張宇戰(zhàn)略管理第8章戰(zhàn)略選擇實(shí)施與控制課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理張宇武漢紡織大學(xué)管理學(xué)院TEL業(yè)戰(zhàn)略管理張宇1第八章戰(zhàn)略選擇、實(shí)施與控制第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施第三節(jié)戰(zhàn)略控制第八章戰(zhàn)略選擇、實(shí)施與控制第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法2第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法宏觀分析：PEST行業(yè)分析：五力模型、價(jià)值鏈、生命周期法、博弈論綜合分析：戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣(CPM)、內(nèi)（微觀）/外部因素評價(jià)矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析法、內(nèi)部-外部矩陣、波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用矩陣(GE矩陣)效果分析：平衡計(jì)分卡第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法宏觀分析：PEST3IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強(qiáng)3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99IFE總加權(quán)評分4.03.02.01.0高3.0-4.0中2.0-2.99低1.0-1.99EFE總加權(quán)評分增長和建立堅(jiān)持和保持收獲或剝離一、內(nèi)－外部矩陣法（Internal-External(IE)matrix）IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強(qiáng)中弱IFE總加權(quán)評4(1)計(jì)算企業(yè)各個(gè)事業(yè)部的IFE、EFE總加權(quán)分(2)填入IE矩陣中1～1.99弱；2～2.99中；3～4強(qiáng)(3)有三個(gè)具有不同涵義的區(qū)間①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增長型和建立型分部適用增長型戰(zhàn)略②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：堅(jiān)持型和保持型分部適用密集型戰(zhàn)略③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收獲或剝離型戰(zhàn)略成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于Ⅰ附近。步驟(1)計(jì)算企業(yè)各個(gè)事業(yè)部的IFE、EFE總加權(quán)分步驟5IE矩陣?yán)阂粋€(gè)有4個(gè)分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE評分情況如下：分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評分EFE評分1234總計(jì)＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.43.11.83.23.52.32.5IE矩陣?yán)阂粋€(gè)有4個(gè)分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE6IFE總加權(quán)評分強(qiáng)3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權(quán)評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說明：分部1、2、3適合采用增長型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略IFE總加權(quán)評分強(qiáng)中弱3.02.01.03.02.01.0高7二、波士頓矩陣(BCGMatrix)又稱為“市場增長率—相對市場占有率矩陣”，由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。發(fā)明者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡”→實(shí)質(zhì)是通過優(yōu)化資源配置來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整二、波士頓矩陣(BCGMatrix)又稱為“市場增長率—8市場增長率相對市場份額明星(Star)問題類(problem)現(xiàn)金牛(cashcow)瘦狗(dogs)現(xiàn)金牛：低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限。明星：高增長,高市場份額。瘦狗：低增長,低市場份額。問題：高增長,低市場份額。投機(jī)性產(chǎn)品,風(fēng)險(xiǎn)較大,利潤率可能很高。市場增相對市場份額明星(Star)問題類現(xiàn)金牛(cash922%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市場增長率

明星類

問題類

現(xiàn)金牛類

瘦狗類

10x

1x

0.1x

相對市場占有率

市場增長率明星類10圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的分公司圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中紅色陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造利潤占公司總利潤的比重。圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的分公司11⑴市場增長率：是指在某個(gè)市場中，某類產(chǎn)品在一個(gè)連續(xù)的歷史時(shí)期，其銷售增長的比率。其計(jì)算公式為：市場銷售增長比率：=計(jì)劃期銷售-基期銷售基期銷售市場增長率代表市場潛力和機(jī)會。⑴市場增長率：是指在某個(gè)市場中，某類產(chǎn)品在一個(gè)連續(xù)的歷史時(shí)12

