質(zhì)量與人力相關(guān)性課件

質(zhì)量與人力

質(zhì)量與人力

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配要點(diǎn)1：

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的效率要點(diǎn)1：

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)要點(diǎn)2：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖要點(diǎn)2：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配要點(diǎn)3：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。要點(diǎn)3：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理人獲得發(fā)展回饋保有工作職位體系設(shè)計(jì)人力診斷與工作分析職位體系與職位評(píng)估考核管理體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)與制度建設(shè)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)價(jià)值分配體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案人力資源體系模型人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源需求分析人力資源規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)需求分析員工培訓(xùn)方案素質(zhì)能力體系設(shè)計(jì)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)能力模型建設(shè)工作改進(jìn)人員提升安置使用職位管理體系設(shè)計(jì)人員異動(dòng)管理職位信息管理人獲得發(fā)展回饋保有工作職位體系設(shè)計(jì)考核管理體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體人力資源規(guī)劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃工作職位體系素質(zhì)能力體系培訓(xùn)發(fā)展體系考核管理體系薪酬管理體系提供人力需求依據(jù)人力需求的提出人力資源管理框圖人力成本的依據(jù)職位管理體系能力滿足的依據(jù)能力提升的依據(jù)職位升遷的依據(jù)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)提供能力的要求與滿足考核指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)體系薪酬浮動(dòng)的依據(jù)注：紅色模塊為人力指標(biāo)綠色模塊為管理體系人力資源規(guī)劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃工作職位體系素質(zhì)能力體系人力資源規(guī)劃工作職位體系人力資源規(guī)劃體系招聘職位提升公司戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)差距人力需求差距工作外包項(xiàng)目工作體系兼職培訓(xùn)內(nèi)部外部在崗脫產(chǎn)內(nèi)部激勵(lì)內(nèi)部外部外部勞動(dòng)生產(chǎn)率核算人力資源規(guī)劃工作職位體系人力資源規(guī)劃體系招聘職位提升公司戰(zhàn)略人力資源指標(biāo)體系工作職位體系素質(zhì)能力體系考核指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)體系能力的要求與滿足能力滿足的依據(jù)人力成本的依據(jù)人力資源指標(biāo)體系工作職位體系素質(zhì)能力體系考核指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)人力資源管理體系培訓(xùn)發(fā)展體系考核管理體系薪酬管理體系職位管理體系能力提升的依據(jù)職位升遷的依據(jù)薪酬浮動(dòng)的依據(jù)人力資源管理體系培考核管理體系薪酬管理體系職能力提升的依據(jù)職企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類(lèi)，確立晉升途徑根據(jù)分層分類(lèi)確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素人力資源子體系人力資源子體系問(wèn)題的提出

1、有了高素質(zhì)，也有動(dòng)力干好工作，但不懂得如何把事情做正確，難以創(chuàng)造高績(jī)效。2、各級(jí)管理者功能錯(cuò)位，企業(yè)內(nèi)人人都在救火，忙而無(wú)效。3、雖然不是同一個(gè)人犯了同樣的錯(cuò)誤，但同樣的錯(cuò)誤在公司內(nèi)犯了無(wú)數(shù)次，失敗的教訓(xùn)沒(méi)有總結(jié)，成功的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有發(fā)揚(yáng)。4、個(gè)人優(yōu)秀但不能讓組織優(yōu)秀,成功的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有形成工作模板，企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。5、在勞動(dòng)力市場(chǎng)難以招到職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)化專(zhuān)業(yè)人員。

職業(yè)化工作行為標(biāo)準(zhǔn)教會(huì)員工如何正確的做事，如何從業(yè)余選手到職業(yè)選手問(wèn)題的提出

1、有了高素質(zhì)，也有動(dòng)力干好工作，但不懂得如何把工作職位體系與職位管理企業(yè)戰(zhàn)略職位設(shè)置（人事的結(jié)合）部門(mén)設(shè)置職能功能企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條組織設(shè)置鏈條工作職位體系與職位管理企業(yè)戰(zhàn)略職位設(shè)置部門(mén)設(shè)置職能功能企業(yè)經(jīng)設(shè)計(jì)214681110357912職級(jí)執(zhí)行層IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)銷(xiāo)售物資采購(gòu)專(zhuān)項(xiàng)管理操作工質(zhì)量管理研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)支持營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)項(xiàng)研究安全管理人力資源財(cái)務(wù)金融執(zhí)行管理技工計(jì)劃統(tǒng)計(jì)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)操作類(lèi)技術(shù)研發(fā)類(lèi)基礎(chǔ)層管理層決策層專(zhuān)項(xiàng)管理類(lèi)管理決策類(lèi)職類(lèi)職層X(jué)XX個(gè)職位職位體系劃分表設(shè)計(jì)214681110357912職級(jí)IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技職業(yè)行為管理的意義之一

作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實(shí)地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工去正確地做事。職業(yè)行為管理的意義之一職業(yè)行為管理的意義之二開(kāi)放多種職業(yè)通道，避免千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋,強(qiáng)化員工激勵(lì),留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類(lèi)資深專(zhuān)家高級(jí)專(zhuān)家專(zhuān)家專(zhuān)業(yè)/技術(shù)類(lèi)有經(jīng)驗(yàn)者初做者職業(yè)行為管理的意義之二領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類(lèi)資深專(zhuān)家高級(jí)專(zhuān)職業(yè)行為管理的意義之四通過(guò)分析員工的職業(yè)化行為能力差異，建立分層分類(lèi)的培訓(xùn)體系,從而大大提高了培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。職業(yè)行為管理的意義之四職業(yè)行為管理的意義之五明確業(yè)務(wù)工作對(duì)員工行為的職業(yè)化要求,用職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)牽引自我學(xué)習(xí)與提高，通過(guò)職業(yè)化資格論證促使員工終生學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。職業(yè)行為管理的意義之五英國(guó)國(guó)家任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系：實(shí)行學(xué)歷文憑證書(shū)和職業(yè)資格證書(shū)并行制度。任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建立己有幾十年歷史并在八十年代中進(jìn)行了重大改革。分為十一個(gè)領(lǐng)域，近900個(gè)職業(yè)。主要特點(diǎn)：.以國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向.以實(shí)際工作結(jié)果為證明.以嚴(yán)格質(zhì)量管理為生命英國(guó)國(guó)家任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系：職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)是什么1.是對(duì)員工關(guān)鍵行為的提煉，是一套行動(dòng)指南，對(duì)各類(lèi)業(yè)務(wù)工作有直接的指導(dǎo)作用。2.關(guān)注員工會(huì)什么，而不僅知什么。3.對(duì)應(yīng)的是職業(yè)行為，而不是職位描述。職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)是什么職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟業(yè)務(wù)分析標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)定稿標(biāo)桿人物詳細(xì)分析標(biāo)桿人物總體分析技能等級(jí)區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)技能標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求行為模塊/要項(xiàng)技能要項(xiàng)專(zhuān)業(yè)成果職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟業(yè)務(wù)分析標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)職業(yè)化標(biāo)桿人物標(biāo)桿人物技能職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立的原則

