工程項(xiàng)目管理體制概述課件

第三章工程項(xiàng)目管理體制第三章工程項(xiàng)目管理體制1CASEONE魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)CASEONE2內(nèi)容體系工程項(xiàng)目管理體制概述工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)工程項(xiàng)目的承發(fā)包體制項(xiàng)目實(shí)施的政府監(jiān)督內(nèi)容體系工程項(xiàng)目管理體制概述3第一節(jié)工程項(xiàng)目管理體制概述第一節(jié)工程項(xiàng)目管理體制概述4一、國(guó)外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理方式的演化在國(guó)外，建筑工程經(jīng)營(yíng)管理方式發(fā)展演化最典型的國(guó)家是英國(guó)，其管理方式發(fā)展演化已經(jīng)經(jīng)歷了多個(gè)階段。第一階段（14世紀(jì)以前）：業(yè)主直接雇用并組織工匠進(jìn)行工程的營(yíng)造。第二階段（14~15世紀(jì)）：出現(xiàn)了營(yíng)造師，從事工程的設(shè)計(jì)工作，并作為業(yè)主的代理人管理工匠的建造工作。第三階段（15~17世紀(jì)）：建筑師出現(xiàn)，建筑師主要是擔(dān)任設(shè)計(jì)工作，而營(yíng)造師主要是管理業(yè)主雇用的工匠，組織施工。以上三階段都是以業(yè)主自營(yíng)方式進(jìn)行工程建設(shè)活動(dòng)。工程項(xiàng)目管理方式的演化一、國(guó)外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理方式的演化工程項(xiàng)目管理方式的演化5一、國(guó)外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理方式的演化第四階段(17~18世紀(jì))：出現(xiàn)承包企業(yè)，形成業(yè)主，即發(fā)包者；顧問(wèn)，即建筑師、工程師，負(fù)責(zé)規(guī)劃調(diào)查、施工監(jiān)督；承包者，即施工者。第五階段（19世紀(jì)后）：從事工程設(shè)計(jì)和管理的除了建筑師、結(jié)構(gòu)工程師外，還有設(shè)備工程師及工料測(cè)量師，且出現(xiàn)了總包企業(yè)下的分包企業(yè)模式。進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，出現(xiàn)了代替業(yè)主進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的咨詢公司。一、國(guó)外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理方式的演化第四階段(17~18世紀(jì))61、由生產(chǎn)企業(yè)自行組織力量建設(shè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期采用比較多。建設(shè)與生產(chǎn)相結(jié)合，各部門還沒(méi)有建立專門的設(shè)計(jì)施工機(jī)構(gòu)。二、我國(guó)工程項(xiàng)目管理組織沿革1、由生產(chǎn)企業(yè)自行組織力量建設(shè)二、我國(guó)工程項(xiàng)目管理組織沿革72、獨(dú)立籌建處（建設(shè)單位自籌自管）弊端：人員多為臨時(shí)性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗(yàn)不能積累PM在低水平上重復(fù)、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式建設(shè)單位設(shè)計(jì)單位施工單位供貨單位2、獨(dú)立籌建處（建設(shè)單位自籌自管）弊端：人員多為臨時(shí)性的、83、工程建設(shè)指揮部工程指揮部政府主管部門建設(shè)單位設(shè)計(jì)主管部門施工主管部門施工主管部門設(shè)備、物資主管部門設(shè)計(jì)單位施工單位設(shè)備生產(chǎn)單位物資供應(yīng)單位3、工程建設(shè)指揮部工程指揮部政府主建設(shè)設(shè)計(jì)主施工主施工主設(shè)9弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮行政權(quán)利、命令方式代替科學(xué)管理非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進(jìn)行項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項(xiàng)目目標(biāo)控制上缺乏項(xiàng)目全壽命期統(tǒng)籌考慮

考慮一次性投資多，考慮項(xiàng)目全壽命即建設(shè)期、經(jīng)營(yíng)期經(jīng)濟(jì)性少，且管理目標(biāo)單一，一般只考慮控制建設(shè)周期，考慮總投資控制少。弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮104、項(xiàng)目法人責(zé)任制

在總結(jié)實(shí)行項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任制經(jīng)驗(yàn)并借鑒國(guó)外做法的基礎(chǔ)上，于1993年11月通過(guò)的《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問(wèn)題的決定》中提出了推行法人投資責(zé)任制，即項(xiàng)目法人責(zé)任制。為了建立投資責(zé)任約束機(jī)制，按照“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，國(guó)家計(jì)委于1996年3月正式頒布：《關(guān)于實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》由項(xiàng)目法人對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的策劃、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實(shí)行全過(guò)程負(fù)責(zé)。4、項(xiàng)目法人責(zé)任制在總結(jié)實(shí)行項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任制經(jīng)驗(yàn)11（1）項(xiàng)目法人責(zé)任制的特點(diǎn)針對(duì)的是國(guó)有單位經(jīng)營(yíng)性基本建設(shè)大中型項(xiàng)目要求在建設(shè)階段必須組建項(xiàng)目法人，由其實(shí)行全過(guò)程負(fù)責(zé)項(xiàng)目法人組織應(yīng)主要由項(xiàng)目投資方派代表組成（1）項(xiàng)目法人責(zé)任制的特點(diǎn)針對(duì)的是國(guó)有單位經(jīng)營(yíng)性基本建設(shè)大中12

項(xiàng)目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項(xiàng)目的主要區(qū)別：

項(xiàng)目法人責(zé)任制：先有法人、后有建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目由法人籌建、管理傳統(tǒng)體制下的建設(shè)項(xiàng)目：先有項(xiàng)目、后有法人，項(xiàng)目建成后投產(chǎn)時(shí)到工商局登記方才取得法人資格

項(xiàng)目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項(xiàng)目的主要區(qū)別：13（2）項(xiàng)目法人的設(shè)立新上項(xiàng)目在項(xiàng)目建議書被批準(zhǔn)以后，由投資方的代表組成項(xiàng)目法人籌備組，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目法人的籌建工作。有關(guān)單位在申報(bào)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告時(shí)，須同時(shí)提出項(xiàng)目法人的組建方案，否則，其可研報(bào)告將不予批準(zhǔn)。項(xiàng)目可研被批準(zhǔn)后，正式成立項(xiàng)目法人，按有關(guān)規(guī)定項(xiàng)目資本金按時(shí)到位，并及時(shí)辦理登記。項(xiàng)目公司可以是有限責(zé)任公司（國(guó)有獨(dú)資公司），也可以是股份有限公司。國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的公司章程須報(bào)國(guó)家計(jì)委備案，其他項(xiàng)目公司的章程按項(xiàng)目隸屬關(guān)系分別報(bào)有關(guān)部門、地方計(jì)委備案。（2）項(xiàng)目法人的設(shè)立新上項(xiàng)目在項(xiàng)目建議書被批準(zhǔn)以后，由投資方14（3）項(xiàng)目法人組織形式

對(duì)于大中型建設(shè)項(xiàng)目，國(guó)家要求實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制，項(xiàng)目法人是負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)、融資、報(bào)建、實(shí)施、運(yùn)營(yíng)、返貸的責(zé)任主體，應(yīng)按照股份公司和有限責(zé)任公司的現(xiàn)代組織模式組建管理機(jī)構(gòu)和人事安排。

股東會(huì)、董事會(huì)、和監(jiān)事會(huì)項(xiàng)目法人組織形式

（

國(guó)有控股或參股的有限責(zé)任公司、股份有限公司）

董事會(huì)（國(guó)有獨(dú)資公司）（3）項(xiàng)目法人組織形式對(duì)于大中型建設(shè)項(xiàng)目15三、中國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革