⑵市場占有率：在一定的區(qū)域市場和歷史時(shí)期，某一產(chǎn)品在該市場同類產(chǎn)品的銷售中所占的比例。表現(xiàn)為銷售額和銷售量兩種指標(biāo)。⑶相對市場占有率：是本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與同行業(yè)中最大競爭者的市場份額之比。當(dāng)本企業(yè)市場份額最大時(shí)，相對市場份額就是本企業(yè)市場份額與市場中第二大企業(yè)市場份額之比。⑵市場占有率：在一定的區(qū)域市場和歷史時(shí)期，某一產(chǎn)品在13公司發(fā)展業(yè)務(wù)的理想（惡化）狀況問號問號明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想狀態(tài)情況惡化市場增長率相對市場占有率業(yè)務(wù)發(fā)展動向示意高低高低公司發(fā)展業(yè)務(wù)的理想（惡化）狀況問號問號明星明星金牛金牛瘦狗瘦14應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)類別市場占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈資金流明星保持或擴(kuò)大高高接近于0或小負(fù)數(shù)金牛保持高低大正數(shù)問題擴(kuò)大、利用或退出無或低或虧損很高回收大負(fù)數(shù)小正數(shù)瘦狗利用或退出低或虧損回收正數(shù)應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇明星保持或擴(kuò)大高高金牛保持高低大正數(shù)15戰(zhàn)略選擇說明1、對于問題類業(yè)務(wù)，主要是看其今后的發(fā)展走向，如果有可能發(fā)展為明星類業(yè)務(wù)則要花大力氣投資扶持，否則應(yīng)放棄。2、明星業(yè)務(wù)應(yīng)大力發(fā)展?fàn)幦∈蛊涑蔀榻鹋ｎ悩I(yè)務(wù)。3、金牛類業(yè)務(wù)應(yīng)少投資，盡可能延長該業(yè)務(wù)的壽命，以最大限度地取得現(xiàn)金流量。4、瘦狗類業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)盡快收回投資。戰(zhàn)略選擇說明1、對于問題類業(yè)務(wù)，主要是看其今后的發(fā)展走向，如16BCG的應(yīng)用法則1、第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都較少。BCG的應(yīng)用法則1、第一法則：成功的月牙環(huán)。17第一法則：成功的月牙環(huán)市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)第一法則：成功的月牙環(huán)市場占有率高低市場增長率高低182、第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，開發(fā)新的事業(yè)。2、第二法則：黑球失敗法則。19第二法則：黑球失敗法則市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)第二法則：黑球失敗法則市場占有率高低市場增長率高低203、第三法則：西北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退。3、第三法則：西北方向大吉。21第三法則：西北方向大吉市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)第三法則：西北方向大吉市場占有率高低市場增長率高低224、第四法則：移動速度法則按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。4、第四法則：移動速度法則23波士頓矩陣的局限僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)勢不夠全面的；僅將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位分成四種類型，過于簡單；市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)發(fā)展和市場變化而變化。波士頓矩陣的局限僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務(wù)24三、通用電器矩陣該矩陣在20世紀(jì)70年代中期，由美國通用電器公司提出。又稱九宮格、麥肯錫矩陣、GE矩陣(MckinseyMatrix/GEMatrix)。結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。最大的改善在于用了更多的指標(biāo)來衡量兩個(gè)維度，也稱行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣。三、通用電器矩陣該矩陣在20世紀(jì)70年代中期，由美國通用電器25美國通用電器公司認(rèn)為：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場規(guī)模、銷售利潤、產(chǎn)品信譽(yù)、生產(chǎn)能力等較為重要的因素，因此，有必要對多種因素進(jìn)行思考。GE矩陣法：行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵要素評價(jià)矩陣的方法計(jì)算。圖中的圓圈表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)總的市場規(guī)模，圓心的位置表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)，扇形面積表示企業(yè)的市場規(guī)模。美國通用電器公司認(rèn)為：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場規(guī)模、銷265.00

3.672.331.005.00高3.67中2.33低1.00

強(qiáng)中弱競爭能力市場吸引力5.003.6727(1)市場吸引力：是對企業(yè)發(fā)展的市場機(jī)會進(jìn)行的綜合評價(jià)。根據(jù)各個(gè)企業(yè)所面對的主要市場的不同特點(diǎn)，評價(jià)因素和各因素的重要程度權(quán)數(shù)也不盡相同。如：通用電器公司對水泵市場吸引力影響要素的綜合評價(jià)內(nèi)容：市場規(guī)模、市場增長率、銷售利潤、競爭程度、技術(shù)要求、受通脹危害程度、能源要求、環(huán)境影響、社會、政治、法律。(1)市場吸引力：是對企業(yè)發(fā)展的市場機(jī)會進(jìn)行的綜合評價(jià)。28(2)競爭能力：表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場中的綜合競爭力。評價(jià)過程和方法與市場吸引力相同。如：通用電器公司對水泵市場競爭能力影響要素的綜合評價(jià)內(nèi)容：市場規(guī)模擴(kuò)大的能力、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、分銷網(wǎng)絡(luò)、促銷效果、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、原材料供應(yīng)、研究與開發(fā)績效、管理人員的能力。(2)競爭能力：表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場中的綜合競爭力。評價(jià)29(3)業(yè)務(wù)位置性質(zhì)與相應(yīng)的政策決策：左上角三個(gè)區(qū)格，采取投資促進(jìn)其增長的政策；從左下角到右上角對角線上的三個(gè)區(qū)格是值得研究的業(yè)務(wù)，或有選擇地扶持，或回收；右下角三個(gè)區(qū)格，應(yīng)當(dāng)收獲或放棄。(3)業(yè)務(wù)位置性質(zhì)與相應(yīng)的政策決策：30戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/31GE矩陣應(yīng)用步驟（1）確定對每個(gè)因素的度量方法

（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值

（3）確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置

（4）確定各個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略GE矩陣應(yīng)用步驟（1）確定對每個(gè)因素的度量方法