從職位勝任的角度出發(fā),以結(jié)果為導(dǎo)向.源于工作的原則;牽引性的原則;可區(qū)分的原則;不斷改進(jìn)的原則;職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立的原則標(biāo)準(zhǔn)分層分類(lèi)1、管理類(lèi)：三、四、五級(jí)2、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)：客戶、產(chǎn)品3、開(kāi)發(fā)類(lèi)：軟件、硬件、測(cè)試4、工程類(lèi)：安裝、支持5、生產(chǎn)類(lèi)：工藝、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)分層分類(lèi)資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)……技能要素2技能要素1專(zhuān)業(yè)技能專(zhuān)業(yè)知識(shí)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)……技能要素2技能要素1專(zhuān)業(yè)技能專(zhuān)業(yè)知識(shí)資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求級(jí)別必備知識(shí)二級(jí)銷(xiāo)售工程師1、訂單流程管理業(yè)務(wù)知識(shí)了解流程、合同評(píng)審流程/了解合同簽定工作的操作過(guò)程/清晰合同項(xiàng)目的各接口關(guān)系和各任務(wù)的責(zé)任主體/了解工程指導(dǎo)書(shū)/掌握合同的商務(wù)計(jì)算/了解銷(xiāo)合同指導(dǎo)書(shū)/了解供貨期評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)/了解工程服務(wù)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)2、貨款回收與融資業(yè)務(wù)知識(shí)了解回款業(yè)務(wù)相關(guān)的概念；/了解公司可提供的融資方式，并能向客戶介紹宣講/了解貨款回收業(yè)務(wù)的政策、制度及流程3、辦事處運(yùn)作常識(shí)熟悉并理解辦事處組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及辦事處的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容；/熟悉辦事處各崗位的考核關(guān)系。資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求級(jí)別必備知識(shí)1、訂單流程資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求（續(xù)）級(jí)別必備知識(shí)二級(jí)銷(xiāo)售工程師4、核心產(chǎn)品知識(shí)：了解通信網(wǎng)原理/熟悉電信網(wǎng)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、（電話網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)和支撐網(wǎng)）和發(fā)展趨勢(shì)（初步）/了解產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)/了解產(chǎn)品技術(shù)原理/了解產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu)/熟悉產(chǎn)品重要接口和協(xié)議/理解產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)提供能力/理解產(chǎn)品組網(wǎng)基本原理/理解典型解決方案的思路/熟悉典型應(yīng)用和樣板點(diǎn)/熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品特點(diǎn)資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求（續(xù)）級(jí)別必備知識(shí)4、核資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系培育能力能夠成功地組織公司考察、技術(shù)交流會(huì)等活動(dòng)有效地推動(dòng)所負(fù)責(zé)區(qū)域公司品牌的提升。對(duì)于負(fù)責(zé)的客戶群領(lǐng)域，建立了良好、均衡、穩(wěn)固的市場(chǎng)關(guān)系平臺(tái)；公關(guān)能力公關(guān)策劃報(bào)告對(duì)客戶的現(xiàn)狀反饋準(zhǔn)確，能夠提出有效地提升客戶關(guān)系的措施，實(shí)施后效果明顯。具有較好的公關(guān)技巧。信息收集能力具有強(qiáng)烈的信息收集意識(shí)，在所負(fù)責(zé)區(qū)域建立了有效的信息渠道。資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)能夠成功資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求（續(xù)）技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目運(yùn)作策劃能力能夠及時(shí)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及客戶的動(dòng)態(tài)變化項(xiàng)目策劃思路清晰，邏輯性強(qiáng)；策略實(shí)用，計(jì)劃可操作。執(zhí)行能力能夠按照總體計(jì)劃制定階段性計(jì)劃及監(jiān)控點(diǎn)，并按監(jiān)控點(diǎn)檢查項(xiàng)目進(jìn)展情況。定期組織項(xiàng)目分析會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段性的討論和總結(jié)，并形成紀(jì)要發(fā)送項(xiàng)目組所有成員及項(xiàng)目監(jiān)控人。能夠判斷問(wèn)題的重要程度，有能力解決大部分問(wèn)題，不能解決的問(wèn)題及時(shí)上報(bào)求助。能夠協(xié)調(diào)項(xiàng)目組內(nèi)部的分工協(xié)作，虛心聽(tīng)取多方面意見(jiàn)，很好地配合他人工作。談判能力獨(dú)立主持一般項(xiàng)目的談判。能夠妥善處理客戶的要求，不隨意給客戶承諾?；乜钅芰τ休^好的融資回款意識(shí)，經(jīng)常向客戶進(jìn)行融資推廣，資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求（續(xù)）技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)策技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)規(guī)劃能力客戶需求分析結(jié)論準(zhǔn)確，全面；能分析出市場(chǎng)的主要機(jī)會(huì)、問(wèn)題點(diǎn)市場(chǎng)規(guī)劃可操作，能夠?qū)⒐镜臓I(yíng)銷(xiāo)策略和市場(chǎng)實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合，對(duì)實(shí)際市場(chǎng)運(yùn)作有指導(dǎo)意義技術(shù)交流能力能夠在一般性的技術(shù)匯報(bào)會(huì)上正確、清晰地講解產(chǎn)品，沒(méi)有口頭禪及不良行為習(xí)慣；回答問(wèn)題內(nèi)容正確、數(shù)字準(zhǔn)確；能夠準(zhǔn)確把握客戶需求，結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)，參與規(guī)劃合適的技術(shù)解決方案和技術(shù)策略資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求（續(xù)）技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)客戶需求分析結(jié)論準(zhǔn)確，全面；能分析出市場(chǎng)的主專(zhuān)業(yè)成果1、以項(xiàng)目組長(zhǎng)的身份成功運(yùn)作過(guò)5以上的一般項(xiàng)目；或以核心成員的身份運(yùn)作2個(gè)成功的重大項(xiàng)目；2、完全勝任地區(qū)級(jí)客戶的公關(guān)工作；3、回款目標(biāo)完成率達(dá)80%以上；4、客戶嚴(yán)重投訴不超過(guò)2次；5、主講一般性的技術(shù)交流10以上；專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)1、在公司從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)/研發(fā)/用服工作1年以上資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)成果與經(jīng)驗(yàn)的要求專(zhuān)業(yè)成果1、以項(xiàng)目組長(zhǎng)的身份成功運(yùn)作過(guò)5以上的一般項(xiàng)目；或以

技術(shù)人員資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)模版評(píng)價(jià)要素資格等級(jí)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)業(yè)技能績(jī)效結(jié)果一級(jí)工程師軟件編制規(guī)范；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；技術(shù)文檔管理；從事相關(guān)行業(yè)研發(fā)工作1年詳見(jiàn)技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)模版績(jī)效結(jié)果半年內(nèi)到少有一個(gè)優(yōu)秀二級(jí)工程師三級(jí)工程師四級(jí)工程師五級(jí)工程師

