《管理者角色認知》姬濤課件

《管理者角色認知》

講師：姬濤《管理者角色認知》姬濤簡介：經(jīng)營管理咨詢顧問中國培訓師大聯(lián)盟首席顧問/高級合伙人中國文化研究會/企業(yè)文化專業(yè)委員會一級研究員清華大學、中山大學EMBA課程特邀講師深圳問鼎資訊公司培訓師……姬濤簡介：經(jīng)營管理咨詢顧問

課程綱要一、管理者基本認知二、從技術(shù)走向管理三、個人績效與團體績效四、領(lǐng)導藝術(shù)與實踐課程綱要一、管理者基本認知一、管理者基本認知一、管理者基本認知1、企業(yè)在初創(chuàng)階段，在發(fā)展中求規(guī)范，市場的成功。2、企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展階段，在規(guī)范中求發(fā)展，管理的成功。要特別注重企業(yè)的規(guī)范管理，實現(xiàn)管理上流程化、制度化，要在精細管理上下功夫，做到：“管理精細化，執(zhí)行力度化”3、企業(yè)的高級階段，要在文化上面下功夫，達到企業(yè)文化的成功企業(yè)最高層次的成功是企業(yè)文化的成功?！皬男乃挥饩亍币米詈唵蔚墓芾矸绞剑杆俅蜷_市場，開發(fā)出產(chǎn)品，完成資本的原始積累企業(yè)發(fā)展的三個階段及核心內(nèi)容：1、企業(yè)在初創(chuàng)階段，在發(fā)展中求規(guī)范，市場的成功。2、企業(yè)在穩(wěn)管理成功的企業(yè)應具備哪些系統(tǒng)：明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃系統(tǒng)；健全的人力資源管理系統(tǒng)；扁平的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；嚴密的規(guī)范化管理系統(tǒng)嚴謹?shù)某杀究刂葡到y(tǒng)；合理的績效考核系統(tǒng)；雙向的溝通網(wǎng)絡系統(tǒng)；有效的層級授權(quán)系統(tǒng)；迅速的危機應變系統(tǒng)；務實的企業(yè)文化系統(tǒng)。管理成功的企業(yè)應具備哪些系統(tǒng)：明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃系統(tǒng)；經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營系統(tǒng)是企業(yè)的龍頭管理系統(tǒng)是企業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的工具企業(yè)運作的三個基本系統(tǒng)：經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營系統(tǒng)是企業(yè)的龍頭企業(yè)運作的三個基本系統(tǒng)：經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營和管理的基本內(nèi)容不同經(jīng)營和管理的關(guān)鍵各不相同經(jīng)營和管理解決的問題各不相同做對的事情把事情做對企業(yè)運作的三個基本系統(tǒng)：經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營和管理的基本內(nèi)容不同經(jīng)營和管理的關(guān)鍵各不相同經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營和管理的基本內(nèi)容不同經(jīng)營和管理的關(guān)鍵各不相同經(jīng)營和管理解決的問題各不相同做對的事情把事情做對企業(yè)運作的三個基本系統(tǒng)：經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營和管理的基本內(nèi)容不同經(jīng)營和管理的關(guān)鍵各不相同二、從技術(shù)走向管理二、從技術(shù)走向管理

角色定位：

你是生產(chǎn)管理的直接指揮者和參與者，發(fā)揮著承上啟下、有效執(zhí)行、協(xié)調(diào)參謀的重要作用。應樹立的“兩個意識”

1、考慮本部門的工作時，應當樹立躍位思考的意識。要站在高一層次有利于從全局的角度來考慮本部門的工作計劃或方案。

2、考慮對下屬人員的管理時，應當樹立退位思考的意識。要站在低一層次和具體的角度來考慮有關(guān)的管理制度和辦法

角色定位：你是生產(chǎn)管理的直接指揮者和參與者優(yōu)秀管理人才的素質(zhì)要求

北京、上海、廣州、深圳4城市對300家優(yōu)秀的企業(yè)進行調(diào)查的結(jié)果顯示，優(yōu)秀管理人才應具備以下10大素質(zhì)：

良好的人際關(guān)系、忠于企業(yè)組織、勇于承擔責任、有承受壓力的能力、優(yōu)秀的學習能力、具有創(chuàng)新精神、出色的鼓動能力、良好的溝通能力、堅決的執(zhí)行能力、具備團隊領(lǐng)導力。優(yōu)秀管理人才的素質(zhì)要求北京、上海、廣州、深圳4城市對30工作現(xiàn)狀調(diào)查不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務喜歡抓業(yè)務工作組織環(huán)境氣候能量沉悶事無巨細，不善于授權(quán)救火現(xiàn)象普遍雖有工作目標，但缺乏目標控制工作現(xiàn)狀調(diào)查不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊不善于、不習慣做計劃未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓認為對人的管理是人事部門的事缺乏承擔責任的態(tài)度以借口來退縮缺乏面對問題的勇氣及解決問題的創(chuàng)造力流于傳統(tǒng)管理模式無法有效激勵部屬溝通不良【對上、平行、對下】工作現(xiàn)狀調(diào)查不善于、不習慣做計劃工作現(xiàn)狀調(diào)查某公司調(diào)查后存在的突出問題1、突出自我，個人意志影響甚至阻礙團隊意志的實現(xiàn)。個人靠前結(jié)果靠后；2、多以個人喜好去接受任務，理解任務，執(zhí)行任務；3、怕暴露問題，怕暴露矛盾，又無能力有效解決問題。只好捂著蓋著；4、對上級，問題和矛盾上交。對下級，充當“老好人”。對平級，忽悠了事；5、溝通效果不佳，耗時，耗精力，影響斗志；6、在部門管理中，充當業(yè)務型角色，而非團隊首領(lǐng)角色；某公司調(diào)查后存在的突出問題1、突出自我，個人意志影響甚至阻礙三、個人績效與團體績效三、個人績效與團體績效由楚漢之爭所想到的……高效團隊組合（三個臭皮匠賽過諸葛亮）最沒效率的組合（一個和尚挑水喝三個和尚沒水喝）個人績效與組織績效：個人績效與組織績效：

團隊是在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定的共同目標而形成優(yōu)勢互補的共同合作的人的共同體。

個人績效與組織績效：團隊是在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定的共同目標建立共同合作的基礎(chǔ)：建立共同合作的基礎(chǔ)：

世上本無“對”與“錯”之分，

只是人們自己刻意地加以區(qū)分，以此來強調(diào)“自我真理”。名言警句

建立共同合作的基礎(chǔ)：世上本無“對”與“錯”之分，名言警句建立共同合作的不要過于強調(diào)自我真理培養(yǎng)大局觀念，營造包容文化

正確面對與理解不同成員的價值觀.大處認同小處尊重.正確看待團隊成員的性格差別。建立共同合作的基礎(chǔ)：建立共同合作的基礎(chǔ)：以各自原則為基礎(chǔ)的價值觀差異原則配偶工作名利享樂對手朋友金錢家庭宗教建立共同合作的基礎(chǔ)：以各自原則為基礎(chǔ)的價值觀差異原則配偶工作名利建立共同合作的基礎(chǔ)：不要過于強調(diào)自我真理培養(yǎng)大局觀念，營造包容文化

