工程項目管理體制概述課件

第三章工程項目管理體制第三章工程項目管理體制1CASEONE魯布革工程的項目管理經(jīng)驗CASEONE2內(nèi)容體系工程項目管理體制概述工程項目管理的類型和任務工程項目的承發(fā)包體制項目實施的政府監(jiān)督內(nèi)容體系工程項目管理體制概述3第一節(jié)工程項目管理體制概述第一節(jié)工程項目管理體制概述4一、國外工程項目經(jīng)營管理方式的演化在國外，建筑工程經(jīng)營管理方式發(fā)展演化最典型的國家是英國，其管理方式發(fā)展演化已經(jīng)經(jīng)歷了多個階段。第一階段（14世紀以前）：業(yè)主直接雇用并組織工匠進行工程的營造。第二階段（14~15世紀）：出現(xiàn)了營造師，從事工程的設計工作，并作為業(yè)主的代理人管理工匠的建造工作。第三階段（15~17世紀）：建筑師出現(xiàn)，建筑師主要是擔任設計工作，而營造師主要是管理業(yè)主雇用的工匠，組織施工。以上三階段都是以業(yè)主自營方式進行工程建設活動。工程項目管理方式的演化一、國外工程項目經(jīng)營管理方式的演化工程項目管理方式的演化5一、國外工程項目經(jīng)營管理方式的演化第四階段(17~18世紀)：出現(xiàn)承包企業(yè)，形成業(yè)主，即發(fā)包者；顧問，即建筑師、工程師，負責規(guī)劃調(diào)查、施工監(jiān)督；承包者，即施工者。第五階段（19世紀后）：從事工程設計和管理的除了建筑師、結(jié)構(gòu)工程師外，還有設備工程師及工料測量師，且出現(xiàn)了總包企業(yè)下的分包企業(yè)模式。進入20世紀60年代后，出現(xiàn)了代替業(yè)主進行工程項目管理的咨詢公司。一、國外工程項目經(jīng)營管理方式的演化第四階段(17~18世紀)61、由生產(chǎn)企業(yè)自行組織力量建設在國民經(jīng)濟恢復時期采用比較多。建設與生產(chǎn)相結(jié)合，各部門還沒有建立專門的設計施工機構(gòu)。二、我國工程項目管理組織沿革1、由生產(chǎn)企業(yè)自行組織力量建設二、我國工程項目管理組織沿革72、獨立籌建處（建設單位自籌自管）弊端：人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗不能積累PM在低水平上重復、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式建設單位設計單位施工單位供貨單位2、獨立籌建處（建設單位自籌自管）弊端：人員多為臨時性的、83、工程建設指揮部工程指揮部政府主管部門建設單位設計主管部門施工主管部門施工主管部門設備、物資主管部門設計單位施工單位設備生產(chǎn)單位物資供應單位3、工程建設指揮部工程指揮部政府主建設設計主施工主施工主設9弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮行政權(quán)利、命令方式代替科學管理非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進行項目管理組織機構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項目目標控制上缺乏項目全壽命期統(tǒng)籌考慮

考慮一次性投資多，考慮項目全壽命即建設期、經(jīng)營期經(jīng)濟性少，且管理目標單一，一般只考慮控制建設周期，考慮總投資控制少。弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮104、項目法人責任制

在總結(jié)實行項目業(yè)主責任制經(jīng)驗并借鑒國外做法的基礎上，于1993年11月通過的《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》中提出了推行法人投資責任制，即項目法人責任制。為了建立投資責任約束機制，按照“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度進行工程項目管理，國家計委于1996年3月正式頒布：《關(guān)于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》由項目法人對建設項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務償還和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負責。4、項目法人責任制在總結(jié)實行項目業(yè)主責任制經(jīng)驗11（1）項目法人責任制的特點針對的是國有單位經(jīng)營性基本建設大中型項目要求在建設階段必須組建項目法人，由其實行全過程負責項目法人組織應主要由項目投資方派代表組成（1）項目法人責任制的特點針對的是國有單位經(jīng)營性基本建設大中12

項目法人責任制和傳統(tǒng)體制下建設項目的主要區(qū)別：

項目法人責任制：先有法人、后有建設項目項目由法人籌建、管理傳統(tǒng)體制下的建設項目：先有項目、后有法人，項目建成后投產(chǎn)時到工商局登記方才取得法人資格

項目法人責任制和傳統(tǒng)體制下建設項目的主要區(qū)別：13（2）項目法人的設立新上項目在項目建議書被批準以后，由投資方的代表組成項目法人籌備組，具體負責項目法人的籌建工作。有關(guān)單位在申報項目可行性研究報告時，須同時提出項目法人的組建方案，否則，其可研報告將不予批準。項目可研被批準后，正式成立項目法人，按有關(guān)規(guī)定項目資本金按時到位，并及時辦理登記。項目公司可以是有限責任公司（國有獨資公司），也可以是股份有限公司。國家重點建設項目的公司章程須報國家計委備案，其他項目公司的章程按項目隸屬關(guān)系分別報有關(guān)部門、地方計委備案。（2）項目法人的設立新上項目在項目建議書被批準以后，由投資方14（3）項目法人組織形式

對于大中型建設項目，國家要求實行項目法人責任制，項目法人是負責項目立項、融資、報建、實施、運營、返貸的責任主體，應按照股份公司和有限責任公司的現(xiàn)代組織模式組建管理機構(gòu)和人事安排。

股東會、董事會、和監(jiān)事會項目法人組織形式

（

國有控股或參股的有限責任公司、股份有限公司）

董事會（國有獨資公司）（3）項目法人組織形式對于大中型建設項目15三、中國工程建設領域的重大體制改革

項目法人責任制

工程建設監(jiān)理制工程招標投標制工程建設合同管理制投資項目咨詢評估制三、中國工程建設領域的重大體制改革16實行工程建設監(jiān)理已成為我國一項重要制度，這項新制度把原來工程管理由項目法人和承建單位承擔的體制，變?yōu)轫椖糠ㄈ?、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔的新管理體制。在一個工程項目上，投資的使用和重大問題決策實行項目法人責任制，監(jiān)理單位實行總監(jiān)理工程師負責制，工程施工實行項目經(jīng)理責任制。形成了一個以項目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術(shù)服務體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場。實行工程建設監(jiān)理已成為我國一項重要制度，這項新17新型PM組織格局(三角管理模式)