技術(shù)人員資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)模版評(píng)價(jià)要素知識(shí)經(jīng)素質(zhì)能力體系與培訓(xùn)發(fā)展能力建設(shè)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)反饋職位管理工作異動(dòng)職位異動(dòng)培訓(xùn)測(cè)評(píng)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)目標(biāo)計(jì)劃素質(zhì)能力體系與培訓(xùn)發(fā)展能培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)反饋職工作異動(dòng)職位異動(dòng)培考核指標(biāo)體系與考核管理考核指標(biāo)體系與考核管理戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)部門(mén)職責(zé)二級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI分解提取經(jīng)營(yíng)檢討提取經(jīng)營(yíng)檢討平衡記分法個(gè)人KPI指標(biāo)職位職責(zé)分解個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個(gè)人行為指標(biāo)個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)考核指標(biāo)形成圖戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)部門(mén)職責(zé)二級(jí)K華為公司案例KPIs是華為公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。華為公司案例KPIs是華為公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中華為案例（續(xù)1）：

KPIs在管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問(wèn)題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門(mén)和個(gè)人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)華為案例（續(xù)1）：

KPIs在管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃K華為案例（續(xù)2）：

KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)華為案例（續(xù)2）：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通華為案例（續(xù)3）：指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理華為案例（續(xù)3）：指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性5準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率6對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時(shí)間解決問(wèn)題的次數(shù)9產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力10維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力11維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查2客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目的管理1預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性2項(xiàng)目滿意度華為案例續(xù)4：客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)。1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷(xiāo)售成本2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷(xiāo)渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度市場(chǎng)領(lǐng)先華為案例續(xù)5：要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)精確把握細(xì)分1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請(qǐng)專(zhuān)利的數(shù)目4新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的數(shù)目5相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開(kāi)發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場(chǎng)的速度能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過(guò)商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本華為案例續(xù)6：技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來(lái)源來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程（“how”）。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的K制定明智的目標(biāo)以KPI為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。目標(biāo)必須SMART?！猄pecific具體—Measurable可測(cè)—Arrival可行—Relative相關(guān)—Time時(shí)間結(jié)果行為高層中層基層制定明智的目標(biāo)以KPI為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括KPI體系結(jié)構(gòu)KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。通常，我們可以用魚(yú)骨圖來(lái)說(shuō)明一個(gè)子公司或部門(mén)的KPI維度。案例：B公司總經(jīng)理的KPI維度魚(yú)骨圖：計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚(yú)骨圖：成本控制任務(wù)完成組織建設(shè)客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)組織建設(shè)優(yōu)秀的子公司優(yōu)秀的計(jì)調(diào)部KPI體系結(jié)構(gòu)KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的基本模式公司的總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的基本模式公司的總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部門(mén)案例：通信公司KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)集管理改進(jìn)指標(biāo)

成長(zhǎng)與發(fā)展指標(biāo)

客戶指標(biāo)

產(chǎn)品指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)員工隊(duì)伍指標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)

1.員工認(rèn)同度2.投訴率3.

1.申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)率2.結(jié)算延遲天數(shù)3.支出審核失誤率4.產(chǎn)品一次合格率5.服務(wù)等級(jí)提升率6.培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率

1.銷(xiāo)售額2.利潤(rùn)3.投資回報(bào)率4.凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率5.銷(xiāo)售增長(zhǎng)率6.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率7.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率8.成本利潤(rùn)率9.凈資產(chǎn)保值增值率

1.員工流失率（骨干員工）2、員工自然流動(dòng)率3.人員需求達(dá)成率4.在職培訓(xùn)的人均時(shí)數(shù)5.目標(biāo)完成率

1.計(jì)劃執(zhí)行能力案例：通信公司KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)集管理改進(jìn)指標(biāo)成長(zhǎng)與發(fā)展問(wèn)題的提出如何將績(jī)效管理作為一個(gè)過(guò)程？績(jī)效管理與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建。企業(yè)如何持續(xù)改進(jìn)績(jī)效。問(wèn)題的提出如何將績(jī)效管理作為一個(gè)過(guò)程？中期述職報(bào)告的目的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，通過(guò)績(jī)效分析，找出問(wèn)題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施。能力開(kāi)發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助中期述職報(bào)告的目的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。中期述職報(bào)告的方式撰寫(xiě)述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）評(píng)委及聽(tīng)眾提問(wèn)（10-15分鐘）對(duì)述職報(bào)告及演講行為進(jìn)行評(píng)價(jià)中期述職報(bào)告的方式撰寫(xiě)述職報(bào)告中期述職報(bào)告的述職內(nèi)容目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問(wèn)題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（SWOT分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況）績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定中期述職報(bào)告的述職內(nèi)容目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）案例：某公司工作述職報(bào)告

表一：計(jì)劃目標(biāo)完成情況自檢計(jì)劃調(diào)整其它工作完成情況案例：某公司工作述職報(bào)告

表一：計(jì)劃目標(biāo)完成情況自檢計(jì)劃調(diào)整表二：?jiǎn)栴}分析及改進(jìn)策略問(wèn)題分析：改進(jìn)策略：表二：?jiǎn)栴}分析及改進(jìn)策略問(wèn)題分析：改進(jìn)策略：表三：任職資格評(píng)定表表三：任職資格評(píng)定表