正確面對與理解不同成員的價值觀.大處認同小處尊重.正確看待團隊成員的性格差別。建立共同合作的基礎(chǔ)：

清楚與不同性格的人交往中的游戲規(guī)則，以往在溝通中犯過的錯誤，不會再犯清楚與不同性格的人交往中的游戲規(guī)則，以往在溝通可達成優(yōu)勢互補的團體組合分工明確，團隊成功至上目標一致，相互信任、相互鼓勵、相互負有責任高績效工作團隊的基本特征：可達成優(yōu)勢互補的團體組合高績效工作團隊的基本特征：四、領(lǐng)導藝術(shù)與實踐四、領(lǐng)導藝術(shù)與實踐領(lǐng)導的定義：

領(lǐng)導能夠激勵，并帶領(lǐng)他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標。領(lǐng)導鼓舞士氣，領(lǐng)導指引大家展望未來。領(lǐng)導的定義： 領(lǐng)導能夠激勵，并帶領(lǐng)他人一起去實現(xiàn)

毛澤東在中共七大上所作的結(jié)論中說過：“坐在指揮臺上，如果什么也看不見，就不能叫領(lǐng)導。坐在指揮臺上，只看見地平線上已經(jīng)出現(xiàn)的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領(lǐng)導。只有當還沒有出現(xiàn)大量的明顯的東西的時候，當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發(fā)展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領(lǐng)導?！泵珴蓶|在中共七大上所作的結(jié)論中說過：“坐在指揮臺合理配置、利用保護現(xiàn)有人力資源用人首先要尊重人好木匠眼里沒有爛木頭識人與用人：“大用”與“小用”“有用”與“無用”合理配置、利用保護現(xiàn)有人力資源識人與用人：“大用”與“小用”

中國對外經(jīng)濟貿(mào)易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當龍永圖選該人當秘書時，全場嘩然，因為這個人根本不適合當秘書。在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇、少言少語的，講話很少，做事謹慎，對領(lǐng)導體貼入微。但是龍永圖選的秘書，處事完全不一樣。他是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間里說，請你起來，到點了。對于日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，原本9點的活動，他卻說9:30，經(jīng)過核查，十有九次他是錯的。但為什么龍永圖會選他當秘書呢？因為龍永圖是在其談判最困難的時候選他當秘書的。當時由于談判的壓力大，龍永圖的脾氣也很大，有時候和外國人拍桌子，回來以后一句話也不說。每次龍永圖回到房間后，其他人都不愿自討沒趣到他房間里來。惟有那位秘書，每次不敲門就大大咧咧走進來，坐到龍永圖的房間就翹起腿，說他今天聽到什么了，還說龍永圖某句話講得不一定對等等，而且他從來不叫龍永圖為龍部長中國對外經(jīng)濟貿(mào)易合作部部長龍永圖在中國入世談判時都是"老龍"，或者是"永圖"。他還經(jīng)常出一些餿主意，被龍永圖罵得一塌糊涂，但他最大的優(yōu)點就是禁罵。無論怎么罵，他5分鐘以后又回來了，哎呀，永圖，你剛才那個說法不太對。這位秘書是個學者型的人物，他對很多事情不敏感，人家對他的批評他也不敏感，但是他是世貿(mào)專家，他對世貿(mào)問題簡直像著迷一樣，所以在龍永圖脾氣非常暴躁的情況下，在龍永圖當時難以聽到不同聲音的情況下，有那位禁罵的秘書對龍永圖就顯得分外重要了。世貿(mào)談判成功以后，龍永圖的脾氣好多了，稀里糊涂的秘書已不再適合龍永圖的“胃口”，于是龍永圖很快把他送走了。這里，我們可不要誤解龍永圖是個過河拆橋之人。因為一個人在某個特定的歷史背景、某個特定的歷史時期，他做某件事情適合，但是換一個時間，他可能就不適合了。

管理的任務簡單地說，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然后鼓勵他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。都是"老龍"，或者是"永圖"。他還經(jīng)常出一些餿主意，被龍永圖合理配置、利用保護現(xiàn)有人力資源用人首先要尊重人好木匠眼里沒有爛木頭識人與用人：你是幾流的領(lǐng)導？合理配置、利用保護現(xiàn)有人力資源識人與用人：你是幾流的領(lǐng)導？

羊群型團隊的特點雁型團隊的特點鷹一樣的個人，雁一樣的團隊培養(yǎng)下屬獨立工作的能力：培養(yǎng)下屬獨立工作的能力：指導式領(lǐng)導風格支持式領(lǐng)導風格授權(quán)式領(lǐng)導風格有意愿沒技能有意愿有技能沒信心有意愿有技能有信心

三種不同的領(lǐng)導風格：指導式領(lǐng)導風格有意愿沒技能三種不同的領(lǐng)導風格：

對于相同的人實施不同的領(lǐng)導風格:

一位經(jīng)驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理８名維修技術(shù)人員，本月你交給他兩項任務：第一，給８名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對于這兩個任務，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導方式？

對于相同的人實施不同的領(lǐng)導風格:一位經(jīng)驗豐即使授權(quán)仍然要承擔責任要評估檢查注重結(jié)果不能姑息“倒授權(quán)”的行為明確分配工作，必須了解下屬的能力及喜好授權(quán)中的注意事項即使授權(quán)仍然要承擔責任授權(quán)中的注意事項下屬成就的大小，取決于離他最近的領(lǐng)導人

一群羊讓一只老虎帶，最后全部變老虎，一群老虎讓一只羊帶，最后全部變成羊。臺塑集團前董事長——王永慶下屬成就的大小，取決于離他最近的領(lǐng)導人一群羊讓三分之一的人失去工作,是因為不能勝任,三分之二的人失去工作,是因為不能與人成功相處

.---哈佛大學職業(yè)輔導局調(diào)查報告提升你的溝通能力：三分之一的人失去工作,是因為不能勝任,三分之二的人失去工作,

溝通是一個雙向互動的過程，是將個人整體的內(nèi)在想法表現(xiàn)于外，讓雙方能充分了解彼此，進而達成具有建設性的共識。溝通是什么?99%的矛盾是由誤會造成的，99%的誤會是由于溝通不暢造成的溝通是一個雙向互動的過程，是將個人整體的內(nèi)在想單向溝通快容易控制發(fā)送信息的人掌握主動有一方是完全被動的雙向溝通更準確接受信息的人更有信心費時費力雙方都要參與單向溝通雙向溝通溝通過程發(fā)送者編碼渠道解碼接受者信息信息信息信息反饋溝通過程發(fā)送者編碼渠道解碼接受者信息信息信息信息反饋溝通漏斗:100%80%60%40%20%