政府有關(guān)部門項目業(yè)主工程項目監(jiān)理單位承建單位合同合同監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理新型PM組織格局(三角管理模式)政府有關(guān)18建設單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國際上通行的工程管理模式（三角管理方式）建設單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國際19四、現(xiàn)行工程項目管理體制的優(yōu)點1、現(xiàn)行的工程項目管理體制形成了完整的項目組織系統(tǒng)2、現(xiàn)行的工程項目管理體制既有利于加強工程項目建設的宏觀監(jiān)督管理，又有利于加強工程項目的微觀監(jiān)督管理。四、現(xiàn)行工程項目管理體制的優(yōu)點1、現(xiàn)行的工程項目管理體制形成20五、工程項目管理體制的發(fā)展與完善1、要加快發(fā)展工程咨詢業(yè)。2、進一步強化項目法人責任制度3、嚴格推行工程合同管理制、工程質(zhì)量監(jiān)督制。五、工程項目管理體制的發(fā)展與完善1、要加快發(fā)展工程咨詢業(yè)。21第二節(jié)第二節(jié)22項目管理的類型業(yè)主方的PM——OPM設計方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM項目管理的類型業(yè)主方的PM——OPM23DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement決策階段實施階段設計準備設計施工運營階段使用期的管理方FM開發(fā)商DMPM設計方PM施工方PM供貨方PM投資方DMPMFM工程管理（涵蓋項目各參與方的管理）DM-DevelopmentManagementPM24

PM的類型

(項目參與主體的項目管理)

OPM承包方CPM設計方DPM供貨方SPM工程項目管理系統(tǒng)=OPM+DPM+DPM+SPM工程項目目標業(yè)主方（監(jiān)理）PM的類型(項目參與主體的項目管理)25項目建設的成功業(yè)主方的工程管理設計方的項目管理供貨方的項目管理施工方的項目管理業(yè)主方的工程管理建立工程管理系統(tǒng)一個項目的建設是否成功，取決于項目實施各方PM的成效NO.4,3月28日項目建設的成功業(yè)主方的設計方的供貨方的施工方的業(yè)主方的建立工261、業(yè)主的項目管理（OPM）設立項目管理機構(gòu)（項目經(jīng)理部）偏重于重大問題的決策：項目立項決策、選擇咨詢（監(jiān)理）公司、建設用地報批、確定勘察、設計單位、承包商選定等OPM目的項目建設投資≤計劃投資項目建設工期≤計劃工期工程項目質(zhì)量：符合要求、標準控制（獲取最佳投資效益）(在PM中,業(yè)主始終起主導作用)1、業(yè)主的項目管理（OPM）設立項目管理機構(gòu)（項目經(jīng)理部）O272、設計方的項目管理（DPM）

目標：設計合同所界定DPM：始于對業(yè)主建設意圖的了解、對項目使用功能、質(zhì)量要求等的掌握、終于對設計成果的檢驗。（推行限額設計）

2、設計方的項目管理（DPM）283、施工單位的PM（CPM）

目的：合同約定下追求最大的工程利潤

控制

施工成本≤合同額

施工工期≤合同工期

施工質(zhì)量：符合標準及合同中要求安全目標在各方PM中，業(yè)主始終起著主導作用）3、施工單位的PM（CPM）施工成本≤合同額29二、工程項目管理的任務1、項目組織的建立2、組織協(xié)調(diào)3、合同管理4、風險管理5、信息管理二、工程項目管理的任務1、項目組織的建立301、項目組織的建立建設項目法人責任制項目建議書被批準后，應及時組建項目法人籌備組，申報項目可行性研究報告時，同時提出項目法人組建方案?？尚行匝芯繄蟾媾鷾屎螅匠闪㈨椖糠ㄈ?。1、項目組織的建立建設項目法人責任制312、組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)管理又稱之為界面管理工程項目系統(tǒng)存在以下界面：1）人員/人員界面2）系統(tǒng)/系統(tǒng)界面3）系統(tǒng)/環(huán)境界面4）人員/系統(tǒng)界面5）人員/環(huán)境界面6）環(huán)境/環(huán)境界面2、組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)管理又稱之為界面管理323、合同管理項目的合同管理，主要是指對與項目相關(guān)的各類合同的訂立與履行過程的管理，包括合同文本的選擇、合同條件的協(xié)商、合同書的簽署、合同的履行、合同的變更、違約和糾紛的處理等。業(yè)主方的合同管理主要包括：（1）合同結(jié)構(gòu)的策劃（2）訂立前的管理（3）履行管理3、合同管理項目的合同管理，主要是指對與項目相關(guān)的各類合同的333、合同管理承包方的合同管理主要包括：1）簽訂管理2）履行管理3）合同索賠管理4）目標控制被動控制和主動控制3、合同管理承包方的合同管理主要包括：344、風險管理詳見書第十一章：項目風險管理4、風險管理詳見書第十一章：項目風險管理355、信息管理工程項目信息管理是指對工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理的重要環(huán)節(jié)是獲取、傳遞、處理和存儲。5、信息管理工程項目信息管理是指對工程項目的各類信息的收集、36第三節(jié)第三節(jié)37一、平行承發(fā)包模式所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設工程的的設計、施工及材料設備采購的任務經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。一、平行承發(fā)包模式38工程項目管理體制概述課件39平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點