32市場競爭力市場發(fā)展前途半導(dǎo)體【例】日立公司的GE矩陣?yán)婊厥站S持現(xiàn)狀增強(qiáng)控制機(jī)械電腦白色家電電線電纜建筑機(jī)械空調(diào)音響VCR市場競爭力市場發(fā)展前途半導(dǎo)體【例】日立公司的GE矩陣?yán)婊厥?3GE矩陣的局限性等級值計(jì)算的主觀性行業(yè)吸引力評價(jià)的模糊性確定投資優(yōu)先順序的方法不完全適用戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性GE矩陣的局限性等級值計(jì)算的主觀性34第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施：通過一系列行政、經(jīng)濟(jì)等手段組織人們的實(shí)際活動，需要處理許多矛盾和沖突，克服困難和失誤，消除誤解、做出權(quán)衡得失的決定?？傊慈绾未_保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。包括的任務(wù)：組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整；資源的規(guī)劃和配置；企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；培育與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；創(chuàng)造企業(yè)的核心能力。第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施：通過一系列行政、經(jīng)濟(jì)等手段組織人35戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)容戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)容36戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系

失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會失敗

麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)

挽救或毀滅好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程

成功實(shí)現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系失敗37一、戰(zhàn)略實(shí)施的原則與模式原則：系統(tǒng)性原則關(guān)鍵性原則權(quán)變性原則積極性原則一、戰(zhàn)略實(shí)施的原則與模式原則：38戰(zhàn)略實(shí)施的模式模式特點(diǎn)指揮型如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略；強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行變革型為有效實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)合作型如何讓其他高層管理人員一起共同實(shí)施戰(zhàn)略文化型如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動增長型為了使企業(yè)獲得更快的增長，鼓勵(lì)中下層管理制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略側(cè)重于戰(zhàn)略的制定側(cè)重戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的模式模式特點(diǎn)指揮型如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略；強(qiáng)制39二、戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)各級領(lǐng)導(dǎo)人員資源分配戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化信息溝通控制激勵(lì)制度二、戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)組織各級資源分配戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化信息控40【知識鏈接】戰(zhàn)略實(shí)施的7S模型麥肯錫7S模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，既要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個(gè)因素，又要考慮到作風(fēng)、人員、技能和共同價(jià)值觀四個(gè)軟因素，只有在這七個(gè)因素相互很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能獲得成功【知識鏈接】戰(zhàn)略實(shí)施的7S模型麥肯錫7S模型41三、戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素1.企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制是否與戰(zhàn)略實(shí)施相適應(yīng)？2.在企業(yè)內(nèi)的各個(gè)事業(yè)部和各個(gè)職能部門之間的資源分配能否使之相互協(xié)調(diào)并提供對實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的足夠的支持？3.各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與戰(zhàn)略實(shí)施要求其承擔(dān)的角色是否相匹配？三、戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素1.企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制是否與424.在企業(yè)內(nèi)形成的成文的（企業(yè)政策、辦事程序）和不成文的（慣例、風(fēng)格等）的企業(yè)文化是否與戰(zhàn)略實(shí)施的要求相適應(yīng)？5.企業(yè)的戰(zhàn)略是否為企業(yè)成員所清楚的理解？各級人員能否取得與他有關(guān)的戰(zhàn)略意圖的信息以及在他職責(zé)范圍內(nèi)為實(shí)施戰(zhàn)略所必須的信息？6.控制系統(tǒng)能否提高及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋信息？報(bào)酬制度能否激勵(lì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的行為？4.在企業(yè)內(nèi)形成的成文的（企業(yè)政策、辦事程序）和不成文的（43戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)常遇到的問題實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題行動協(xié)調(diào)無效參與員工無能對低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足不可控的外部環(huán)境因素部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足關(guān)鍵實(shí)施任務(wù)和行動描述不清晰信息系統(tǒng)對行動監(jiān)測不力戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)常遇到的問題實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢44四、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則適應(yīng)環(huán)境原則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整的根本原則。

（1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。

（2）通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施四、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則452、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動。把戰(zhàn)略推行活動劃分為若干單元。