你心里想的

你嘴上說的

別人聽到的

別人聽懂的

別人行動的寫一個綱要排除干擾，記筆記口頭復述一遍操作方法，監(jiān)督編碼的技巧溝通漏斗:100%80%60%40%20%你心里想的溝通障礙：技能障礙：進行編碼的技巧、方法、時機、語言等物理障礙：自然障礙、距離、信息量過大文化障礙

價值觀、風俗、習慣、傳統(tǒng)、宗教等文化的障礙不僅僅存在于不同國家、民族之間，存在于每個人之間。知識障礙心理障礙

情緒:當雙方處在不正常的情況下態(tài)度：產(chǎn)生偏見，用習慣的態(tài)度接受信息

溝通障礙：技能障礙：進行編碼的技巧、方法、時機、語言等溝通障礙技能障礙：進行編碼的技巧、方法、時機、語言等物理障礙：自然障礙、距離、信息量過大文化障礙

價值觀、風俗、習慣、傳統(tǒng)、宗教等文化的障礙不僅僅存在于不同國家、民族之間，存在于每個人之間。知識障礙心理障礙

情緒:當雙方處在不正常的情況下態(tài)度：產(chǎn)生偏見，用習慣的態(tài)度接受信息

溝通障礙技能障礙：進行編碼的技巧、方法、時機、語言等

英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。但是維多利亞女王乃是一國之王，成天忙于公務，出入于社交場合，而她的丈夫阿爾伯特卻和她相反，對政治不太關(guān)心，對社交活動也沒有多大的興趣，因此兩人有時也鬧些別扭。有一天，維多利亞女王去參加社交活動，而阿爾伯特卻沒有去，已是夜深了，女王才回到寢宮，只見房門緊閉著。女王走上前去敲門。----引導案例-----英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。房內(nèi)，阿爾伯特問：“誰?”女王回答：“我是女王?！遍T沒有開，女王再次敲門。房內(nèi)阿爾伯特問：“誰呀?”女王回答：“維多利亞。”門還是沒開。女王徘徊了半晌，又上前敲門。房內(nèi)的阿爾伯特仍然是問：“誰呀?”----引導案例-----房內(nèi)，阿爾伯特問：“誰?”----引導案例-----女王溫柔地回答：“你的妻子”這時門開了，丈夫阿爾伯特伸出熱情的雙手把女王拉了進去。----引導案例-----女王溫柔地回答：----引導案例-----同一對象在不同的環(huán)境里往往表現(xiàn)為不同的角色，彼此的關(guān)系也就跟著變化，這種變化往往是通過語言表示出來，語言形式一定要符合自己轉(zhuǎn)換的身份角色溝通中的角色問題同一對象在不同的環(huán)境里往往表現(xiàn)為不同的角色，彼此的關(guān)系也就跟上對下的溝通

平行溝通

下對上的溝通

溝通的方向上對下的溝通溝通的方向多說小話,少說大話注重傾聽,勿施權(quán)威態(tài)度和藹,語氣親切部屬有錯,合理指正寬容豁達,息事寧人上對下的溝通多說小話,少說大話上對下的溝通案例分析：

李強是個有知識、有能力的年輕干部，由于工作成績突出，被提拔成為廠長，大家都來慶賀。李強很感動，決心與員工打成一片，做一個平民化的管理者。從此，李強不讓員工稱他為廠長，說還是叫小李子的好。只要有和員工接觸的機會，他就稱對方大哥、大姐什么的，并且喜歡讓對方把胳膊搭在他的肩膀上。開會的時候有人占了應該廠長坐的位置他也不會表現(xiàn)出有什么不高興，休息的時候有人拿了他的杯子去喝水，他也覺得無所謂，甚至有幾個哥們還惡作劇地在眾人面前搶走了他的帽子，讓李強哭笑不得。最終，“平民化管理”宣告流產(chǎn)，李強也沒有了容身之地。案例分析：李強是個有知識、有能力的年輕干部，由啟示：

從管理學的角度說，親民只能是“心靈上”的親民，絕不是“身體上”的親民；從美學角度說，距離產(chǎn)生美。人與人相處，近生嬉，遠則威。所以孔子曾告誡為君者“臨之以莊，則敬”。這已經(jīng)被古今中外無數(shù)的事實所證明。啟示：從管理學的角度說，親民只能是“心靈上”的親民，多說小話,少說大話注重傾聽,勿施權(quán)威態(tài)度和藹,語氣親切部屬有錯,合理指正寬容豁達,息事寧人上對下的溝通多說小話,少說大話上對下的溝通指正下屬講究藝術(shù)性讓對方聽的進去

(1)時機合適嗎?(2)場所合適嗎?(3)氣氛合適嗎?讓對方聽的愿意

(1)怎樣說對方才喜歡聽

(2)如何使對方情緒放松

(3)哪部分比較容易接受讓對方聽的合理

(1)先肯定對方的成績

(2)再指出對方的不足

(3)幫其提出解決方案指正下屬講究藝術(shù)性讓對方聽的進去讓對方聽的合理多說小話,少說大話注重傾聽,勿施權(quán)威態(tài)度和藹,語氣親切部屬有錯,合理指正寬容豁達,息事寧人上對下的溝通多說小話,少說大話上對下的溝通小結(jié)：

抱持正面，認同的態(tài)度打破【我是上司，聽我命令行事】的作風尊重下屬的感受(下屬錯就是領(lǐng)導的錯）讓大家共同參與設定共同的目標有賞有勞，大伙共享；有責有難，一人獨當。小結(jié)：抱持正面，認同的態(tài)度持有相反意見,勿當面頂撞若有他人在場,宜仔細顧慮意見略有差異,先表示贊同若有建議上述,請選擇方法心中存有上司,比較好溝通下對上的溝通持有相反意見,勿當面頂撞下對上的溝通案例分析：

程燁與林智同在一家二級公司就職，程燁擔任人事總監(jiān)，林智則在程燁手下做秘書。一天召開公司大會，董事長親臨會場，并饒有興致的拿起員工花名冊逐一點名：“程華，程華……”

會場上鴉雀無聲。“人事部的程華沒來嗎？”程燁站了起來，對董事長說：“報告尊敬的董事長先生，我們?nèi)耸虏烤臀乙粋€姓程的，但是我不叫程華，我叫程燁……”

案例分析：程燁與林智同在一家二級公司就職，程燁擔任人案例分析：程燁的話像一把火，使會場一片嘈雜，燒的董事長滿臉通紅。這時，平日寡言少語的林智站了起來，說：“對不起董事長，我是人事部的秘書林智，是我打名單時把程燁的“燁”字錯打成了“華”，董事長先生實在對不起……”案例分析：程燁的話像一把火，使會場一片嘈雜，燒的董事長滿臉通啟示：

