程再再造和人員輪輪崗的需要，，寬帶薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生生?！皩拵匠辍薄保屝匠旯芄芾砀唵钨Y深

高級(jí)中級(jí)初級(jí)

薪資政策線wagecurve薪資數(shù)額職位等級(jí)（Grade職等或職級(jí)）EFGABCDA為某職位等等級(jí)最大值；；B為某職位位等級(jí)最小值值；A-B為帶寬寬（salaryrange，薪資區(qū)間））；C-D為為相鄰等級(jí)的的重疊（overlap）；E、F、G為為某職位等級(jí)級(jí)的中位值；；F-E、G-F相鄰鄰職位等級(jí)的的中位值級(jí)差差。同一職位等級(jí)級(jí)分為初級(jí)、、中級(jí)、高級(jí)級(jí)、資深即對(duì)對(duì)應(yīng)的是不同同的能力工資資。相關(guān)概念[等級(jí)最大值]指該等級(jí)員工可可能獲得的最最高工資；[等級(jí)最小值]指該等級(jí)員工可可能獲得的最最低工資；[帶寬]指每一薪資等級(jí)級(jí)的級(jí)別寬度度，反映同一一薪資等級(jí)的的在職員工因因工作性質(zhì)及及對(duì)公司影響響不同而在薪薪資上的差異異。一般說來來，薪資等級(jí)級(jí)的寬度隨著著層級(jí)的提高高而增加，即即等級(jí)越高，，在同一薪資資等級(jí)范圍內(nèi)內(nèi)的差額幅度度就越大；[重疊度度]指相鄰兩兩個(gè)薪薪資等等級(jí)的的重疊疊情況況。重重疊度度從某某種程程度上上能夠夠反映映公司司的薪薪資戰(zhàn)戰(zhàn)略及及價(jià)值值取向向。一一般說說來，，低等等級(jí)之之間重重疊度度較高高，等等級(jí)越越高重重疊度度越低低；[中位值值級(jí)差差]反映了了等級(jí)級(jí)遞進(jìn)進(jìn)的增增加率率。一一般說說來，，低等等級(jí)之之間級(jí)級(jí)差較較小，，等級(jí)級(jí)越高高級(jí)差差越大大。表二、崗位工資及能力工資結(jié)構(gòu)表層級(jí)劃分層級(jí)名稱

能力等級(jí)

職位等級(jí)D（初級(jí)）C（中級(jí)）B（高級(jí)）A（資深）高層總經(jīng)理9

副總經(jīng)理8

總助/總監(jiān)7

中層二級(jí)公司總經(jīng)理6

經(jīng)理5

副經(jīng)理4

主管3

基層專員2

助理/文員1

根據(jù)上上述““寬帶帶薪酬酬示意意圖””，我我們可可以進(jìn)進(jìn)一步步畫出出崗位位工資資與能能力工工資相相結(jié)合合的薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)表表（表表中是是數(shù)值值范圍圍，而而非具具體的的數(shù)值值）。。C績效工工資/或獎(jiǎng)金