1.優(yōu)點

(1)有利于縮短工期(2)有利于質(zhì)量控制(3)有利于業(yè)主選擇承建單位

2.缺點(1)合同數(shù)量多,會造成合同管理困難(2)投資控制難度大

平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點40二、設計或施工總分包模式

所謂設計或施工總分包，是指業(yè)主將全部設計和施工任務發(fā)包給一個設計單位或一個施工單位作為總包單位?？偘鼏挝豢梢詫⑵洳糠秩蝿赵俜职o其他承包單位，形成一個設計總包合同或一個施工總包合同以及若干個分包合同的結(jié)構(gòu)模式，如下圖所示：二、設計或施工總分包模式412.4施工任務的組織方式2.4施工任務的組織方式42設計或施工總分包模式優(yōu)缺點優(yōu)點(1)有利于建設工程的組織管理(2)有利于投資控制(3)有利于質(zhì)量控制(4)有利于工期控制2.缺點(1)建設周期較長(2)總報價可能較高(3)設計與施工容易發(fā)生分離設計或施工總分包模式優(yōu)缺點43三、項目總承包模式所謂項目總承包模式是指業(yè)主將工程設計、施工、材料和設備的采購等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進行實質(zhì)性設計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已達到動用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。這種模式如下圖所示：三、項目總承包模式44工程項目管理體制概述課件45項目總承包模式優(yōu)缺點1.優(yōu)點(1)合同關(guān)系簡單(2)縮短建設周期(3)利于投資控制2.缺點(1)合同發(fā)包工作難度大(2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小(3)質(zhì)量控制難度大項目總承包模式優(yōu)缺點46

四、項目總承包管理模式

所謂項目總承包管理模式是指業(yè)主將工程建設任務發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設計、施工和材料設備供應單位，并在實施中進行項目管理。與項目總承包的不同之處是：該模式中組織管理的單位不直接進行設計與施工，沒有自己的設計和施工力量，而是將承接的設計和施工任務全部都包出去，他們專心于建設項目管理。四、項目總承包管理模式47項目總承包管理模式的優(yōu)缺點1.優(yōu)點：合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，進度控制也有利2.缺點：項目總承包管理單位自身經(jīng)濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大，因此設計單位采用這種承發(fā)包模式應持謹慎態(tài)度。項目總承包管理模式的優(yōu)缺點48建設工程組織管理的新模式

建設工程組織管理模式通過不斷的發(fā)展,在國際上出現(xiàn)了許多新的模式如:CM模式EPC模式Partnerning模式Projectcontrolling模式建設工程組織管理的新模式建設工程組織管理模式通491.CM模式(ConstructionManagement)CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即FastTrack的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。1.CM模式(ConstructionManagem50CM模式的特點1)采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式采用“FastTrack”快速路徑法的生產(chǎn)組織方式，即設計一部分、招標一部分、施工一部分的方式。設計與施工充分搭接。縮短整個建設工期。2）委托CM單位CM承包是一種管理型承包。3）計價方式成本加利潤的方式CM模式的特點1)采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式51CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型。1）非代理型CM單位不是以“業(yè)主的代理”的身份，而是以承包商的身份工作。在業(yè)主與CM單位簽約后，由CM單位直接進行分包的發(fā)包，并由CM單位直接與分包商簽訂分包合同。特點：（1）業(yè)主合同關(guān)系簡單，協(xié)調(diào)和管理量較少。（2）CM合同與承包合同不同。采用成本加利潤的方式。合同價由工程費用（CMcost）和利潤（CMfee）兩部分組成。（3）CM單位與設計單位間無合同關(guān)系，必須緊密協(xié)調(diào)與合作。（4）業(yè)主可保留部分與分包商和供應商簽約的權(quán)利。CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型。52CM/Non-Agency(非代理型CM)CM/Non-Agency(非代理型CM)532）代理型CM單位以“業(yè)主的代理”的身份參與工作，不負責進行分包的發(fā)包，與分包的合同由業(yè)主直接簽訂。具有如下特點：（1）業(yè)主合同管理量及組織協(xié)調(diào)量增多，風險增加（2）CM單位風險較小，CM單位不再向業(yè)主收取CMfee（3）設計階段就介入項目代理型CM與非代理型CM最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同。2）代理型54CM/Agency(代理型CM)CM/Agency(代理型CM)55CM模式的適用情況設計變更可能性較大的建設項目時間因素最為重要的建設項目因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程CM模式的適用情況56業(yè)主承包商設計方獨立的組織系統(tǒng)獨立的目標系統(tǒng)緊張、敵對的關(guān)系業(yè)主設計方承包商項目上的利益共同體和諧信任的項目環(huán)境2.Partnering模式業(yè)主承包商設計方獨立的組織系統(tǒng)獨立的目標系統(tǒng)緊張、敵對的關(guān)系57

Partnering模式的定義

Partnering模式是業(yè)主與項目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎上通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時的溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。Partnering模式的定義Partnering58Partnering模式與傳統(tǒng)建設模式的比較序號比較方面?zhèn)鹘y(tǒng)建設模式Partnering模式1目標三大控制：投資、進度和質(zhì)量將項目參與各方的目標融為一個共同的項目目標2相互關(guān)系緊張甚至是敵對的關(guān)系相互信任,開誠布公地溝通,著眼于問題的解決3期限項目或合同設定的期限往往是多個項目的長期的合作4合同傳統(tǒng)的法律合同傳統(tǒng)的法律合同加上非合同性的Partnering協(xié)議Partnering模式與傳統(tǒng)建設模式的比較序號比較方面?zhèn)鹘y(tǒng)59Partnering的項目組織結(jié)構(gòu)業(yè)主XX項目業(yè)主代表設計單位總承包商材料設備供應商分包商（業(yè)主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering主持人Partnering的項目組織結(jié)構(gòu)業(yè)主業(yè)主代表設計單位總承包60Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的三個核心系統(tǒng)Partnering的協(xié)議Partnering的爭議處理系統(tǒng)Partnering的評價系統(tǒng)Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的61每一步都有明確的時間概念，保證爭議解決的時效性2.每一步解決措施都有明確的管理層次負責3.解決方法由簡單到復雜逐步升級，并盡可能采用最小的成本解決問題4.需要事先由參與各方指定一個中立的第三方，他與項目無任何利益關(guān)系，并且對項目建設的整個系統(tǒng)非常熟悉，是工程建設方面的專業(yè)人士Partnering的爭議處理系統(tǒng)每一步都有明確的時間概念，保證爭議解決的時效性Partner62Partnering模式的適用情況業(yè)主長期有投資活動的建設工程不宜公開招標或邀請招標的建設工程復雜的不確定因素較多的建設工程國際金融組織貸款的建設工程Partnering模式的適用情況63即設計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）