聰明的下屬行路職場要知道始終背一架梯子——隨時給上司臺階下。雖然有很多領(lǐng)導信誓旦旦表白“我就是愿意聽取批評建議”，面對這樣的話你大可不必太當真。如果真的是領(lǐng)導做錯了事而必須提出來，也不要選擇在公開的場合和人多的時候，一定要選擇一個恰當時機用恰當?shù)姆绞教岢鰜?。因為領(lǐng)導再睿智、再豁達，他也是人呀！他也是要面子的。與領(lǐng)導共事，建議你可以這樣要求自己：如果領(lǐng)導有錯，那一定是下屬我的錯。啟示：聰明的下屬行路職場要知道始終背一架梯子——隨時持有相反意見,勿當面頂撞若有他人在場,宜仔細顧慮意見略有差異,先表示贊同若有建議上述,請選擇方法心中存有上司,比較好溝通下對上的溝通持有相反意見,勿當面頂撞下對上的溝通小結(jié)：

努力了解上司的個性及辦事風格盡力配合上司善盡槍手的職務認真實踐上司無意的談話內(nèi)容要有敏銳的洞察力和判斷力小結(jié)：努力了解上司的個性及辦事風格平行溝通:彼此尊重,從自己先做起異地而處,站在彼的立場如有誤會,誠心化解障礙了解情況,選用合適方式知己知彼,創(chuàng)造和諧氛圍平行溝通:彼此尊重,從自己先做起

工程部計劃搞一次施工協(xié)調(diào)活動，公司很重視。由于工程技術(shù)性強，想借設計口的小劉參與。為此工程部很早就和設計部李經(jīng)理溝通，李經(jīng)理也表示同意?；顒涌煲獙嵤┝?，工程部通知小劉參加會議，并告訴小劉李經(jīng)理已經(jīng)同意借用他幾天參加活動。會議上確定了借用小劉的具體時間。會后通知了設計口的李經(jīng)理。李經(jīng)理想了想說：“不行，這幾天我打算讓小劉參與另外一個工程方案的設計……”工程部不明白李經(jīng)理為什么變卦了……討論：你認為是什么原因？如果你是工程部，那你該怎么做？為什么？工程部計劃搞一次施工協(xié)調(diào)活動，公司很重視。由于工程進一步分析：不通知設計口李經(jīng)理來參加會議的考慮——已經(jīng)打過招呼了——節(jié)省他的時間通知設計口李經(jīng)理來參加會議——使他進一步了解協(xié)調(diào)活動——協(xié)商借用小劉的時間比較一下通知/不通知，李經(jīng)理感覺上有什么不同？會議內(nèi)容/結(jié)果對李經(jīng)理有什么影響？李經(jīng)理對會議內(nèi)容/結(jié)果有什么影響？案例告訴我們什么？李經(jīng)理的感覺影響了他對會議的“影響行為”——我們應為此做些什么？小組討論進一步分析：不通知設計口李經(jīng)理來參加會議的考慮比較一下通知平行溝通:彼此尊重,從自己先做起異地而處,站在彼的立場如有誤會,誠心化解障礙了解情況,選用合適方式知己知彼,創(chuàng)造和諧氛圍平行溝通:彼此尊重,從自己先做起小結(jié)：

同事之間要惜緣，能在一起共事是緣分同事之間要感恩，同事間的相互支持是我們工作順利的保障同事之間要換位思考，若一個人只站在自己的角度思考，他永遠都是有理的同事之間要相互尊重，敬人者人皆敬之同事之間要多溝通，大處認同小處尊重，多多合作小結(jié)：你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。

——弗朗西斯（C.Francis）激勵的重要性：你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位

所謂需要，是指人維持個體生存、延續(xù)種族、參加社會生活的種種必要條件在頭腦中的反映，并在此基礎(chǔ)上引起生理、心理不平衡和渴求恢復平衡的狀態(tài)。通俗地說，是個體感到缺乏而力求獲得滿足的心理狀態(tài)。掌握激勵的藝術(shù)：所謂需要，是指人維持個體生存、延續(xù)種族、參加社會生活的

亞當.斯密在研究經(jīng)濟現(xiàn)象時所持的一個根本觀點就是：經(jīng)濟現(xiàn)象是具有利己主義的人們的活動產(chǎn)生的，人們的經(jīng)濟行為追求的完全是私人利益。人不利己，經(jīng)濟活動就無法進行。

亞當.斯密認為，每個人的私利又受其他人的私利的限制，這就迫使每個人在追求個人利益時必須顧及他人的利益，由此就產(chǎn)生了共同利益，進而產(chǎn)生了社會利益。社會利益是以個人利益為落腳點的。這是西方社會建立和保護私有制的思想基礎(chǔ)。掌握激勵的藝術(shù)：亞當.斯密在研究經(jīng)濟現(xiàn)象時所持的一個根麥格雷戈XY理論

道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM·McGregor，1906－1964）是美國著名的行為科學家，麥格雷戈認為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們?；谶@種思想，他提出了X理論一Y理論。麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，其主要內(nèi)容是：1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。2．大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負什么責任，而寧可讓別人領(lǐng)導。3．大多數(shù)人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。4．大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。5．大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。6．人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設，少數(shù)人能克制自己，這部分人應當負起管理的責任。麥格雷戈XY理論麥格雷戈XY理論

Y理論的主要內(nèi)容是：1．一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。2．外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。3．人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。如果給人提供適當?shù)臋C會，就能將個人目標和組織目標統(tǒng)一起來。4．一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性。5．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。6．在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。

麥格雷戈XY理論

馬斯洛認為人性最初是好的，至少是中性的。認為人性中既包括動物的遺傳本能，如飲食、性、母愛，也包括友愛、合作、利他、審美、創(chuàng)造性等類似于本能的先天傾向——潛能。任何事物重的能量積聚到一定程度就會自動釋放，人有潛能也必然要求發(fā)揮出來，這是一種自然傾向，是人的需要和行為的內(nèi)在動力。潛能是需要的基礎(chǔ)，不同的潛能導致不同的需要，具有不同的價值，而需要的滿足正是潛能的發(fā)揮。掌握激勵的藝術(shù)：馬斯洛認為人性最初是好的，至少是中性的。認為與團隊伙伴共同分享部門成就激勵士氣，調(diào)動每個成員的積極性有效激勵：與團隊伙伴共同分享部門成就有效激勵：與團隊伙伴共同分享部門成就激勵士氣，調(diào)動每個成員的積極性

世界上有種方法可以讓人替你去做任何事，只要給他真正想要的東西。

------卡耐基有效激勵：與團隊伙伴共同分享部門成就世界上有種方法可以讓人

激勵的原則1、三公原則2、及時性原則3、效果導向原則激勵的原則1、三公原則三公原則：

要有較客觀的量化標準激勵標準要有廣泛的認同激勵標準要事前公布評價過程要透明評價和激勵結(jié)果要公開三公原則：

激勵的原則1、三公原則2、及時性原則3、效果導向原則激勵的原則1、三公原則

及時原則▲在被激勵者期望的高峰期進行激勵，積極性消退后的激勵則難以達到預期效果?！皶r并不等于當場兌現(xiàn)，應根據(jù)工作的性質(zhì)、難度決定“及時”的程度。

及時原則物質(zhì)激勵法盡可能針對人的最強烈需要注意物質(zhì)激勵的公平性注意發(fā)揮物質(zhì)激勵的本身所蘊含的精神刺激作用與精神激勵結(jié)合使用，如思想教育