將各戰(zhàn)略實(shí)施活動單元的責(zé)權(quán)利明確化。

協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實(shí)施活動單元的戰(zhàn)略關(guān)系。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動。463、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)3、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇直線制組織結(jié)構(gòu)47直線制組織結(jié)構(gòu)：是最簡單的組織形式，沒有職能機(jī)構(gòu)，從組織最高層到最低層，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；分工明確，職責(zé)鮮明；容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神缺點(diǎn)：容易造成獨(dú)斷專行缺乏專業(yè)化分工會導(dǎo)致效率低。不適用于經(jīng)營規(guī)模較大、管理工作復(fù)雜的企業(yè)直線制組織結(jié)構(gòu)：是最簡單的組織形式，沒有職能機(jī)構(gòu)，從組織最高48職能型組織結(jié)構(gòu)：是按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能，來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理工廠1工廠2工廠3職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)點(diǎn)：大大提高管理的專業(yè)化程度，利于高層管理者集中控制缺點(diǎn)：職能部門之間協(xié)調(diào)比較困難，容易造成多頭指揮，削弱責(zé)任制戰(zhàn)略環(huán)境：穩(wěn)定、不確定性低職能部門性質(zhì)：例行公事、獨(dú)立性高企業(yè)規(guī)模：小型或中等規(guī)模企業(yè)目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量職能型組織結(jié)構(gòu)：是按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能，來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)49事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：公司下分設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部類似于一個(gè)小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門車間(廠)1車間(廠)2車間(廠)3職能部門職能部門事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部制的適用條件事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：公司下分設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，50矩陣制組織結(jié)構(gòu)：將職能人員縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員橫向排列?？偨?jīng)理職能部項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目B經(jīng)理項(xiàng)目C經(jīng)理職能部職能部矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)特別適用于經(jīng)常有特殊規(guī)劃、生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)矩陣制組織結(jié)構(gòu)：將職能人員縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營514、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織規(guī)模集團(tuán)化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)柔性化環(huán)境反應(yīng)敏捷化4、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織規(guī)模集團(tuán)化52五、企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化：是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)等，包括價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度及企業(yè)形象。不僅包括思想和精神方面的內(nèi)容，也包括社會心理、技能、方法和自我成長的特殊方式等各種因素。五、企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化：是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作53企業(yè)文化的三個(gè)層次物質(zhì)層：包括廠貌、產(chǎn)品外觀包裝、技術(shù)特性等方面，是企業(yè)文化的表層部分，反映企業(yè)文化的個(gè)性特征。制度層：包括企業(yè)的工作制度、責(zé)任制度和非程序化制度等方面，是企業(yè)文化的中間次，規(guī)定和約束了企業(yè)成員的行為準(zhǔn)則，集中體現(xiàn)了物質(zhì)層及精神層對企業(yè)成員和組織行為的要求。精神層：包括經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、愿景目標(biāo)和職業(yè)道德等方面，是企業(yè)文化的核心和靈魂，是衡量一個(gè)企業(yè)是否形成企業(yè)文化的標(biāo)志。企業(yè)文化的三個(gè)層次物質(zhì)層：包括廠貌、產(chǎn)品外觀包裝、技術(shù)特性等54企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)性有四種情況：1、一致：是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不大，而且這些變化與企業(yè)原有的文化相一致。2、潛在一致：是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)性553、不很協(xié)調(diào)。是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有文化不很協(xié)調(diào)。4、很不一致。是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有文化又很不一致。企業(yè)文化的戰(zhàn)略性調(diào)整：當(dāng)企業(yè)文化與戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)、不一致且企業(yè)必須采取新的戰(zhàn)略，企業(yè)文化就要作出戰(zhàn)略性調(diào)整。3、不很協(xié)調(diào)。是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太56六、企業(yè)戰(zhàn)略家企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家企業(yè)家：是將各項(xiàng)生產(chǎn)要素實(shí)行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)經(jīng)營成果負(fù)有最終責(zé)任，為集體活動營造氛圍，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的總稱。企業(yè)戰(zhàn)略家：是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。六、企業(yè)戰(zhàn)略家企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家57企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)與才能素質(zhì)：思想素質(zhì)政治素質(zhì)技能素質(zhì)心理素質(zhì)生理素質(zhì)才能：戰(zhàn)略思維組織用人控制協(xié)調(diào)應(yīng)變創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)與才能素質(zhì)：才能：58【例】聯(lián)想總裁現(xiàn)身說法一個(gè)優(yōu)秀總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理柳傳志說：“有三條最為關(guān)鍵：第一條是，他應(yīng)具有極強(qiáng)的進(jìn)取心，對事業(yè)忠誠；第二條是具有審時(shí)度勢的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知之明，能搭班子、帶隊(duì)伍?！薄纠柯?lián)想總裁現(xiàn)身說法59第三節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢驗(yàn)偏差程度，評價(jià)其是否符合預(yù)期的目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施進(jìn)行修正、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程。目的：主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。具體表現(xiàn)：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。第三節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比60一、戰(zhàn)略失效的概念指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。失效原因缺乏溝通信息傳遞反饋受阻資源不符用人不當(dāng)決策失誤外部環(huán)境變化較大失效率早期失效偶然失效晚期失效時(shí)間0戰(zhàn)略失效“浴盆曲線”一、戰(zhàn)略失效的概念指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或61二、戰(zhàn)略控制的層次與類型戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控制三個(gè)層次。戰(zhàn)略控制：是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期（1年以上）業(yè)績；戰(zhàn)術(shù)控制：主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的局部、短期性問題，著重于短期（1年以下）業(yè)績；作業(yè)控制：則是處理近期活動，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。