表四：溝通及指導(dǎo)記錄表溝通及指導(dǎo)記錄：述職者：直接上級(jí)：

表四：溝通及指導(dǎo)記錄表溝通及指導(dǎo)記錄：述職者：直接上級(jí)：表五：下階段工作目標(biāo)承諾目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)：具體實(shí)施措施：任職資格改進(jìn)計(jì)劃：表五：下階段工作目標(biāo)承諾目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)：具體實(shí)施措施：任職資案例：某公司工作述職報(bào)告1、工作成績(jī)總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對(duì)KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不足和最主要的三項(xiàng)成績(jī)，并扼要地指出原因。2、市場(chǎng)數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉?duì)手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過(guò)準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說(shuō)明客戶、竟?fàn)帉?duì)手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動(dòng)向、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門(mén)KPI實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。3、KPI完成情況報(bào)告上半年KPI完成情況，與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說(shuō)明差距和原因。案例：某公司工作述職報(bào)告1、工作成績(jī)某公司工作述職報(bào)告（續(xù)1）4、核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門(mén)要圍繞公司目標(biāo)，回顧部門(mén)業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)推進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對(duì)策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。支持部門(mén)要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度客戶滿意度是衡量我們各項(xiàng)工作的重要盡度。業(yè)務(wù)部門(mén)要說(shuō)明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門(mén)最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進(jìn)。某公司工作述職報(bào)告（續(xù)1）4、核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施某公司工作述職報(bào)告（續(xù)2）6、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)公司通過(guò)組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理決策和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜Α８鞑块T(mén)要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理決策在本部門(mén)的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。7、預(yù)算與KPI承諾管理必須形成閉環(huán)，各部門(mén)根據(jù)自己的歷史水平及與竟?fàn)帉?duì)手的比較和公司要求，對(duì)KPI和業(yè)務(wù)自我作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，高速預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵(lì)、自我約束機(jī)制。8、意見(jiàn)反饋提出需上級(jí)關(guān)注的戰(zhàn)略重點(diǎn)和相關(guān)部門(mén)在運(yùn)作方面的支持需求。某公司工作述職報(bào)告（續(xù)2）6、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)問(wèn)題的提出如何讓管理者承擔(dān)使員工創(chuàng)造高績(jī)效的責(zé)任。管理者如何提高輔導(dǎo)人、評(píng)價(jià)人、激勵(lì)人的技能。問(wèn)題的提出如何讓管理者承擔(dān)使員工創(chuàng)造高績(jī)效的責(zé)任?？?jī)效管理循環(huán)不斷創(chuàng)造高業(yè)績(jī)輔導(dǎo)溝通目標(biāo)計(jì)劃評(píng)價(jià)—開(kāi)發(fā)報(bào)酬激勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)不斷創(chuàng)造輔導(dǎo)溝通目標(biāo)計(jì)劃評(píng)價(jià)—開(kāi)發(fā)報(bào)酬激勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)目標(biāo)——依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確認(rèn)目標(biāo)、任務(wù)和努力方向。輔導(dǎo)——管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責(zé)任。評(píng)價(jià)——公平、公正地對(duì)下屬的工作和潛能進(jìn)行評(píng)價(jià)。報(bào)酬——給予貢獻(xiàn)者以合理回報(bào)?？?jī)效管理循環(huán)目標(biāo)——依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確認(rèn)目標(biāo)、任務(wù)和努力管理者的績(jī)效觀念對(duì)于管理而言，績(jī)效包括三方面的含義1、管理者本人的績(jī)效2、管理者所轄員工的績(jī)效3、管理者所轄部門(mén)的績(jī)效其核心是部門(mén)的績(jī)效，管理者應(yīng)通過(guò)改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效必進(jìn)。管理者的績(jī)效觀念對(duì)于管理而言，績(jī)效包括三方面的含義績(jī)效管理的含義績(jī)效管理就是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。績(jī)效管理不公強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。績(jī)效管理的含義績(jī)效管理就是管理者和員工雙方績(jī)效考核在績(jī)效管理中的

地位及作用從績(jī)效管理的大循環(huán)看，通過(guò)考核以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)，檢查目標(biāo)是束達(dá)成，決定獎(jiǎng)懲。從績(jī)效管理的小循環(huán)講，通過(guò)考核以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。從管理學(xué)的“計(jì)劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—協(xié)調(diào)—控制”這一閉合循環(huán)過(guò)程中看，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績(jī)效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績(jī)效考核實(shí)際上是管理者常管理中的一個(gè)工具和托手段?？?jī)效考核在績(jī)效管理中的

地位及作用從績(jī)效管理的大循環(huán)看，通過(guò)績(jī)效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門(mén)人力資源部考核制度的細(xì)化（考核部門(mén)特色）各級(jí)HR和管理者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個(gè)職位）各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）績(jī)效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門(mén)人力資源管理者動(dòng)用績(jī)效管理追求什么三效（笑）：手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)1、效率：資源耗費(fèi)的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下追求結(jié)果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。目標(biāo)低浪費(fèi)高成就管理者動(dòng)用績(jī)效管理追求什么三效（笑）：手段：效率結(jié)果：效果資績(jī)效管理的四大領(lǐng)域

——活動(dòng)領(lǐng)域

管理者的作用：保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。

管理者應(yīng)具備的能力：分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識(shí)和技能。檢查工作過(guò)程，給予支持，評(píng)價(jià)最后結(jié)果。績(jī)效管理的四大領(lǐng)域

績(jī)效管理的四大領(lǐng)域

——績(jī)效領(lǐng)域

管理者的作用：保證目前的績(jī)效令人滿意。分析績(jī)效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。管理者應(yīng)具備的能力：明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平。診斷員工在績(jī)效上出現(xiàn)問(wèn)題的原因。通過(guò)提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處?？?jī)效管理的四大領(lǐng)域

績(jī)效管理的四大領(lǐng)域

——職業(yè)領(lǐng)域

管理者的作用：挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。對(duì)員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。管理者應(yīng)具備的能力：了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略?？?jī)效管理的四大領(lǐng)域

績(jī)效管理的四大領(lǐng)域

——生活領(lǐng)域管理者的作用：弄清楚問(wèn)題的實(shí)質(zhì)及其對(duì)員工個(gè)人和組織績(jī)效的影響。協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對(duì)員工的支持。管理者應(yīng)具備的能力：傾聽(tīng)和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問(wèn)題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問(wèn)題的最佳方法?？?jī)效管理的四大領(lǐng)域

指導(dǎo)思想1、績(jī)效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。2、績(jī)效改時(shí)考核必須自然地融入部門(mén)日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入的達(dá)成，有賴于部門(mén)內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。指導(dǎo)思想1、績(jī)效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是基本程序：三步曲績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段（明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)）（設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道）（對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)）基本程序：三步曲績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段（明確績(jī)效計(jì)劃階段—主管做什么？主管和員工：

1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)?？?jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)！2、制訂目標(biāo)/符合SMART原則。3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。績(jī)效計(jì)劃階段—主管做什么？主管和員工：績(jī)效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過(guò)程。通過(guò)輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。2、該階段是主管在部門(mén)內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過(guò)程。正式的如周/月工作例會(huì)/總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵(lì)、工作之余的各種交流活動(dòng)等。3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。績(jī)效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目考核及反饋階段：主管怎么辦？1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。2、經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)。3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。考核及反饋階段：主管怎么辦？1、綜合收集到的考核信息，公正、績(jī)效考核中的二難問(wèn)題1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過(guò)程為考核內(nèi)容。2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。3、評(píng)價(jià)結(jié)果與分配結(jié)果的關(guān)系。績(jī)效考核中的二難問(wèn)題1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過(guò)程為考核內(nèi)容評(píng)價(jià)側(cè)重點(diǎn)（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)具有鼓舞和獎(jiǎng)勵(lì)性能獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于輔導(dǎo)和幫助在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)評(píng)價(jià)失效無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息成功的創(chuàng)新者難以容身過(guò)分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果評(píng)價(jià)側(cè)重點(diǎn)（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)具有鼓舞和獎(jiǎng)績(jī)效考核的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評(píng)性（對(duì)員工過(guò)去的表現(xiàn)作出評(píng)估）幫助者—支持和鼓勵(lì)（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者的內(nèi)心矛盾希望得到正面評(píng)語(yǔ)—得到更多獎(jiǎng)賞及確定自己的個(gè)人形象改進(jìn)自己的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展長(zhǎng)處，但可能不利于自己的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效考核的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不考核者—具批評(píng)性（對(duì)員工績(jī)效評(píng)估中存在的問(wèn)題1、上司和員工在談話時(shí)，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。上司——考核者和幫助者員工——坦白和隱瞞2、避免談及敏感問(wèn)題——失效的績(jī)效評(píng)估。常使用三明治法3、自己機(jī)能反應(yīng)上司要為自己的評(píng)價(jià)作出解釋員工要為自己的缺點(diǎn)和問(wèn)題辯護(hù)4、對(duì)所提出的改進(jìn)方法抗拒員工不一定對(duì)問(wèn)題作出改善的決定，知而不行?？?jī)效評(píng)估中存在的問(wèn)題1、上司和員工在談話時(shí)，常出現(xiàn)含糊和模凌績(jī)效考核心理誤區(qū)1、暈輪效應(yīng)：對(duì)員工的某些工作表現(xiàn)看得過(guò)重，以偏概全。2、近因效應(yīng)：對(duì)近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。3、集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開(kāi)來(lái)。4、倒推法。5、輪流法?？?jī)效考核心理誤區(qū)1、暈輪效應(yīng)：對(duì)員工的某些工作表現(xiàn)看得過(guò)重，績(jī)效考核果衡量準(zhǔn)則1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度。2、信度：評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、沒(méi)有偏見(jiàn)：讓被考核者感到對(duì)他們的績(jī)效提供了公正準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)方法?？?jī)效考核果衡量準(zhǔn)則1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度。薪酬結(jié)構(gòu)體系與薪酬管理變動(dòng)薪酬業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金加班費(fèi)&銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)基本工資固定獎(jiǎng)金常規(guī)補(bǔ)助固定薪酬稅前總現(xiàn)金收入