EPC總承包模式是一種主要的工程總承包模式，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。3.EPC總承包的概念即設計-采購-建造（Engineering-Procurem64設計供貨商采購分包商施工EPC總承包商業(yè)主EPC組織結(jié)構(gòu)圖

設計供貨商采購分包商施工EPC總承包商業(yè)主EPC組織結(jié)構(gòu)圖65EPC總承包模式的優(yōu)點有：

1.能充分發(fā)揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；

2.能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理交叉，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量三項控制，獲得較好的投資效益。EPC總承包模式的優(yōu)點有：66EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復雜67

4.項目總控的概念

ProjectControlling——項目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對大型建設工程進行信息的收集、加工和傳輸，用經(jīng)過處理的信息流指導和控制項目建設的物質(zhì)流，支持項目決策者進行策劃、協(xié)調(diào)和控制的管理組織模式。于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應的理論

4.項目總控的概念ProjectControl68ProjectControlling方實質(zhì)上是建設工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。ProjectControlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。ProjectControlling方實質(zhì)上是建設工程業(yè)主69第四節(jié)第四節(jié)70一、對項目的監(jiān)督管理包括對項目的決策階段和項目的實施階段的監(jiān)督管理。1、建立工程項目建設程序現(xiàn)行的工程項目建設程序與計劃體制下的建設程序相比，最大的變化是以下幾點：首先，項目階段增加了咨詢評估制度。其次，實行了工程建設監(jiān)理制。其三，實行工程項目招投標制。一、對項目的監(jiān)督管理包括對項目的決策階段和項目的實施階段的監(jiān)71包括宏觀管理（確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和效果）和微觀管理（工程項目的審定，包括工程項目建議書的審批與可行性研究報告的審批等工作）2、工程項目決策階段監(jiān)督管理包括宏觀管理（確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和效果）723、工程項目實施過程的監(jiān)督管理1）設計文件的審查2）建筑許可3）工程質(zhì)量監(jiān)督4）竣工驗收管理5）安全與環(huán)保監(jiān)督管理3、工程項目實施過程的監(jiān)督管理1）設計文件的審查73二、對建筑市場的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立2、市場主體的管理3、建筑產(chǎn)品價格管理4、工程項目合同管理二、對建筑市場的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立74ThanksforyourThanksforyour75附錄附錄76工程建設監(jiān)理1、定義監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設文件，有關(guān)工程建設的法律法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同，及其它建設合同，對工程項目實施的監(jiān)督管理。監(jiān)理單位作為市場主體之一，對規(guī)范建筑市場的交易行為、對充分發(fā)揮投資效益、對發(fā)展建筑業(yè)的生產(chǎn)能力等都有不可忽視的巨大作用。工程建設監(jiān)理1、定義77我國推行建設工程監(jiān)理制度的目的是：確保工程建設質(zhì)量提高工程建設水平充分發(fā)揮投資效益我國推行建設工程監(jiān)理制度的目的是：78工程建設監(jiān)理工程建設監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位工程建設監(jiān)理的客體：工程項目工程建設監(jiān)理的目的：力求實現(xiàn)業(yè)主的三大目標（非保證）監(jiān)理單位與業(yè)主的關(guān)系：委托被委托授權(quán)被授權(quán)需求供給（技術(shù)服務）我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。工程建設監(jiān)理工程建設監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位79工程建設監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設的法律、法規(guī)工程建設有關(guān)的標準、規(guī)范（監(jiān)理規(guī)范）工程建設監(jiān)理合同工程建設其它合同工程建設監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設的法律、法規(guī)80工程建設監(jiān)理的性質(zhì)監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務國際上把這類服務歸為工程咨詢服務執(zhí)業(yè)準則守法、誠信、公正、科學建設監(jiān)理執(zhí)業(yè)資格、準入制度全國統(tǒng)一考試、注冊（是一種崗位職務）工程建設監(jiān)理的性質(zhì)監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設監(jiān)理是一81工程建設監(jiān)理的范圍建設部規(guī)定下列建設工程必須實行監(jiān)理：國家重點建設工程大中型公用事業(yè)工程項目成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程工程建設監(jiān)理的范圍建設部規(guī)定下列建設工程必須實行監(jiān)理：82工程項目監(jiān)理的主要內(nèi)容工程建設監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質(zhì)量，進行工程建設合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系。（建設部和國家計委《工程建設監(jiān)理規(guī)定》建監(jiān)（1995）第737號文）工程項目監(jiān)理的主要內(nèi)容工程建設監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設的83工程項目監(jiān)理的階段工程項目設計階段的監(jiān)理工程項目施工階段的監(jiān)理return工程項目監(jiān)理的階段工程項目設計階段的監(jiān)理return84魯布革工程的項目管理經(jīng)驗魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是我國第一個利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進行國際競爭性招標和項目管理的工程。1982年國際招標，1984年11月正式開工，1988年7月竣工。在4年多的時間里，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項目管理經(jīng)驗”，受到中央領導同志的重視，號召建筑業(yè)企業(yè)進行學習。國家計委等五單位于1987年7月28日以“計施（1987）2002號”發(fā)布《關(guān)于批準第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關(guān)問題的通知》之后，于1988年8月17日發(fā)布“（88）建施綜字第7號”通知，確定了15個試點企業(yè)共66個項目。1990年10月23日，建設部和國家計委等五單位以“（90）建施字第511號”發(fā)出通知，將試點企業(yè)調(diào)整為50家。在試點過程中，建設部先后五次召開座談會并進行了檢查、推動。1991年9月，建設部提出了《關(guān)于加強分類指導、專題突破、分步實施全面深化施工管理體制綜合改革試點工作的指導意見》，把試點工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)推進的綜合改革。