二、戰(zhàn)略控制的層次與類型戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與62財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)控制銷售規(guī)?？刂瀑|(zhì)量控制成本控制避免型控制跟蹤型控制后饋型控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制執(zhí)行主體不同高層管理者中層管理者開放程度不同開放性封閉性控制目標(biāo)不同定性定量不確定不具體確定具體控制目的不同解決效能問題解決效率問題財(cái)務(wù)控制避免型控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制執(zhí)行主體不同63企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定評價(jià)指標(biāo)評價(jià)環(huán)境變化評價(jià)實(shí)際效果戰(zhàn)略調(diào)整或變革三、戰(zhàn)略控制過程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定評價(jià)指標(biāo)評價(jià)環(huán)境變化評價(jià)實(shí)際效果戰(zhàn)略調(diào)整或變64四、評價(jià)實(shí)施與控制的效果將戰(zhàn)略實(shí)施的情況與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行比較，確定兩者的差距，分析其原因。形成差距的原因：環(huán)境變化短期化行為目標(biāo)位移：是指將幫助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營活動本身變?yōu)槟康?，從而混淆了企業(yè)戰(zhàn)略的目的和手段，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績下降。四、評價(jià)實(shí)施與控制的效果將戰(zhàn)略實(shí)施的情況與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行比65目標(biāo)位移的兩種類型行為替代：指用某種行為替代另一種行為，而不考慮這種行為對達(dá)成目標(biāo)的作用。次優(yōu)化：指在實(shí)行獨(dú)立的責(zé)任中心、分權(quán)的事業(yè)部的大型企業(yè)中，強(qiáng)調(diào)局部利益，忽視整體利益目標(biāo)位移的兩種類型行為替代：指用某種行為替代另一種行為，而不66五、戰(zhàn)略調(diào)整1、常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整2、有限的戰(zhàn)略調(diào)整：向新市場推出新產(chǎn)品時(shí)只需做出的局部性變化。3、徹底的戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合等重大變化。4、企業(yè)轉(zhuǎn)向：指企業(yè)改變自己的經(jīng)營方向。一種是不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合和兼并是所發(fā)生的變化；另一種形式就是一個(gè)企業(yè)從一個(gè)行業(yè)中脫離出來，轉(zhuǎn)到一個(gè)新的行業(yè)中。五、戰(zhàn)略調(diào)整1、常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整67謝謝大家！謝謝大家！68企業(yè)戰(zhàn)略管理張宇武漢紡織大學(xué)管理學(xué)院TEL業(yè)戰(zhàn)略管理張宇69第八章戰(zhàn)略選擇、實(shí)施與控制第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施第三節(jié)戰(zhàn)略控制第八章戰(zhàn)略選擇、實(shí)施與控制第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法70第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法宏觀分析：PEST行業(yè)分析：五力模型、價(jià)值鏈、生命周期法、博弈論綜合分析：戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣(CPM)、內(nèi)（微觀）/外部因素評價(jià)矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析法、內(nèi)部-外部矩陣、波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用矩陣(GE矩陣)效果分析：平衡計(jì)分卡第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法宏觀分析：PEST71IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強(qiáng)3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99IFE總加權(quán)評分4.03.02.01.0高3.0-4.0中2.0-2.99低1.0-1.99EFE總加權(quán)評分增長和建立堅(jiān)持和保持收獲或剝離一、內(nèi)－外部矩陣法（Internal-External(IE)matrix）IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強(qiáng)中弱IFE總加權(quán)評72(1)計(jì)算企業(yè)各個(gè)事業(yè)部的IFE、EFE總加權(quán)分(2)填入IE矩陣中1～1.99弱；2～2.99中；3～4強(qiáng)(3)有三個(gè)具有不同涵義的區(qū)間①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增長型和建立型分部適用增長型戰(zhàn)略②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：堅(jiān)持型和保持型分部適用密集型戰(zhàn)略③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收獲或剝離型戰(zhàn)略成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于Ⅰ附近。步驟(1)計(jì)算企業(yè)各個(gè)事業(yè)部的IFE、EFE總加權(quán)分步驟73IE矩陣?yán)阂粋€(gè)有4個(gè)分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE評分情況如下：分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評分EFE評分1234總計(jì)＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.43.11.83.23.52.32.5IE矩陣?yán)阂粋€(gè)有4個(gè)分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE74IFE總加權(quán)評分強(qiáng)3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權(quán)評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說明：分部1、2、3適合采用增長型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略IFE總加權(quán)評分強(qiáng)中弱3.02.01.03.02.01.0高75二、波士頓矩陣(BCGMatrix)又稱為“市場增長率—相對市場占有率矩陣”，由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。發(fā)明者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡”→實(shí)質(zhì)是通過優(yōu)化資源配置來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整二、波士頓矩陣(BCGMatrix)又稱為“市場增長率—76市場增長率相對市場份額明星(Star)問題類(problem)現(xiàn)金牛(cashcow)瘦狗(dogs)現(xiàn)金牛：低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限。明星：高增長,高市場份額。瘦狗：低增長,低市場份額。問題：高增長,低市場份額。投機(jī)性產(chǎn)品,風(fēng)險(xiǎn)較大,利潤率可能很高。市場增相對市場份額明星(Star)問題類現(xiàn)金牛(cash7722%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市場增長率