效果導向原則：物質(zhì)激勵法效果導向原則：情感激勵法注意真情實感的投入，注意人情味以物質(zhì)滿足和制度管理為基礎(chǔ)，不能空對空因人而異，有針對性，善用肯定、表揚、暗示和批評等方法

效果導向原則：情感激勵法效果導向原則：是個好點子干得好!比我想得還全面想法不錯試試吧!你有很強的獨立工作能力先干吧有問題大家商量這個想法很有創(chuàng)意需要什么保障條件說說你得難處咱們想想辦法你有這個能力你能做得到激勵下屬的話:效果導向原則：話語激勵法是個好點子激勵下屬的話:效果導向原則：話語激勵法工作不錯繼續(xù)努力你盡管去干有什么事找我這是一個富有新意的想法不要不求有功但求無過好好干吧，這事就交給你了不錯，比我想象的好多了大家好好干我請客好！好！好極了！很有創(chuàng)意方案再具體一點加把勁我相信你一定能干好有道理年底會考慮你的干成了算你的，出了事我兜著話語激勵法效果導向原則：激勵下屬的話:工作不錯繼續(xù)努力話語激勵法效果導向原則：激勵下屬的話:

小結(jié)：（1）借鑒馬斯洛的人生五大需求原理（2）簡化的兩分法原理

物質(zhì)層面（工資待遇、員工福利、工作環(huán)境）精神層面（情感需求、榮譽需求、成就感）

三公原則（公平、公正、公開）深圳特區(qū)流行語言（待遇留人、情感留人、事業(yè)留人）（3）從人性的研究入手看企業(yè)激勵機制的建立（MBA案例分析)小結(jié)：

一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該具備三個基本特征，既明確的業(yè)務核心、卓越的執(zhí)行能力力及優(yōu)秀的領(lǐng)導力。企業(yè)管理者執(zhí)行力的高低，既可以促使企業(yè)快速發(fā)展，也可以使企業(yè)停滯不前！當敬業(yè)重德、主動積極、細節(jié)完美、做事到位、不講借口、立即就干的六大要素一旦成為企業(yè)管理者的作風和習慣，就會使您的企業(yè)快速騰飛！

-----IBM總裁魯?郭士納

一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該具備三個基本特征，

感謝！中國企業(yè)問鼎世界感謝！中國企業(yè)問鼎世界演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

《管理者角色認知》

講師：姬濤《管理者角色認知》姬濤簡介：經(jīng)營管理咨詢顧問中國培訓師大聯(lián)盟首席顧問/高級合伙人中國文化研究會/企業(yè)文化專業(yè)委員會一級研究員清華大學、中山大學EMBA課程特邀講師深圳問鼎資訊公司培訓師……姬濤簡介：經(jīng)營管理咨詢顧問

課程綱要一、管理者基本認知二、從技術(shù)走向管理三、個人績效與團體績效四、領(lǐng)導藝術(shù)與實踐課程綱要一、管理者基本認知一、管理者基本認知一、管理者基本認知1、企業(yè)在初創(chuàng)階段，在發(fā)展中求規(guī)范，市場的成功。2、企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展階段，在規(guī)范中求發(fā)展，管理的成功。要特別注重企業(yè)的規(guī)范管理，實現(xiàn)管理上流程化、制度化，要在精細管理上下功夫，做到：“管理精細化，執(zhí)行力度化”3、企業(yè)的高級階段，要在文化上面下功夫，達到企業(yè)文化的成功企業(yè)最高層次的成功是企業(yè)文化的成功?！皬男乃挥饩亍币米詈唵蔚墓芾矸绞剑杆俅蜷_市場，開發(fā)出產(chǎn)品，完成資本的原始積累企業(yè)發(fā)展的三個階段及核心內(nèi)容：1、企業(yè)在初創(chuàng)階段，在發(fā)展中求規(guī)范，市場的成功。2、企業(yè)在穩(wěn)管理成功的企業(yè)應具備哪些系統(tǒng)：明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃系統(tǒng)；健全的人力資源管理系統(tǒng)；扁平的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；嚴密的規(guī)范化管理系統(tǒng)嚴謹?shù)某杀究刂葡到y(tǒng)；合理的績效考核系統(tǒng)；雙向的溝通網(wǎng)絡系統(tǒng)；有效的層級授權(quán)系統(tǒng)；迅速的危機應變系統(tǒng)；務實的企業(yè)文化系統(tǒng)。管理成功的企業(yè)應具備哪些系統(tǒng)：明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃系統(tǒng)；經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營系統(tǒng)是企業(yè)的龍頭管理系統(tǒng)是企業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的工具企業(yè)運作的三個基本系統(tǒng)：經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營系統(tǒng)是企業(yè)的龍頭企業(yè)運作的三個基本系統(tǒng)：經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營和管理的基本內(nèi)容不同經(jīng)營和管理的關(guān)鍵各不相同經(jīng)營和管理解決的問題各不相同做對的事情把事情做對企業(yè)運作的三個基本系統(tǒng)：經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營和管理的基本內(nèi)容不同經(jīng)營和管理的關(guān)鍵各不相同經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營和管理的基本內(nèi)容不同經(jīng)營和管理的關(guān)鍵各不相同經(jīng)營和管理解決的問題各不相同做對的事情把事情做對企業(yè)運作的三個基本系統(tǒng)：經(jīng)營管理技術(shù)經(jīng)營和管理的基本內(nèi)容不同經(jīng)營和管理的關(guān)鍵各不相同二、從技術(shù)走向管理二、從技術(shù)走向管理

角色定位：

你是生產(chǎn)管理的直接指揮者和參與者，發(fā)揮著承上啟下、有效執(zhí)行、協(xié)調(diào)參謀的重要作用。應樹立的“兩個意識”

1、考慮本部門的工作時，應當樹立躍位思考的意識。要站在高一層次有利于從全局的角度來考慮本部門的工作計劃或方案。

2、考慮對下屬人員的管理時，應當樹立退位思考的意識。要站在低一層次和具體的角度來考慮有關(guān)的管理制度和辦法

角色定位：你是生產(chǎn)管理的直接指揮者和參與者優(yōu)秀管理人才的素質(zhì)要求

北京、上海、廣州、深圳4城市對300家優(yōu)秀的企業(yè)進行調(diào)查的結(jié)果顯示，優(yōu)秀管理人才應具備以下10大素質(zhì)：