魯布革工程的項目管理經(jīng)驗魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是我國第一85

魯布革工程的項目管理經(jīng)驗

（1）最核心的是把競爭機制引入工程建設領域，實行鐵面無私的招標投標。

（2）工程建設實行全過程總承包方式和項目管理。

（3）施工現(xiàn)場的管理機構(gòu)和作業(yè)隊伍精干靈活，真正能戰(zhàn)斗。

（4）科學組織施工，講求綜合經(jīng)濟效益。

return

魯布革工程的項目管理經(jīng)驗

（1）最核心的是把競爭機制引入865、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認。

8、世上的事，只要肯用心去學，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現(xiàn)實。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當下正在做的事，而無關(guān)于過去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優(yōu)勢，那你就選擇善良。

13、時間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會收獲，但放棄，就一定一無所獲。

14、一個人的知識，通過學習可以得到;一個人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒有人為你遮風擋雨，那就學會自己披荊斬棘，面對一切，用倔強的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達，堅持著善良，只要在路上，就沒有到達不了的遠方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會因為你的抱怨不滿而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會覺得解脫。但舌頭總會不由自主地往那個空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個空缺永遠都在，偶爾甚至會異常掛念。適應是需要時間的，但牙總是要拔，因為太痛，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個世界其實很公平，你想要比別人強，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機會。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗的人，才能算是真正的強者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。

14、給自己一份堅強，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽光，我來到這世上；為了與陽光同行，我笑對憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來，才是最大的榮耀。

6、這個世界到處充滿著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個最困苦、最卑賤、最為命運所屈辱的人，只要還抱有希望，便無所怨懼。

8、有些人，因為陪你走的時間長了，你便淡然了，其實是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見引入歧途。

10、沒人能讓我輸，除非我不想贏！

11、花開不是為了花落，而是為了開的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費的時間，再也不能贏回來。

13、不管從什么時候開始，重要的是開始以后不要停止；不管在什么時候結(jié)束，重要的是結(jié)束以后不要后悔。

14、當你決定堅持一件事情，全世界都會為你讓路。

15、只有在開水里，茶葉才能展開生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報答，87第三章工程項目管理體制第三章工程項目管理體制88CASEONE魯布革工程的項目管理經(jīng)驗CASEONE89內(nèi)容體系工程項目管理體制概述工程項目管理的類型和任務工程項目的承發(fā)包體制項目實施的政府監(jiān)督內(nèi)容體系工程項目管理體制概述90第一節(jié)工程項目管理體制概述第一節(jié)工程項目管理體制概述91一、國外工程項目經(jīng)營管理方式的演化在國外，建筑工程經(jīng)營管理方式發(fā)展演化最典型的國家是英國，其管理方式發(fā)展演化已經(jīng)經(jīng)歷了多個階段。第一階段（14世紀以前）：業(yè)主直接雇用并組織工匠進行工程的營造。第二階段（14~15世紀）：出現(xiàn)了營造師，從事工程的設計工作，并作為業(yè)主的代理人管理工匠的建造工作。第三階段（15~17世紀）：建筑師出現(xiàn)，建筑師主要是擔任設計工作，而營造師主要是管理業(yè)主雇用的工匠，組織施工。以上三階段都是以業(yè)主自營方式進行工程建設活動。工程項目管理方式的演化一、國外工程項目經(jīng)營管理方式的演化工程項目管理方式的演化92一、國外工程項目經(jīng)營管理方式的演化第四階段(17~18世紀)：出現(xiàn)承包企業(yè)，形成業(yè)主，即發(fā)包者；顧問，即建筑師、工程師，負責規(guī)劃調(diào)查、施工監(jiān)督；承包者，即施工者。第五階段（19世紀后）：從事工程設計和管理的除了建筑師、結(jié)構(gòu)工程師外，還有設備工程師及工料測量師，且出現(xiàn)了總包企業(yè)下的分包企業(yè)模式。進入20世紀60年代后，出現(xiàn)了代替業(yè)主進行工程項目管理的咨詢公司。一、國外工程項目經(jīng)營管理方式的演化第四階段(17~18世紀)931、由生產(chǎn)企業(yè)自行組織力量建設在國民經(jīng)濟恢復時期采用比較多。建設與生產(chǎn)相結(jié)合，各部門還沒有建立專門的設計施工機構(gòu)。二、我國工程項目管理組織沿革1、由生產(chǎn)企業(yè)自行組織力量建設二、我國工程項目管理組織沿革942、獨立籌建處（建設單位自籌自管）弊端：人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗不能積累PM在低水平上重復、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式建設單位設計單位施工單位供貨單位2、獨立籌建處（建設單位自籌自管）弊端：人員多為臨時性的、953、工程建設指揮部工程指揮部政府主管部門建設單位設計主管部門施工主管部門施工主管部門設備、物資主管部門設計單位施工單位設備生產(chǎn)單位物資供應單位3、工程建設指揮部工程指揮部政府主建設設計主施工主施工主設96弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮行政權(quán)利、命令方式代替科學管理非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進行項目管理組織機構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項目目標控制上缺乏項目全壽命期統(tǒng)籌考慮

考慮一次性投資多，考慮項目全壽命即建設期、經(jīng)營期經(jīng)濟性少，且管理目標單一，一般只考慮控制建設周期，考慮總投資控制少。弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮974、項目法人責任制

在總結(jié)實行項目業(yè)主責任制經(jīng)驗并借鑒國外做法的基礎上，于1993年11月通過的《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》中提出了推行法人投資責任制，即項目法人責任制。為了建立投資責任約束機制，按照“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度進行工程項目管理，國家計委于1996年3月正式頒布：《關(guān)于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》由項目法人對建設項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務償還和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負責。4、項目法人責任制在總結(jié)實行項目業(yè)主責任制經(jīng)驗98（1）項目法人責任制的特點針對的是國有單位經(jīng)營性基本建設大中型項目要求在建設階段必須組建項目法人，由其實行全過程負責項目法人組織應主要由項目投資方派代表組成（1）項目法人責任制的特點針對的是國有單位經(jīng)營性基本建設大中99

項目法人責任制和傳統(tǒng)體制下建設項目的主要區(qū)別：

項目法人責任制：先有法人、后有建設項目項目由法人籌建、管理傳統(tǒng)體制下的建設項目：先有項目、后有法人，項目建成后投產(chǎn)時到工商局登記方才取得法人資格