明星類

問題類

現(xiàn)金牛類

瘦狗類

10x

1x

0.1x

相對市場占有率

市場增長率明星類78圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的分公司圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中紅色陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造利潤占公司總利潤的比重。圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的分公司79⑴市場增長率：是指在某個(gè)市場中，某類產(chǎn)品在一個(gè)連續(xù)的歷史時(shí)期，其銷售增長的比率。其計(jì)算公式為：市場銷售增長比率：=計(jì)劃期銷售-基期銷售基期銷售市場增長率代表市場潛力和機(jī)會。⑴市場增長率：是指在某個(gè)市場中，某類產(chǎn)品在一個(gè)連續(xù)的歷史時(shí)80

⑵市場占有率：在一定的區(qū)域市場和歷史時(shí)期，某一產(chǎn)品在該市場同類產(chǎn)品的銷售中所占的比例。表現(xiàn)為銷售額和銷售量兩種指標(biāo)。⑶相對市場占有率：是本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與同行業(yè)中最大競爭者的市場份額之比。當(dāng)本企業(yè)市場份額最大時(shí)，相對市場份額就是本企業(yè)市場份額與市場中第二大企業(yè)市場份額之比。⑵市場占有率：在一定的區(qū)域市場和歷史時(shí)期，某一產(chǎn)品在81公司發(fā)展業(yè)務(wù)的理想（惡化）狀況問號問號明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想狀態(tài)情況惡化市場增長率相對市場占有率業(yè)務(wù)發(fā)展動向示意高低高低公司發(fā)展業(yè)務(wù)的理想（惡化）狀況問號問號明星明星金牛金牛瘦狗瘦82應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)類別市場占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈資金流明星保持或擴(kuò)大高高接近于0或小負(fù)數(shù)金牛保持高低大正數(shù)問題擴(kuò)大、利用或退出無或低或虧損很高回收大負(fù)數(shù)小正數(shù)瘦狗利用或退出低或虧損回收正數(shù)應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇明星保持或擴(kuò)大高高金牛保持高低大正數(shù)83戰(zhàn)略選擇說明1、對于問題類業(yè)務(wù)，主要是看其今后的發(fā)展走向，如果有可能發(fā)展為明星類業(yè)務(wù)則要花大力氣投資扶持，否則應(yīng)放棄。2、明星業(yè)務(wù)應(yīng)大力發(fā)展?fàn)幦∈蛊涑蔀榻鹋ｎ悩I(yè)務(wù)。3、金牛類業(yè)務(wù)應(yīng)少投資，盡可能延長該業(yè)務(wù)的壽命，以最大限度地取得現(xiàn)金流量。4、瘦狗類業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)盡快收回投資。戰(zhàn)略選擇說明1、對于問題類業(yè)務(wù)，主要是看其今后的發(fā)展走向，如84BCG的應(yīng)用法則1、第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都較少。BCG的應(yīng)用法則1、第一法則：成功的月牙環(huán)。85第一法則：成功的月牙環(huán)市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)第一法則：成功的月牙環(huán)市場占有率高低市場增長率高低862、第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，開發(fā)新的事業(yè)。2、第二法則：黑球失敗法則。87第二法則：黑球失敗法則市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)第二法則：黑球失敗法則市場占有率高低市場增長率高低883、第三法則：西北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退。3、第三法則：西北方向大吉。89第三法則：西北方向大吉市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)第三法則：西北方向大吉市場占有率高低市場增長率高低904、第四法則：移動速度法則按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。4、第四法則：移動速度法則91波士頓矩陣的局限僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)勢不夠全面的；僅將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位分成四種類型，過于簡單；市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)發(fā)展和市場變化而變化。波士頓矩陣的局限僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務(wù)92三、通用電器矩陣該矩陣在20世紀(jì)70年代中期，由美國通用電器公司提出。又稱九宮格、麥肯錫矩陣、GE矩陣(MckinseyMatrix/GEMatrix)。結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。最大的改善在于用了更多的指標(biāo)來衡量兩個(gè)維度，也稱行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣。三、通用電器矩陣該矩陣在20世紀(jì)70年代中期，由美國通用電器93美國通用電器公司認(rèn)為：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場規(guī)模、銷售利潤、產(chǎn)品信譽(yù)、生產(chǎn)能力等較為重要的因素，因此，有必要對多種因素進(jìn)行思考。GE矩陣法：行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵要素評價(jià)矩陣的方法計(jì)算。圖中的圓圈表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)總的市場規(guī)模，圓心的位置表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)，扇形面積表示企業(yè)的市場規(guī)模。美國通用電器公司認(rèn)為：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場規(guī)模、銷945.00