良好的人際關(guān)系、忠于企業(yè)組織、勇于承擔責任、有承受壓力的能力、優(yōu)秀的學習能力、具有創(chuàng)新精神、出色的鼓動能力、良好的溝通能力、堅決的執(zhí)行能力、具備團隊領(lǐng)導力。優(yōu)秀管理人才的素質(zhì)要求北京、上海、廣州、深圳4城市對30工作現(xiàn)狀調(diào)查不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務喜歡抓業(yè)務工作組織環(huán)境氣候能量沉悶事無巨細，不善于授權(quán)救火現(xiàn)象普遍雖有工作目標，但缺乏目標控制工作現(xiàn)狀調(diào)查不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊不善于、不習慣做計劃未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓認為對人的管理是人事部門的事缺乏承擔責任的態(tài)度以借口來退縮缺乏面對問題的勇氣及解決問題的創(chuàng)造力流于傳統(tǒng)管理模式無法有效激勵部屬溝通不良【對上、平行、對下】工作現(xiàn)狀調(diào)查不善于、不習慣做計劃工作現(xiàn)狀調(diào)查某公司調(diào)查后存在的突出問題1、突出自我，個人意志影響甚至阻礙團隊意志的實現(xiàn)。個人靠前結(jié)果靠后；2、多以個人喜好去接受任務，理解任務，執(zhí)行任務；3、怕暴露問題，怕暴露矛盾，又無能力有效解決問題。只好捂著蓋著；4、對上級，問題和矛盾上交。對下級，充當“老好人”。對平級，忽悠了事；5、溝通效果不佳，耗時，耗精力，影響斗志；6、在部門管理中，充當業(yè)務型角色，而非團隊首領(lǐng)角色；某公司調(diào)查后存在的突出問題1、突出自我，個人意志影響甚至阻礙三、個人績效與團體績效三、個人績效與團體績效由楚漢之爭所想到的……高效團隊組合（三個臭皮匠賽過諸葛亮）最沒效率的組合（一個和尚挑水喝三個和尚沒水喝）個人績效與組織績效：個人績效與組織績效：

團隊是在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定的共同目標而形成優(yōu)勢互補的共同合作的人的共同體。

個人績效與組織績效：團隊是在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定的共同目標建立共同合作的基礎(chǔ)：建立共同合作的基礎(chǔ)：

世上本無“對”與“錯”之分，

只是人們自己刻意地加以區(qū)分，以此來強調(diào)“自我真理”。名言警句

建立共同合作的基礎(chǔ)：世上本無“對”與“錯”之分，名言警句建立共同合作的不要過于強調(diào)自我真理培養(yǎng)大局觀念，營造包容文化

正確面對與理解不同成員的價值觀.大處認同小處尊重.正確看待團隊成員的性格差別。建立共同合作的基礎(chǔ)：建立共同合作的基礎(chǔ)：以各自原則為基礎(chǔ)的價值觀差異原則配偶工作名利享樂對手朋友金錢家庭宗教建立共同合作的基礎(chǔ)：以各自原則為基礎(chǔ)的價值觀差異原則配偶工作名利建立共同合作的基礎(chǔ)：不要過于強調(diào)自我真理培養(yǎng)大局觀念，營造包容文化

正確面對與理解不同成員的價值觀.大處認同小處尊重.正確看待團隊成員的性格差別。建立共同合作的基礎(chǔ)：

清楚與不同性格的人交往中的游戲規(guī)則，以往在溝通中犯過的錯誤，不會再犯清楚與不同性格的人交往中的游戲規(guī)則，以往在溝通可達成優(yōu)勢互補的團體組合分工明確，團隊成功至上目標一致，相互信任、相互鼓勵、相互負有責任高績效工作團隊的基本特征：可達成優(yōu)勢互補的團體組合高績效工作團隊的基本特征：四、領(lǐng)導藝術(shù)與實踐四、領(lǐng)導藝術(shù)與實踐領(lǐng)導的定義：

領(lǐng)導能夠激勵，并帶領(lǐng)他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標。領(lǐng)導鼓舞士氣，領(lǐng)導指引大家展望未來。領(lǐng)導的定義： 領(lǐng)導能夠激勵，并帶領(lǐng)他人一起去實現(xiàn)

毛澤東在中共七大上所作的結(jié)論中說過：“坐在指揮臺上，如果什么也看不見，就不能叫領(lǐng)導。坐在指揮臺上，只看見地平線上已經(jīng)出現(xiàn)的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領(lǐng)導。只有當還沒有出現(xiàn)大量的明顯的東西的時候，當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發(fā)展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領(lǐng)導?！泵珴蓶|在中共七大上所作的結(jié)論中說過：“坐在指揮臺合理配置、利用保護現(xiàn)有人力資源用人首先要尊重人好木匠眼里沒有爛木頭識人與用人：“大用”與“小用”“有用”與“無用”合理配置、利用保護現(xiàn)有人力資源識人與用人：“大用”與“小用”

中國對外經(jīng)濟貿(mào)易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當龍永圖選該人當秘書時，全場嘩然，因為這個人根本不適合當秘書。在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇、少言少語的，講話很少，做事謹慎，對領(lǐng)導體貼入微。但是龍永圖選的秘書，處事完全不一樣。他是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間里說，請你起來，到點了。對于日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，原本9點的活動，他卻說9:30，經(jīng)過核查，十有九次他是錯的。但為什么龍永圖會選他當秘書呢？因為龍永圖是在其談判最困難的時候選他當秘書的。當時由于談判的壓力大，龍永圖的脾氣也很大，有時候和外國人拍桌子，回來以后一句話也不說。每次龍永圖回到房間后，其他人都不愿自討沒趣到他房間里來。惟有那位秘書，每次不敲門就大大咧咧走進來，坐到龍永圖的房間就翹起腿，說他今天聽到什么了，還說龍永圖某句話講得不一定對等等，而且他從來不叫龍永圖為龍部長中國對外經(jīng)濟貿(mào)易合作部部長龍永圖在中國入世談判時都是"老龍"，或者是"永圖"。他還經(jīng)常出一些餿主意，被龍永圖罵得一塌糊涂，但他最大的優(yōu)點就是禁罵。無論怎么罵，他5分鐘以后又回來了，哎呀，永圖，你剛才那個說法不太對。這位秘書是個學者型的人物，他對很多事情不敏感，人家對他的批評他也不敏感，但是他是世貿(mào)專家，他對世貿(mào)問題簡直像著迷一樣，所以在龍永圖脾氣非常暴躁的情況下，在龍永圖當時難以聽到不同聲音的情況下，有那位禁罵的秘書對龍永圖就顯得分外重要了。世貿(mào)談判成功以后，龍永圖的脾氣好多了，稀里糊涂的秘書已不再適合龍永圖的“胃口”，于是龍永圖很快把他送走了。這里，我們可不要誤解龍永圖是個過河拆橋之人。因為一個人在某個特定的歷史背景、某個特定的歷史時期，他做某件事情適合，但是換一個時間，他可能就不適合了。

管理的任務簡單地說，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然后鼓勵他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。都是"老龍"，或者是"永圖"。他還經(jīng)常出一些餿主意，被龍永圖合理配置、利用保護現(xiàn)有人力資源用人首先要尊重人好木匠眼里沒有爛木頭識人與用人：你是幾流的領(lǐng)導？合理配置、利用保護現(xiàn)有人力資源識人與用人：你是幾流的領(lǐng)導？

羊群型團隊的特點雁型團隊的特點鷹一樣的個人，雁一樣的團隊培養(yǎng)下屬獨立工作的能力：培養(yǎng)下屬獨立工作的能力：指導式領(lǐng)導風格支持式領(lǐng)導風格授權(quán)式領(lǐng)導風格有意愿沒技能有意愿有技能沒信心有意愿有技能有信心