項目法人責任制和傳統(tǒng)體制下建設項目的主要區(qū)別：100（2）項目法人的設立新上項目在項目建議書被批準以后，由投資方的代表組成項目法人籌備組，具體負責項目法人的籌建工作。有關(guān)單位在申報項目可行性研究報告時，須同時提出項目法人的組建方案，否則，其可研報告將不予批準。項目可研被批準后，正式成立項目法人，按有關(guān)規(guī)定項目資本金按時到位，并及時辦理登記。項目公司可以是有限責任公司（國有獨資公司），也可以是股份有限公司。國家重點建設項目的公司章程須報國家計委備案，其他項目公司的章程按項目隸屬關(guān)系分別報有關(guān)部門、地方計委備案。（2）項目法人的設立新上項目在項目建議書被批準以后，由投資方101（3）項目法人組織形式

對于大中型建設項目，國家要求實行項目法人責任制，項目法人是負責項目立項、融資、報建、實施、運營、返貸的責任主體，應按照股份公司和有限責任公司的現(xiàn)代組織模式組建管理機構(gòu)和人事安排。

股東會、董事會、和監(jiān)事會項目法人組織形式

（

國有控股或參股的有限責任公司、股份有限公司）

董事會（國有獨資公司）（3）項目法人組織形式對于大中型建設項目102三、中國工程建設領域的重大體制改革

項目法人責任制

工程建設監(jiān)理制工程招標投標制工程建設合同管理制投資項目咨詢評估制三、中國工程建設領域的重大體制改革103實行工程建設監(jiān)理已成為我國一項重要制度，這項新制度把原來工程管理由項目法人和承建單位承擔的體制，變?yōu)轫椖糠ㄈ?、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔的新管理體制。在一個工程項目上，投資的使用和重大問題決策實行項目法人責任制，監(jiān)理單位實行總監(jiān)理工程師負責制，工程施工實行項目經(jīng)理責任制。形成了一個以項目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術(shù)服務體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場。實行工程建設監(jiān)理已成為我國一項重要制度，這項新104新型PM組織格局(三角管理模式)

政府有關(guān)部門項目業(yè)主工程項目監(jiān)理單位承建單位合同合同監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理新型PM組織格局(三角管理模式)政府有關(guān)105建設單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國際上通行的工程管理模式（三角管理方式）建設單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國際106四、現(xiàn)行工程項目管理體制的優(yōu)點1、現(xiàn)行的工程項目管理體制形成了完整的項目組織系統(tǒng)2、現(xiàn)行的工程項目管理體制既有利于加強工程項目建設的宏觀監(jiān)督管理，又有利于加強工程項目的微觀監(jiān)督管理。四、現(xiàn)行工程項目管理體制的優(yōu)點1、現(xiàn)行的工程項目管理體制形成107五、工程項目管理體制的發(fā)展與完善1、要加快發(fā)展工程咨詢業(yè)。2、進一步強化項目法人責任制度3、嚴格推行工程合同管理制、工程質(zhì)量監(jiān)督制。五、工程項目管理體制的發(fā)展與完善1、要加快發(fā)展工程咨詢業(yè)。108第二節(jié)第二節(jié)109項目管理的類型業(yè)主方的PM——OPM設計方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM項目管理的類型業(yè)主方的PM——OPM110DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement決策階段實施階段設計準備設計施工運營階段使用期的管理方FM開發(fā)商DMPM設計方PM施工方PM供貨方PM投資方DMPMFM工程管理（涵蓋項目各參與方的管理）DM-DevelopmentManagementPM111

PM的類型

(項目參與主體的項目管理)

OPM承包方CPM設計方DPM供貨方SPM工程項目管理系統(tǒng)=OPM+DPM+DPM+SPM工程項目目標業(yè)主方（監(jiān)理）PM的類型(項目參與主體的項目管理)112項目建設的成功業(yè)主方的工程管理設計方的項目管理供貨方的項目管理施工方的項目管理業(yè)主方的工程管理建立工程管理系統(tǒng)一個項目的建設是否成功，取決于項目實施各方PM的成效NO.4,3月28日項目建設的成功業(yè)主方的設計方的供貨方的施工方的業(yè)主方的建立工1131、業(yè)主的項目管理（OPM）設立項目管理機構(gòu)（項目經(jīng)理部）偏重于重大問題的決策：項目立項決策、選擇咨詢（監(jiān)理）公司、建設用地報批、確定勘察、設計單位、承包商選定等OPM目的項目建設投資≤計劃投資項目建設工期≤計劃工期工程項目質(zhì)量：符合要求、標準控制（獲取最佳投資效益）(在PM中,業(yè)主始終起主導作用)1、業(yè)主的項目管理（OPM）設立項目管理機構(gòu)（項目經(jīng)理部）O1142、設計方的項目管理（DPM）