項(xiàng)目法人責(zé)任制

工程建設(shè)監(jiān)理制工程招標(biāo)投標(biāo)制工程建設(shè)合同管理制投資項(xiàng)目咨詢?cè)u(píng)估制三、中國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革16實(shí)行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國(guó)一項(xiàng)重要制度，這項(xiàng)新制度把原來(lái)工程管理由項(xiàng)目法人和承建單位承擔(dān)的體制，變?yōu)轫?xiàng)目法人、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔(dān)的新管理體制。在一個(gè)工程項(xiàng)目上，投資的使用和重大問(wèn)題決策實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制，監(jiān)理單位實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，工程施工實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。形成了一個(gè)以項(xiàng)目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術(shù)服務(wù)體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場(chǎng)。實(shí)行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國(guó)一項(xiàng)重要制度，這項(xiàng)新17新型PM組織格局(三角管理模式)

政府有關(guān)部門項(xiàng)目業(yè)主工程項(xiàng)目監(jiān)理單位承建單位合同合同監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理新型PM組織格局(三角管理模式)政府有關(guān)18建設(shè)單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國(guó)際上通行的工程管理模式（三角管理方式）建設(shè)單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國(guó)際19四、現(xiàn)行工程項(xiàng)目管理體制的優(yōu)點(diǎn)1、現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制形成了完整的項(xiàng)目組織系統(tǒng)2、現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制既有利于加強(qiáng)工程項(xiàng)目建設(shè)的宏觀監(jiān)督管理，又有利于加強(qiáng)工程項(xiàng)目的微觀監(jiān)督管理。四、現(xiàn)行工程項(xiàng)目管理體制的優(yōu)點(diǎn)1、現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制形成20五、工程項(xiàng)目管理體制的發(fā)展與完善1、要加快發(fā)展工程咨詢業(yè)。2、進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目法人責(zé)任制度3、嚴(yán)格推行工程合同管理制、工程質(zhì)量監(jiān)督制。五、工程項(xiàng)目管理體制的發(fā)展與完善1、要加快發(fā)展工程咨詢業(yè)。21第二節(jié)第二節(jié)22項(xiàng)目管理的類型業(yè)主方的PM——OPM設(shè)計(jì)方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM項(xiàng)目管理的類型業(yè)主方的PM——OPM23DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement決策階段實(shí)施階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)施工運(yùn)營(yíng)階段使用期的管理方FM開發(fā)商DMPM設(shè)計(jì)方PM施工方PM供貨方PM投資方DMPMFM工程管理（涵蓋項(xiàng)目各參與方的管理）DM-DevelopmentManagementPM24

PM的類型

(項(xiàng)目參與主體的項(xiàng)目管理)

OPM承包方CPM設(shè)計(jì)方DPM供貨方SPM工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)=OPM+DPM+DPM+SPM工程項(xiàng)目目標(biāo)業(yè)主方（監(jiān)理）PM的類型(項(xiàng)目參與主體的項(xiàng)目管理)25項(xiàng)目建設(shè)的成功業(yè)主方的工程管理設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理供貨方的項(xiàng)目管理施工方的項(xiàng)目管理業(yè)主方的工程管理建立工程管理系統(tǒng)一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)是否成功，取決于項(xiàng)目實(shí)施各方PM的成效NO.4,3月28日項(xiàng)目建設(shè)的成功業(yè)主方的設(shè)計(jì)方的供貨方的施工方的業(yè)主方的建立工261、業(yè)主的項(xiàng)目管理（OPM）設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目經(jīng)理部）偏重于重大問(wèn)題的決策：項(xiàng)目立項(xiàng)決策、選擇咨詢（監(jiān)理）公司、建設(shè)用地報(bào)批、確定勘察、設(shè)計(jì)單位、承包商選定等OPM目的項(xiàng)目建設(shè)投資≤計(jì)劃投資項(xiàng)目建設(shè)工期≤計(jì)劃工期工程項(xiàng)目質(zhì)量：符合要求、標(biāo)準(zhǔn)控制（獲取最佳投資效益）(在PM中,業(yè)主始終起主導(dǎo)作用)1、業(yè)主的項(xiàng)目管理（OPM）設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目經(jīng)理部）O272、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理（DPM）

目標(biāo)：設(shè)計(jì)合同所界定DPM：始于對(duì)業(yè)主建設(shè)意圖的了解、對(duì)項(xiàng)目使用功能、質(zhì)量要求等的掌握、終于對(duì)設(shè)計(jì)成果的檢驗(yàn)。（推行限額設(shè)計(jì)）

2、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理（DPM）283、施工單位的PM（CPM）

目的：合同約定下追求最大的工程利潤(rùn)

控制

施工成本≤合同額

施工工期≤合同工期

施工質(zhì)量：符合標(biāo)準(zhǔn)及合同中要求安全目標(biāo)在各方PM中，業(yè)主始終起著主導(dǎo)作用）3、施工單位的PM（CPM）施工成本≤合同額29二、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)1、項(xiàng)目組織的建立2、組織協(xié)調(diào)3、合同管理4、風(fēng)險(xiǎn)管理5、信息管理二、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)1、項(xiàng)目組織的建立301、項(xiàng)目組織的建立建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制項(xiàng)目建議書被批準(zhǔn)后，應(yīng)及時(shí)組建項(xiàng)目法人籌備組，申報(bào)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告時(shí)，同時(shí)提出項(xiàng)目法人組建方案?？尚行匝芯繄?bào)告批準(zhǔn)后，正式成立項(xiàng)目法人。1、項(xiàng)目組織的建立建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制312、組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)管理又稱之為界面管理工程項(xiàng)目系統(tǒng)存在以下界面：1）人員/人員界面2）系統(tǒng)/系統(tǒng)界面3）系統(tǒng)/環(huán)境界面4）人員/系統(tǒng)界面5）人員/環(huán)境界面6）環(huán)境/環(huán)境界面2、組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)管理又稱之為界面管理323、合同管理項(xiàng)目的合同管理，主要是指對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的各類合同的訂立與履行過(guò)程的管理，包括合同文本的選擇、合同條件的協(xié)商、合同書的簽署、合同的履行、合同的變更、違約和糾紛的處理等。業(yè)主方的合同管理主要包括：（1）合同結(jié)構(gòu)的策劃（2）訂立前的管理（3）履行管理3、合同管理項(xiàng)目的合同管理，主要是指對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的各類合同的333、合同管理承包方的合同管理主要包括：1）簽訂管理2）履行管理3）合同索賠管理4）目標(biāo)控制被動(dòng)控制和主動(dòng)控制3、合同管理承包方的合同管理主要包括：344、風(fēng)險(xiǎn)管理詳見(jiàn)書第十一章：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理4、風(fēng)險(xiǎn)管理詳見(jiàn)書第十一章：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理355、信息管理工程項(xiàng)目信息管理是指對(duì)工程項(xiàng)目的各類信息的收集、整理、處理、存儲(chǔ)、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理的重要環(huán)節(jié)是獲取、傳遞、處理和存儲(chǔ)。5、信息管理工程項(xiàng)目信息管理是指對(duì)工程項(xiàng)目的各類信息的收集、36第三節(jié)第三節(jié)37一、平行承發(fā)包模式所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的的設(shè)計(jì)、施工及材料設(shè)備采購(gòu)的任務(wù)經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。一、平行承發(fā)包模式38工程項(xiàng)目管理體制概述課件39平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

1.優(yōu)點(diǎn)