三種不同的領(lǐng)導風格：指導式領(lǐng)導風格有意愿沒技能三種不同的領(lǐng)導風格：

對于相同的人實施不同的領(lǐng)導風格:

一位經(jīng)驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理８名維修技術(shù)人員，本月你交給他兩項任務：第一，給８名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對于這兩個任務，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導方式？

對于相同的人實施不同的領(lǐng)導風格:一位經(jīng)驗豐即使授權(quán)仍然要承擔責任要評估檢查注重結(jié)果不能姑息“倒授權(quán)”的行為明確分配工作，必須了解下屬的能力及喜好授權(quán)中的注意事項即使授權(quán)仍然要承擔責任授權(quán)中的注意事項下屬成就的大小，取決于離他最近的領(lǐng)導人

一群羊讓一只老虎帶，最后全部變老虎，一群老虎讓一只羊帶，最后全部變成羊。臺塑集團前董事長——王永慶下屬成就的大小，取決于離他最近的領(lǐng)導人一群羊讓三分之一的人失去工作,是因為不能勝任,三分之二的人失去工作,是因為不能與人成功相處

.---哈佛大學職業(yè)輔導局調(diào)查報告提升你的溝通能力：三分之一的人失去工作,是因為不能勝任,三分之二的人失去工作,

溝通是一個雙向互動的過程，是將個人整體的內(nèi)在想法表現(xiàn)于外，讓雙方能充分了解彼此，進而達成具有建設性的共識。溝通是什么?99%的矛盾是由誤會造成的，99%的誤會是由于溝通不暢造成的溝通是一個雙向互動的過程，是將個人整體的內(nèi)在想單向溝通快容易控制發(fā)送信息的人掌握主動有一方是完全被動的雙向溝通更準確接受信息的人更有信心費時費力雙方都要參與單向溝通雙向溝通溝通過程發(fā)送者編碼渠道解碼接受者信息信息信息信息反饋溝通過程發(fā)送者編碼渠道解碼接受者信息信息信息信息反饋溝通漏斗:100%80%60%40%20%

你心里想的

你嘴上說的

別人聽到的

別人聽懂的

別人行動的寫一個綱要排除干擾，記筆記口頭復述一遍操作方法，監(jiān)督編碼的技巧溝通漏斗:100%80%60%40%20%你心里想的溝通障礙：技能障礙：進行編碼的技巧、方法、時機、語言等物理障礙：自然障礙、距離、信息量過大文化障礙

價值觀、風俗、習慣、傳統(tǒng)、宗教等文化的障礙不僅僅存在于不同國家、民族之間，存在于每個人之間。知識障礙心理障礙

情緒:當雙方處在不正常的情況下態(tài)度：產(chǎn)生偏見，用習慣的態(tài)度接受信息

溝通障礙：技能障礙：進行編碼的技巧、方法、時機、語言等溝通障礙技能障礙：進行編碼的技巧、方法、時機、語言等物理障礙：自然障礙、距離、信息量過大文化障礙

價值觀、風俗、習慣、傳統(tǒng)、宗教等文化的障礙不僅僅存在于不同國家、民族之間，存在于每個人之間。知識障礙心理障礙

情緒:當雙方處在不正常的情況下態(tài)度：產(chǎn)生偏見，用習慣的態(tài)度接受信息

溝通障礙技能障礙：進行編碼的技巧、方法、時機、語言等

英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。但是維多利亞女王乃是一國之王，成天忙于公務，出入于社交場合，而她的丈夫阿爾伯特卻和她相反，對政治不太關(guān)心，對社交活動也沒有多大的興趣，因此兩人有時也鬧些別扭。有一天，維多利亞女王去參加社交活動，而阿爾伯特卻沒有去，已是夜深了，女王才回到寢宮，只見房門緊閉著。女王走上前去敲門。----引導案例-----英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。房內(nèi)，阿爾伯特問：“誰?”女王回答：“我是女王。”門沒有開，女王再次敲門。房內(nèi)阿爾伯特問：“誰呀?”女王回答：“維多利亞?！遍T還是沒開。女王徘徊了半晌，又上前敲門。房內(nèi)的阿爾伯特仍然是問：“誰呀?”----引導案例-----房內(nèi)，阿爾伯特問：“誰?”----引導案例-----女王溫柔地回答：“你的妻子”這時門開了，丈夫阿爾伯特伸出熱情的雙手把女王拉了進去。----引導案例-----女王溫柔地回答：----引導案例-----同一對象在不同的環(huán)境里往往表現(xiàn)為不同的角色，彼此的關(guān)系也就跟著變化，這種變化往往是通過語言表示出來，語言形式一定要符合自己轉(zhuǎn)換的身份角色溝通中的角色問題同一對象在不同的環(huán)境里往往表現(xiàn)為不同的角色，彼此的關(guān)系也就跟上對下的溝通

平行溝通

下對上的溝通

溝通的方向上對下的溝通溝通的方向多說小話,少說大話注重傾聽,勿施權(quán)威態(tài)度和藹,語氣親切部屬有錯,合理指正寬容豁達,息事寧人上對下的溝通多說小話,少說大話上對下的溝通案例分析：

李強是個有知識、有能力的年輕干部，由于工作成績突出，被提拔成為廠長，大家都來慶賀。李強很感動，決心與員工打成一片，做一個平民化的管理者。從此，李強不讓員工稱他為廠長，說還是叫小李子的好。只要有和員工接觸的機會，他就稱對方大哥、大姐什么的，并且喜歡讓對方把胳膊搭在他的肩膀上。開會的時候有人占了應該廠長坐的位置他也不會表現(xiàn)出有什么不高興，休息的時候有人拿了他的杯子去喝水，他也覺得無所謂，甚至有幾個哥們還惡作劇地在眾人面前搶走了他的帽子，讓李強哭笑不得。最終，“平民化管理”宣告流產(chǎn)，李強也沒有了容身之地。案例分析：李強是個有知識、有能力的年輕干部，由啟示：

從管理學的角度說，親民只能是“心靈上”的親民，絕不是“身體上”的親民；從美學角度說，距離產(chǎn)生美。人與人相處，近生嬉，遠則威。所以孔子曾告誡為君者“臨之以莊，則敬”。這已經(jīng)被古今中外無數(shù)的事實所證明。啟示：從管理學的角度說，親民只能是“心靈上”的親民，多說小話,少說大話注重傾聽,勿施權(quán)威態(tài)度和藹,語氣親切部屬有錯,合理指正寬容豁達,息事寧人上對下的溝通多說小話,少說大話上對下的溝通指正下屬講究藝術(shù)性讓對方聽的進去