福利住房公司車(chē)輛交通補(bǔ)助保險(xiǎn)&休假

總報(bào)酬

薪酬結(jié)構(gòu)體系與薪酬管理變動(dòng)薪酬業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本固定常規(guī)固定薪酬稅崗位分析崗位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬體系實(shí)施公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門(mén)職責(zé)和職位關(guān)系崗位分析崗位分析薪酬因素崗位評(píng)估建立職位等級(jí)體系選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)薪酬調(diào)查比對(duì)外部因素內(nèi)部因素薪酬定位公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門(mén)職責(zé)和職位關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)施宣傳溝通人力資源部崗位分析崗位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬體系實(shí)施公司管理原則質(zhì)量管理（5個(gè)）6西格碼質(zhì)量管理方法6西格碼模式由摩托羅拉公司于1993年率先開(kāi)發(fā)，采取6西格碼模式管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12．3％，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，運(yùn)作過(guò)程中的失誤率降低99．7％。是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。它著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3至4西格碼的水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210至66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷(xiāo)售額的15％-30％進(jìn)行彌補(bǔ)。一個(gè)實(shí)施6西格碼模式的公司僅需耗費(fèi)年銷(xiāo)售額的5％來(lái)矯正失誤。管理原則質(zhì)量管理（5個(gè)）質(zhì)量與人力相關(guān)性課件企業(yè)實(shí)施的組織模式在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6西格碼模式項(xiàng)目一般是由稱為"6西格碼模式精英小組"(SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的6西格碼模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問(wèn)題，也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們?cè)僖勒?西格碼模式組織一個(gè)小組來(lái)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì)6西格碼模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃：

①6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)。

②6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。

③6西格碼產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程改進(jìn)。企業(yè)實(shí)施的組織模式IS09000IS09000系列標(biāo)準(zhǔn)是第一套管理性質(zhì)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。它是各國(guó)質(zhì)量管理與標(biāo)準(zhǔn)化專(zhuān)家在先進(jìn)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對(duì)科學(xué)管理實(shí)踐的總結(jié)和提高，它既系統(tǒng)、全面、完善，又簡(jiǎn)潔、扼要。IS09000

ISO的精髓(1)以滿足顧客需求為己任。IS09000將全面滿足顧客需要作為宗旨，并規(guī)定了買(mǎi)賣(mài)雙方的權(quán)利和義務(wù)。企業(yè)只有牢牢把握這一宗旨，以顧客需求為中心，生產(chǎn)出適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品才能真正贏得市場(chǎng)。(2)重視過(guò)程控制。IS09000標(biāo)準(zhǔn)十分強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須建立和完善貢量體系，它把對(duì)全過(guò)程控制的思想作為其基本思想，這一點(diǎn)從S09001里規(guī)定的18個(gè)組成質(zhì)量體系的過(guò)程要素中可以看出。(3)強(qiáng)調(diào)以預(yù)防為主?，F(xiàn)代質(zhì)量管理思想所強(qiáng)調(diào)的“從事后檢驗(yàn)到事先預(yù)防，以預(yù)防為主”在IS09000中也得到很好的體現(xiàn)。IS09000際準(zhǔn)的許多條款都是從預(yù)防角度來(lái)做的規(guī)定。例如要求進(jìn)行質(zhì)量策劃，包括制定質(zhì)量計(jì)劃、配備必要的設(shè)備和檢測(cè)手段、確定和準(zhǔn)備質(zhì)量記錄等。(4)持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。IS09000的核心思想之一是持續(xù)地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，將質(zhì)量改進(jìn)作為完善質(zhì)量體系的動(dòng)力。(5)重視高層領(lǐng)導(dǎo)的作用。成功實(shí)施IS09000標(biāo)準(zhǔn)，需要建立并有效運(yùn)行質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題承擔(dān)主要責(zé)任。ISO的精髓如何獲得ISO9000根據(jù)許多公司的貫標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可采取以下幾個(gè)步驟：

(1)培訓(xùn)教育，提高全員參與質(zhì)量管理的意識(shí)。推行IS09000標(biāo)準(zhǔn)需要企業(yè)上下全體員工積極參與，每一個(gè)員工都必須有責(zé)任感，企業(yè)應(yīng)圍繞IS09(0)0標(biāo)準(zhǔn)展開(kāi)教育培訓(xùn)活動(dòng)。

(2)編制公司的質(zhì)量文件。質(zhì)量文件包括公司的質(zhì)量政策、質(zhì)量責(zé)任和質(zhì)量保證體系的要求以及標(biāo)準(zhǔn)工作程序等。

(3)按標(biāo)準(zhǔn)程序的要求進(jìn)行反復(fù)的檢查審核。在推行IS090~質(zhì)量保證制度的過(guò)程中，為檢查和促進(jìn)公司整個(gè)質(zhì)量體系工作真正按IS09000的要求運(yùn)作，要求進(jìn)行不斷的檢查審核，包括內(nèi)部質(zhì)量審核、請(qǐng)顧問(wèn)公司咨詢審核。

(4)取得正式認(rèn)證。通過(guò)多次預(yù)審和最后的評(píng)審后企業(yè)才能領(lǐng)取到IS09000質(zhì)量認(rèn)證書(shū)。