(1)有利于縮短工期(2)有利于質(zhì)量控制(3)有利于業(yè)主選擇承建單位

2.缺點(diǎn)(1)合同數(shù)量多,會(huì)造成合同管理困難(2)投資控制難度大

平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)40二、設(shè)計(jì)或施工總分包模式

所謂設(shè)計(jì)或施工總分包，是指業(yè)主將全部設(shè)計(jì)和施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)設(shè)計(jì)單位或一個(gè)施工單位作為總包單位。總包單位可以將其部分任務(wù)再分包給其他承包單位，形成一個(gè)設(shè)計(jì)總包合同或一個(gè)施工總包合同以及若干個(gè)分包合同的結(jié)構(gòu)模式，如下圖所示：二、設(shè)計(jì)或施工總分包模式412.4施工任務(wù)的組織方式2.4施工任務(wù)的組織方式42設(shè)計(jì)或施工總分包模式優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)(1)有利于建設(shè)工程的組織管理(2)有利于投資控制(3)有利于質(zhì)量控制(4)有利于工期控制2.缺點(diǎn)(1)建設(shè)周期較長(zhǎng)(2)總報(bào)價(jià)可能較高(3)設(shè)計(jì)與施工容易發(fā)生分離設(shè)計(jì)或施工總分包模式優(yōu)缺點(diǎn)43三、項(xiàng)目總承包模式所謂項(xiàng)目總承包模式是指業(yè)主將工程設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備的采購(gòu)等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進(jìn)行實(shí)質(zhì)性設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)工作，最后向業(yè)主交出一個(gè)已達(dá)到動(dòng)用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。這種模式如下圖所示：三、項(xiàng)目總承包模式44工程項(xiàng)目管理體制概述課件45項(xiàng)目總承包模式優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)(1)合同關(guān)系簡(jiǎn)單(2)縮短建設(shè)周期(3)利于投資控制2.缺點(diǎn)(1)合同發(fā)包工作難度大(2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小(3)質(zhì)量控制難度大項(xiàng)目總承包模式優(yōu)缺點(diǎn)46

四、項(xiàng)目總承包管理模式

所謂項(xiàng)目總承包管理模式是指業(yè)主將工程建設(shè)任務(wù)發(fā)包給專門從事項(xiàng)目組織管理的單位，再由它分包給若干設(shè)計(jì)、施工和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并在實(shí)施中進(jìn)行項(xiàng)目管理。與項(xiàng)目總承包的不同之處是：該模式中組織管理的單位不直接進(jìn)行設(shè)計(jì)與施工，沒(méi)有自己的設(shè)計(jì)和施工力量，而是將承接的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)全部都包出去，他們專心于建設(shè)項(xiàng)目管理。四、項(xiàng)目總承包管理模式47項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)：合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，進(jìn)度控制也有利2.缺點(diǎn)：項(xiàng)目總承包管理單位自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般比較弱，而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，因此設(shè)計(jì)單位采用這種承發(fā)包模式應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)48建設(shè)工程組織管理的新模式

建設(shè)工程組織管理模式通過(guò)不斷的發(fā)展,在國(guó)際上出現(xiàn)了許多新的模式如:CM模式EPC模式Partnerning模式Projectcontrolling模式建設(shè)工程組織管理的新模式建設(shè)工程組織管理模式通491.CM模式(ConstructionManagement)CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個(gè)承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，即FastTrack的生產(chǎn)組織方式，來(lái)進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動(dòng)，在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng)，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤(rùn)”方式的這樣一種承發(fā)包模式。1.CM模式(ConstructionManagem50CM模式的特點(diǎn)1)采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式采用“FastTrack”快速路徑法的生產(chǎn)組織方式，即設(shè)計(jì)一部分、招標(biāo)一部分、施工一部分的方式。設(shè)計(jì)與施工充分搭接?？s短整個(gè)建設(shè)工期。2）委托CM單位CM承包是一種管理型承包。3）計(jì)價(jià)方式成本加利潤(rùn)的方式CM模式的特點(diǎn)1)采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式51CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型。1）非代理型CM單位不是以“業(yè)主的代理”的身份，而是以承包商的身份工作。在業(yè)主與CM單位簽約后，由CM單位直接進(jìn)行分包的發(fā)包，并由CM單位直接與分包商簽訂分包合同。特點(diǎn)：（1）業(yè)主合同關(guān)系簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)和管理量較少。（2）CM合同與承包合同不同。采用成本加利潤(rùn)的方式。合同價(jià)由工程費(fèi)用（CMcost）和利潤(rùn)（CMfee）兩部分組成。（3）CM單位與設(shè)計(jì)單位間無(wú)合同關(guān)系，必須緊密協(xié)調(diào)與合作。（4）業(yè)主可保留部分與分包商和供應(yīng)商簽約的權(quán)利。CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型。52CM/Non-Agency(非代理型CM)CM/Non-Agency(非代理型CM)532）代理型CM單位以“業(yè)主的代理”的身份參與工作，不負(fù)責(zé)進(jìn)行分包的發(fā)包，與分包的合同由業(yè)主直接簽訂。具有如下特點(diǎn)：（1）業(yè)主合同管理量及組織協(xié)調(diào)量增多，風(fēng)險(xiǎn)增加（2）CM單位風(fēng)險(xiǎn)較小，CM單位不再向業(yè)主收取CMfee（3）設(shè)計(jì)階段就介入項(xiàng)目代理型CM與非代理型CM最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同。2）代理型54CM/Agency(代理型CM)CM/Agency(代理型CM)55CM模式的適用情況設(shè)計(jì)變更可能性較大的建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間因素最為重要的建設(shè)項(xiàng)目因總的范圍和規(guī)模不確定而無(wú)法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程CM模式的適用情況56業(yè)主承包商設(shè)計(jì)方獨(dú)立的組織系統(tǒng)獨(dú)立的目標(biāo)系統(tǒng)緊張、敵對(duì)的關(guān)系業(yè)主設(shè)計(jì)方承包商項(xiàng)目上的利益共同體和諧信任的項(xiàng)目環(huán)境2.Partnering模式業(yè)主承包商設(shè)計(jì)方獨(dú)立的組織系統(tǒng)獨(dú)立的目標(biāo)系統(tǒng)緊張、敵對(duì)的關(guān)系57

Partnering模式的定義

Partnering模式是業(yè)主與項(xiàng)目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長(zhǎng)期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上通過(guò)確定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，建立工作小組，及時(shí)的溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項(xiàng)目中的問(wèn)題，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和成本，以促使在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)也保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。Partnering模式的定義Partnering58Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較序號(hào)比較方面?zhèn)鹘y(tǒng)建設(shè)模式Partnering模式1目標(biāo)三大控制：投資、進(jìn)度和質(zhì)量將項(xiàng)目參與各方的目標(biāo)融為一個(gè)共同的項(xiàng)目目標(biāo)2相互關(guān)系緊張甚至是敵對(duì)的關(guān)系相互信任,開誠(chéng)布公地溝通,著眼于問(wèn)題的解決3期限項(xiàng)目或合同設(shè)定的期限往往是多個(gè)項(xiàng)目的長(zhǎng)期的合作4合同傳統(tǒng)的法律合同傳統(tǒng)的法律合同加上非合同性的Partnering協(xié)議Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較序號(hào)比較方面?zhèn)鹘y(tǒng)59Partnering的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)業(yè)主XX項(xiàng)目業(yè)主代表設(shè)計(jì)單位總承包商材料設(shè)備供應(yīng)商分包商（業(yè)主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering主持人Partnering的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)業(yè)主業(yè)主代表設(shè)計(jì)單位總承包60Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的三個(gè)核心系統(tǒng)Partnering的協(xié)議Partnering的爭(zhēng)議處理系統(tǒng)Partnering的評(píng)價(jià)系統(tǒng)Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的61每一步都有明確的時(shí)間概念，保證爭(zhēng)議解決的時(shí)效性2.每一步解決措施都有明確的管理層次負(fù)責(zé)3.解決方法由簡(jiǎn)單到復(fù)雜逐步升級(jí)，并盡可能采用最小的成本解決問(wèn)題4.需要事先由參與各方指定一個(gè)中立的第三方，他與項(xiàng)目無(wú)任何利益關(guān)系，并且對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)系統(tǒng)非常熟悉，是工程建設(shè)方面的專業(yè)人士Partnering的爭(zhēng)議處理系統(tǒng)每一步都有明確的時(shí)間概念，保證爭(zhēng)議解決的時(shí)效性Partner62Partnering模式的適用情況業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程不宜公開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程國(guó)際金融組織貸款的建設(shè)工程Partnering模式的適用情況63即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造（Engineering-Procurement-Construction）