目標：設計合同所界定DPM：始于對業(yè)主建設意圖的了解、對項目使用功能、質(zhì)量要求等的掌握、終于對設計成果的檢驗。（推行限額設計）

2、設計方的項目管理（DPM）1153、施工單位的PM（CPM）

目的：合同約定下追求最大的工程利潤

控制

施工成本≤合同額

施工工期≤合同工期

施工質(zhì)量：符合標準及合同中要求安全目標在各方PM中，業(yè)主始終起著主導作用）3、施工單位的PM（CPM）施工成本≤合同額116二、工程項目管理的任務1、項目組織的建立2、組織協(xié)調(diào)3、合同管理4、風險管理5、信息管理二、工程項目管理的任務1、項目組織的建立1171、項目組織的建立建設項目法人責任制項目建議書被批準后，應及時組建項目法人籌備組，申報項目可行性研究報告時，同時提出項目法人組建方案?？尚行匝芯繄蟾媾鷾屎螅匠闪㈨椖糠ㄈ?。1、項目組織的建立建設項目法人責任制1182、組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)管理又稱之為界面管理工程項目系統(tǒng)存在以下界面：1）人員/人員界面2）系統(tǒng)/系統(tǒng)界面3）系統(tǒng)/環(huán)境界面4）人員/系統(tǒng)界面5）人員/環(huán)境界面6）環(huán)境/環(huán)境界面2、組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)管理又稱之為界面管理1193、合同管理項目的合同管理，主要是指對與項目相關(guān)的各類合同的訂立與履行過程的管理，包括合同文本的選擇、合同條件的協(xié)商、合同書的簽署、合同的履行、合同的變更、違約和糾紛的處理等。業(yè)主方的合同管理主要包括：（1）合同結(jié)構(gòu)的策劃（2）訂立前的管理（3）履行管理3、合同管理項目的合同管理，主要是指對與項目相關(guān)的各類合同的1203、合同管理承包方的合同管理主要包括：1）簽訂管理2）履行管理3）合同索賠管理4）目標控制被動控制和主動控制3、合同管理承包方的合同管理主要包括：1214、風險管理詳見書第十一章：項目風險管理4、風險管理詳見書第十一章：項目風險管理1225、信息管理工程項目信息管理是指對工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理的重要環(huán)節(jié)是獲取、傳遞、處理和存儲。5、信息管理工程項目信息管理是指對工程項目的各類信息的收集、123第三節(jié)第三節(jié)124一、平行承發(fā)包模式所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設工程的的設計、施工及材料設備采購的任務經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。一、平行承發(fā)包模式125工程項目管理體制概述課件126平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點

1.優(yōu)點

(1)有利于縮短工期(2)有利于質(zhì)量控制(3)有利于業(yè)主選擇承建單位

2.缺點(1)合同數(shù)量多,會造成合同管理困難(2)投資控制難度大

平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點127二、設計或施工總分包模式

所謂設計或施工總分包，是指業(yè)主將全部設計和施工任務發(fā)包給一個設計單位或一個施工單位作為總包單位?？偘鼏挝豢梢詫⑵洳糠秩蝿赵俜职o其他承包單位，形成一個設計總包合同或一個施工總包合同以及若干個分包合同的結(jié)構(gòu)模式，如下圖所示：二、設計或施工總分包模式1282.4施工任務的組織方式2.4施工任務的組織方式129設計或施工總分包模式優(yōu)缺點優(yōu)點(1)有利于建設工程的組織管理(2)有利于投資控制(3)有利于質(zhì)量控制(4)有利于工期控制2.缺點(1)建設周期較長(2)總報價可能較高(3)設計與施工容易發(fā)生分離設計或施工總分包模式優(yōu)缺點130三、項目總承包模式所謂項目總承包模式是指業(yè)主將工程設計、施工、材料和設備的采購等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進行實質(zhì)性設計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已達到動用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。這種模式如下圖所示：三、項目總承包模式131工程項目管理體制概述課件132項目總承包模式優(yōu)缺點1.優(yōu)點(1)合同關(guān)系簡單(2)縮短建設周期(3)利于投資控制2.缺點(1)合同發(fā)包工作難度大(2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小(3)質(zhì)量控制難度大項目總承包模式優(yōu)缺點133

四、項目總承包管理模式

所謂項目總承包管理模式是指業(yè)主將工程建設任務發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設計、施工和材料設備供應單位，并在實施中進行項目管理。與項目總承包的不同之處是：該模式中組織管理的單位不直接進行設計與施工，沒有自己的設計和施工力量，而是將承接的設計和施工任務全部都包出去，他們專心于建設項目管理。四、項目總承包管理模式134項目總承包管理模式的優(yōu)缺點1.優(yōu)點：合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，進度控制也有利2.缺點：項目總承包管理單位自身經(jīng)濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大，因此設計單位采用這種承發(fā)包模式應持謹慎態(tài)度。項目總承包管理模式的優(yōu)缺點135建設工程組織管理的新模式

建設工程組織管理模式通過不斷的發(fā)展,在國際上出現(xiàn)了許多新的模式如:CM模式EPC模式Partnerning模式Projectcontrolling模式建設工程組織管理的新模式建設工程組織管理模式通1361.CM模式(ConstructionManagement)CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即FastTrack的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。1.CM模式(ConstructionManagem137CM模式的特點1)采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式采用“FastTrack”快速路徑法的生產(chǎn)組織方式，即設計一部分、招標一部分、施工一部分的方式。設計與施工充分搭接?？s短整個建設工期。2）委托CM單位CM承包是一種管理型承包。3）計價方式成本加利潤的方式CM模式的特點1)采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式138CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型。1）非代理型CM單位不是以“業(yè)主的代理”的身份，而是以承包商的身份工作。在業(yè)主與CM單位簽約后，由CM單位直接進行分包的發(fā)包，并由CM單位直接與分包商簽訂分包合同。特點：（1）業(yè)主合同關(guān)系簡單，協(xié)調(diào)和管理量較少。（2）CM合同與承包合同不同。采用成本加利潤的方式。合同價由工程費用（CMcost）和利潤（CMfee）兩部分組成。（3）CM單位與設計單位間無合同關(guān)系，必須緊密協(xié)調(diào)與合作。（4）業(yè)主可保留部分與分包商和供應商簽約的權(quán)利。CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型。139CM/Non-Agency(非代理型CM)CM/Non-Agency(非代理型CM)1402）代理型CM單位以“業(yè)主的代理”的身份參與工作，不負責進行分包的發(fā)包，與分包的合同由業(yè)主直接簽訂。具有如下特點：（1）業(yè)主合同管理量及組織協(xié)調(diào)量增多，風險增加（2）CM單位風險較小，CM單位不再向業(yè)主收取CMfee（3）設計階段就介入項目代理型CM與非代理型CM最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同。2）代理型141CM/Agency(代理型CM)CM/Agency(代理型CM)142CM模式的適用情況設計變更可能性較大的建設項目時間因素最為重要的建設項目因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程CM模式的適用情況143業(yè)主承包商設計方獨立的組織系統(tǒng)獨立的目標系統(tǒng)緊張、敵對的關(guān)系業(yè)主設計方承包商項目上的利益共同體和諧信任的項目環(huán)境2.Partnering模式業(yè)主承包商設計方獨立的組織系統(tǒng)獨立的目標系統(tǒng)緊張、敵對的關(guān)系144