3.672.331.005.00高3.67中2.33低1.00

強(qiáng)中弱競爭能力市場吸引力5.003.6795(1)市場吸引力：是對企業(yè)發(fā)展的市場機(jī)會進(jìn)行的綜合評價(jià)。根據(jù)各個(gè)企業(yè)所面對的主要市場的不同特點(diǎn)，評價(jià)因素和各因素的重要程度權(quán)數(shù)也不盡相同。如：通用電器公司對水泵市場吸引力影響要素的綜合評價(jià)內(nèi)容：市場規(guī)模、市場增長率、銷售利潤、競爭程度、技術(shù)要求、受通脹危害程度、能源要求、環(huán)境影響、社會、政治、法律。(1)市場吸引力：是對企業(yè)發(fā)展的市場機(jī)會進(jìn)行的綜合評價(jià)。96(2)競爭能力：表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場中的綜合競爭力。評價(jià)過程和方法與市場吸引力相同。如：通用電器公司對水泵市場競爭能力影響要素的綜合評價(jià)內(nèi)容：市場規(guī)模擴(kuò)大的能力、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、分銷網(wǎng)絡(luò)、促銷效果、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、原材料供應(yīng)、研究與開發(fā)績效、管理人員的能力。(2)競爭能力：表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場中的綜合競爭力。評價(jià)97(3)業(yè)務(wù)位置性質(zhì)與相應(yīng)的政策決策：左上角三個(gè)區(qū)格，采取投資促進(jìn)其增長的政策；從左下角到右上角對角線上的三個(gè)區(qū)格是值得研究的業(yè)務(wù)，或有選擇地扶持，或回收；右下角三個(gè)區(qū)格，應(yīng)當(dāng)收獲或放棄。(3)業(yè)務(wù)位置性質(zhì)與相應(yīng)的政策決策：98戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/99GE矩陣應(yīng)用步驟（1）確定對每個(gè)因素的度量方法

（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值

（3）確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置

（4）確定各個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略GE矩陣應(yīng)用步驟（1）確定對每個(gè)因素的度量方法

100市場競爭力市場發(fā)展前途半導(dǎo)體【例】日立公司的GE矩陣?yán)婊厥站S持現(xiàn)狀增強(qiáng)控制機(jī)械電腦白色家電電線電纜建筑機(jī)械空調(diào)音響VCR市場競爭力市場發(fā)展前途半導(dǎo)體【例】日立公司的GE矩陣?yán)婊厥?01GE矩陣的局限性等級值計(jì)算的主觀性行業(yè)吸引力評價(jià)的模糊性確定投資優(yōu)先順序的方法不完全適用戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性GE矩陣的局限性等級值計(jì)算的主觀性102第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施：通過一系列行政、經(jīng)濟(jì)等手段組織人們的實(shí)際活動，需要處理許多矛盾和沖突，克服困難和失誤，消除誤解、做出權(quán)衡得失的決定?？傊慈绾未_保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。包括的任務(wù)：組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整；資源的規(guī)劃和配置；企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；培育與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；創(chuàng)造企業(yè)的核心能力。第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施：通過一系列行政、經(jīng)濟(jì)等手段組織人103戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)容戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)容104戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系

失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會失敗

麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)