EPC總承包模式是一種主要的工程總承包模式，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。3.EPC總承包的概念即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造（Engineering-Procurem64設(shè)計(jì)供貨商采購(gòu)分包商施工EPC總承包商業(yè)主EPC組織結(jié)構(gòu)圖

設(shè)計(jì)供貨商采購(gòu)分包商施工EPC總承包商業(yè)主EPC組織結(jié)構(gòu)圖65EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)有：

1.能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；

2.能有效地克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理交叉，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量三項(xiàng)控制，獲得較好的投資效益。EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)有：66EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜67

4.項(xiàng)目總控的概念

ProjectControlling——項(xiàng)目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對(duì)大型建設(shè)工程進(jìn)行信息的收集、加工和傳輸，用經(jīng)過(guò)處理的信息流指導(dǎo)和控制項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項(xiàng)目決策者進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)和控制的管理組織模式。于20世紀(jì)90年代中期在德國(guó)首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論

4.項(xiàng)目總控的概念ProjectControl68ProjectControlling方實(shí)質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。ProjectControlling模式，不能作為一種獨(dú)立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項(xiàng)目管理，往往與其它管理模式同時(shí)并存。ProjectControlling方實(shí)質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主69第四節(jié)第四節(jié)70一、對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理包括對(duì)項(xiàng)目的決策階段和項(xiàng)目的實(shí)施階段的監(jiān)督管理。1、建立工程項(xiàng)目建設(shè)程序現(xiàn)行的工程項(xiàng)目建設(shè)程序與計(jì)劃體制下的建設(shè)程序相比，最大的變化是以下幾點(diǎn)：首先，項(xiàng)目階段增加了咨詢?cè)u(píng)估制度。其次，實(shí)行了工程建設(shè)監(jiān)理制。其三，實(shí)行工程項(xiàng)目招投標(biāo)制。一、對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理包括對(duì)項(xiàng)目的決策階段和項(xiàng)目的實(shí)施階段的監(jiān)71包括宏觀管理（確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和效果）和微觀管理（工程項(xiàng)目的審定，包括工程項(xiàng)目建議書的審批與可行性研究報(bào)告的審批等工作）2、工程項(xiàng)目決策階段監(jiān)督管理包括宏觀管理（確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和效果）723、工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督管理1）設(shè)計(jì)文件的審查2）建筑許可3）工程質(zhì)量監(jiān)督4）竣工驗(yàn)收管理5）安全與環(huán)保監(jiān)督管理3、工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督管理1）設(shè)計(jì)文件的審查73二、對(duì)建筑市場(chǎng)的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立2、市場(chǎng)主體的管理3、建筑產(chǎn)品價(jià)格管理4、工程項(xiàng)目合同管理二、對(duì)建筑市場(chǎng)的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立74ThanksforyourThanksforyour75附錄附錄76工程建設(shè)監(jiān)理1、定義監(jiān)理單位受項(xiàng)目法人的委托，依據(jù)國(guó)家批準(zhǔn)的工程項(xiàng)目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同，及其它建設(shè)合同，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)督管理。監(jiān)理單位作為市場(chǎng)主體之一，對(duì)規(guī)范建筑市場(chǎng)的交易行為、對(duì)充分發(fā)揮投資效益、對(duì)發(fā)展建筑業(yè)的生產(chǎn)能力等都有不可忽視的巨大作用。工程建設(shè)監(jiān)理1、定義77我國(guó)推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是：確保工程建設(shè)質(zhì)量提高工程建設(shè)水平充分發(fā)揮投資效益我國(guó)推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是：78工程建設(shè)監(jiān)理工程建設(shè)監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位工程建設(shè)監(jiān)理的客體：工程項(xiàng)目工程建設(shè)監(jiān)理的目的：力求實(shí)現(xiàn)業(yè)主的三大目標(biāo)（非保證）監(jiān)理單位與業(yè)主的關(guān)系：委托被委托授權(quán)被授權(quán)需求供給（技術(shù)服務(wù)）我國(guó)的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。工程建設(shè)監(jiān)理工程建設(shè)監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位79工程建設(shè)監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)工程建設(shè)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范（監(jiān)理規(guī)范）工程建設(shè)監(jiān)理合同工程建設(shè)其它合同工程建設(shè)監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)80工程建設(shè)監(jiān)理的性質(zhì)監(jiān)理單位是建筑市場(chǎng)的主體之一，建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)國(guó)際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢服務(wù)執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則守法、誠(chéng)信、公正、科學(xué)建設(shè)監(jiān)理執(zhí)業(yè)資格、準(zhǔn)入制度全國(guó)統(tǒng)一考試、注冊(cè)（是一種崗位職務(wù)）工程建設(shè)監(jiān)理的性質(zhì)監(jiān)理單位是建筑市場(chǎng)的主體之一，建設(shè)監(jiān)理是一81工程建設(shè)監(jiān)理的范圍建設(shè)部規(guī)定下列建設(shè)工程必須實(shí)行監(jiān)理：國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)工程大中型公用事業(yè)工程項(xiàng)目成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程利用外國(guó)政府或者國(guó)際組織貸款、援助資金的工程國(guó)家規(guī)定必須實(shí)行監(jiān)理的其他工程工程建設(shè)監(jiān)理的范圍建設(shè)部規(guī)定下列建設(shè)工程必須實(shí)行監(jiān)理：82工程項(xiàng)目監(jiān)理的主要內(nèi)容工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量，進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系。（建設(shè)部和國(guó)家計(jì)委《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》建監(jiān)（1995）第737號(hào)文）工程項(xiàng)目監(jiān)理的主要內(nèi)容工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的83工程項(xiàng)目監(jiān)理的階段工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的監(jiān)理工程項(xiàng)目施工階段的監(jiān)理return工程項(xiàng)目監(jiān)理的階段工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的監(jiān)理return84魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是我國(guó)第一個(gè)利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)和項(xiàng)目管理的工程。1982年國(guó)際招標(biāo)，1984年11月正式開工，1988年7月竣工。在4年多的時(shí)間里，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)”，受到中央領(lǐng)導(dǎo)同志的重視，號(hào)召建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。國(guó)家計(jì)委等五單位于1987年7月28日以“計(jì)施（1987）2002號(hào)”發(fā)布《關(guān)于批準(zhǔn)第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)試點(diǎn)企業(yè)有關(guān)問(wèn)題的通知》之后，于1988年8月17日發(fā)布“（88）建施綜字第7號(hào)”通知，確定了15個(gè)試點(diǎn)企業(yè)共66個(gè)項(xiàng)目。1990年10月23日，建設(shè)部和國(guó)家計(jì)委等五單位以“（90）建施字第511號(hào)”發(fā)出通知，將試點(diǎn)企業(yè)調(diào)整為50家。在試點(diǎn)過(guò)程中，建設(shè)部先后五次召開座談會(huì)并進(jìn)行了檢查、推動(dòng)。1991年9月，建設(shè)部提出了《關(guān)于加強(qiáng)分類指導(dǎo)、專題突破、分步實(shí)施全面深化施工管理體制綜合改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》，把試點(diǎn)工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)推進(jìn)的綜合改革。

魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是我國(guó)第一85

魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

（1）最核心的是把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)行鐵面無(wú)私的招標(biāo)投標(biāo)。

（2）工程建設(shè)實(shí)行全過(guò)程總承包方式和項(xiàng)目管理。

（3）施工現(xiàn)場(chǎng)的管理機(jī)構(gòu)和作業(yè)隊(duì)伍精干靈活，真正能戰(zhàn)斗。

（4）科學(xué)組織施工，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益。

return

魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

（1）最核心的是把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入865、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。

6、沒(méi)什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。

8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒(méi)有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對(duì)陽(yáng)光，對(duì)美，對(duì)痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個(gè)人都是越活越現(xiàn)實(shí)。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長(zhǎng)途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個(gè)馬爾可夫鏈，你的未來(lái)取決于你當(dāng)下正在做的事，而無(wú)關(guān)于過(guò)去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那你就選擇善良。