(5)獲證后的工作。獲取IS09000認(rèn)證不是一勞永逸的事，企業(yè)應(yīng)將其精神進(jìn)一步貫徹落實(shí)到質(zhì)量管理的具體工作中，要不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并將之文件化。獲證后，有關(guān)部門(mén)還會(huì)進(jìn)行抽查，因此應(yīng)將貫標(biāo)活動(dòng)持續(xù)不斷的進(jìn)行下去。如何獲得ISO9000PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PDCA循環(huán)QFD法Quality(質(zhì)量)、Function(功能)與Development(發(fā)展)，簡(jiǎn)稱QFD。傳統(tǒng)的生產(chǎn)質(zhì)量控制是通過(guò)對(duì)生產(chǎn)的物質(zhì)性檢查--用觀察與測(cè)試的手段來(lái)取得的，這種措施通常也被歸于檢驗(yàn)質(zhì)量的方法。QFD方法則幫助公司從檢驗(yàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向檢查產(chǎn)品設(shè)計(jì)的內(nèi)在質(zhì)量，因?yàn)樵O(shè)計(jì)質(zhì)量是工程質(zhì)量的基石，所有在設(shè)計(jì)階段，QPD早在產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)成為藍(lán)圖之前就已經(jīng)引進(jìn)了許多無(wú)形的要素，使質(zhì)量融人生產(chǎn)和服務(wù)及其工程的設(shè)計(jì)之中。如何運(yùn)用首先應(yīng)該擬定一個(gè)QFD模式，該模式主要由以下幾個(gè)部分組成：

①目標(biāo)陳述；

②由顧客決定的產(chǎn)品、工序或服務(wù)的系列特征；

③顧客競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)；

④實(shí)現(xiàn)顧客要求的方式；

⑤技術(shù)評(píng)價(jià)與困難分析；

⑥關(guān)系矩陣。實(shí)施QFD要經(jīng)過(guò)從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程，可將這個(gè)過(guò)程分為四個(gè)階段，即設(shè)計(jì)、細(xì)節(jié)、工序和生產(chǎn)。這四個(gè)階段有助于把來(lái)自顧客對(duì)產(chǎn)品的要求傳送到設(shè)計(jì)小組和生產(chǎn)操作者手中。每個(gè)階段都有一個(gè)矩陣，包括縱列的要求和橫列的方式，在各個(gè)階段，方式是重要的，它需要新技術(shù)，或冒較大的風(fēng)險(xiǎn)才能過(guò)渡到下一階段。QFD法現(xiàn)場(chǎng)管理法（5S）5S來(lái)自日文SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、EIKETSU(清潔)、SHITSUKE(修養(yǎng))發(fā)音的第一個(gè)字母"S"，所以統(tǒng)稱為"5S"。1．整理

整理就是將必需物品與非必需晶區(qū)分開(kāi)，必須品擺在指定位置掛牌明示，實(shí)行目標(biāo)管理，不要的東西則堅(jiān)決處理掉，在崗位上不要放置必需以外的物品。這些被處理掉的東西可能包括原輔材料、半成品和成品、設(shè)備儀器、工模夾具、管理文件、表冊(cè)單據(jù)等。2．整頓

除必需物品放在能夠立即取到的位置外，一切亂堆亂放、暫時(shí)不需放置而又無(wú)特別說(shuō)明的東西，均應(yīng)受到現(xiàn)場(chǎng)管理干部(小組長(zhǎng)、車(chē)間主任等)的責(zé)任追究。3．清掃

就是將工作場(chǎng)所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料、工具等上的灰塵、污垢、碎屑、泥砂等臟東西清掃擦拭干凈，創(chuàng)造一個(gè)一塵不染的環(huán)境，公司所有人員(含董事長(zhǎng))都應(yīng)一起來(lái)執(zhí)行這個(gè)工作。4．清潔

清潔就是在"整理"、"整頓"、"清掃"之后的日常維持活動(dòng)，即形成制度和習(xí)慣。每位員工隨時(shí)檢討和確認(rèn)自己的工作區(qū)域內(nèi)有無(wú)不良現(xiàn)象，如有，則立即改正。5．修養(yǎng)

修養(yǎng)就是培養(yǎng)全體員工良好的工作習(xí)慣、組織紀(jì)律和敬業(yè)精神。每一位員工都應(yīng)該自覺(jué)養(yǎng)成遵守規(guī)章制度、工作紀(jì)律的習(xí)慣，努力創(chuàng)造一個(gè)具有良好氛圍的工作場(chǎng)所?，F(xiàn)場(chǎng)管理法（5S）信心是成功的開(kāi)始恒心是成功的方法謝謝您的關(guān)注！信心是成功的開(kāi)始質(zhì)量與人力

質(zhì)量與人力

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配要點(diǎn)1：

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的效率要點(diǎn)1：

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)要點(diǎn)2：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖要點(diǎn)2：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配要點(diǎn)3：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。要點(diǎn)3：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理人獲得發(fā)展回饋保有工作職位體系設(shè)計(jì)人力診斷與工作分析職位體系與職位評(píng)估考核管理體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)與制度建設(shè)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)價(jià)值分配體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案人力資源體系模型人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源需求分析人力資源規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)需求分析員工培訓(xùn)方案素質(zhì)能力體系設(shè)計(jì)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)能力模型建設(shè)工作改進(jìn)人員提升安置使用職位管理體系設(shè)計(jì)人員異動(dòng)管理職位信息管理人獲得發(fā)展回饋保有工作職位體系設(shè)計(jì)考核管理體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體人力資源規(guī)劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃工作職位體系素質(zhì)能力體系培訓(xùn)發(fā)展體系考核管理體系薪酬管理體系提供人力需求依據(jù)人力需求的提出人力資源管理框圖人力成本的依據(jù)職位管理體系能力滿足的依據(jù)能力提升的依據(jù)職位升遷的依據(jù)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)提供能力的要求與滿足考核指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)體系薪酬浮動(dòng)的依據(jù)注：紅色模塊為人力指標(biāo)綠色模塊為管理體系人力資源規(guī)劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃工作職位體系素質(zhì)能力體系人力資源規(guī)劃工作職位體系人力資源規(guī)劃體系招聘職位提升公司戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)差距人力需求差距工作外包項(xiàng)目工作體系兼職培訓(xùn)內(nèi)部外部在崗脫產(chǎn)內(nèi)部激勵(lì)內(nèi)部外部外部勞動(dòng)生產(chǎn)率核算人力資源規(guī)劃工作職位體系人力資源規(guī)劃體系招聘職位提升公司戰(zhàn)略人力資源指標(biāo)體系工作職位體系素質(zhì)能力體系考核指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)體系能力的要求與滿足能力滿足的依據(jù)人力成本的依據(jù)人力資源指標(biāo)體系工作職位體系素質(zhì)能力體系考核指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)人力資源管理體系培訓(xùn)發(fā)展體系考核管理體系薪酬管理體系職位管理體系能力提升的依據(jù)職位升遷的依據(jù)薪酬浮動(dòng)的依據(jù)人力資源管理體系培考核管理體系薪酬管理體系職能力提升的依據(jù)職企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類(lèi)，確立晉升途徑根據(jù)分層分類(lèi)確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素人力資源子體系人力資源子體系問(wèn)題的提出