挽救或毀滅好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程

成功實(shí)現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系失敗105一、戰(zhàn)略實(shí)施的原則與模式原則：系統(tǒng)性原則關(guān)鍵性原則權(quán)變性原則積極性原則一、戰(zhàn)略實(shí)施的原則與模式原則：106戰(zhàn)略實(shí)施的模式模式特點(diǎn)指揮型如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略；強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行變革型為有效實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)合作型如何讓其他高層管理人員一起共同實(shí)施戰(zhàn)略文化型如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動增長型為了使企業(yè)獲得更快的增長，鼓勵(lì)中下層管理制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略側(cè)重于戰(zhàn)略的制定側(cè)重戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的模式模式特點(diǎn)指揮型如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略；強(qiáng)制107二、戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)各級領(lǐng)導(dǎo)人員資源分配戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化信息溝通控制激勵(lì)制度二、戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)組織各級資源分配戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化信息控108【知識鏈接】戰(zhàn)略實(shí)施的7S模型麥肯錫7S模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，既要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個(gè)因素，又要考慮到作風(fēng)、人員、技能和共同價(jià)值觀四個(gè)軟因素，只有在這七個(gè)因素相互很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能獲得成功【知識鏈接】戰(zhàn)略實(shí)施的7S模型麥肯錫7S模型109三、戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素1.企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制是否與戰(zhàn)略實(shí)施相適應(yīng)？2.在企業(yè)內(nèi)的各個(gè)事業(yè)部和各個(gè)職能部門之間的資源分配能否使之相互協(xié)調(diào)并提供對實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的足夠的支持？3.各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與戰(zhàn)略實(shí)施要求其承擔(dān)的角色是否相匹配？三、戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素1.企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制是否與1104.在企業(yè)內(nèi)形成的成文的（企業(yè)政策、辦事程序）和不成文的（慣例、風(fēng)格等）的企業(yè)文化是否與戰(zhàn)略實(shí)施的要求相適應(yīng)？5.企業(yè)的戰(zhàn)略是否為企業(yè)成員所清楚的理解？各級人員能否取得與他有關(guān)的戰(zhàn)略意圖的信息以及在他職責(zé)范圍內(nèi)為實(shí)施戰(zhàn)略所必須的信息？6.控制系統(tǒng)能否提高及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋信息？報(bào)酬制度能否激勵(lì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的行為？4.在企業(yè)內(nèi)形成的成文的（企業(yè)政策、辦事程序）和不成文的（111戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)常遇到的問題實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題行動協(xié)調(diào)無效參與員工無能對低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足不可控的外部環(huán)境因素部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足關(guān)鍵實(shí)施任務(wù)和行動描述不清晰信息系統(tǒng)對行動監(jiān)測不力戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)常遇到的問題實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢112四、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則適應(yīng)環(huán)境原則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整的根本原則。

（1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。

（2）通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施四、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1132、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動。把戰(zhàn)略推行活動劃分為若干單元。

將各戰(zhàn)略實(shí)施活動單元的責(zé)權(quán)利明確化。

協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實(shí)施活動單元的戰(zhàn)略關(guān)系。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動。1143、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)3、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇直線制組織結(jié)構(gòu)115直線制組織結(jié)構(gòu)：是最簡單的組織形式，沒有職能機(jī)構(gòu)，從組織最高層到最低層，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；分工明確，職責(zé)鮮明；容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神缺點(diǎn)：容易造成獨(dú)斷專行缺乏專業(yè)化分工會導(dǎo)致效率低。不適用于經(jīng)營規(guī)模較大、管理工作復(fù)雜的企業(yè)直線制組織結(jié)構(gòu)：是最簡單的組織形式，沒有職能機(jī)構(gòu)，從組織最高116職能型組織結(jié)構(gòu)：是按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能，來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理工廠1工廠2工廠3職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)點(diǎn)：大大提高管理的專業(yè)化程度，利于高層管理者集中控制缺點(diǎn)：職能部門之間協(xié)調(diào)比較困難，容易造成多頭指揮，削弱責(zé)任制戰(zhàn)略環(huán)境：穩(wěn)定、不確定性低職能部門性質(zhì)：例行公事、獨(dú)立性高企業(yè)規(guī)模：小型或中等規(guī)模企業(yè)目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量職能型組織結(jié)構(gòu)：是按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能，來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)117事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：公司下分設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部類似于一個(gè)小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門車間(廠)1車間(廠)2車間(廠)3職能部門職能部門事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部制的適用條件事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：公司下分設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，118矩陣制組織結(jié)構(gòu)：將職能人員縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員橫向排列?？偨?jīng)理職能部項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目B經(jīng)理項(xiàng)目C經(jīng)理職能部職能部矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)特別適用于經(jīng)常有特殊規(guī)劃、生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)矩陣制組織結(jié)構(gòu)：將職能人員縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營1194、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織規(guī)模集團(tuán)化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)柔性化環(huán)境反應(yīng)敏捷化4、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織規(guī)模集團(tuán)化120五、企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化：是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)等，包括價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度及企業(yè)形象。不僅包括思想和精神方面的內(nèi)容，也包括社會心理、技能、方法和自我成長的特殊方式等各種因素。五、企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化：是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作121企業(yè)文化的三個(gè)層次物質(zhì)層：包括廠貌、產(chǎn)品外觀包裝、技術(shù)特性等方面，是企業(yè)文化的表層部分，反映企業(yè)文化的個(gè)性特征。制度層：包括企業(yè)的工作制度、責(zé)任制度和非程序化制度等方面，是企業(yè)文化的中間次，規(guī)定和約束了企業(yè)成員的行為準(zhǔn)則，集中體現(xiàn)了物質(zhì)層及精神層對企業(yè)成員和組織行為的要求。精神層：包括經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、愿景目標(biāo)和職業(yè)道德等方面，是企業(yè)文化的核心和靈魂，是衡量一個(gè)企業(yè)是否形成企業(yè)文化的標(biāo)志。企業(yè)文化的三個(gè)層