13、時(shí)間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢(mèng)想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會(huì)收獲，但放棄，就一定一無(wú)所獲。

14、一個(gè)人的知識(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)可以得到;一個(gè)人的成長(zhǎng)，就必須通過(guò)磨練。若是自己沒(méi)有盡力，就沒(méi)有資格批評(píng)別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒(méi)有人為你遮風(fēng)擋雨，那就學(xué)會(huì)自己披荊斬棘，面對(duì)一切，用倔強(qiáng)的驕傲，活出無(wú)人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰(shuí)也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂(lè)，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動(dòng)自己才能推動(dòng)世界，只要推動(dòng)自己就能推動(dòng)世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個(gè)人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個(gè)人的心里，都藏著一個(gè)了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂(lè)觀，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅(jiān)持著善良，只要在路上，就沒(méi)有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會(huì)因?yàn)槟愕谋г共粷M而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來(lái)的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會(huì)覺(jué)得解脫。但舌頭總會(huì)不由自主地往那個(gè)空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無(wú)視，留下的那個(gè)空缺永遠(yuǎn)都在，偶爾甚至?xí)惓炷?。適應(yīng)是需要時(shí)間的，但牙總是要拔，因?yàn)樘矗越K歸還是要放手，隨它去。

11、這個(gè)世界其實(shí)很公平，你想要比別人強(qiáng)，你就必須去做別人不想做的事，你想要過(guò)更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機(jī)會(huì)。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗(yàn)的人，才能算是真正的強(qiáng)者。自古以來(lái)的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過(guò)來(lái)的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運(yùn)，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。

14、給自己一份堅(jiān)強(qiáng)，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽(yáng)光，我來(lái)到這世上；為了與陽(yáng)光同行，我笑對(duì)憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長(zhǎng)大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來(lái)不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來(lái)，才是最大的榮耀。

6、這個(gè)世界到處充滿著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個(gè)最困苦、最卑賤、最為命運(yùn)所屈辱的人，只要還抱有希望，便無(wú)所怨懼。

8、有些人，因?yàn)榕隳阕叩臅r(shí)間長(zhǎng)了，你便淡然了，其實(shí)是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見(jiàn)引入歧途。

10、沒(méi)人能讓我輸，除非我不想贏！

11、花開不是為了花落，而是為了開的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費(fèi)的時(shí)間，再也不能贏回來(lái)。

13、不管從什么時(shí)候開始，重要的是開始以后不要停止；不管在什么時(shí)候結(jié)束，重要的是結(jié)束以后不要后悔。

14、當(dāng)你決定堅(jiān)持一件事情，全世界都會(huì)為你讓路。

15、只有在開水里，茶葉才能展開生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，87第三章工程項(xiàng)目管理體制第三章工程項(xiàng)目管理體制88CASEONE魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)CASEONE89內(nèi)容體系工程項(xiàng)目管理體制概述工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)工程項(xiàng)目的承發(fā)包體制項(xiàng)目實(shí)施的政府監(jiān)督內(nèi)容體系工程項(xiàng)目管理體制概述90第一節(jié)工程項(xiàng)目管理體制概述第一節(jié)工程項(xiàng)目管理體制概述91一、國(guó)外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理方式的演化在國(guó)外，建筑工程經(jīng)營(yíng)管理方式發(fā)展演化最典型的國(guó)家是英國(guó)，其管理方式發(fā)展演化已經(jīng)經(jīng)歷了多個(gè)階段。第一階段（14世紀(jì)以前）：業(yè)主直接雇用并組織工匠進(jìn)行工程的營(yíng)造。第二階段（14~15世紀(jì)）：出現(xiàn)了營(yíng)造師，從事工程的設(shè)計(jì)工作，并作為業(yè)主的代理人管理工匠的建造工作。第三階段（15~17世紀(jì)）：建筑師出現(xiàn)，建筑師主要是擔(dān)任設(shè)計(jì)工作，而營(yíng)造師主要是管理業(yè)主雇用的工匠，組織施工。以上三階段都是以業(yè)主自營(yíng)方式進(jìn)行工程建設(shè)活動(dòng)。工程項(xiàng)目管理方式的演化一、國(guó)外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理方式的演化工程項(xiàng)目管理方式的演化92一、國(guó)外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理方式的演化第四階段(17~18世紀(jì))：出現(xiàn)承包企業(yè)，形成業(yè)主，即發(fā)包者；顧問(wèn)，即建筑師、工程師，負(fù)責(zé)規(guī)劃調(diào)查、施工監(jiān)督；承包者，即施工者。第五階段（19世紀(jì)后）：從事工程設(shè)計(jì)和管理的除了建筑師、結(jié)構(gòu)工程師外，還有設(shè)備工程師及工料測(cè)量師，且出現(xiàn)了總包企業(yè)下的分包企業(yè)模式。進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，出現(xiàn)了代替業(yè)主進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的咨詢公司。一、國(guó)外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理方式的演化第四階段(17~18世紀(jì))931、由生產(chǎn)企業(yè)自行組織力量建設(shè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期采用比較多。建設(shè)與生產(chǎn)相結(jié)合，各部門還沒(méi)有建立專門的設(shè)計(jì)施工機(jī)構(gòu)。二、我國(guó)工程項(xiàng)目管理組織沿革1、由生產(chǎn)企業(yè)自行組織力量建設(shè)二、我國(guó)工程項(xiàng)目管理組織沿革942、獨(dú)立籌建處（建設(shè)單位自籌自管）弊端：人員多為臨時(shí)性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗(yàn)不能積累PM在低水平上重復(fù)、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式建設(shè)單位設(shè)計(jì)單位施工單位供貨單位2、獨(dú)立籌建處（建設(shè)單位自籌自管）弊端：人員多為臨時(shí)性的、953、工程建設(shè)指揮部工程指揮部政府主管部門建設(shè)單位設(shè)計(jì)主管部門施工主管部門施工主管部門設(shè)備、物資主管部門設(shè)計(jì)單位施工單位設(shè)備生產(chǎn)單位物資供應(yīng)單位3、工程建設(shè)指揮部工程指揮部政府主建設(shè)設(shè)計(jì)主施工主施工主設(shè)96弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮行政權(quán)利、命令方式代替科學(xué)管理非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進(jìn)行項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項(xiàng)目目標(biāo)控制上缺乏項(xiàng)目全壽命期統(tǒng)籌考慮

考慮一次性投資多，考慮項(xiàng)目全壽命即建設(shè)期、經(jīng)營(yíng)期經(jīng)濟(jì)性少，且管理目標(biāo)單一，一般只考慮控制建設(shè)周期，考慮總投資控制少。弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮974、項(xiàng)目法人責(zé)任制

在總結(jié)實(shí)行項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任制經(jīng)驗(yàn)并借鑒國(guó)外做法的基礎(chǔ)上，于1993年11月通過(guò)的《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問(wèn)題的決定》中提出了推行法人投資責(zé)任制，即項(xiàng)目法人責(zé)任制。為了建立投資責(zé)任約束機(jī)制，按照“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，國(guó)家計(jì)委于1996年3月正式頒布：《關(guān)于實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》由項(xiàng)目法人對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的策劃、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實(shí)行全過(guò)程負(fù)責(zé)。4、項(xiàng)目法人責(zé)任制在總結(jié)實(shí)行項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任制經(jīng)驗(yàn)98（1）項(xiàng)目法人責(zé)任制的特點(diǎn)針對(duì)的是國(guó)有單位經(jīng)營(yíng)性基本建設(shè)大中型項(xiàng)目要求在建設(shè)階段必須組建項(xiàng)目法人，由其實(shí)行全過(guò)程負(fù)責(zé)項(xiàng)目法人組織應(yīng)主要由項(xiàng)目投資方派代表組成（1）項(xiàng)目法人責(zé)任制的特點(diǎn)針對(duì)的是國(guó)有單位經(jīng)營(yíng)性基本建設(shè)大中99