1、有了高素質(zhì)，也有動(dòng)力干好工作，但不懂得如何把事情做正確，難以創(chuàng)造高績(jī)效。2、各級(jí)管理者功能錯(cuò)位，企業(yè)內(nèi)人人都在救火，忙而無(wú)效。3、雖然不是同一個(gè)人犯了同樣的錯(cuò)誤，但同樣的錯(cuò)誤在公司內(nèi)犯了無(wú)數(shù)次，失敗的教訓(xùn)沒(méi)有總結(jié)，成功的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有發(fā)揚(yáng)。4、個(gè)人優(yōu)秀但不能讓組織優(yōu)秀,成功的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有形成工作模板，企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。5、在勞動(dòng)力市場(chǎng)難以招到職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)化專(zhuān)業(yè)人員。

職業(yè)化工作行為標(biāo)準(zhǔn)教會(huì)員工如何正確的做事，如何從業(yè)余選手到職業(yè)選手問(wèn)題的提出

1、有了高素質(zhì)，也有動(dòng)力干好工作，但不懂得如何把工作職位體系與職位管理企業(yè)戰(zhàn)略職位設(shè)置（人事的結(jié)合）部門(mén)設(shè)置職能功能企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條組織設(shè)置鏈條工作職位體系與職位管理企業(yè)戰(zhàn)略職位設(shè)置部門(mén)設(shè)置職能功能企業(yè)經(jīng)設(shè)計(jì)214681110357912職級(jí)執(zhí)行層IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)銷(xiāo)售物資采購(gòu)專(zhuān)項(xiàng)管理操作工質(zhì)量管理研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)支持營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)項(xiàng)研究安全管理人力資源財(cái)務(wù)金融執(zhí)行管理技工計(jì)劃統(tǒng)計(jì)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)操作類(lèi)技術(shù)研發(fā)類(lèi)基礎(chǔ)層管理層決策層專(zhuān)項(xiàng)管理類(lèi)管理決策類(lèi)職類(lèi)職層X(jué)XX個(gè)職位職位體系劃分表設(shè)計(jì)214681110357912職級(jí)IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技職業(yè)行為管理的意義之一

作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實(shí)地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工去正確地做事。職業(yè)行為管理的意義之一職業(yè)行為管理的意義之二開(kāi)放多種職業(yè)通道，避免千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋,強(qiáng)化員工激勵(lì),留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類(lèi)資深專(zhuān)家高級(jí)專(zhuān)家專(zhuān)家專(zhuān)業(yè)/技術(shù)類(lèi)有經(jīng)驗(yàn)者初做者職業(yè)行為管理的意義之二領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類(lèi)資深專(zhuān)家高級(jí)專(zhuān)職業(yè)行為管理的意義之四通過(guò)分析員工的職業(yè)化行為能力差異，建立分層分類(lèi)的培訓(xùn)體系,從而大大提高了培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。職業(yè)行為管理的意義之四職業(yè)行為管理的意義之五明確業(yè)務(wù)工作對(duì)員工行為的職業(yè)化要求,用職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)牽引自我學(xué)習(xí)與提高，通過(guò)職業(yè)化資格論證促使員工終生學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。職業(yè)行為管理的意義之五英國(guó)國(guó)家任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系：實(shí)行學(xué)歷文憑證書(shū)和職業(yè)資格證書(shū)并行制度。任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建立己有幾十年歷史并在八十年代中進(jìn)行了重大改革。分為十一個(gè)領(lǐng)域，近900個(gè)職業(yè)。主要特點(diǎn)：.以國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向.以實(shí)際工作結(jié)果為證明.以嚴(yán)格質(zhì)量管理為生命英國(guó)國(guó)家任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系：職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)是什么1.是對(duì)員工關(guān)鍵行為的提煉，是一套行動(dòng)指南，對(duì)各類(lèi)業(yè)務(wù)工作有直接的指導(dǎo)作用。2.關(guān)注員工會(huì)什么，而不僅知什么。3.對(duì)應(yīng)的是職業(yè)行為，而不是職位描述。職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)是什么職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟業(yè)務(wù)分析標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)定稿標(biāo)桿人物詳細(xì)分析標(biāo)桿人物總體分析技能等級(jí)區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)技能標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求行為模塊/要項(xiàng)技能要項(xiàng)專(zhuān)業(yè)成果職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟業(yè)務(wù)分析標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)職業(yè)化標(biāo)桿人物標(biāo)桿人物技能職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立的原則