(1)時機合適嗎?(2)場所合適嗎?(3)氣氛合適嗎?讓對方聽的愿意

(1)怎樣說對方才喜歡聽

(2)如何使對方情緒放松

(3)哪部分比較容易接受讓對方聽的合理

(1)先肯定對方的成績

(2)再指出對方的不足

(3)幫其提出解決方案指正下屬講究藝術(shù)性讓對方聽的進去讓對方聽的合理多說小話,少說大話注重傾聽,勿施權(quán)威態(tài)度和藹,語氣親切部屬有錯,合理指正寬容豁達,息事寧人上對下的溝通多說小話,少說大話上對下的溝通小結(jié)：

抱持正面，認同的態(tài)度打破【我是上司，聽我命令行事】的作風尊重下屬的感受(下屬錯就是領(lǐng)導的錯）讓大家共同參與設定共同的目標有賞有勞，大伙共享；有責有難，一人獨當。小結(jié)：抱持正面，認同的態(tài)度持有相反意見,勿當面頂撞若有他人在場,宜仔細顧慮意見略有差異,先表示贊同若有建議上述,請選擇方法心中存有上司,比較好溝通下對上的溝通持有相反意見,勿當面頂撞下對上的溝通案例分析：

程燁與林智同在一家二級公司就職，程燁擔任人事總監(jiān)，林智則在程燁手下做秘書。一天召開公司大會，董事長親臨會場，并饒有興致的拿起員工花名冊逐一點名：“程華，程華……”

會場上鴉雀無聲?！叭耸虏康某倘A沒來嗎？”程燁站了起來，對董事長說：“報告尊敬的董事長先生，我們?nèi)耸虏烤臀乙粋€姓程的，但是我不叫程華，我叫程燁……”

案例分析：程燁與林智同在一家二級公司就職，程燁擔任人案例分析：程燁的話像一把火，使會場一片嘈雜，燒的董事長滿臉通紅。這時，平日寡言少語的林智站了起來，說：“對不起董事長，我是人事部的秘書林智，是我打名單時把程燁的“燁”字錯打成了“華”，董事長先生實在對不起……”案例分析：程燁的話像一把火，使會場一片嘈雜，燒的董事長滿臉通啟示：

聰明的下屬行路職場要知道始終背一架梯子——隨時給上司臺階下。雖然有很多領(lǐng)導信誓旦旦表白“我就是愿意聽取批評建議”，面對這樣的話你大可不必太當真。如果真的是領(lǐng)導做錯了事而必須提出來，也不要選擇在公開的場合和人多的時候，一定要選擇一個恰當時機用恰當?shù)姆绞教岢鰜?。因為領(lǐng)導再睿智、再豁達，他也是人呀！他也是要面子的。與領(lǐng)導共事，建議你可以這樣要求自己：如果領(lǐng)導有錯，那一定是下屬我的錯。啟示：聰明的下屬行路職場要知道始終背一架梯子——隨時持有相反意見,勿當面頂撞若有他人在場,宜仔細顧慮意見略有差異,先表示贊同若有建議上述,請選擇方法心中存有上司,比較好溝通下對上的溝通持有相反意見,勿當面頂撞下對上的溝通小結(jié)：

努力了解上司的個性及辦事風格盡力配合上司善盡槍手的職務認真實踐上司無意的談話內(nèi)容要有敏銳的洞察力和判斷力小結(jié)：努力了解上司的個性及辦事風格平行溝通:彼此尊重,從自己先做起異地而處,站在彼的立場如有誤會,誠心化解障礙了解情況,選用合適方式知己知彼,創(chuàng)造和諧氛圍平行溝通:彼此尊重,從自己先做起

工程部計劃搞一次施工協(xié)調(diào)活動，公司很重視。由于工程技術(shù)性強，想借設計口的小劉參與。為此工程部很早就和設計部李經(jīng)理溝通，李經(jīng)理也表示同意?；顒涌煲獙嵤┝?，工程部通知小劉參加會議，并告訴小劉李經(jīng)理已經(jīng)同意借用他幾天參加活動。會議上確定了借用小劉的具體時間。會后通知了設計口的李經(jīng)理。李經(jīng)理想了想說：“不行，這幾天我打算讓小劉參與另外一個工程方案的設計……”工程部不明白李經(jīng)理為什么變卦了……討論：你認為是什么原因？如果你是工程部，那你該怎么做？為什么？工程部計劃搞一次施工協(xié)調(diào)活動，公司很重視。由于工程進一步分析：不通知設計口李經(jīng)理來參加會議的考慮——已經(jīng)打過招呼了——節(jié)省他的時間通知設計口李經(jīng)理來參加會議——使他進一步了解協(xié)調(diào)活動——協(xié)商借用小劉的時間比較一下通知/不通知，李經(jīng)理感覺上有什么不同？會議內(nèi)容/結(jié)果對李經(jīng)理有什么影響？李經(jīng)理對會議內(nèi)容/結(jié)果有什么影響？案例告訴我們什么？李經(jīng)理的感覺影響了他對會議的“影響行為”——我們應為此做些什么？小組討論進一步分析：不通知設計口李經(jīng)理來參加會議的考慮比較一下通知平行溝通:彼此尊重,從自己先做起異地而處,站在彼的立場如有誤會,誠心化解障礙了解情況,選用合適方式知己知彼,創(chuàng)造和諧氛圍平行溝通:彼此尊重,從自己先做起小結(jié)：

同事之間要惜緣，能在一起共事是緣分同事之間要感恩，同事間的相互支持是我們工作順利的保障同事之間要換位思考，若一個人只站在自己的角度思考，他永遠都是有理的同事之間要相互尊重，敬人者人皆敬之同事之間要多溝通，大處認同小處尊重，多多合作小結(jié)：你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。

——弗朗西斯（C.Francis）激勵的重要性：你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位

所謂需要，是指人維持個體生存、延續(xù)種族、參加社會生活的種種必要條件在頭腦中的反映，并在此基礎(chǔ)上引起生理、心理不平衡和渴求恢復平衡的狀態(tài)。通俗地說，是個體感到缺乏而力求獲得滿足的心理狀態(tài)。掌握激勵的藝術(shù)：所謂需要，是指人維持個體生存、延續(xù)種族、參加社會生活的

亞當.斯密在研究經(jīng)濟現(xiàn)象時所持的一個根本觀點就是：經(jīng)濟現(xiàn)象是具有利己主義的人們的活動產(chǎn)生的，人們的經(jīng)濟行為追求的完全是私人利益。人不利己，經(jīng)濟活動就無法進行。

亞當.斯密認為，每個人的私利又受其他人的私利的限制，這就迫使每個人在追求個人利益時必須顧及他人的利益，由此就產(chǎn)生了共同利益，進而產(chǎn)生了社會利益。社會利益是以個人利益為落腳點的。這是西方社會建立和保護私有制的思想基礎(chǔ)。掌握激勵的藝術(shù)：亞當.斯密在研究經(jīng)濟現(xiàn)象時所持的一個根麥格雷戈XY理論

道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM·McGregor，1906－1964）是美國著名的行為科學家，麥格雷戈認為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們?；谶@種思想，他提出了X理論一Y理論。麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，其主要內(nèi)容是：1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。2．大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負什么責任，而寧可讓別人領(lǐng)導。3．