項(xiàng)目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項(xiàng)目的主要區(qū)別：

項(xiàng)目法人責(zé)任制：先有法人、后有建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目由法人籌建、管理傳統(tǒng)體制下的建設(shè)項(xiàng)目：先有項(xiàng)目、后有法人，項(xiàng)目建成后投產(chǎn)時(shí)到工商局登記方才取得法人資格

項(xiàng)目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項(xiàng)目的主要區(qū)別：100（2）項(xiàng)目法人的設(shè)立新上項(xiàng)目在項(xiàng)目建議書被批準(zhǔn)以后，由投資方的代表組成項(xiàng)目法人籌備組，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目法人的籌建工作。有關(guān)單位在申報(bào)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告時(shí)，須同時(shí)提出項(xiàng)目法人的組建方案，否則，其可研報(bào)告將不予批準(zhǔn)。項(xiàng)目可研被批準(zhǔn)后，正式成立項(xiàng)目法人，按有關(guān)規(guī)定項(xiàng)目資本金按時(shí)到位，并及時(shí)辦理登記。項(xiàng)目公司可以是有限責(zé)任公司（國(guó)有獨(dú)資公司），也可以是股份有限公司。國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的公司章程須報(bào)國(guó)家計(jì)委備案，其他項(xiàng)目公司的章程按項(xiàng)目隸屬關(guān)系分別報(bào)有關(guān)部門、地方計(jì)委備案。（2）項(xiàng)目法人的設(shè)立新上項(xiàng)目在項(xiàng)目建議書被批準(zhǔn)以后，由投資方101（3）項(xiàng)目法人組織形式

對(duì)于大中型建設(shè)項(xiàng)目，國(guó)家要求實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制，項(xiàng)目法人是負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)、融資、報(bào)建、實(shí)施、運(yùn)營(yíng)、返貸的責(zé)任主體，應(yīng)按照股份公司和有限責(zé)任公司的現(xiàn)代組織模式組建管理機(jī)構(gòu)和人事安排。

股東會(huì)、董事會(huì)、和監(jiān)事會(huì)項(xiàng)目法人組織形式

（

國(guó)有控股或參股的有限責(zé)任公司、股份有限公司）

董事會(huì)（國(guó)有獨(dú)資公司）（3）項(xiàng)目法人組織形式對(duì)于大中型建設(shè)項(xiàng)目102三、中國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革

項(xiàng)目法人責(zé)任制

工程建設(shè)監(jiān)理制工程招標(biāo)投標(biāo)制工程建設(shè)合同管理制投資項(xiàng)目咨詢?cè)u(píng)估制三、中國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革103實(shí)行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國(guó)一項(xiàng)重要制度，這項(xiàng)新制度把原來(lái)工程管理由項(xiàng)目法人和承建單位承擔(dān)的體制，變?yōu)轫?xiàng)目法人、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔(dān)的新管理體制。在一個(gè)工程項(xiàng)目上，投資的使用和重大問(wèn)題決策實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制，監(jiān)理單位實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，工程施工實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。形成了一個(gè)以項(xiàng)目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術(shù)服務(wù)體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場(chǎng)。實(shí)行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國(guó)一項(xiàng)重要制度，這項(xiàng)新104新型PM組織格局(三角管理模式)

政府有關(guān)部門項(xiàng)目業(yè)主工程項(xiàng)目監(jiān)理單位承建單位合同合同監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理新型PM組織格局(三角管理模式)政府有關(guān)105建設(shè)單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國(guó)際上通行的工程管理模式（三角管理方式）建設(shè)單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國(guó)際106四、現(xiàn)行工程項(xiàng)目管理體制的優(yōu)點(diǎn)1、現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制形成了完整的項(xiàng)目組織系統(tǒng)2、現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制既有利于加強(qiáng)工程項(xiàng)目建設(shè)的宏觀監(jiān)督管理，又有利于加強(qiáng)工程項(xiàng)目的微觀監(jiān)督管理。四、現(xiàn)行工程項(xiàng)目管理體制的優(yōu)點(diǎn)1、現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制形成107五、工程項(xiàng)目管理體制的發(fā)展與完善1、要加快發(fā)展工程咨詢業(yè)。2、進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目法人責(zé)任制度3、嚴(yán)格推行工程合同管理制、工程質(zhì)量監(jiān)督制。五、工程項(xiàng)目管理體制的發(fā)展與完善1、要加快發(fā)展工程咨詢業(yè)。108第二節(jié)第二節(jié)109項(xiàng)目管理的類型業(yè)主方的PM——OPM設(shè)計(jì)方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM項(xiàng)目管理的類型業(yè)主方的PM——OPM110DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement決策階段實(shí)施階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)施工運(yùn)營(yíng)階段使用期的管理方FM開發(fā)商DMPM設(shè)計(jì)方PM施工方PM供貨方PM投資方DMPMFM工程管理（涵蓋項(xiàng)目各參與方的管理）DM-DevelopmentManagementPM111

PM的類型

(項(xiàng)目參與主體的項(xiàng)目管理)

OPM承包方CPM設(shè)計(jì)方DPM供貨方SPM工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)=OPM+DPM+DPM+SPM工程項(xiàng)目目標(biāo)業(yè)主方（監(jiān)理）PM的類型(項(xiàng)目參與主體的項(xiàng)目管理)112項(xiàng)目建設(shè)的成功業(yè)主方的工程管理設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理供貨方的項(xiàng)目管理施工方的項(xiàng)目管理業(yè)主方的工程管理建立工程管理系統(tǒng)一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)是否成功，取決于項(xiàng)目實(shí)施各方PM的成效NO.4,3月28日項(xiàng)目建設(shè)的成功業(yè)主方的設(shè)計(jì)方的供貨方的施工方的業(yè)主方的建立工1131、業(yè)主的項(xiàng)目管理（OPM）設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目經(jīng)理部）偏重于重大問(wèn)題的決策：項(xiàng)目立項(xiàng)決策、選擇咨詢（監(jiān)理）公司、建設(shè)用地報(bào)批、確定勘察、設(shè)計(jì)單位、承包商選定等OPM目的項(xiàng)目建設(shè)投資≤計(jì)劃投資項(xiàng)目建設(shè)工期≤計(jì)劃工期工程項(xiàng)目質(zhì)量：符合要求、標(biāo)準(zhǔn)控制（獲取最佳投資效益）(在PM中,業(yè)主始終起主導(dǎo)作用)1、業(yè)主的項(xiàng)目管理（OPM）設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目經(jīng)理部）O1142、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理（DPM）

目標(biāo)：設(shè)計(jì)合同所界定DPM：始于對(duì)業(yè)主建設(shè)意圖的了解、對(duì)項(xiàng)目使用功能、質(zhì)量要求等的掌握、終于對(duì)設(shè)計(jì)成果的檢驗(yàn)。（推行限額設(shè)計(jì)）

2、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理（DPM）1153、施工單位的PM（CPM）

目的：合同約定下追求最大的工程利潤(rùn)