從職位勝任的角度出發(fā),以結(jié)果為導(dǎo)向.源于工作的原則;牽引性的原則;可區(qū)分的原則;不斷改進(jìn)的原則;職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立的原則標(biāo)準(zhǔn)分層分類(lèi)1、管理類(lèi)：三、四、五級(jí)2、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)：客戶、產(chǎn)品3、開(kāi)發(fā)類(lèi)：軟件、硬件、測(cè)試4、工程類(lèi)：安裝、支持5、生產(chǎn)類(lèi)：工藝、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)分層分類(lèi)資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)……技能要素2技能要素1專(zhuān)業(yè)技能專(zhuān)業(yè)知識(shí)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)……技能要素2技能要素1專(zhuān)業(yè)技能專(zhuān)業(yè)知識(shí)資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求級(jí)別必備知識(shí)二級(jí)銷(xiāo)售工程師1、訂單流程管理業(yè)務(wù)知識(shí)了解流程、合同評(píng)審流程/了解合同簽定工作的操作過(guò)程/清晰合同項(xiàng)目的各接口關(guān)系和各任務(wù)的責(zé)任主體/了解工程指導(dǎo)書(shū)/掌握合同的商務(wù)計(jì)算/了解銷(xiāo)合同指導(dǎo)書(shū)/了解供貨期評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)/了解工程服務(wù)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)2、貨款回收與融資業(yè)務(wù)知識(shí)了解回款業(yè)務(wù)相關(guān)的概念；/了解公司可提供的融資方式，并能向客戶介紹宣講/了解貨款回收業(yè)務(wù)的政策、制度及流程3、辦事處運(yùn)作常識(shí)熟悉并理解辦事處組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及辦事處的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容；/熟悉辦事處各崗位的考核關(guān)系。資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求級(jí)別必備知識(shí)1、訂單流程資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求（續(xù)）級(jí)別必備知識(shí)二級(jí)銷(xiāo)售工程師4、核心產(chǎn)品知識(shí)：了解通信網(wǎng)原理/熟悉電信網(wǎng)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、（電話網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)和支撐網(wǎng)）和發(fā)展趨勢(shì)（初步）/了解產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)/了解產(chǎn)品技術(shù)原理/了解產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu)/熟悉產(chǎn)品重要接口和協(xié)議/理解產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)提供能力/理解產(chǎn)品組網(wǎng)基本原理/理解典型解決方案的思路/熟悉典型應(yīng)用和樣板點(diǎn)/熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品特點(diǎn)資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求（續(xù)）級(jí)別必備知識(shí)4、核資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系培育能力能夠成功地組織公司考察、技術(shù)交流會(huì)等活動(dòng)有效地推動(dòng)所負(fù)責(zé)區(qū)域公司品牌的提升。對(duì)于負(fù)責(zé)的客戶群領(lǐng)域，建立了良好、均衡、穩(wěn)固的市場(chǎng)關(guān)系平臺(tái)；公關(guān)能力公關(guān)策劃報(bào)告對(duì)客戶的現(xiàn)狀反饋準(zhǔn)確，能夠提出有效地提升客戶關(guān)系的措施，實(shí)施后效果明顯。具有較好的公關(guān)技巧。信息收集能力具有強(qiáng)烈的信息收集意識(shí)，在所負(fù)責(zé)區(qū)域建立了有效的信息渠道。資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)能夠成功資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求（續(xù)）技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目運(yùn)作策劃能力能夠及時(shí)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及客戶的動(dòng)態(tài)變化項(xiàng)目策劃思路清晰，邏輯性強(qiáng)；策略實(shí)用，計(jì)劃可操作。執(zhí)行能力能夠按照總體計(jì)劃制定階段性計(jì)劃及監(jiān)控點(diǎn)，并按監(jiān)控點(diǎn)檢查項(xiàng)目進(jìn)展情況。定期組織項(xiàng)目分析會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段性的討論和總結(jié)，并形成紀(jì)要發(fā)送項(xiàng)目組所有成員及項(xiàng)目監(jiān)控人。能夠判斷問(wèn)題的重要程度，有能力解決大部分問(wèn)題，不能解決的問(wèn)題及時(shí)上報(bào)求助。能夠協(xié)調(diào)項(xiàng)目組內(nèi)部的分工協(xié)作，虛心聽(tīng)取多方面意見(jiàn)，很好地配合他人工作。談判能力獨(dú)立主持一般項(xiàng)目的談判。能夠妥善處理客戶的要求，不隨意給客戶承諾。回款能力有較好的融資回款意識(shí)，經(jīng)常向客戶進(jìn)行融資推廣，資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求（續(xù)）技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)策技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)規(guī)劃能力客戶需求分析結(jié)論準(zhǔn)確，全面；能分析出市場(chǎng)的主要機(jī)會(huì)、問(wèn)題點(diǎn)市場(chǎng)規(guī)劃可操作，能夠?qū)⒐镜臓I(yíng)銷(xiāo)策略和市場(chǎng)實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合，對(duì)實(shí)際市場(chǎng)運(yùn)作有指導(dǎo)意義技術(shù)交流能力能夠在一般性的技術(shù)匯報(bào)會(huì)上正確、清晰地講解產(chǎn)品，沒(méi)有口頭禪及不良行為習(xí)慣；回答問(wèn)題內(nèi)容正確、數(shù)字準(zhǔn)確；能夠準(zhǔn)確把握客戶需求，結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)，參與規(guī)劃合適的技術(shù)解決方案和技術(shù)策略資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)技能要求（續(xù)）技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)客戶需求分析結(jié)論準(zhǔn)確，全面；能分析出市場(chǎng)的主專(zhuān)業(yè)成果1、以項(xiàng)目組長(zhǎng)的身份成功運(yùn)作過(guò)5以上的一般項(xiàng)目；或以核心成員的身份運(yùn)作2個(gè)成功的重大項(xiàng)目；2、完全勝任地區(qū)級(jí)客戶的公關(guān)工作；3、回款目標(biāo)完成率達(dá)80%以上；4、客戶嚴(yán)重投訴不超過(guò)2次；5、主講一般性的技術(shù)交流10以上；專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)1、在公司從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)/研發(fā)/用服工作1年以上資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷(xiāo)售類(lèi)2級(jí)專(zhuān)業(yè)成果與經(jīng)驗(yàn)的要求專(zhuān)業(yè)成果1、以項(xiàng)目組長(zhǎng)的身份成功運(yùn)作過(guò)5以上的一般項(xiàng)目；或以

技術(shù)人員資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)模版評(píng)價(jià)要素資格等級(jí)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)業(yè)技能績(jī)效結(jié)果一級(jí)工程師軟件編制規(guī)范；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；技術(shù)文檔管理；從事相關(guān)行業(yè)研發(fā)工作1年詳見(jiàn)技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)模版績(jī)效結(jié)果半年內(nèi)到少有一個(gè)優(yōu)秀二級(jí)工程師三級(jí)工程師四級(jí)工程師五級(jí)工程師

技術(shù)人員資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)模版評(píng)價(jià)要素知識(shí)經(jīng)素質(zhì)能力體系與培訓(xùn)發(fā)展能力建設(shè)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)反饋職位管理工作異動(dòng)職位異動(dòng)培訓(xùn)測(cè)評(píng)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)目標(biāo)計(jì)劃素質(zhì)能力體系與培訓(xùn)發(fā)展能培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)反饋職工作異動(dòng)職位異動(dòng)培考核指標(biāo)體系與考核管理考核指標(biāo)體系與考核管理戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)部門(mén)職責(zé)二級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI分解提取經(jīng)營(yíng)檢討提取經(jīng)營(yíng)檢討平衡記分法個(gè)人KPI指標(biāo)職位職責(zé)分解個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個(gè)人行為指標(biāo)個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)考核指標(biāo)形成圖戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)部門(mén)職責(zé)二級(jí)K華為公司案例KPIs是華為公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。華為公司案例KPIs是華為公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中華為案例（續(xù)1）：

KPIs在管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問(wèn)題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門(mén)和個(gè)人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)華為案例（續(xù)1）：

KPIs在管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃K華為案例（續(xù)2）：

KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)華為案例（續(xù)2）：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通華為案例（續(xù)3）：指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理華為案例（續(xù)3）：指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性5準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率6對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時(shí)間解決問(wèn)題的次數(shù)9產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力10維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力11維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查2客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目的管理1預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性2項(xiàng)目滿意度華為案例續(xù)4：客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)。1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷(xiāo)售成本2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷(xiāo)渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度市場(chǎng)領(lǐng)先華為案例續(xù)5：要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)精確把握細(xì)分1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請(qǐng)專(zhuān)利的數(shù)目4新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的數(shù)目5相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開(kāi)發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場(chǎng)的速度能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過(guò)商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本華為案例續(xù)6：技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)。考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來(lái)源來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程（“how”）。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的K制定明智的目標(biāo)以KPI為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。目標(biāo)必須SMART?！猄pecific具體—Measurable可測(cè)—Arrival可行—Relative相關(guān)—Time時(shí)間結(jié)果行為高層中層基層制定明智的目標(biāo)以KPI為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括KPI體系結(jié)構(gòu)KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。通常，我們可以用魚(yú)骨圖來(lái)說(shuō)明一個(gè)子公司或部門(mén)的KPI維度。案例：B公司總經(jīng)理的KPI維度魚(yú)骨圖：計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚(yú)骨圖：成本控制任務(wù)完成組織建設(shè)客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)組織建設(shè)優(yōu)秀的子公司優(yōu)秀的計(jì)調(diào)部KPI體系結(jié)構(gòu)KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的基本模式公司的總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的基本模式公司的總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部門(mén)案例：通信公司KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)集管理改進(jìn)指標(biāo)

成長(zhǎng)與發(fā)展指標(biāo)

客戶指標(biāo)

產(chǎn)品指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)員工隊(duì)伍指標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)

1.員工認(rèn)同度2.投