Partnering模式的定義

Partnering模式是業(yè)主與項目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎上通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時的溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。Partnering模式的定義Partnering145Partnering模式與傳統(tǒng)建設模式的比較序號比較方面?zhèn)鹘y(tǒng)建設模式Partnering模式1目標三大控制：投資、進度和質(zhì)量將項目參與各方的目標融為一個共同的項目目標2相互關(guān)系緊張甚至是敵對的關(guān)系相互信任,開誠布公地溝通,著眼于問題的解決3期限項目或合同設定的期限往往是多個項目的長期的合作4合同傳統(tǒng)的法律合同傳統(tǒng)的法律合同加上非合同性的Partnering協(xié)議Partnering模式與傳統(tǒng)建設模式的比較序號比較方面?zhèn)鹘y(tǒng)146Partnering的項目組織結(jié)構(gòu)業(yè)主XX項目業(yè)主代表設計單位總承包商材料設備供應商分包商（業(yè)主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering主持人Partnering的項目組織結(jié)構(gòu)業(yè)主業(yè)主代表設計單位總承包147Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的三個核心系統(tǒng)Partnering的協(xié)議Partnering的爭議處理系統(tǒng)Partnering的評價系統(tǒng)Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的148每一步都有明確的時間概念，保證爭議解決的時效性2.每一步解決措施都有明確的管理層次負責3.解決方法由簡單到復雜逐步升級，并盡可能采用最小的成本解決問題4.需要事先由參與各方指定一個中立的第三方，他與項目無任何利益關(guān)系，并且對項目建設的整個系統(tǒng)非常熟悉，是工程建設方面的專業(yè)人士Partnering的爭議處理系統(tǒng)每一步都有明確的時間概念，保證爭議解決的時效性Partner149Partnering模式的適用情況業(yè)主長期有投資活動的建設工程不宜公開招標或邀請招標的建設工程復雜的不確定因素較多的建設工程國際金融組織貸款的建設工程Partnering模式的適用情況150即設計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）

EPC總承包模式是一種主要的工程總承包模式，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。3.EPC總承包的概念即設計-采購-建造（Engineering-Procurem151設計供貨商采購分包商施工EPC總承包商業(yè)主EPC組織結(jié)構(gòu)圖

設計供貨商采購分包商施工EPC總承包商業(yè)主EPC組織結(jié)構(gòu)圖152EPC總承包模式的優(yōu)點有：

1.能充分發(fā)揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；

2.能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理交叉，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量三項控制，獲得較好的投資效益。EPC總承包模式的優(yōu)點有：153EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復雜154

4.項目總控的概念

ProjectControlling——項目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對大型建設工程進行信息的收集、加工和傳輸，用經(jīng)過處理的信息流指導和控制項目建設的物質(zhì)流，支持項目決策者進行策劃、協(xié)調(diào)和控制的管理組織模式。于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應的理論

4.項目總控的概念ProjectControl155ProjectControlling方實質(zhì)上是建設工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。ProjectControlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。ProjectControlling方實質(zhì)上是建設工程業(yè)主156第四節(jié)第四節(jié)157一、對項目的監(jiān)督管理包括對項目的決策階段和項目的實施階段的監(jiān)督管理。1、建立工程項目建設程序現(xiàn)行的工程項目建設程序與計劃體制下的建設程序相比，最大的變化是以下幾點：首先，項目階段增加了咨詢評估制度。其次，實行了工程建設監(jiān)理制。其三，實行工程項目招投標制。一、對項目的監(jiān)督管理包括對項目的決策階段和項目的實施階段的監(jiān)158包括宏觀管理（確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和效果）和微觀管理（工程項目的審定，包括工程項目建議書的審批與可行性研究報告的審批等工作）2、工程項目決策階段監(jiān)督管理包括宏觀管理（確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和效果）1593、工程項目實施過程的監(jiān)督管理1）設計文件的審查2）建筑許可3）工程質(zhì)量監(jiān)督4）竣工驗收管理5）安全與環(huán)保監(jiān)督管理3、工程項目實施過程的監(jiān)督管理1）設計文件的審查160二、對建筑市場的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立2、市場主體的管理3、建筑產(chǎn)品價格管理4、工程項目合同管理二、對建筑市場的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立161ThanksforyourThanksforyour162附錄附錄163工程建設監(jiān)理1、定義監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設文件，有關(guān)工程建設的法律法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同，及其它建設合同，對工程項目實施的監(jiān)督管理。監(jiān)理單位作為市場主體之一，對規(guī)范建筑市場的交易行為、對充分發(fā)揮投資效益、對發(fā)展建筑業(yè)的生產(chǎn)能力等都有不可忽視的巨大作用。工程建設監(jiān)理1、定義164我國推行建設工程監(jiān)理制度的目的是：確保工程建設質(zhì)量提高工程建設水平充分發(fā)揮投資效益我國推行建設工程監(jiān)理制度的目的是：165工程建設監(jiān)理工程建設監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位工程建設監(jiān)理的客體：工程項目工程建設監(jiān)理的目的：力求實現(xiàn)業(yè)主的三大目標（非保證）監(jiān)理單位與業(yè)主的關(guān)系：委托被委托授權(quán)被授權(quán)需求供給（技術(shù)服務）我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。工程建設監(jiān)理工程建設監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位166工程建設監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設的法律、法規(guī)工程建設有關(guān)的標準、規(guī)范（監(jiān)理規(guī)范）工程建設監(jiān)理合同工程建設其它合同工程建設監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設的法律、法規(guī)167工程建設監(jiān)理的性質(zhì)監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務國際上把這類服務歸為工程咨詢服務執(zhí)業(yè)準則守法、誠信、公正、科學建設監(jiān)理執(zhí)業(yè)資格、準入制度全國統(tǒng)一考試、注冊（是一種崗位職務）工程建設監(jiān)理的性質(zhì)監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設監(jiān)理是一168工程建設監(jiān)理的范圍建設部規(guī)定下列建設工程必須實行監(jiān)理：國家重點建設工程大中型公用事業(yè)工程項目成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程國家規(guī)定必