控制

施工成本≤合同額

施工工期≤合同工期

施工質(zhì)量：符合標(biāo)準(zhǔn)及合同中要求安全目標(biāo)在各方PM中，業(yè)主始終起著主導(dǎo)作用）3、施工單位的PM（CPM）施工成本≤合同額116二、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)1、項(xiàng)目組織的建立2、組織協(xié)調(diào)3、合同管理4、風(fēng)險(xiǎn)管理5、信息管理二、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)1、項(xiàng)目組織的建立1171、項(xiàng)目組織的建立建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制項(xiàng)目建議書被批準(zhǔn)后，應(yīng)及時(shí)組建項(xiàng)目法人籌備組，申報(bào)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告時(shí)，同時(shí)提出項(xiàng)目法人組建方案?？尚行匝芯繄?bào)告批準(zhǔn)后，正式成立項(xiàng)目法人。1、項(xiàng)目組織的建立建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制1182、組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)管理又稱之為界面管理工程項(xiàng)目系統(tǒng)存在以下界面：1）人員/人員界面2）系統(tǒng)/系統(tǒng)界面3）系統(tǒng)/環(huán)境界面4）人員/系統(tǒng)界面5）人員/環(huán)境界面6）環(huán)境/環(huán)境界面2、組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)管理又稱之為界面管理1193、合同管理項(xiàng)目的合同管理，主要是指對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的各類合同的訂立與履行過(guò)程的管理，包括合同文本的選擇、合同條件的協(xié)商、合同書的簽署、合同的履行、合同的變更、違約和糾紛的處理等。業(yè)主方的合同管理主要包括：（1）合同結(jié)構(gòu)的策劃（2）訂立前的管理（3）履行管理3、合同管理項(xiàng)目的合同管理，主要是指對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的各類合同的1203、合同管理承包方的合同管理主要包括：1）簽訂管理2）履行管理3）合同索賠管理4）目標(biāo)控制被動(dòng)控制和主動(dòng)控制3、合同管理承包方的合同管理主要包括：1214、風(fēng)險(xiǎn)管理詳見(jiàn)書第十一章：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理4、風(fēng)險(xiǎn)管理詳見(jiàn)書第十一章：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1225、信息管理工程項(xiàng)目信息管理是指對(duì)工程項(xiàng)目的各類信息的收集、整理、處理、存儲(chǔ)、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理的重要環(huán)節(jié)是獲取、傳遞、處理和存儲(chǔ)。5、信息管理工程項(xiàng)目信息管理是指對(duì)工程項(xiàng)目的各類信息的收集、123第三節(jié)第三節(jié)124一、平行承發(fā)包模式所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的的設(shè)計(jì)、施工及材料設(shè)備采購(gòu)的任務(wù)經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。一、平行承發(fā)包模式125工程項(xiàng)目管理體制概述課件126平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

1.優(yōu)點(diǎn)

(1)有利于縮短工期(2)有利于質(zhì)量控制(3)有利于業(yè)主選擇承建單位

2.缺點(diǎn)(1)合同數(shù)量多,會(huì)造成合同管理困難(2)投資控制難度大

平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)127二、設(shè)計(jì)或施工總分包模式

所謂設(shè)計(jì)或施工總分包，是指業(yè)主將全部設(shè)計(jì)和施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)設(shè)計(jì)單位或一個(gè)施工單位作為總包單位?？偘鼏挝豢梢詫⑵洳糠秩蝿?wù)再分包給其他承包單位，形成一個(gè)設(shè)計(jì)總包合同或一個(gè)施工總包合同以及若干個(gè)分包合同的結(jié)構(gòu)模式，如下圖所示：二、設(shè)計(jì)或施工總分包模式1282.4施工任務(wù)的組織方式2.4施工任務(wù)的組織方式129設(shè)計(jì)或施工總分包模式優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)(1)有利于建設(shè)工程的組織管理(2)有利于投資控制(3)有利于質(zhì)量控制(4)有利于工期控制2.缺點(diǎn)(1)建設(shè)周期較長(zhǎng)(2)總報(bào)價(jià)可能較高(3)設(shè)計(jì)與施工容易發(fā)生分離設(shè)計(jì)或施工總分包模式優(yōu)缺點(diǎn)130三、項(xiàng)目總承包模式所謂項(xiàng)目總承包模式是指業(yè)主將工程設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備的采購(gòu)等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進(jìn)行實(shí)質(zhì)性設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)工作，最后向業(yè)主交出一個(gè)已達(dá)到動(dòng)用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。這種模式如下圖所示：三、項(xiàng)目總承包模式131工程項(xiàng)目管理體制概述課件132項(xiàng)目總承包模式優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)(1)合同關(guān)系簡(jiǎn)單(2)縮短建設(shè)周期(3)利于投資控制2.缺點(diǎn)(1)合同發(fā)包工作難度大(2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小(3)質(zhì)量控制難度大項(xiàng)目總承包模式優(yōu)缺點(diǎn)133

四、項(xiàng)目總承包管理模式

所謂項(xiàng)目總承包管理模式是指業(yè)主將工程建設(shè)任務(wù)發(fā)包給專門從事項(xiàng)目組織管理的單位，再由它分包給若干設(shè)計(jì)、施工和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并在實(shí)施中進(jìn)行項(xiàng)目管理。與項(xiàng)目總承包的不同之處是：該模式中組織管理的單位不直接進(jìn)行設(shè)計(jì)與施工，沒(méi)有自己的設(shè)計(jì)和施工力量，而是將承接的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)全部都包出去，他們專心于建設(shè)項(xiàng)目管理。四、項(xiàng)目總承包管理模式134項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)：合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，進(jìn)度控制也有利2.缺點(diǎn)：項(xiàng)目總承包管理單位自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般比較弱，而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，因此設(shè)計(jì)單位采用這種承發(fā)包模式應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)135建設(shè)工程組織管理的新模式

建設(shè)工程組織管理模式通過(guò)不斷的發(fā)展,在國(guó)際上出現(xiàn)了許多新的模式如:CM模式EPC模式Partnerning模式Projectcontrolling模式建設(shè)工程組織管理的新模式建設(shè)工程組織管理模式通1361.CM模式(ConstructionManagement)CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個(gè)承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，即FastTrack的生產(chǎn)組織方式，來(lái)進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動(dòng)，在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng)，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤(rùn)”方式的這樣一種承發(fā)包模式。1.CM模式(ConstructionManagem137CM模式的特點(diǎn)1)采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式采用“FastTrack”快速路徑法的生產(chǎn)組織方式，即設(shè)計(jì)一部分、招標(biāo)一部分、施工一部分的方式。設(shè)計(jì)與施工充分搭接?？s短整個(gè)建設(shè)工期。2）委托CM單位CM承包是一種管理型承包。3）計(jì)價(jià)方式成本加利潤(rùn)的方式CM模式的特點(diǎn)1)采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式138CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型。1）非代理型CM單位不是以“業(yè)主的代理”的身份，而是以承包商的身份工作。在業(yè)主與CM單位簽約后，由CM單位直接進(jìn)行分包的發(fā)包，并由CM單位直接與分包商簽訂分包合同。特點(diǎn)：（1）業(yè)主合同關(guān)系簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)和管理量較少。（2）CM合同與承包合同不同。采用成本加利潤(rùn)的方式。合同價(jià)由工程費(fèi)用（CMcost）和利潤(rùn)（CMfee）兩部分組成。（3）CM單位與設(shè)計(jì)單位間無(wú)合同關(guān)系，必須緊密協(xié)調(diào)與合作。（4）業(yè)主可保留部分與分包商和供應(yīng)商簽約的權(quán)利。CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型。139CM/Non-Agency(非代理型CM)CM/Non-Agency(非代理型CM)1402）代理型CM單位以“業(yè)主的代理”的身份參與工作，不負(fù)責(zé)進(jìn)行分包的發(fā)包，與分包的合同由業(yè)主直接簽訂。具有如下特點(diǎn)：（1）業(yè)主合同管理量及組織協(xié)調(diào)量增多，風(fēng)險(xiǎn)增加（2）CM單位風(fēng)險(xiǎn)較小，CM單位不再向業(yè)主收取CMfee（3）設(shè)計(jì)階段就介入項(xiàng)目代理型CM與非代理型CM最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同。2）代理型141CM/Agency(代理型CM)CM/Agency(代理型CM)142CM模式的適用情況設(shè)計(jì)變更可能性較大的建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間因素最為重要的建設(shè)項(xiàng)目因總的范圍和規(guī)模不確定而無(wú)法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程CM模式的適用情況143業(yè)主承包商設(shè)計(jì)方獨(dú)立的組織系統(tǒng)獨(dú)立的目標(biāo)系統(tǒng)緊張、敵對(duì)的關(guān)系業(yè)主設(shè)計(jì)方承包商項(xiàng)目上的利益共同體和諧信任的項(xiàng)目環(huán)境2.Partnering模式業(yè)主承包商設(shè)計(jì)方獨(dú)立的組織系統(tǒng)獨(dú)立的目標(biāo)系統(tǒng)緊張、敵對(duì)的關(guān)系144

Partnering模式的定義

Partnering模式是業(yè)主與項(xiàng)目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長(zhǎng)期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上通過(guò)確定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，建立工作小組，及時(shí)的溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項(xiàng)目中的問(wèn)題，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和成本，以促使在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)也保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。Partnering模式的定義Partnering145Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較序號(hào)比較方面?zhèn)鹘y(tǒng)建設(shè)模式Partnering模式1目標(biāo)三大控制：投資、進(jìn)度和質(zhì)量將項(xiàng)目參與各方的目標(biāo)融為一個(gè)共同的項(xiàng)目目標(biāo)2相互關(guān)系緊張甚至是敵對(duì)的關(guān)系相互信任,開誠(chéng)布公地溝通,著眼于問(wèn)題的解決3期限項(xiàng)目或合同設(shè)定的期限往往是多個(gè)項(xiàng)目的長(zhǎng)期的合作4合同傳統(tǒng)的法律合同傳統(tǒng)的法律合同加上非合同性的Partnering協(xié)議Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較序號(hào)比較方面?zhèn)鹘y(tǒng)146Partnering的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)業(yè)主XX項(xiàng)目業(yè)主代表設(shè)計(jì)單位總承包商材料設(shè)備供應(yīng)商分包商（業(yè)主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering主持人Partnering的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)業(yè)主業(yè)主代表設(shè)計(jì)單位總承包147Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的三個(gè)核心系統(tǒng)Partnering的協(xié)議Partnering的爭(zhēng)議處理系統(tǒng)Partnering的評(píng)價(jià)系統(tǒng)Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的148每一步都有明確的時(shí)間概念，保證爭(zhēng)議解決的時(shí)效性2.每一步解決措施都有明確的管理層次負(fù)責(zé)3.解決方法由簡(jiǎn)單到復(fù)雜逐步升級(jí)，并盡可能采用最小的成本解決問(wèn)題4.需要事先由參與各方指定一個(gè)中立的第三方，他與項(xiàng)目無(wú)任何利益關(guān)系，并且對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)系統(tǒng)非常熟悉，是工程建設(shè)方面的專業(yè)人士Partnering的爭(zhēng)議處理系統(tǒng)每一步都有明確的時(shí)間概念，保證爭(zhēng)議解決的時(shí)效性Partner149Partnering模式的適用情況業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程不宜公開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程國(guó)際金融組織貸款的建設(shè)工程Partnering模式的適用情況150即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造（Engineering-Procurement-Construction）

EPC總承包模式是一種主要的工程總承包模式，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。3.EPC總承包的概念即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造（Engineering-Procurem151設(shè)計(jì)供貨商采購(gòu)分包商施工EPC總承包商業(yè)主EPC組織結(jié)構(gòu)圖

設(shè)計(jì)供貨商采購(gòu)分包商施工EPC總承包商業(yè)主EPC組織結(jié)構(gòu)圖152EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)有：

1.能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；

2.能有效地克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理交叉，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量三項(xiàng)控制，獲得較好的投資效益。EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)有：153EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜154

4.項(xiàng)目總控的概念

ProjectControlling——項(xiàng)目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對(duì)大型建設(shè)工程進(jìn)行信息的收集、加工和傳輸，用經(jīng)過(guò)處理的信息流指導(dǎo)和控制項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項(xiàng)目決策者進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)和控制的管理組織模式。于20世紀(jì)90年代中期在德國(guó)首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論

4.項(xiàng)目總控的概念ProjectControl155ProjectControlling方實(shí)質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。ProjectControlling模式，不能作為一種獨(dú)立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項(xiàng)目管理，往往與其它管理模式同時(shí)并存。ProjectControlling方實(shí)質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主156第四節(jié)第四節(jié)157一、對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理包括對(duì)項(xiàng)目的決策階段和項(xiàng)目的實(shí)施階段的監(jiān)督管理。1、建立工程項(xiàng)目建設(shè)程序現(xiàn)行的工程項(xiàng)目建設(shè)程序與計(jì)劃體制下的建設(shè)程序相比，最大的變化是以下幾點(diǎn)：首先，項(xiàng)目階段增加了咨詢?cè)u(píng)估制度。其次，實(shí)行了工程建設(shè)監(jiān)理制。其三，實(shí)行工程項(xiàng)目招投標(biāo)制。一、對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理包括對(duì)項(xiàng)目的決策階段和項(xiàng)目的實(shí)施階段的監(jiān)158包括宏觀管理（確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和效果）和微觀管理（工程項(xiàng)目的審定，包括工程項(xiàng)目建議書的審批與可行性研究報(bào)告的審批等工作）2、工程項(xiàng)目決策階段監(jiān)督管理包括宏觀管理（確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和效果）1593、工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督管理1）設(shè)計(jì)文件的審查2）建筑許可3）工程質(zhì)量監(jiān)督4）竣工驗(yàn)收管理5）安全與環(huán)保監(jiān)督管理3、工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督管理1）設(shè)計(jì)文件的審查160二、對(duì)建筑市場(chǎng)的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立2、市場(chǎng)主體的管理3、建筑產(chǎn)品價(jià)格管理4、工程項(xiàng)目合同管理二、對(duì)建筑市場(chǎng)的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立161ThanksforyourThanksforyour162附錄附錄163工程建設(shè)監(jiān)理1、定義監(jiān)理單位受項(xiàng)目法人的委托，依據(jù)國(guó)家批準(zhǔn)的工程項(xiàng)目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同，及其它建設(shè)合同，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)督管理。監(jiān)理單位作為市場(chǎng)主體之一，對(duì)規(guī)范建筑市場(chǎng)的交易行為、對(duì)充分發(fā)揮投資效益、對(duì)發(fā)展建筑業(yè)的生產(chǎn)能力等都有不可忽視的巨大作用。工程建設(shè)監(jiān)理1、定義164我國(guó)推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是：確保工程建設(shè)質(zhì)量提高工程建設(shè)水平充分發(fā)揮投資效益我國(guó)推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是：165工程建設(shè)監(jiān)理工程建設(shè)監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位工程建設(shè)監(jiān)理的客體：工程項(xiàng)目工程建設(shè)監(jiān)理的目的：力求實(shí)現(xiàn)業(yè)主的三大目標(biāo)（非保證）監(jiān)理單位與業(yè)主的關(guān)系：委托被委托授權(quán)被授權(quán)需求供給（技術(shù)服務(wù)）我國(guó)的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。工程建設(shè)監(jiān)理工程建設(shè)監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位166工程建設(shè)監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)工程建設(shè)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范（監(jiān)理規(guī)范）工程建設(shè)監(jiān)理合同工程建設(shè)其它合同工程建設(shè)監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)167工程建設(shè)監(jiān)理的性質(zhì)監(jiān)理單位是建筑市場(chǎng)的主體之一，建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)國(guó)際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢服務(wù)執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則守法、誠(chéng)信、公正、科學(xué)建設(shè)監(jiān)理執(zhí)業(yè)資格、準(zhǔn)入制度全國(guó)統(tǒng)一考試、注冊(cè)（是一種崗位職務(wù)）工程建設(shè)監(jiān)理的性質(zhì)監(jiān)理單位是建筑市場(chǎng)的主體之一，建設(shè)監(jiān)理是一168工程建設(shè)監(jiān)理的范圍建設(shè)部規(guī)定下列建設(shè)工程必須實(shí)行監(jiān)理：國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)工程大中型公用事業(yè)工程項(xiàng)目成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程利用外國(guó)政府或者國(guó)際組織貸款、援助資金的工程國(guó)家規(guī)定必